ГлавнаяКаталог работМенеджмент, инновации → Разработка элементов корпоративной культуры торгового предприятия ООО Плёс
5ка.РФ

Не забывайте помогать другим, кто возможно помог Вам! Это просто, достаточно добавить одну из своих работ на сайт!


Список категорий Поиск по работам Добавить работу
Подробности закачки

Разработка элементов корпоративной культуры торгового предприятия ООО Плёс

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
МАРИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ




Кафедра менеджмента и бизнеса








ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: Разработка элементов корпоративной культуры торгового предприятия ООО «Плёс»






ВВЕДЕНИЕ 4
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ 7
1.1. Сущность и основные элементы корпоративной культуры 7
1.2. Типология корпоративных культур 22
1.3. Этапы формирования корпоративной культуры 34
1.4. Алгоритм разработки стратегии корпоративной культуры торгового предприятия 38
2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ПЛЁС» 47
2.1. Общая характеристика системы менеджмента организации 47
2.2. Анализ внешней среды ООО «Плёс» 54
2.3. Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Плёс» 62
2.3.1. Основные технико-экономические характеристики 62
2.3.2. Анализ объёма реализации продукции ООО «Плёс» 64
2.3.3. Финансовый анализ деятельности ООО «Плёс» 68
2.4. Анализ персонала ООО «Плёс» 71
2.5. Анализ и оценка корпоративной культуры ООО «Плёс» 80
2.6. Проектирование декларации о деятельности ООО «Плёс» 94
2.7. Проектирование кодекса профессионального поведения сотрудников 99
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ПЛЁС» 105
3.1. Разработка элементов корпоративной культуры ООО «Плёс» 105
3.2. Бизнес-план нового проекта 108
3.2.1. Резюме 108
3.2.2. Описание продукции 109
3.2.3. Оценка рынка сбыта 110
3.2.4. Оценка конкурентов 110
3.2.5. Стратегия и план маркетинга 111
3.2.6. Прогноз объемов продаж 113
3.2.7. План производства 114
3.2.8. Организационный план 115
3.2.9. Юридический план 115
3.2.10. Оценка рисков 116
3.2.11. Финансовый план 118
3.2.12. Стратегия финансирования 105
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 106
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 109
ПРИЛОЖЕНИЯ 113

ВВЕДЕНИЕ


Современная конкуренция на мировых рынках переходит из области маркетинга и качества выпускаемых товаров/услуг в область корпоративной культуры и человеческого фактора.
Корпоративная культура — сложный комплекс норм и правил, задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, установках, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.
О важном значении формирования корпоративной культуры в организации свидетельствует тот факт, что 15-16 апреля 2009 года в Москве состоялась двухдневная конференция «Значение корпоративной культуры как инструмента стратегического развития компании в XXI веке». Мероприятие собрало HR-директоров крупных российских и зарубежных компаний, топ-менеджеров, консультантов и бизнес-тренеров.
Проблемой формирования корпоративной культуры занимались многие исследователи. Среди авторов, разработавших классические теории работы с персоналом, можно назвать А. Маслоу, Р. Марра, Г. Шмидта, П.Э.Шлендера. Среди современных разработок теории можно выделить труды отечественных и зарубежных ученых: Д.А. Ашировой, Ю.А.Дмитриева, М.Кацай, А.Я. Кибанова, Т.И.Костен-ко, А.Миграбяна, Э.И.Старобинского, С.М. Санниковой.
«Когда мы начинаем бизнес с другой компанией, первое, что мы представляем партнерам, не продукция, а стиль менеджмента, философия и миссия нашей организации. Единственная цель — заставить подумать о нас как о компании, на которую можно положиться. И одна эта мысль способна превратиться в миллиарды иен!» — так считал Коносукэ Мацусита, основатель одноименного электротехнического гиганта, выпускающего товары под маркой Panasonic. Приведенное высказывание отражает основной смысл корпоративной культуры как неосязаемой ценности, которая приносит реальные доходы.
Между тем владельцам российских компаний на всеобщую преданность сотрудников рассчитывать не приходится. Согласно недавнему исследованию социологической службы компании Taylor Nelson Sofres российский персонал занимает одно из последних мест в Европе по лояльности к компаниям-работодателям.
Поэтому тема дипломной работы — «Разработка элементов корпоративной культуры организации» — является очень актуальной.
Объектом исследования является корпоративная культура ООО «Плёс».
Предмет исследования — составляющие элементы стратегии корпоративной культуры ООО «Плёс».
При написании работы была поставлена цель — изучить этапы разработки стратегии корпоративной культуры в организациях на примере выбранного предприятия — ООО «Плёс».
В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи работы:
 изучение теоретических основ формирования корпоративной культуры организации;
 анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Плёс»;
 анализ показателей использования трудовых ресурсов ООО «Плёс»;
 разработка элементов корпоративной культуры ООО «Плёс»;
 выработка рекомендаций по разработке стратегии корпоративной культуры ООО «Плёс».
В процессе работы применялся комплекс общенаучных и специальных методов: диалектический; аналитический; социологический; статистический, опрос и анкетирование.
При написании дипломной работы в качестве информационной базы использовались:
1. Устав ООО «Плёс»;
2. Штатное расписание ООО «Плёс»;
3. Должностные инструкции (гл. бухгалтера, инспектора по кадрам, менеджера);
4. Бухгалтерский баланс ООО «Плёс» за 2007-2009 гг.;
5. Отчет о прибылях и убытках ООО «Плёс» за 2007-2009 гг.
При выполнении работы использовались данные официальных сайтов Правительства РМЭ, территориального органа Федеральной службы государственной статистики по РМЭ, Министерства экономического развития.
Дипломный проект состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы из 60 наименований, 6 приложений, изложен на 118 страницах, включает 28 таблиц, 7 рисунков.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Возможно, единственная действительно важная вещь, которую делают руководители — это создают и управляют корпоративной культурой.
Э. Шейн

1.1. Сущность и основные элементы корпоративной культуры
Менеджеры современных организаций должны строить новую систему управления, ориентированную на использование новых технологий менеджмента в повышении конкурентоспособности продукции и обеспечении устойчивого развития предприятий. Одной из них является корпоративная, или организационная, культура.
В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности [36, С. 36].
Существует множество подходов к оценке культурной составляющей организаций, затрагивающих различные аспекты в этой области менеджмента. Все они преимущественно ориентированы на корпоративную культуру предприятий. Так, в понятии корпоративной культуры и ее природы существует три подхода:
 первый подход определяет ее как продукт «естественного развития» организации, т.е. корпоративная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей;
 второй подход, наоборот, считает, что это — «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора;
 третий подход исходит из того, что корпоративная культура — это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы [44, С. 14].
В частности, американская консультационная компания по управлению MacKinsey and Company, основываясь на ряде интервью, провела исследование в организациях с высоким уровнем производительности, результаты которого были представлены в виде историй, рассказываемых об организациях, и практически не имели количественных сравнений [36, С. 34].
Учеными Г.Хофштеде и Д.Боллинже был разработан интегральный подход в исследовании организаций, которые в основу диагностики положили четыре характеристики корпоративной культуры. Метод нашел свое применение в практике анализа корпоративных культур малых и средних фирм [27, С. 115].
В.Сате рассматривал влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов: принятие решений, контроль, коммуникации, посвященность организации, восприятие организационной среды, оправдание своего поведения.
Авторы Т.Питерс и Р.Уотерман обнаружили в своих исследованиях связь между культурой и успехом в работе организации, описав управленческую практику успешных фирм и выявив ряд верований и ценностей культуры, приведших организации к успеху. В обобщенном виде связь между культурой и результатами деятельности организации была представлена в модели американского социолога Т.Парсонса, разработанной им на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система должна выполнять, чтобы добиться успеха.
Идеи Т.Парсонса были развиты и конкретизированы Р.Куинном и Дж.Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных ценностей на организационную эффективность [17, С. 65].
По мнению ряда российских практиков и теоретиков менеджмента (например, Т.Ю. Базарова, В.И. Маслова [7]), управление персоналом в 21 в. заключается в стратегическом управлении человеческими ресурсами в условиях эффективной корпоративной культуры.
В.И. Маслов рассматривает единую триаду «стратегическое управление организацией — стратегия управления персоналом — эффективная корпоративная культура» [7, С. 15]. Все три компоненты взаимно влияют друг на друга, без их взаимодействия невозможна эффективная работа предприятия.
Социолог Л.В.Ивановская определяет стратегическое управление персоналом как «управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе» [14, С. 22].
До сих пор нет эталонного определения корпоративной культуры, так как в представлении и понимании сути в том, что такое и какой должна быть корпоративная культура, много субъективного. Однако следует отметить, что очень многие авторы не делают различий между понятиями «организационная культура», «культура организации» и «корпоративная культура». Поэтому мы также будем считать эти понятия тождественными.
Приведем несколько определений корпоративной культуры, чтобы можно было как можно точнее и ближе понять ее суть.
«Корпоративная культура — это междисциплинарное направление Исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, корпоративное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой — дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием» [38, С.57].
«Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды» [7, С.112].
«Корпоративная культура — специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела» [33, С.86].
«Корпоративная культура — это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий» [36, С.32]
«Корпоративная культура — это история, представленная в настоящем» (Барри Феган) [12, С. 238].
«Корпоративная культура — это уникальная общая психология организации» (Хаммер М., Харрисон В., Чампи Дж.) [47, С. 36].
«Корпоративная культура — это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации» (Питерс Т., Уотермен Р.) [30, С. 12].
«Корпоративная культура — это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях» [29, С. 67].
«Корпоративная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получаемых выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутрикорпоративного окружения» [46, С. 350].
Однако, на наш взгляд, такое определение не отражает в полной мере всех основных принципов функционирования корпоративной культуры компании. Поэтому постараемся более подробно осветить те стороны понятия корпоративной культуры, которые не отражены в приведенном выше определении.
Корпоративная культура — это система (не обязательно формализованная) общепринятых в организации и оберегаемых ее членами культурно-этических, моральных и других постулатов в отношении целей, дела, внутрифирменных взаимоотношений и взаимодействия с окружением (клиентами, партнерами, конкурентами, госструктурами, обществом в целом). Система данных постулатов находит свое выражение в сложившихся спонтанно или осознанно культивируемых и заявляемых (декларируемых) организацией и ее членами ценностях и убеждениях, нормах, принципах, правилах, процедурах, стандартах, а также в обычаях, традициях, манерах, ритуалах [10, С. 11].
Корпоративная культура присуща любой, неважно, большой или малой, производственной или образовательной организации. При этом членам организации их культура кажется абсолютно естественной и часто единственно возможной. Понятие культуры организации включает в себя осознанные и неосознанные представления, разделяемые сотрудниками организации на сознательном или (что особенно важно!) подсознательном уровнях о способах деятельности, набор привычек, писанных и неписаных норм поведения, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем [25, С. 112].
Культура организации определяет поведение ее членов, пути решения возникающих проблем, отношение к внешним воздействиям, скорость и способ реагирования на изменяющиеся обстоятельства. Ее понимание позволяет руководителю находить наиболее верную стратегию своего поведения в тех или иных обстоятельствах. Только благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобной большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию.
Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями (сотрудника), занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей, в структуру корпоративной культуры входят и внутриорганизационные нормы, и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников [54, С.63].
Исходя из теории стратегического управления, потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала. Корпоративная культура, наряду с другими элементами (технология, оборудование, коммуникации, уровень организации производства и т.п.), является составляющей архитектоники предприятия, определяя структуру власти, распределение должностных функций и полномочий, внутренние коммуникации и процедуры, а также нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения. Качество персонала тоже напрямую зависит от существующей на фирме организационной культуры, так как особенности найма персонала связаны с типом культуры предприятия.
В целом эффективную корпоративную культуру отличает следующее:
 слаженность, взаимодействие (командный дух);
 удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;
 преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
 высокая требовательность к качеству своего труда;
 готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбы, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы [23, С. 76].
Корпоративная культура, соответственно, обладает большим влиянием на поведение членов организации. Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у большинства работников пропадает.
Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой. Корпоративную культуру нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.
Кроме того, корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других — отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других — новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Одним руководителям удобней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны [18, С. 101].
Многие авторы отмечают, что корпоративная культура представляет собой как бы три организационных уровня элементов культуры. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление, т.е. такие факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка.
На следующем уровне элементов культуры расположены способы организации командной работы над достижением общих целей, методы принятия индивидуальных решений, отношение сотрудников к возникающим проблемам. Этот уровень показывает готовность к типичному поведению в той или иной ситуации, готовность к действию.
На самом глубоком уровне элементов культуры располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности третьего уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию.
Все эти элементы корпоративной культуры должны поддерживаться и вырабатываться сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к данным корпоративным ценностям.
Корпоративная культура компании должна соответствовать внешней обстановке и стратегии этой компании. При наличии этого соответствия создаются такие условия, при которых сотрудники компании трудятся с полной самоотдачей и высокой производительностью, что делает компанию высоко конкурентоспособной.
T.E.Диал и A.A.Кеннеди подчеркивают, что формально можно распределить основные элементы корпоративной культуры по уровням следующим образом:
 1 уровень — поверхностный (artifacts) — артефакты и этикет. Представляет из себя конкретные видимые элементы культуры, такие как язык, форма приветствия, одежда, физическое расположение (открытое или закрытое помещение);
 2 уровень — более глубокий уровень (behaviors) — поведение и действия людей, устойчивые образцы и стереотипы поведения, включая методы приятия решений индивидами, организацию командной работы и отношение к проблемам, к другим людям;
 3 уровень — ядро (core morals) — мораль, убеждения, ценности.
Ядром корпоративной культурой являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми сотрудниками организации. Ценности могут быть как позитивными, так и негативными. Позитивные ценности ориентируют людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение стратегических целей организации. Негативные цели отрицательно влияют на эффективность организации в целом.
В процессе отношения руководства к сотрудникам, отношения работников к руководству, отношение персонала к работе, работников к клиентам формируются нормативные схемы поведения. Поведенческие нормы становятся негласными предписаниями, а часто отражаются в официальных документах организации. Они излагают требования к поведению работников. Персонал воспринимает их как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. «Правильное и должное» поведение сотрудников направлено на выполнение порученных заданий и достижение конкретных результатов.
На основе этих элементов корпоративной культуры вырабатываются нормы и формы поведения в организации, ее основные ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации. Именно они зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.
Корпоративные ценности представляют собой свойство общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности. Применительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия [39, С.47].
Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку корпоративная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Однако, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, корпоративные ценности и нормы могут включать в себя, например, следующее:
 предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);
 старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
 значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
 обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
 критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
 организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
 стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
 процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);
 распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
 характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
 характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
 пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
 оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты) [19, С. 312].
Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.
Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая корпоративную культуру, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции нашей страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.
Можно привести также и другую систему элементов корпоративной культуры:
 коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
 внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);
 что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);
 осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
 взаимоотношение между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
 ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предложений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни ( свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
 осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);
 вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
 процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);
 трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек—машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).
И.Н. Матвеева к наиболее значимым характеристикам корпоративной куль¬туры относит:
 осознание работником своего места в компании (группе);
 тип совместной деятельности;
 нормы поведения;
 тип управления;
 культура общения;
 система коммуникаций;
 деловой этикет;
 традиции компании;
 особенности трактовки полномочий и ответственности;
 трудовая этика [29, С. 46].
Американские социологи Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках эффективного управления. (Опыт лучших компаний)», на основании обследований таких компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности [43, С. 19].
Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей. Деловое кредо организации — это концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании.
«Одна из важнейших вещей, которую дали компании ее основатели, — пишет нынешний президент и исполнительный директор «Хонда Мотор Ко Лтд» Н. Кавамото, имея в виду создателя компании Соитиро Хонду и бывшего вице-президента фирмы Т. Фудзисаву, — это философия. Именно она служит компании надежно и сегодня, составляя мировоззренческий базис всей разносторонней деятельности мощной финансово-промышленной группы «Хонда». Причем философия бессмысленна, если она остается лишь словами, а не выливается в деятельность, не укореняется как корпоративная культура компании. Деятельность без философии — это смертоносное оружие; философия без деятельности — пустые слова» [54, С.129].
Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.
Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.
Некоторые компании фиксируют основополагающие ценности в письменном виде для того, чтобы затем передавать их следующим поколениям сотрудников. Так, например, корпорация Hewlett-Packard разработала свою культурную концепцию, которую назвала «Путь Hewlett-Packard». А в компании 3М существуют две фундаментальных ценности: правило 25% (четверть объема продаж должно приходиться на продукцию, выпущенную в период последних пяти лет); правило 15% (позволяет сотрудникам тратить 15% рабочего времени в неделю на то занятие, которое предпочитает этот сотрудник, при условии, что оно должно относиться к выпуску продукции).
Таким образом, корпоративная культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа, воздействуя, следовательно, и на процесс формирования стратегии. Она действует как некий фильтр, последовательно отсеивающий посылки для принятия решений. В результате организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и видят только то, что они хотят и готовы увидеть. Организация развивает «доминирующую логику», действующую как информационный фильтр, который в процессе создания стратегии акцентирует одни данные и игнорирует другие.
К элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы.
Далее под корпоративной культурой мы будем понимать свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников.
1.2. Типология корпоративных культур
Каждая организация как разрабатывает, так выбирает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, и потребностями которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Для того, чтобы успешнее анализировать ситуацию, необходимо иметь представление о том, какие бывают типы организационных культур.
Существует целый ряд типологий корпоративных культур. Одной из самых распространенных является типология, предложенная К.С. Камероном и Р.Э. Куинном [17]. Основные постулаты данной типологии следующие:
- выделяются 4 типа организационных культур, основывающихся на конкурирующих (взаимоисключающих) ценностях (табл. 1): клановая, иерархическая (бюрократическая), рыночная и адхократическая (от лат. — «по случаю»);
Таблица 1
Типы организационных культур
Тип культуры Характеристика
Клановая культура (гибкость) Очень дружественное место работы, у людей много общего. Организация похожа на большую семью. Лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Высокая обязательность организации, которая способствует сплоченности коллектива и моральному климату. Успех достигается доброжелательными отношениями к потребителям и заботой о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
При чрезмерном развитии перерастает в «безответственный загородный клуб».
Роли лидера в клановой культуре:
1. Пособник — ориентирован на людей и на процессы. Личность, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. В основе личности руководителя лежит стимулирование людей в принятии решений и разрешении проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.
2. Наставник — заботливый и проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основании его влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.
Адхократическая культура (индивидуальность). Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные головы и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство, предоставление уникальных новых продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
При чрезмерном развитии превращается в «возбужденную анархию».
Роли лидера адхократической культуре:
1. Новатор — талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основе личности руководителя лежит предвидение лучшего будущего и питание надежды других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость.
2. Провидец — ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Признак этого стиля лидерства — стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.
Иерархическая культура (стабильность). Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важным и главным считается поддерживание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного хода выполнения операций. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
При чрезмерном развитии превращается в «застывшую бюрократию».
Роли лидера в иерархической культуре:
1. Инструктор — технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент.
2. Координатор — заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и поточный рабочий процесс. В основании его влияния лежит инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т.д. Активно поощряются стабильность и контроль.
Рыночная культура (контроль). Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленные и соперничают между собой. Лидеры — руководители с твердыми взглядами, суровые конкуренты. Неколебимые и требовательные. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей задачей. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решения поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех измеряется новыми завоеваниями рынков, увеличением рыночной доли и т.п. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — твердо проводимая линия конкурентоспособности. При чрезмерном развитии превращается в «деспотичную и циничную потогонную систему».
Роли лидера в рыночной культуре:
1. Боец — агрессивный и решительный. Личность, активно участвющая в решении задач и достижении целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы — доминантная цель, фокус внимания — на конкурентных достижениях и позиции на рынке.
2. Постановщик — ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основе личности руководителя лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца.

- любая организация и индивид имеют элементы каждого типа культуры в определенной пропорции — индивидуальный профиль;
- индивидуальный профиль организационной культуры: реально существующий (варианты разных профилей представлены на рис. 2) и желаемый, который необходимо сформировать для повышения эффективности работы организации (рис. 3);
- между ними — разрыв, который должен являться объектом внимания менеджеров компании.


Профиль 1 — Развитие подавляется бюрократией, превалируют теплые отношения и статусное уважение, клиент — вне зоны внимания фирмы, творчество не востребовано, доминирует авторитаризм. Профиль больше характерен и эффективен для монополий, холдингов, банков, крупных производств с жестким технологическим циклом и т.д. Это классический профиль армии.


Профиль 2 — Рыночно-ориентированные фирмы, нацеленные на быстрое достижение результатов чуть ли не «любой ценой». Отношение к клиентам со стороны персонала часто потребительское, приемы общения с ними в основном манипулятивные. Профиль больше характерен для молодых амбициозных рыночных фирм, небольших по численности.

Рис.1. Примеры реальных профилей культуры

Приведем еще одну из наиболее принятых сегодня в мировой практике типологию культур — типологию Харрисона [47].
1. Ролевая культура
Она, пожалуй, наиболее распространена в России. Ее основная особенность заключается в наличии ролевой, четко обозначенной, например, должностной инструкцией, позиции для каждого.

Профиль 3 — организация в равной степени заинтересована и в достижении результатов, и в построении долгосрочных позитивных отношений с клиентами. Долгосрочные отношения возможны при наличии устойчивой хорошей репутации у фирмы и ее сотрудников.

Рис.2. Эффективный профиль культуры

При этом в роль входит и уровень властных полномочий, определение места в организационной иерархии и пр. Культура при этом ориентирована на выполнение процедур и правил. Этот столь привычный для нас тип долгое время являлся эталоном организационных построений и, может быть, единственной легальной культурой. Отклонения от нее рассматривались как организационные недостатки не только руководителями более высокого уровня, но часто и самими сотрудниками.
Итак, работник ценится за способность следовать описанной роли, этим определяется его профессионализм. Мы не даем здесь оценку этой культуры, она ни хорошая, ни плохая, она такая, какая сформировалась в данной организации, и в каких-то обстоятельствах может быть чрезвычайно эффективной, а в каких-то — менее. Задача управленца в этом случае — организовать возможно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как они выполняются.
Ролевая культура достаточно позитивно относится к внешним инновациям. Быстрота реакции определяется временем «переписывания ролей», созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи. При этом нет стремления к выработке собственных новшеств, а часто реализуется лозунг «ты придумал, ты будешь делать, ты и будешь наказан, если плохо сделал».
2. Культура, ориентированная на власть и силу
Центральной фигурой является руководитель организации (подразделения), он обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Организация ориентирована на его ценности, представления, ожидания. Карьера, продвижение работника определяется способностью следовать основной линии руководителя.
Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. И в сегодняшней российской реальности именно в ее рамках часто возникают и развиваются инновационные учебные заведения. Для внешнего наблюдателя организация мало заметна, на виду — лидер. У него создается ощущение наличия власти, иерархии и управляемости организации. Внешнее впечатление может сложиться как об организации ролевой.
Задача первого лица — поддерживать уровень своего авторитета. задача управленцев второго эшелона — поддерживать уровень авторитета руководителя.
Реакция культуры клуба на внешние воздействия определяется реакциями исключительно его руководителя, внешняя инновация может быть отвергнута в явной или неявной форме (возможно, например, высказывание типа: «Мы должны выполнить эту формальную процедуру и забыть об этом»). Но при позитивном отношении руководителя она может быть реализована достаточно быстро и творчески, иногда настолько, что ее невозможно узнать.
3. Культура, ориентированная на задачу
В ней нет четко выраженной иерархии, основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (собственно, в этой роли выступает сама задача). Ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.
Для внешнего наблюдателя данная культура может показаться медлительной. Слишком много обсуждений, неясна ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что отвечает, гак как эти лица часто меняются.
Задача руководителя — создавать условия для работы (систему стимулов и поощрений) групп и объединений, поддерживать способы деятельности в команде, обеспечивать обмен информацией между группами, ибо они тяготеют к замкнутости.
При этом следует отметить, что у руководства организацией может возникать дискомфортное ощущение, что их роль ослаблена и они не соответствуют общепринятому мнению о том, какова роль руководителя в учреждении. К тому же это — первая культура, в которой объектом управления является не отдельный человек, а группа.
В тех странах, где эта культура сильно развита, обсуждается тезис о том. что основным критерием оценки деятельности руководителя является количество эффективно действующих профессиональных групп и объединений.
Реакция на внешнее воздействие весьма специфична. Негативно относясь к внешним инновациям, она способна вырабатывать свои собственные. Время, необходимое для этого, однако достаточно велико (групповые обсуждения, создание команды), но инновационный процесс в большей степени непрерывен.
4. Культура, ориентированная на людей
Во главу угла ставятся личные достижения человека, его личный профессионализм, компетентность и успех. Характерно отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками, при этом имеет место большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений.
Задача руководителя — повышать личную компетентность каждого члена организации.
Отметим, что вряд ли существуют организации, в которых наличествует только один тип культуры; как правило, всегда присутствуют и другие типы. Поэтому, как правило, говорят о доминирующей культуре в организации.
Реакция на внешние воздействия трудно диагностируема, потому что одни работники могут начать деятельность в новом направлении, другие — нет, однако при отсутствии достаточного уровня коммуникаций нет суммарной реакции организации.
Определение силы (профиля) корпоративной культуры можно осуществлять на основе матричного подхода (табл. 2).
Таблица 2
Матрица профилей корпоративной культуры
Тип поля Характеристика
1. Поле слабой культуры (ПСЛК) Характеризуется отсутствием ясных ценностей и убеждений, неорганизованностью ритуалов повседневной жизни, наличием проблем межличностного характера, отсутствием командного духа и чувства сопричастности;
2. Поле средней культуры (ПСРК) Характерно принятие ценностей и норм организации большей частью сотрудников, наличием приемлемого для всех работников стиля управления и отлаженной структуры иерархических связей. ПСРК в свою очередь может иметь два состояния:
а) поле средней культуры с высокой степенью разделяемости (ПСРКР), с четко выраженной системой ценностей, принимаемой всеми членами организации, но низкой эффективностью коммуникационных связей и существующей системы управления;
б) поле средней культуры с высокой степенью интеграции (ПСРКИ), для которой характерно наличие отлаженного механизма делегирования полномочий и ответственности, участие персонала в решении важных вопросов, четкая структура распределения функций. Однако система ценностей и стандартов поведения не разделяется всеми членами коллектива;
3. Поле сильной культуры (ПСК) Обладает такими характеристиками как наличие объединяющей корпоративной философии и миссии, участие сотрудников в управлении, чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем; наличие поддерживаемых всеми работниками церемоний, ритуалов, обычаев, стандартов и норм поведения

При построении матрицы используются такие параметры как разделяемость (степень признания членами организации основных ценностей компании) и интеграция (мера совместного участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы) [38, С.49].
Матрица профилей корпоративной культуры может быть применима к любому предприятию, поскольку выбранные параметры ее построения являются универсальными и присущими каждой конкретной организации, попадающей в одно из ее полей.
Канадские исследователи Хаммер М., Харрисон В., Чампи Дж. [47] пришли к заключению, что существует определенная связь между психопатологическими критериями руководителей, определяющих их поведение структурой фирмы. Иными словами, имеет место перенос на целую организацию психопатологических критериев, присущих личностям, которые (критерии) и определяют параметрическое состояние и развитие культуры организации. В этой связи, ими была разработана соответствующая классификация организаций, согласно которой следует различать:
1. Параноидельные организации. В этих организациях имеют место недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова, это создает соответствующий климат чрезмерного контроля и наблюдения. Данным организациям присущи:
 доминирующая роль реактивных стратегий;
 проявление среди людей консерватизма из-за страха показаться слишком изобретательными, склонными пойти на риск и т.п.;
 самоопределение человека происходит не естественным путем, а лишь в следствии представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил, перед которыми надо быть начеку (стратегический стиль менеджмента – «как-нибудь да выкрутиться»);
 практическое отсутствие постановки самостоятельных задач и их решения;
 сосредоточение основного внимания в процессе управления на отточенности информации и контроля.
Что же касается климата в коллективе, то данным организациям свойственна холодность в отношениях, лишенная эмоций и рациональность в работе.
2. Принудительные организации. Особенности таких организаций проявляются в следующем:
 все предписано, систематизировано, утверждено;
 основной мотив — ошибки неточности, неясности и т.п. — должны избегаться любой ценой;
 на все имеются принципы, руководящие установки и указания;
 решающую роль играет иерархия;
 планирование выступает в качестве закона (ни что не отдается на откуп);
 четкая целенаправленность в действии фирмы (т.е. собственная тематика, рынки, на которых она действует, тщательно отработаны).
В качестве отрицательной особенности таких фирм выступает то, что они оказываются неготовыми к быстрым изменениям. Хотя это для них не так страшно, т.к. такого рода фирмы, как правило, доминируют на конкретном рынке.
Движущая сила таких организаций заключается в нежелании находиться в зависимости от чьей-либо милости либо от каких-либо обстоятельств; в необходимости все держать под своим контролем; в сложности принятия нестандартных решений (часто — непринятия) из-за страха совершить ошибку.
3. Драматические организации. Из самого названия следует, что нормальные производственные процессы в этих организациях превращены в драматические инсценировки и представления. Им присущи следующие особенности:
 принятие решений базируется на фактах;
 отвага, риск и самостоятельность составляют существо деятельности;
 имеет место сложность в разработке средне- либо долгосрочных стратегий из-за постоянной сменяемости одной ниши другой;
 структуры не успевают развиваться и отсутствуют какие-либо системы;
 контрольные механизмы оказываются недоразвитыми и как следствие - для людей, подчиненных такому руководству (руководителю), работа постепенно превращается в кошмар и фирма в конечном счете (если не изменится) обречена на банкротство.
4. Депрессивные организации. Такие организации выживают скорее всего в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Им характерно следующее:
 консервативная установка и бюрократизм;
 запрограммированные, рутинные порядки, закрепленные годами;
 отсутствие и полная бессмысленность инициативы и как следствие - организация функционирует как простейший механизм.
5. Шизоидные организации. В данных организациях руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми. Здесь, как и в депрессивных организациях, возникает вакуум в руководящем звене. Кроме того, им присущи следующие особенности:
 интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются;
 руководитель почти лишен контактов;
 от руководителя не исходят четкие указания о руководстве предприятием;
 брешь в руководстве данной организации заполняется управляющими среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания со стороны безучастного руководителя. При этом они (управляющие среднего звена) преследуют в первую очередь личные цели, способность к стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации.
Такие предприятия в долгосрочной перспективе «топчутся» на месте, т.к. шаги в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества менеджеров.
Еще одну классификацию предлагает в своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова [39]. Она выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей:
1) идеалы — выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,
2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,
3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов [39, С. 46].
Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации.
В России немало руководителей, которые считают реализацию стратегии, основанной на использовании более качественных трудовых ресурсов, затратной. Но если проанализировать результаты проведенных работ по формированию и совершенствованию корпоративной культуры, то на самом деле мы увидим что именно такая стратегия обеспечивает долговременную успешность бизнеса.
Сильная корпоративная культура дает следующие эффекты:
1. финансовые показатели:
 рост прибыли;
2. производственные показатели:
 рост продуктивности;
 инновации продуктов;
 адекватная адаптация к окружающей среде;
3. психологические показатели:
 лояльность персонала;
 высокая степень удовлетворенности работой;
 высокая самооценка персонала;
 отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии;
 отсутствие симптомов стресса у работников.
Сформулируем основные функции эффективной культуры:
- воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;
- оценочно-нормативная функция;
- регламентирующая и регулирующая функция культуры, т. е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения;
- познавательная функция;
- смыслообразующая функция — корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, нередко корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт;
- коммуникационная функция — через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие;
- функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;
- рекреативная функция — восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности организации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей [10, С. 7-8].
В основе неудач и успехов предприятия часто лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к его корпоративной культуре. Психологический климат, стиль руководства в коллективе, сложившийся имидж предприятия влияют на производительность труда и, в конечном итоге, на конкурентоспособность продукции, на объём прибыли и т.д. Следовательно, каждый менеджер должен предвидеть последствия своих действий и принятых решений для внутриорганизационных взаимоотношений и для репутации предприятия. В передовых корпорациях управление технической подготовкой производства, самим производством, снабжением, качеством удачно сочетается с претворением в жизнь кодекса поведения своих сотрудников, отражающего базовые цели корпорации и этические ценности.
Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме этого, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Соблюдение их поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока, новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами организации коллектива.

1.3. Этапы формирования корпоративной культуры
Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).
Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с воз-никновением новой хозяйствующей организации и в определен¬ном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассив¬но-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая куль¬тура является базой для формирования предпосылок дальнейше¬го развития общества в целом и хозяйственных связей в частно¬сти. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, кото¬рые лежат в русле закономерностей исторического развития.
Стабилизация корпоративной культуры может быть констати¬рована, когда этой культуры придерживается подавляющее боль¬шинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявле¬нии этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной со¬ставляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).
История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.
В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится пере¬ходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оператив¬но корректировать систему ценностей, норм, форм коммуника¬ций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.
Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следова¬тельно, и развития проектного менеджмента, осознание необхо¬димости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно оха¬рактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культу¬ры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:
 способствуют формированию новых возможностей для раз¬вития бизнеса;
 формируют новую культурную среду, обеспечивающую воз¬никновение новых потребностей общества в развитии дополни¬тельных видов бизнеса.
По мнению Г.С. Мочалова, формирование корпоративной культуры — длительный и сложный процесс, состоящий из четырех этапов:
 определение миссии организации, ее базовых ценностей;
 формулирование стандартов поведения членов организации;
 формирование традиций организации;
 разработка символики.
Все эти шаги и их предполагаемые результаты целесообразно описать в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации [27, С. 121].
Г.И.Софронюк, Е.В.Ямщикова считают, что примерная работа по формированию корпоративной культуры на фирме может состоять из следующих последовательных этапов (таблица 3) [35, С. 117].
Таблица 3
Этапы формирования корпоративной культуры
№ п/п Наименование этапа Содержание Длительность
1 Семинар-совещание «Корпоративная культура» Основные темы: сущность, цели, функции, виды, формы и разнообразие документов, составляющих корпоративный кодекс. Организационные формы внедрения в практику компании с целью формирования корпоративной культуры.
Результат: общая стратегия, планы, программы и технологии работы по разработке документов корпоративного кодекса компании.
Инструменты: Карточки с образами различных ситуаций по проблемам, связанным с корпоративной культурой фирмы. Участники совещания ставят эти проблемы и формируют средства и способы их решения с помощью политик, процедур, правил, табу, законов корпоративной культуры.
В результате формируются требования к содержанию, методам и документам корпоративного кодекса и организационным формам ее внедрения. 2 дня
2 Разработка корпоративного кодекса в виде комплекса документов Подготовка перечня и пожеланий к набору документов корпоративной культуры; разработка документов по данному перечню; корректировка документов с учетом пожеланий работников.
Результат этапа: корпоративный кодекс компании в виде пакета документов, отражающих ценности, философию, правила и табу компании. 2 - 4 недели
3 Двух-трехдневный семинар-совещание на тему: «Разработка организационных форм внедрения корпоративного кодекса компании в сознание сотрудников и практику деятельности». Результаты семинара: программа внедрения корпоративной культуры в сознание сотрудников и практику повседневной деятельности:
 Виды и формы обучения сотрудников правилам, табу, ценностям, составляющим кодекс компании.
 Виды памяток, лозунгов, инструкций, плакатов, настольных тематических календарей, ежедневников и других носителей, отражающих ценности, правила и табу в кратком и наглядном, эмоционально-возбуждающем виде, которые способны мотивировать сотрудников на неукоснительное выполнение.
 Виды и формы периодического контроля за соблюдением разработанных правил корпоративной культуры.
 Виды и формы символов, атрибутов, ритуалов, номинаций для награждения и наказания по параметрам корпоративной культуры.
 Каналы и носители информации о корпоративных ценностях, корпоративной философии, миссии, видении как формах внутрикорпоративного PR. 2 -3 дня
4 Рабочий период по реализации разработанной программы силами компании Ответственные: HR-отдел, маркетинг, PR-отдел, участники по усмотрению компании + линейные менеджеры компании. 1-4 месяца
5 Однодневные мотивирующие семинары для всех сотрудников компании Цель семинара: мотивация всех сотрудников компании на осознанное стремление выполнять правила корпоративного кодекса, разделять его кредо, философию, миссию, видение, систему ценностей как средство и способы личной самореализации.
Результат семинаров: работники, замотивированные на сознательное (а не по принуждению) выполнение ценностей корпоративной культуры как правил и табу, делающих личную жизнь и работу эффективнее и качественнее. 1 день

Конечно, на практике нет такого жесткого временного разделения по этапам. Некоторые из них могут занимать существенно больший промежуток времени.
В.В.Изотов выделяет следующие организационные этапы формирования корпоративной культуры:
1. написание корпоративного кодекса как свода правил и законов ее жизнедеятельности (перечень задач и функций и требований к ним);
2. обучение всех работников законам и правилам разработанного корпоративного кодекса;
3. разработка и внедрение на рабочих местах и местах общего пользования памяток, инструкций, лозунгов, рекомендаций, законов и правил, отражающих постулаты корпоративного кодекса;
4. периодический контроль за выполнением всех правил и табу с их обсуждением, поощрениями (за их соблюдение) и наказаниями (за их нарушение или игнорирование);
5. проведение специальных ритуалов и мероприятий по закреплению правил корпоративного кодекса;
6. личный пример по соблюдению всех законов и правил корпоративного кодекса всем менеджерским составом фирмы [15, С. 39].
Проводником целенаправленного формирования корпоративной культуры становится, как правила, отдел управления персоналом. А основой для формирования корпоративной культуры служит реальное ежедневное поведение топ-менеджмента организации, базирующееся на ценностных установках руководителей (осознаваемых и неосознаваемых).
Таким образом, формирование корпоративной культуры — длительный и сложный процесс, проходящий в несколько этапов, причем этапы построения корпоративной культуры, их содержание и хронология определяются контекстом развития каждой отдельно взятой компании.

1.4. Алгоритм разработки стратегии корпоративной культуры торгового предприятия
По мере того как развитие российских торговых компаний набирает обороты, руководители розничных сетей все больше внимания уделяют усовершенствованию не только количественных, но и качественных показателей деятельности компаний. Практика показывает, что немаловажную роль в этом процессе играет эффективная корпоративная культура.
Эффективная корпоративная культура торгового предприятия — такая культура, которая в значительной степени согласована с общепринятыми в обществе культурно-этическими и моральными постулатами, особенностями торгового бизнеса, стадией развития торговой организации, сложившейся или желаемой моделью организационного поведения, миссией, видением, стратегическими целями, доминирующим стилем управления, характером власти и влияния, интересами индивидуумов, групп и организации в целом, регламентными внутрифирменными документами.
Безусловно, в любой организации так или иначе формируются зачатки корпоративной культуры — как особый климат взаимоотношений между коллегами, традиции и привычки. Но, пока руководство торговой компании ставит перед собой задачи увеличения продаж, завоевания доли рынка, открытия новых магазинов, такие абстрактные цели, как построение корпоративной культуры, создание единых ценностей, формирование миссии могут показаться бессмысленной тратой времени и средств. Однако такой подход может негативно сказаться на развитии компании в долгосрочной перспективе. Игнорируя сам факт необходимости регулирования коммуникационных процессов в коллективе, руководство компании может стать заложником стихийной культуры, сложившейся без учета мнения руководителей. Борьба со стихийной культурой и внедрение в компанию новых корпоративных ценностей и правил может стоить намного дороже, чем создание корпоративного духа с нуля.
Конечно, возможно и более позитивное развитие событий, когда сложившиеся традиции и нормы общения в коллективе не противоречат базовым ценностям, которые руководство собирается внедрять сверху. Топ-менеджерам остается лишь изложить эти традиции и ценности в письменном виде и сконцентрироваться на других аспектах корпоративной культуры — например, работе с персоналом или создании корпоративного сайта.
Подстройка корпоративных ценностей к уже существующим в коллективе нормам поведения и традициям — широко распространенная в российской рознице практика. Такая ситуация наблюдалась, например, в торговой компании «Азбука вкуса», когда в 2006 году проблема построения корпоративной культуры в компании стала первостепенной, а сеть существовала на рынке уже семь лет. По словам директора по маркетингу сети супермаркетов «Азбука вкуса» Г. Ящук, за это время в компании сложились определенные традиции. Однако руководство компании не стало их менять и насаждать свои — эти правила были формализованы и собраны в утвержденный корпоративный кодекс компании. Теперь эти базовые ценности и традиции, равно как и видение руководством пути развития компании, существуют в письменном виде и доводятся до сведения новичков компании.
«Вливание» устоявшихся традиций в новые корпоративные принципы компании — вполне закономерное явление, — считает директор департамента по связям с государственными, общественными и спортивными организациями компании «Спортмастер» С. Агибалов. — Корпоративная культура компании «Спортмастер», двенадцать лет работающей на розничном рынке, эволюционировала вместе с самой фирмой — по мере укрупнения сети все больше внимания уделялось организационной структуре управления, властной структуре, системе контроля. Тем не менее, нашлось место и старым традициям — как и двенадцать лет назад, в день рождения коммерческого директора каждый сотрудник получает фрукты, пирожное и бокал шампанского».
Таким образом, корпоративные ценности и принципы являются неотъемлемой чертой западных, а с недавнего времени и российских розничных торговых компаний.
Приведем алгоритм построения эффективной корпоративной культуры торговой организации:
1. Анализ и оценка существующей корпоративной культуры;
2. Проектирование элементов новой корпоративной культуры;
3. Реализация элементов корпоративной культуры;
4. Оценка эффективности элементов корпоративной культуры.
Вначале проводится анализ существующих элементов культуры организации: выявление профиля организации; принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Затем работа по формированию эффективной организационной культуры продолжается путем выявления нужных и общих ценностей и целей и подбором персонала.
На данном этапе для формирования корпоративной культуры высшее руководство должно создать специальную рабочую группу, куда будут входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно рядовые работники. Эта группа описывает и внедряет систему ценностей компании, принципы ее работы, анализирует сложившуюся в компании среду, разрабатывает нормы поведения.
Остановимся подробнее на основных этапах формирования корпоративной культуры торгового предприятия.
1 этап — определение миссии компании: ценностные ориентации, внутренняя мораль и философия, определение основных базовых ценностей. К этому этапу относятся как реальные, так и декларируемые ценности.
На сегодняшний день большинство крупных российских торговых сетей свою миссию и ценности определило, например: ТД «Комус» — «Мы вместе, чтобы быть первыми!», Сеть магазинов «Высшая Лига»: «Трудолюбие, новаторство, стремление к лидерству, командная работа и взаимопомощь, демократизм в общении».
На данном этапе важно донести до сотрудников компании, что именно они являются носителями этой культуры. Для этого многие торговые фирмы практикуют тактику «погружения» сотрудников в корпоративную культуру компании.
В торговой сети «Спортмастер» знакомство с компанией начинается с корпоративного кодекса, со знакомства с руководством компании. Сотрудники вновь открывающихся в городах России магазинов командируются на месяц в Москву и проходят обучение в тренинг-центре.
В сети «Седьмой Континент» была разработана и опубликована «Книга новичка», которая содержит необходимую информацию о компании, ее истории, философии, корпоративных принципах и правилах.
А в сети супермаркетов «Азбука вкуса» есть традиция — каждые три месяца для новых сотрудников проводится чаепитие с генеральным директором, где за завтраком, в неформальной обстановке новички могут познакомиться, поделиться своими первым впечатлениями работы в компании и получить ответы на интересующие вопросы непосредственно от генерального директора.
2 этап. На втором этапе, исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации. К ним относятся: деловая этика при общении между сотрудниками и с клиентами, установление норм, регулирующих неформальные отношения внутри организации, и выработка оценок, устанавливающих, что в поведении желательно, а что нет.
Как правило, на этом этапе формируется отношение руководства к атмосфере в коллективе, например, решается, как будут обращаться друг к другу коллеги — на «ты» или на «вы», определяется политика внесений предложений.
Представители многих российских ритейлеров говорят о своей открытости, демократичности, царящей в коллективе. В торговой сети «Спортмастере» все сотрудники обращаются друг к другу, даже к генеральному директору, по имени. В супермаркетах «Седьмой Континент» для обеспечения двусторонней связи между сотрудниками и руководством существуют специальные «ящики идей». Складывается впечатление, что крупнейшие участники торгового рынка принимают участие в конкурсе «Самая демократичная компания».
3 этап. На завершающем этапе происходит формирование традиций организации и ее символики, отражающих все вышеперечисленное. Традиции, принятые в компании, нередко становятся поводом для проведения корпоративных праздников и вечеринок. Во многих российских сетях принято отмечать дни рождения супермаркетов — так поступают в сети супермаркетов «Азбука вкуса», торговой сети «Спортмастер». Эти мероприятия не только формируют лояльность работников к компании, но и способствуют укреплению командного духа, сплоченности в коллективе.
Символика компании нередко подразумевает введение дресс-кода для сотрудников. Фирменная одежда для линейных сотрудников розничных сетей — практика, принятая абсолютным большинством российских ритейлеров. Однако дресс-код для сотрудников центрального офиса остается на усмотрение руководителей. Например, в компании «Комус» отмечают, что работника в джинсах и свитере в корпоративном центре их компании представить сложно.
На практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на себя менеджер по персоналу. Часто именно он является руководителем всего процесса — от разработки идей до получения обратной связи с рядовым персоналом.
Задача руководства — четко определить причину существования и цель деятельности, найти изюминку своей торговой организации. Идея-миссия определяет статус фирмы и стратегические ориентиры ее развития.
Также среди важнейших элементов формирования корпоративной культуры предприятия торговли можно выделить:
 утверждение или корректировку определенного стиля управления;
 развитие ответственности персонала за свою работу с покупателями;
 разработку и внедрение регламентов, норм, процедур торговли (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов.
После того, как будут выявлены базовые ценности, способствующие развитию торгового бизнеса и в наибольшей степени соответствующие интересам сотрудников и окружению организации (клиентам, партнерам, конкурентам, другим организациям, с которыми взаимодействует организация, от которых зависит, на которых оказывает влияние), приступают к завершающей стадии формирования организационной культуры: культуру формализуют в виде документа.
Документ может называться по-разному: Кодекс корпоративного поведения, Идеология организации, Декларация о ценностях и т. п. В нем перечисляют подобные ценности, дается объяснение, почему именно они разделяемы членами коллектива и оберегаемы ими. Также кратко формулируются основные принципы взаимоотношений с окружением, выработанные на основе этих ценностей. При этом желательно не допускать дублирования внутренних документов организации (положения, инструкции, распоряжения и т. д.).
Теоретически сформировать эффективную корпоративную культуру в крупных брэндовых, клиентоориентированных торговых организациях несложно, но на практике это довольно трудно. Основные сложности, проблемы и ошибки заключаются в следующем.
Часто к формированию культуры приступают, не имея подготовленной стратегии. Это недопустимо, так как именно долгосрочная перспектива торговой фирмы определяет набор ценностей, которые необходимы для этой цели.
Также не всегда разработанные миссия, цели торгового предприятия и пути их достижения разделяются группами и членами коллектива, т.е. соответствуют их интересам и правильно ими понимаются.
Перед формированием эффективной корпоративной культуры следует еще раз обратиться к анализу сильных и слабых сторон торговой организации, к исследованию возможностей и угроз со стороны внешней среды. Понимание уже одних этих факторов членами коллектива способствует и пониманию стратегии организации, и росту доверия персонала магазинов к руководителям.
Кроме того, не всегда учитываются факторы, влияющие на формирование культуры напрямую: движущие силы организации, устремления правящего блока, желания работников, морально-психологический климат организации, распределение ответственности, прав и власти, способы выработки и принятия решений, коммуникации и их качество, востребованные инициативы и инновации, типы контроля и т. д.
Эффективную культуру часто формируют при слабом доверии членов коллектива друг другу. При подобном отношении сделать ее эффективной будет невозможно, так как нельзя будет определить совместные разделяемые ценности [7, С. 123].
Существуют несколько важных элементов корпоративной культуры торговой организации, изучить которые необходимо при ее формировании. Основными из них являются следующие:
 изучение существующей культуры, мотивации и методов ее усиления;
 изучение возможностей проявления инициативы, ее ограничение и поддержка;
 нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;
 диагностика проблем каждого торгового подразделения или фирмы в целом;
 формулирование основных ценностей торговой организации — это самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать эффективную корпоративную культуру;
 оценка методов адаптации новых сотрудников к корпоративной культуре организации;
 существование корпоративного стиля в одежде торгового персонала, оформлении торговых помещений, ярлыков, вывесок и др. [16, С. 36].
Также можно провести тренинги для рядовых сотрудников, продавцов, которые могут стать фактическим подтверждением таких норм как: «в нашей фирме каждый может быть услышан», «в фирме организации можно и нужно проявлять инициативу», «в нашей фирме можно работать с удовольствием». В процессе тренинга можно побывать в роли другого человека, в различных ролевых ситуациях. Например, руководитель может побыть в роли подчиненного, и на себе почувствовать разницу между давлением, манипуляцией и равноправным стилем общения. Именно эта разница позволит начать необходимые изменения в собственной организации [28, С. 14].
Этот способ является очень эффективным для поддержания корпоративной культуры и достижении стратегических задач торговой компании, так как большинство ее сотрудников постоянно заняты общением с клиентами, другими людьми.
Надо отметить, в России немало руководителей, которые считают реализацию стратегии, основанной на использовании более качественных трудовых ресурсов, затратной. Но если проанализировать результаты проведенных работ по формированию и совершенствованию корпоративной культуры, то на самом деле мы увидим что именно такая стратегия обеспечивает долговременную успешность любого бизнеса, особенно торгового. А в основе неудач и успехов торгового предприятия часто лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к его корпоративной культуре.
Таким образом, корпоративная культура служит для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками торгового предприятия, обеспечивает различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей работниками позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии фирмы.
Компании, придающие корпоративной культуре должное значение, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Их возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре: в этом — ее главное предназначение и гарантия общего успеха.
2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ПЛЁС»
Каждый может сделать то, что он действительно хочет. Мы способны на большие дела, чем мы думаем.
Норман Винсент Пил

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников. Важное значение имеет история становления организации, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции.
Поэтому задаче исследования было ознакомление с историей возникновения и деятельности фирмы, его учредительными документами, а также бухгалтерской отчетностью и экономическими показателями работы предприятия, которые включают: отчеты о закупке, реализации товаров, сроках реализации, договоры на поставку товаров, накладные на товары, экономические отчеты по сбытовой деятельности и другие материалы. Также были изучены должностные инструкции руководителей и служащих предприятия, осуществляющих управленческую деятельность, и распределение обязанностей между руководителями и подчиненными.

2.1. Общая характеристика системы менеджмента организации
Полное наименование на русском языке: Общество с ограниченной
ответственностью «Плёс»;
Сокращенное наименование: ООО «Плёс».
Местонахождение Общества: Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Машиностроителей, дом 16-А.
Директор: Вячеслав Николаевич Воронцов
Вид деятельности: торгово-закупочная (профиль — розничная торговля бытовой химией).
Общество зарегистрировано Государственной регистрационной палатой при Министерстве юстиции Республики Марий Эл 9 июля 1997 г. № 1154.
ООО «Плёс» является хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли, определенные утвержденным уставом.
Устав Общества приведен в соответствие с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». В своей деятельности Общество руководствуется действующим законодательством, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом и Учредительным дого¬вором.
ООО «Плёс» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Общество создается для производства продукции, выполнение работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.
ООО «Плёс» осуществляет следующие виды деятельности:
 оптово-розничная торговля промышленными товарами;
 предоставление складских и связанных с ними услуг;
 рекламно-издательская;
 транспортно-экспедиторская;
 организация различных магазинов в соответствии с действующим
законодательством;
 маркетинговая деятельность;
 иные виды деятельности, не запрещенные законодательством.
ООО «Плёс» осуществляет виды деятельности, подлежащие лицензи-рованию или требующие специального разрешения только после получения соответствующей лицензии или разрешения, выданных компетентными орга-нами в установленном порядке.
Общество несет ответственность по своим обязательствам всем своим имуществом. Имущество ООО «Плёс» состоит из основных и оборотных средств, а также иных ценностей, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе Общества. Источниками формирования имущества Общества являются:
 денежные и материальные взносы участников;
 доходы от реализации продукции, работ, услуг, а также от других видов хозяйственной деятельности;
 кредиты банков и иных кредиторов.
Общество вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли между участниками Общества. Из выручки от реализации продукции, работ и услуг и иных поступлений возмещаются материальные и приравненные к ним затраты, расходы на оплату труда, вносятся налоги и иные предусмотренные законодательством платежи, плата за природные ресурсы, уплачиваются проценты по кредитам.
Оставшаяся прибыль распределяется следующим образом: отчисления в пользу Участников пропорционально размеру вклада в уставный капитал; отчисления в резервный фонд; другие, предусмотренные законодательством, отчисления. Общество самостоятельно образует резервный фонд в размере не менее 15% уставного капитала. Резервный фонд формируется за счет ежегодных отчислений не менее 5% от чистой прибыли Общества до достижения фондом его размера.
Организационная структура ООО «Плёс» приведена в Приложении 1.
Органами управления ООО «Плёс» являются: Общее собрание участников; директор. В 2002 году директору ООО «Плёс» В. Воронцову было присуждено звание «Предприниматель года» по итогам городского конкурса.
Производственные площади ООО «Плёс»: офис — 1; магазины — 7; склады — 4; автохозяйство — 1; объектов социальной инфраструктуры, филиалов нет (рис. 3).
Свою основную деятельность предприятие осуществляет через сеть магазинов. Так, Обществом организована торговля в 5 магазинах г. Йошкар-Ола, два из которых — организованы по принципу супермаркетов. Магазины оснащены новейшим оборудованием, в них работает высококвалифицированный персонал.

Рис. 3. Карта-схема расположения ООО «Плёс»
— торговые точки и склады

Помещения под офис и один из магазинов фирма берет в аренду. Договора аренды перезаключаются каждый год. Остальные помещения принадлежат фирме. Один из складов расположен в промышленной части города, по адресу: ул. Чихайдарово, 17, блок 3. Остальные находятся при магазинах. Кроме того, часть площадей сдается в аренду другим фирмам в качестве торговой и складской площади.
Также предприятие осуществляет оптовые поставки промышленных и других товаров на основании заключенных договоров с предприятиями, другими фирмами, частными предпринимателями.
Фирма имеет собственный отдел маркетинга, во многом успешная деятельность фирмы определяется участием в ее работе маркетологов. Отдел сбыта и реализации не может обойтись без их целенаправленной работы, организации подходов к организации реализации товаров, действий на рынке сбыта.
Основные задачи, поставленные перед отделом маркетинга, следующие:
1. Проведение всего комплекса рыночных исследований, связанных с рынком, товаром и потребителями.
2. Участие в работе по выработке предложений по объемам и ассортименту закупок продукции с учетом результатов маркетинговых исследований.
3. Организация рекламной деятельности, а также разработка комплекса мероприятий по формированию и поддержанию связей с общественностью, обеспечивающих как необходимую доходность и прибыльность деятельности предприятия, так и поддержание его имиджа.
4. Постоянный анализ и оценка эффективности службы реализации и маркетинговой службы и соответственное их развитие.
5. Поддержание политики предприятия в области маркетинга и сбыта.
Виды деятельности, закрепленные за службой маркетинга:
 маркетинговые исследования, анализ и планирование маркетинговой деятельности;
 организация продвижения товаров (реклама и стимулирование сбыта).
В области маркетинговых исследований, анализа и планирования маркетинговой деятельности:
 изучение перспектив развития имеющихся рынков сбыта, а также выявление потенциальных рынков;
 разработка и представление руководству прогнозов по конъюнктуре и ёмкости рынков сбыта;
 изучение и систематизация сведений о конкурентах и сопоставление возможностей собственного предприятия с данными об основных конкурентах;
 подготовка предложений и рекомендаций к плану закупок по номенклатуре и качеству, исходя из результатов изучения конъюнктуры рынка и спроса на конкретные виды продукции;
 разработка и представление руководству и специалистам предложений по удовлетворению требований новых сегментов рынков сбыта;
 составление отчётности по проведенным маркетинговым исследованиям.
В области организации продвижения товаров:
 определение объектов рекламы и сегментов рынка, на которых необходимо рекламировать продукцию;
 осуществление прямой почтовой и e-mail рекламы (плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, посылок с информационными материалами);
 организация участия предприятия во всероссийских и региональных отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах;
 подготовка необходимых документов и материалов;
 работа на выставках;
 оснащение представителей фирмы, направляющихся в командировки, на выставки, ярмарки, выставки-продажи рекламными проспектами и другой рекламной продукцией.
Ассортимент товаров ООО «Плёс» очень велик, поскольку товары бытовой химии и хозтовары пользуются большим спросом у населения:
 стиральные порошки, отбеливатели, кондиционеры для белья;
 шампуни, мыло, зубные пасты и щетки;
 чистящие средства для всего дома;
 косметические товары по уходу за кожей;
 электролампочки, товары из пластмассы, и другие хозтовары.
Специальный отдел разрабатывает план по ассортименту представленной продукции, поэтому в продаже имеется более 1000 наименований предлагаемых товаров — товаров повседневного спроса, бытового назначения.
Все товары, которые продаются через магазины фирмы, — в основном отечественного производства, либо произведены совместными предприятиями, а также по зарубежным лицензиям и технологиям.
Фирма строго следит за соблюдением правил торговли. На все товары имеются сертификаты качества, указаны сроки годности, правила эксплуатации, прилагаются инструкции по применению.
Ассортимент товаров постоянно обновляется и расширяется, поскольку постоянно появляются новые товары, или новые модификации уже известных товаров. Кроме того, потребительский спрос на товары бытовой химии и хозтовары постоянно растет. За годы своего существования ООО «Плёс» увеличило объемы продаж в 7 раз.
Ценовая политика предприятия имеет своей целью получение максимальной прибыли путем увеличения сбыта товаров, расширение сегмента рынка. Поэтому цены на ходовые товары бытовой химии устанавливаются на уровне мелкооптовых, т. е. несколько ниже, чем у конкурентов.
Кроме того, на менее ходовые товары устанавливаются скидки, действующие в течение определенного периода. Цены на мелкооптовые партии со склада устанавливаются несколько ниже среднерыночных, в целом они равны соответствующим оптовым ценам. Из полученной прибыли на счетах фирмы создается определенный резервный запас прибыли, чтобы при необходимости реализовать тактику ценовой дискриминации в конкурентной борьбе за сохранение своей доли рынка.
В настоящее время интересы потребителя на рынке смещаются в сторону более дорогих, но качественных товаров бытовой химии и хозтоваров, произведенных по передовым технологиям, обеспечивающих тот эффект, на который рассчитывает потребитель. Однако не меньшим спросом пользуются и дешевые товары: мыло, шампуни, зубные пасты.
Целевой рынок разделены на два сегмента в соответствии с уровнем доходности населения (выше среднего и ниже среднего уровня доходов) и ценами на товары (дешевая отечественная и дорогая отечественная продукция). Доля рынка — 8-10%.
Существует стабильно высокая рентабельность вложения капиталов и, поскольку данный товар пользуется постоянным, устойчивым спросом, это привлекает в данную отрасль многих конкурентов. Среди них выделяются фирмы «Фея», «Плес», «Орион», «Стимул», «Астра-Плюс» и др. В основном ассортимент товаров у всех конкурентов сходен, все они являются основными конкурентами. Однако практически все эти фирмы продают исключительно товары бытовой химии, в то время как ООО «Плёс» занимается также продажей хозяйственных товаров.

2.2. Анализ внешней среды ООО «Плёс»
Успешная деятельность любого предприятия во многом определяется правильной оценкой внешней среды, в которой оно функционирует. Внешняя среда представляет собой систему экономических связей, во-первых, между производителями и потребителями товаров и, во-вторых, внутри группы производителей, являющихся конкурентами.
Поскольку предприятие намерено и дальше развивать свою производственную деятельность, проведем комплексный анализ внешней среды предприятия.
Проанализируем потребителей товаров компании. Потребители ООО «Плёс» — это индивиды и компании, приобретающие товары организации.
Рынок хозяйственных товаров региона очень большой. Это сотни тысяч реальных и потенциальных потребителей, различающихся по возрасту, полу, социальному положению, уровню доходов, по своим привычкам и пристрастиям; каждый из них обладает своей собственной гаммой предпочтений, которые необходимо учесть. Однако изучение потребностей каждого потребителя слишком дорогое и технически сложное (если вообще выполнимое) мероприятие. Поэтому нужно упростить потребительский рынок, разделив его на сегменты.
Объектами сегментации рынка являются потребители хозяйственных товаров. Основными признаками, по которым производится сегментация, являются: географические, демографические, социально-экономические.
Один из первых признаков сегментации — географический, т. е. по административному делению региона: г. Йошкар-Ола, районы Республики Марий Эл, Медведевский район.
Основным потребителем хозяйственных товаров является население города Йошкар-Олы и прилегающего Медведевского района, так как предприятие географически расположено в столице РМЭ. В то же время предприятие продает продукцию в другие города и населенные пункты республики.
Предприятие реализует более 1000 наименований стиральных порошков и других хозяйственных товаров, вследствие чего имеет большой круг потребителей. В него входят населе¬ние региона, различные предприятия и учреждения, другие торговые организации.
Ценовая политика предприятия имеет своей целью получение максимальной прибыли путем увеличения сбыта товаров, расширение сегмента рынка. Поэтому цены на ходовые товары бытовой химии устанавливаются на уровне мелкооптовых, т. е. несколько ниже, чем у конкурентов. Кроме того, на менее ходовые товары устанавливаются скидки, действующие в течение определенного периода.
Цены на мелкооптовые партии со склада устанавливаются несколько ниже среднерыночных, в целом они равны соответствующим оптовым ценам. Из полученной прибыли на счетах фирмы создается определенный резервный запас прибыли, чтобы при необходимости реализовать тактику ценовой дискриминации в конкурентной борьбе за сохранение своей доли рынка.
Разделение потребительской аудитории на три группы по доходам приведена в таблице 4.
Таблица 4
Группы потребителей по уровню дохода

Группы населения
по уровню дохода
Количество семей Республики Марий Эл с соответствующими доходами

тыс. чел. % от целевой аудитории
с наименьшими доходами
со средними доходами
с наивысшим доходом 385,35
308,00
77,07 50%
40%
10%
ВСЕГО 760,42 100%

В настоящее время интересы потребителей на рынке смещаются в сторону более дорогих, но качественных товаров бытовой химии и хозтоваров, произведенных по передовым технологиям, обеспечивающих тот эффект, на который рассчитывает потребитель. Однако не меньшим спросом пользуются и дешевые товары: мыло, шампуни, зубные пасты.
Произведем сегментирование рынка по уровню дохода потребителей. Целевой рынок разделен на сегменты в соответствии с уровнем доходности населения (выше среднего и ниже среднего уровня доходов) и ценами на товары (дешевая отечественная и дорогая отечественная продукция). Доля рынка — 8-10%.
На настоящий момент среди населения можно выделить основные группы потребителей, которые готовы предъявить платежеспособ¬ный спрос на хозяйственную продукцию предприятия.
1. Группа потребителей с высоким уровнем доходности, приобретающих хозтовары оптом, большими партиями (29%). Данный сегмент удовлетворяет свою потребность в качественной продукции с минимальными затратами времени.
2. Группа потребителей с высоким уровнем доходности, совершающих периодические покупки (35%). Покупатели этого сегмента лояльно наст¬роены по отношению к предприятию и его торговой марке.
3. Группа потребителей со средним уровнем доходности, делающих
покупки по мере необходимости, экономя время и денежные средства (23%).
4. Группа потребителей со средним уровнем доходности, делающих
покупки по мере необходимости, рассчитывая на хорошее качество (11%).
5. Группа потребителей с низким уровнем доходности, приобретающих продукцию только строго в соответствии со своими текущими потребностями (2%), которая может лишь частично удовлетворить свою потребность за счет продукции других предприятий.
Таким образом, первые четыре сегмента рынка потенциально являются наиболее перспективными для данного предприятия при условии установ¬ления приемлемых цен на продукцию высокого качества.
Основная целевая группа — жильцы окрестных домов, работники близлежащих предприятий, учреждений и фирм. Основной контингент покупателей — пенсионеры, домохозяйки, работники учреждений. Взаимодействие с этими потребителями в конечном итоге определяет успешность деятельности ООО «Плёс».
Основной контингент покупателей — студенты, молодежь, пенсионеры, родители с детьми, домохозяйки, работающие женщины.
Конкурентная среда — это организации, которые функционируют в той же сфере бизнеса и предлагают свои товары и услуги таким же группам потребителей нашей организации.
Уровень конкуренции на рынке бытовых и хозтоваров высокий. Существует стабильно высокая рентабельность вложения капиталов и, поскольку данный товар пользуется постоянным, устойчивым спросом, это привлекает в данную отрасль многих конкурентов. Среди них выделяются фирмы «Фея», «Мойдодыр», «Орион», «Стимул», «Астра-Плюс» и др.
Результаты оценки продавцов товаров бытовой химии на региональном рынке сведем в таблицу 5. Предприятию, занимающему самую большую долю рынка, присваивается первый ранг и т.д.
Таблица 5
Структура продавцов товаров бытовой химии
Наименование предприятий Объем продаж за 4 кв. 2009 год, тыс.р. Уд. вес предприятий на рынке, % Ранг предприятия
ООО Компания «Фея» 7000 16 3
ООО «Плес» 8000 18 2
Компания «Орион» 6000 14 4
ООО «Мойдодыр» 9000 21 1
ООО «Стимул» 2400 6 6
ООО «Астра-Плюс» 3000 7 5
Прочие 8600 18 -
Итого предприятий: 6 (без учета прочих) 44000 100 -

Полученную структуру продавцов товаров бытовой химии можно изобразить в виде диаграммы по удельным весам предприятий на представляемом им рынке с помощью рисунка 4.

Рис. 4. Удельный вес предприятий на рынке товаров бытовой химии
за 4 квартал 2009 г.

Согласно данным таблицы, ООО «Плёс» является одним из ведущих продавцов товаров бытовой химии в Республике Марий Эл и уверенно удерживает свои лидирующие позиции. Доля рынка — 18-20%.
Основными конкурентами являются ООО «Фея» и ООО «Мойдодыр».В основном ассортимент товаров у всех торговых предприятий сходен, все они являются основными конкурентами. Однако практически все эти фирмы продают исключительно товары бытовой химии, в то время как ООО «Плёс» занимается также продажей хозяйственных товаров.
Проведем балльный сравнительный анализ показателей ведущих конкурентов с собственной деятельностью фирмы (таблица 6).
Таблица 6
Таблица балльной оценки фирмы и ее конкурентов


Факторы конкурентоспособности

«Плёс»
«Фея»
«Мойдодыр»
1. Продукт
Качество 9 9 6
Разнообразие ассортимента 9 7 5
Соблюдение сроков и условий хранения 7 6 5
Упаковка 8 8 7
Сумма баллов 33 30 23
Средний балл 8,3 7,5 5,7
2. Цена
Процент скидки с цены 7 6 5
Ценовая политика 6 6 6
Условия финансирования в случае оптовых покупок 5 5 5
Сумма баллов 18 17 16
Средний балл 6 5,7 5
3. Каналы сбыта
Степень охвата рынка 9 9 5
Система транспортировки 8 8 5
Форма сбыта 21 20 11
— прямая доставка 9 9 5
— торговые представ 7 6 3
— оптовые посреди. 5 5 3
Сумма баллов 38 37 21
Средний балл 7,6 7,4 3,5
4. Продвижение товаров на рынке
Реклама 9 7 4
Индивидуальная продажа 8 8 6
Продвижение продуктов по каналам торговли
7
6
5
Упоминание в СМИ 7 5 3
Сумма баллов 31 26 18
Средний балл 7,8 6,5 4,5
ИТОГО сумма баллов 120 110 78

Основным территориальным конкурентом является ООО «Фея».
Далее для выбранного основного конкурента определим 4-угольник конкурентоспособности относительно нашей фирмы (рис. 5).
Как видно из диаграммы, положение основного конкурента по двум составляющим — продуктам и продвижению товара на рынке — более прочное, чем у ООО «Русагро Марий Эл». Но по двум остальным характеристикам — по цене и каналам сбыта наша фирма опережает конкурента. Поэтому можно говорить о конкурентном равновесии между этими фирмами. Задачей ООО «Русагро Марий Эл» в связи с этим является поиск срочных мер по сдвигу этого равновесия в свою пользу.


Продукт

7

6

ООО «Плёс»
0 7
Цена 7 5 8 Каналы сбыта

4
6 ООО «Фея»



Продвижение товара на рынке
Рис. 5. Четырехугольник конкурентоспособности

Определим показатель уровня конкурентоспособности нашей фирмы относительно фирмы-конкурента как отношение площади «многоугольника конкурентоспособности» нашей фирмы к площади «многоугольника конкурентоспособности» фирмы-конкурента.
Площадь каждого многоугольника равна сумме площадей треугольников:

При этом площадь каждого из треугольников может быть вычислена по формуле Герона:
,
где р — полупериметр треугольника;
а, b, с — стороны треугольника.
Так как треугольники прямоугольные, длина третьей стороны вычисляется как:

Вычислим стороны треугольников для нашей фирмы ООО «Плёс»:




Вычислим площади треугольников:




Тогда общая площадь «многоугольника конкурентоспособности» нашей фирмы будет равна:

Проведем аналогичные вычисления для определения площади «многоугольника конкурентоспособности» фирмы-конкурента ООО «Фея»:




Вычислим площади треугольников:




Тогда общая площадь «многоугольника конкурентоспособности» нашей фирмы будет равна:

Далее определим показатель уровня конкурентоспособности нашей фирмы относительно фирмы-конкурента:

Таким образом, конкурентоспособность нашего предприятия относительно конкурента выше. В целом, оценка деятельности предприятия соответствует зоне стабильности.

2.3. Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Плёс»
2.3.1. Основные технико-экономические характеристики
Основными технико-экономическими показателями предприятия являются: рентабельность предприятия, себестоимость продукции, численность работников, прибыль, объём реализованной продукции, показатели наличия состояния и эффективности использования основных видов ресурсов.
Основные технико-экономические показатели ООО «Плёс» за 2007-2009 гг. в таблице 7.
Таблица 7
Основные технико-экономические показатели ООО «Плёс»
за 2007-2009 гг.
№ п/п Наименование показателей Единица измерения Значения по годам Темп роста, %
2007 г. 2008 г. 2009 г. 08/07 09/08
1 Объем реализованной продукции(ф.2,с.010) тыс.р. 19961 72740 94481 364,41 129,89
2 Численность работников всего чел. 68 79 84 116,18 106,33
3 в т.ч. рабочих чел. 58 67 72 115,52 107,46
4 Себестоимость продукции всего (ф.2,с. 020) тыс.р. 17941 63944 82805 356,41 129,50
5 Балансовая прибыль (ф.2, с.140) тыс.р. 20 1093 450 5465,00 41,17
6 Чистая прибыль (ф.2, с.190) тыс.р. 15 831 342 5540,00 41,16
7 Чистая рентабельность активов % 1,94 2,18 1,97 112,60 90,39
8 Чистая рентабельность продаж % 0,075 1,142 0,362 1520,26 31,69
9 Рентабельность продукции (производства) % 0,111 1,709 0,543 1533,33 31,79
10 Выработка работников (п.1:п.2) тыс.р./
чел. 294 921 1125 313,67 122,16
11 Средняя зарплата за месяц руб. 6500 7200 7560 110,77 105,00
12 Средняя стоимость основных фондов тыс.р. 250 2247 2590 898,80 115,26
13 Фондооотдача (п1:п12) – 80 32 36 40,54 112,69
14 Фондоемкость (п12:п1) — 0,01 0,03 0,03 246,64 88,74
15 Фондовооруженность (п12:п2) тыс.р./
чел. 4 28 31 773,65 108,40
16 Фондорентабельность (п5:12) — 8 49 17 608,03 35,72

Как видно из приведенной таблицы, выручка от реализации, валовая прибыль и рентабельность деятельности предприятия возросли в период с 2007 по 2009 гг., при этом довольно высокими темпами. Это свидетельствует о том, что ООО «Плёс» находится в стадии роста, но о нестабильности деятельности предприятия свидетельствуют показатели 2009 года. Так, несмотря на значительный рост объемов реализации — темп роста составил 129,89 %, чистая прибыль предприятия снизилась — темп роста составил 41,17%.
Данный отрицательный момент в деятельности предприятия связан, в первую очередь, со значительным увеличением себестоимости продукции, что свидетельствует о том, что необходимо разработать ряд мероприятий по выявлению резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции.
Доля роста объема реализации продукции за счет роста производительности труда составила в отчетном периоде 78,82% (100%-6,33*100/29,89).
Расчеты показывают, что большую часть прироста объема реализации (78%) предприятие достигло за счет прироста производительности труда и лишь 22% за счет роста численности. Это свидетельствует об интенсивном развитии деятельности предприятия.
Численность работников ежегодно возрастает, что свидетельствует о развитии и росте объемов реализации в ООО «Плёс». Так, в 2008 году по сравнению с 2007 численность работников увеличилась на 11 человек, а в 2009 по сравнению с 2008 годом — на 5 человек, при этом можно говорить о том, что трудовые ресурсы используются эффективно, так как выработка имеет тенденцию роста на протяжении всего рассматриваемого периода — с 294 тыс. р. на человека до 1125 тыс. р. на человека. Поэтому целесообразно искать резервы снижения затрат предприятия в материальных затратах, а не трудовых.
Средняя заработная плата в расчете на каждого работника за месяц возросла с 6500 рублей до 7650 рублей на человека, что в принципе является увеличением заработной платы на процент инфляции, то есть если заработную плату 2009 года привести в сопоставимый вид с заработной платой 2007 года, то получится примерно 6500 рублей, поэтому в данном случае имеет место не реальное увеличение оплаты труда, а лишь номинальное.
Относительно основных производственных фондов можно сказать, что предприятие в 2008 году расширяло свою деятельность (стоимость основных средств возросла примерно на 2 млн. р.), а в 2009 году стоимость основных фондов имела тенденцию к росту — темп прироста составил 15,26 %. Данные показатели, полученные в таблице 1, отражают возобновление основных фондов за последние рассматриваемые годы. Данный момент является позитивным в деятельности предприятия, так как обновление основных средств свидетельствуют об эффективности деятельности ООО «Плёс».
Показатели использования основных средств отражают неэффективное использование фондов, хотя при этом за три рассматриваемых года они имеют позитивную динамику.
Предприятие вкладывает средства в расширение внеоборотных активов, поэтому следует ожидать больших объемов прибыли, а, следовательно, и повышения показателей рентабельности через некоторое время.

2.3.2. Анализ объёма реализации продукции ООО «Плёс»
Объем производства и объем реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченном спросе на первое место выдвигается объем производства продукции. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы.
Темпы роста объема производства и реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль от реализации и рентабельность предприятия. Поэтому анализ данных показателей имеет важное значение. Его основные задачи:
− оценка динамики производства и реализации продукции;
− определение влияния факторов на изменение величины этих показателей;
− выявление внутрихозяйственных резервов увеличения выпуска и реализации продукции.
Анализ объемов производства обычно начинают с изучения объемов производства и реализации за несколько отчетных периодов. Дадим оценку динамики объёма реализации продукции на предприятии (таблица 8).
Таблица 8
Динамика объема реализации продукции ООО «Плёс»
Годы Объем реализации продукции, тыс. руб. Абсолютное отклонение Темпы роста, % Темпы прироста, %
базисное цепное базисные цепные базисные цепные
2007 19961 - - - - - -
2008 72740 52779 52779 364,41 364,41 264,41 264,41
2009 94481 74520 21741 473,33 129,89 373,33 29,89

Как видно из представленных данных, объем реализации продукции за рассматриваемый период имеет тенденцию к увеличению. Так, в 2008 г. по сравнению с 2007 г. объем реализации вырос на 264 %, а в 2009 г. по сравнению с 2008 г. — 29,8 %. Графически динамика объема реализованной продукции представлена на рис. 6.
Из рисунка видно, что динамика выручки от реализации на протяжении 2007-2009 гг. положительна.
Отметим, что среднегодовой темп роста составил:
√1*3,64*1,29=2,18 или 218 %
а среднегодовой темп прироста: 2,18-1= 1,18 или 118 %.

Рис. 6. Динамика объема реализованной продукции ООО «Плёс» за 2007 2009 гг.

Динамика базисных коэффициентов роста представлена в таблице 9.
Данные таблицы говорят о том, что наблюдается тенденция роста объемов реализации. На протяжении 2007-2009 гг. наблюдается падение эффективности реализации продукции.
Таблица 9
Динамика показателей эффективности реализации продукции ООО «Плёс» за 2007-09 гг.
№ п/п
Наименование показателей Единица измерения Значения по годам Темп роста, %
2007 г. 2008 г. 2009 г. 08/07 09/08
1 Объем реализованной продукции тыс.р. 19961 72740 94481 364,41 129,89
2 Себестоимость продукции всего тыс.р. 17941 63944 82805 356,41 129,50
3 Балансовая прибыль тыс.р. 20 1093 450 5465,00 41,17
4 Рентабельность продаж (п.3: п.1) % 0,10 1,50 0,48 1500 32
5 Затраты на 1 рубль реализации (п.2:п.1) руб. 0,90 0,88 0,88 98 100
Также данные таблицы подтверждают, что предприятие работает с каждым годом все с меньшей рентабельностью. Этот факт подтверждает падение рентабельности продаж до 0,48%.
При этом в 2008 году произошло падение уровня затрат на 0,02 руб., или 2% по сравнению с 2007 годом.
Приведем показатели, характеризующие эффективность сбыта продукции ООО «Плёс» в таблице 10.
Таблица 10
Показатели, характеризующие эффективность сбыта продукции
ООО «Плёс»
Наименование показателя Значение по годам
2007 г. 2008 г. 2009 г.
1.Объём реализованной продукции (в тыс. руб.), в т.ч.: 19961 72740 94481
1.1.В розницу 5189,86 15275,40 29289,11
1.2.Оптом 3840,50 12067,57 20209,49
2. Количество оптовых торговцев (единиц) 10 18 24
3.Количество розничных торговцев (единиц) 24 32 44
4.Абсолютный прирост объёма реализованной продукции (к предыдущему периоду, в тыс. руб.), в т.ч.: - 52779 21741
4.1.В розницу - 10085,54 14013,71
4.2.Оптом - 8227,07 8141,92
3.Темпы роста объёма реализованной продукции (к предыдущему периоду, в %), в т.ч.: - 364,41 129,89
3.1.В розницу - 294,33 191,74
3.2.Оптом - 314,22 167,47
4.Прибыль от реализации продукции (в тыс. руб.), в т.ч.: 160,00 1362,00 1067,00
4.1.В розницу 20,00 162,00 117,00
4.2.Оптом 140,00 1200,00 950,00
5.Рентабельность продаж (в %), в т.ч.: 0,80 1,87 1,13
5.1.В розницу 0,39 1,06 0,40
5.2.Оптом 3,65 9,94 4,70

Согласно данным таблицы, темп прироста объема реализации в розницу составил 91,74%, что в 1,14 раза превышает объем реализации оптом (67,47%). Это говорит об увеличение розничной активности предприятия: рост числа розничных торговцев, открытие розничных точек.
Однако реализация продукции оптом приносит ООО «Плёс» большую прибыль и наиболее рентабельно: рентабельность продаж продукции оптом (4,7%) превышает рентабельность продаж продукции в розницу (0,4%) в 11,75 раз.

2.3.3. Финансовый анализ деятельности ООО «Плёс»
Финансовые результаты в деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятие главным образом от реализации продукции.
Прибыль — это часть чистого дохода, который непосредственно получают производители после реализации продукции. Только после продажи чистый доход принимает форму прибыли. Она представляет собой разность между чистой выручкой (после уплаты НДС, акцизного налога, других отчислений от выручки в бюджетные и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Поэтому финансовые результаты деятельности предприятия следует рассматривать в тесной связи с использованием и реализацией продукции (таблица 11).
Таблица 11
Динамика финансовых результатов ООО «Плёс» за 2007-09 гг.

Наименование показателей
Ед. изм. Период Отклонение
2007 2008 2009 09/07 09/08
факт. % факт. %
1.Выручка от реализации (ф.2, с. 010) тыс. р. 19961 72740 94481 74520 473,3 21741 129,9
2.Себестоимость продукции всего (ф.2,с. 020) тыс.р. 17941 63944 82805 64864 461,5 18861 129,5
3.Валовая прибыль (ф.2, с.140) тыс.р. 2020 8796 11676 9656 578,0 2880 132,7
4.Коммерческие расходы (ф. 2, с.030) тыс.р. 1860 7434 10609 8749 570,4 3175 142,7
5.Прибыль (убыток) от продаж (ф. 2, с. 050) тыс.р. 160 1362 1067 907 666,9 -295 78,3
6.Проценты к уплате (ф. 2, с. 070) тыс.р. 140 219 - -140 0,0 -219 0,0
7.Прочие операционные расходы (ф. 2, с. 100) тыс. р. - - 617 617 - 617 -
8.Внереализационные расходы (ф. 2, с. 130) тыс.р. - 50 - 0 - -50 0,0
9.Прибыль (убыток) до налогообложения (ф. 2, с. 140) тыс.р. 20 1093 450 430 2250,0 -643 41,2
10.Налог на прибыль (ф. 2, с. 150) тыс.р. 5 2621 108 103 2160,0 -2513 4,1
11.Чистая прибыль (ф.2, с.190) тыс.р. 15 831 342 327 2280,0 -489 41,2
12.Рентабельность продаж (с. 9 / с. 1) % 0,10 1,50 0,48 0,38 475,4 -1,03 31,7

Для большей наглядности динамику финансовых результатов деятельности ООО «Плёс» можно изобразить графически (рис. 7).

Рис. 7. Динамика финансовых результатов ООО «Плёс» за 2007-2009 гг.

Анализ данных таблицы и графика показывает, что прибыль от продаж продукции резко возросла в 2008 году (с 160 до 1362 тыс.руб., т. е. более чем в 7 раз). В основном это произошло за счет значительного увеличения выручки от реализации продукции. Однако в 2009 году произошло снижение показателя прибыли от продаж — до 1067 т. руб., т. е. на 22%, что связано в общим спадом экономики на фоне мирового экономического кризиса. Соответственно такие же колебания наблюдаются и у показателя прибыли до налогообложения — в 2008 году он увеличился более чем в 500 раз по сравнению с 2007 годом, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом снизился более чем в 2 раза.
Объем чистой прибыли в 2009 году увеличился на 816 тыс.руб. по сравнению с 2007 годом и уменьшился на 489 тыс.руб. по сравнению с 2008 годом. Эти колебания произошли из-за резкого увеличения коммерческих и прочих операционных расходов.
Далее представим ряд аналитических данных, характеризующих финансовые показатели деятельности предприятия (таблица 12).
Таблица 12
Показатели рентабельности ООО «Плёс» за 2007-09 гг.
№ п/п
Наименование показателей Единица измерения Значения по годам Темп роста, %
2007 г. 2008 г. 2009 г. 08/07 09/08
1 Чистая рентабельность активов % 1,94 2,18 1,97 112,60 90,39
2 Чистая рентабельность продаж % 0,08 1,14 0,36 1520,26 31,69
3 Рентабельность продукции (производства) % 0,11 1,71 0,54 1533,33 31,79

Как видно из представленных данных, на протяжении 2007-2009 гг. в деятельности предприятия присутствует отрицательная динамика роста коэффициентов рентабельности.
Чистая рентабельность активов показывает, сколько рублей ЧП получено 1 рубль активов. В 2007 г. показатель рентабельности активов находился на уровне 1,94%. В 2008 году произошло увеличение показателя до 2,18%, а в 2009 г. показатель снизился до 1,97%. Такое колебание показателя рентабельности активов связано в первую очередь с изменением ЧП на протяжении анализируемого периода.
Рентабельность продаж показывает величину чистого дохода, полученного предприятием на рубль проданной продукции. Чистая рентабельность продаж предприятия в 2007-2009 гг. соответственно составила 0,08%, 1,14%, 0,36%.
Рентабельность производства на протяжении анализируемого периода колеблется и имеет тенденцию к падению. Отрицательная динамика показателей рентабельности продаж и производства — это следствие снижения спроса на продукцию, превышение темпов роста цен на материальные ресурсы оп сравнению темпов роста цен на продукцию.
Таким образом, на протяжении 2007-2009 гг. в деятельности предприятия присутствует отрицательная динамика роста коэффициентов рентабельности, эффективности реализации продукции и положительная динамика роста себестоимости продукции.
Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, маркетинговой и финансовой деятельности предприятия.

2.4. Анализ персонала ООО «Плёс»
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность организации нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.
В частности, от обеспеченности трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования и, как результат, — объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Трудовой потенциал фирмы характеризует общая численность работников, состав и структура кадров. Основным показателем трудового потенциала является среднесписочная численность работников организации.
Представим ряд аналитических таблиц, характеризующих использование трудовых ресурсов ООО «Плёс» (табл. 13-14).
Таблица 13
Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Плёс»
Категория персонала Численность за 2007 год Численность за 2008 год Численность за 2009 год 08/ 07 09/08
чел. в % чел. в %
ВСЕГО, в том числе: 68 79 84 11 116,18 5 106,33
рабочие 58 67 72 9 115,52 5 107,46
служащие, из них: 10 12 12 2 120,00 0 100
руководители 6 6 6 0 100,00 0 100
специалисты 4 6 6 2 150,00 0 100

Среднесписочная численность на 01.01.2009 составляет 84 человек. По сравнению с 2007 годом увеличилась на 6,33%. Численность аппарата управления — 6 чел., специалистов — 6 чел., рабочих — 72 чел. Наглядно динамика численности персонала за 2007-2009 гг. отражена на рис. 8.
Из приведенных данных таблицы и рис. 8 видно, что среднесписочная численность рабочих выросла в 2008 году по сравнению с 2007 годом — на 16%, или на 9 чел., а в 2009 году по сравнению с 2008 годом — на 24%, или на 5 чел. Следует отметить, что такой рост численности обусловлен увеличением числа рабочих.

Рис. 8. Динамика численности персонала ООО «Плёс» за 2007-2009 гг.
Таблица 14
Изменение структуры трудовых ресурсов ООО «Плёс»
Категория персонала Структура персонала Изменение удельного веса по сравнению с 2007 г.
2007 г. 2008 г. 2009 г.
чел. % чел. % чел. % 2008 г. 2009 г.
Персонал основной деятельности ВСЕГО, в том числе: 68 100 79 100 84 100 - -
● рабочие 58 85,29 67 84,81 72 85,71 -0,48 0,42
● руководители 6 8,82 6 7,59 6 7,14 -1,23 -1,68
● специалисты 4 5,88 6 7,59 6 7,14 1,71 1,26

Согласно таблице, наибольшую долю в структуре персонала в 2007 году занимают рабочие — 85,71%. Доли руководителей и специалистов в структуре персонала равны и составляют 7,14%.
В аппарате управления ООО «Плёс» на должностях специалистов преобладают работники с исключительно высшим образованием. Во всех отделах имеются специалисты, которые могут занимать должности руководителей структурных подразделений, но в аппарате управления отсутствуют практики.
Следует отметить, что опыт работы большинства специалистов превышает 10 лет.
Уровень оплаты труда на предприятии составляет 7200 руб. в месяц. В связи с ростом оплаты труда наблюдается повышение производительности труда, в т.ч. выработки. Выработка в 2009 году выросла на 22,16% по сравнению с 2008 годом.
Рассматривая движение рабочей силы, необходимо рассмотреть динамику увольнений и проанализировать причины текучести кадров (состояние социального обеспечения, прогулы, уход по собственному желанию и др.).
Сведения о движении работников приведены в таблице 15.
Причины увольнения работников, как видно из данных таблицы, в подавляющем большинстве связаны с уходом по собственному желанию (6 из 9 человек — в 2007 году, 13 из 15 — в 2008 году).
Таблица 15
Показатели движения трудовых ресурсов за 2007-2009 гг., чел.

Показатели
2007 г.
2008 г.
2009 г. Изменение, %
08/07 09/08
1.Среднесписочная численность работников 68 79 84 116,18 106,33
2.Принято работников, всего 16 17 24 106,3 141,2
в том числе
Закончивших учебные заведения 6 2 7 33,3 350,0
Переведено из других организаций — — 1 — 100,0
Принято предприятием 10 15 17 150,0 113,3
3.Выбыло работников всего 4 9 15 225,0 166,7
в том числе
Переведено в другие предприятия — 1 — 100,0 —
Призыв на военную службу, уход на пенсию, переход на учебу и по другим причинам 1 2 1 100,0 50,0
По собственному желанию 3 6 13 200,0 233,3
Уволено за нарушение трудовой дисциплины — 1 1 100,0 0,0

Видимо, условия работы на предприятии не вполне удовлетворяют людей и они уходят на другие предприятия. Кроме того, небольшая часть работников была призвана на военную службу, ушла на пенсию и т. д. Процент увольнений за нарушения трудовой дисциплины незначителен (2 человека — в 2007 г., 1 человек — в 2008 г.).
Динамика показателей движения кадров приведена на рисунке 9.
В процессе анализа движении рабочей силы предприятия рассчитывают коэффициенты, позволяющие сравнить интенсивность движения кадров. Так, различают необходимый оборот и излишний оборот. Коэффициент необходимого оборота (в %) рассчитывается путем деления числа работников, уволенных за данный период по причинам производственного или общегосударственного характера, на среднесписочную численность работников за тот же период.
Рис. 9. Динамика показателей движения кадров предприятия за 2007 2009 гг., чел.

В состав лиц, выбывших по причинам производственного или общегосударственного характера, включают уволенных в связи с сокращением численности и переводом на другие предприятия, поступлением на учебу, призывом на воинскую службу, потерей трудоспособности.
Коэффициент излишнего оборота, или коэффициент текучести кадров (в %), определяется как отношение числа работников, уволен¬ных за данный период по собственному желанию, а также за нару¬шения трудовой дисциплины, к среднесписочной численности ра¬ботников за тот же период.
Коэффициент выбытия кадров (в %) находится как частное от деления числа работников, уволенных по всем причинам, на среднесписочную численность работников за тот же период.
Коэффициент приема кадров (в %) определяется делением числа работников, принятых на работу за данный период, на сред¬несписочную численность работников.
По данным таблицы 15 рассчитываются показатели текучести кадров ООО «Плёс», которые представлены в таблице 16.


Таблица 16
Коэффициенты движения кадров ООО «Плёс» за 2007-2009 гг.

Показатели 2007 г. 2008 г. 2009 г. Изменение, %
08/07 09/08
1.Среднесписочная численность работников, чел. 60 72 80 120,0 111,1
2.Коэффициент необходимого оборота, % 1,7 2,8 1,3 164,7 46,4
3.Коэффициент излишнего оборота, % 5,0 9,7 17,5 194,0 180,4
4.Коэффициент выбытия кадров, % 6,67 11,9 18,8 178,4 158,0
5.Коэффициент приема кадров, % 26,7 23,6 30,0 88,4 127,1

По данным таблицы, коэффициент текучести (необходимого оборота) на данном предприятии в 2008-2009 годах составляет соответственно 2,8 и 1,3% — это не очень значительная величина, которая вряд ли скажется на деятельности предприятия.
Изменения коэффициента излишнего оборота следующие: в 2007 году — 5,0%, в 2008 — уже 9,7%, в 2009 году он увеличился до 17,5%. А это уже значительная величина, которая свидетельствует о том, что достаточное количество работников по тем или иным причинам не устраивает работа на данном предприятии.
Оборот рабочей силы происходил в основном за счет приема и увольнения работников. Однако, если в 2007 году значение коэффициента оборота по приему примерно в четыре раза превышало значение коэффициента оборота по выбытию, то в 2008-2009 году коэффициент приема превысил коэффициент выбытия уже в 1,5-2 раза. Таким образом, оборот рабочей силы происходил больше за счет приема работников, чем за счет их выбытия, а это значит, что предприятие за рассматриваемый период расширило свою деятельность.
Таким образом, можно констатировать, что хотя на ООО «Плёс» наблюдается некоторое увеличение значения коэффициентов выбытия, в целом предприятие обеспечено квалифицированным персоналом. Однако сохранение тенденции к увеличению выбытия персонала может в дальнейшем привести к нехватке кадров.
Далее проведем анализ численности ООО «Плёс» по образованию, профессиям, полу, возрасту, стажу работы. Проанализируем состав трудовых ресурсов предприятия по профессиям (таблица 17).
Таблица 17
Профессиональный состав работников ООО «Плёс» за 2007-09 гг.
Показатель Годы Отклонение
2007 2008 2009 08/07 09/08
Среднесписочная численность рабочих, чел., из них 58 67 72 115,5 107,5
- продавцы 43 46 49 107,0 106,5
- грузчики 6 7 8 116,7 114,3
- водители 7 9 9 128,6 100,0
- подсобные рабочие и прочие 2 5 6 250,0 120,0

По данным таблицы видно, что в 2007-09 гг. количественные изменения в структуре качественного состава произошли не очень большие.
Динамика качественного состава работников приведена на рис. 10.
Немного увеличилось количество продавцов — в связи с увеличением объема продаж и открытием новой торговой точки. Очень мало изменилось количество грузчиков, водителей, подсобных рабочих — на 1-2 человек.


Рис. 10. Динамика профессионального состава работников ООО «Плёс»
Систематизацию данных о половозрастной структуре персонала предприятия удобнее проводить с помощью аналитической таблицы 18.
Таблица 18
Анализ половозрастной структуры работников ООО «Плёс», чел.

Показатель
2009 год Пол Возраст
женский мужской до 30 лет после 30 лет
Всего работников
в том числе: 84 56 28 49 35
- руководители 6 3 3 1 5
- специалисты 6 5 1 2 4
- рабочие 72 48 24 46 26

Половозрастная структура рабочей силы характеризует долю лиц соответствующего пола и возраста в общей численности работающих и позволяет судить о перспективах развития предприятия (рис. 11).
Как видно из таблицы и рисунка, процент работающих женщин в организации намного выше (66,7,5%), чем мужчин (33,3%). В первую очередь это связано со спецификой предприятия — ведь торговая отрасль традиционно женская профессия, так как условия работы требуют внимательности, терпения, вежливого обращения с клиентами.
Среди рабочих специальностей женщины работают в основном продавцами, а мужчины — водителями, грузчиками, подсобными рабочими.
Что касается возрастных данных, то здесь можно сказать, что количество молодежи (58,3%) ненамного выше, чем работников более старшего возраста (41,7%). Это и понятно, ведь молодежи трудно устроится на хорошую работу, и поэтому многие идут работать продавцами, где не требуется высшего образования, а зачастую и большого опыта работы.
В целом, для повышения эффективности использования трудовых ресурсов рекомендуются следующие предложения:
 снижение объемов производства по убыточным отраслям и проведение сокращения штата по ним;




Рис. 11. Половозрастная структура работников ООО «Плёс»

 попытаться привлечь работников на производство стабильной оплатой труда и хорошими условиями труда;
 внедрить новые технологии, требующие меньшее количество рабочих;
 автоматизировать производство для снижения зависимости производства от рабочих;
 проводить курсы повышения квалификации для специалистов для лучшей организации рабочего процесса.

2.5. Анализ и оценка корпоративной культуры ООО «Плёс»
Торговая сеть «Плёс» работает на рынке Республики Марий Эл более 15 лет. Фирма развивается быстрыми темпами, имеет экономические стабильные результаты, увеличивает объемы реализации, развивается как вертикально, так и горизонтально.
Однако проведенный анализ показал, что в ООО «Плёс» выявлено достаточно большое значение коэффициента излишнего оборота. Так, в 2007 году его значение было 5,0%, в 2008 году — 9,7%, а в 2009 году — уже 17,5%. И хотя в целом предприятие обеспечено квалифицированным персоналом, однако сохранение тенденции к увеличению выбытия персонала может в дальнейшем привести к нехватке кадров.
Поэтому для решения данной проблемы для ООО «Плёс» было решено уделить большее внимание разработке корпоративной культуры торговой фирмы как одного из ведущих предприятий на рынке реализации товаров бытовой химии в РМЭ.
«Имидж предприятия сегодня играет важную роль», — считает получивший в ходе городского конкурса «Предприниматель года» диплом за профессионализм в работе и большой вклад в социально-экономическое развитие г.Йошкар-Олы в 2004 году директор ООО «Плёс» В. Воронцов.
В теоретической части исследования было сказано — многие экономисты считают, что текучесть кадров это практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. И если в торговом предприятии имеется тенденция к увеличению текучести кадров, в качестве одной из мер по преодолению негативной тенденции необходимо разработать и внедрять эффективную корпоративную культуру, так как одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у большинства работников пропадает.
Также корпоративная культура обладает большим влиянием на поведение работников торговой организации, потому что, как показали проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник торговли хочет получить от своей фирмы нечто большее, чем только заработную плату: современные работники торговли рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но также хотят психологически комфортно чувствовать себя в организации, культурные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям.
Кроме того, сама корпоративная культура — многофакторное явление, и поэтому она всегда индивидуальна, а значит — является одним из факторов, который может придать ООО «Плёс» индивидуальные черты.
Также надо отметить, что ООО «Плёс» в настоящее время активно развивается, расширяет свою торговую сеть. А, как правило, в период интенсивного развития розничной сети любой торговой компании построение корпоративной культуры входит в разряд ее первостепенных задач. Если в первые годы существования компании все сотрудники обычно знают друг друга лично, потом начинают общаться на уровне управлений, то с ростом компании общение происходит все больше внутри отделов. И здесь перед руководством торговой компании встают совершенно новые задачи — грамотно поставить работу с персоналом, наладить систему организационного контроля, сохранить командный дух. Все эти задачи и должно решать внедрение корпоративной культуры.
Таким образом, данная проблема является очень актуальной для ООО «Плёс» на данном этапе ее развития.
Несмотря на актуальность темы корпоративной культуры, и ее очевидную выгодность для торговых компаний, лишь малое количество отечественных предприятий занимаются этим вопросом вплотную. Так, по данным различных исследовательских и аналитических агентств, только 10-15% российских компаний занимаются формированием корпоративной культуры и имеют в своем составе специализированные департаменты [32, С. 11].
При этом развитая корпоративная культура, корпоративные ценности и принципы являются неотъемлемой чертой западных розничных торговых компаний. Как правило, выходя на российский рынок, западные компании с самого начала внедряют привычные для них корпоративные ценности с нуля. Активное развитие и поддержка корпоративной культуры — общая политика торговых компаний, распространяющаяся на любое подразделение в любой точке мира.
Более подробно рассмотрим корпоративную культуру компании ИКЕА. Эта шведская мебельная фирма является одним из самых известных брэндом в сфере розничной торговли. Она завоевала популярность среди молодых, чувствительных к цене, обустраивающих свой дом людей в 39 странах, где существуют её магазины. Для этих людей IKEA — это стильный дизайн по доступной цене. Для своих преданных покупателей, заполняющих магазины, IKEA воплощает собой шик самостоятельной сборки.
В восприятии потребителей поход за покупками в IKEA добавляет им солидности. Они выглядят как люди, ценящие качество и свои деньги и любящие хороший современный дизайн. Специалисты отмечают, что доморощенная философия IKEA, сочетающая в себе достоинства простоты и умение обойтись своими силами с приверженностью идее равенства и инновациям, попала в самую точку
Для ИКЕА приоритетом номер один является безопасность товаров компании, как для окружающей среды, так и для здоровья покупателей. Вот почему проектируя новый товар, дизайнеры ИКЕА учитывают такие факторы как безопасность, качество и воздействие на окружающую среду. Компания стремится к тому, чтобы при производстве мебели использовалась древесина только из ответственно управляемых лесных хозяйств. «Внимательное отношение к природе и экономное использование ресурсов — важная составляющая корпоративной культуры ИКЕА», — говорит Пер Кауфман, генеральный директор ИКЕА в России и СНГ. Магазины ИКЕА и семейные торговые центры МЕГА ежегодно оптимизируют потребление электроэнергии и содействуют привлечению общественного интереса к вопросам охраны окружающей среды.
Компания одной из первых начала использовать для производства мебели переработанные материалы, хотя это было сделано скорее из желания сэкономить на затратах, чем прослыть «зелеными». Финансовая привлекательность и имидж борца за экологию — именно это является привлекательной комбинацией, которой достигла ИКЕА и за которую борются большинство торговых брэндов.
IKEA стремится обеспечить своим покупателям высокое качество продукции и практичный современный дизайн по доступным ценам. Миссия и ценности ИКЕА: «Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей». В миссии IKEA отражены ее функциональные цели: «Способствовать улучшению быта большинства людей, предлагая им широкий выбор предметов домашней обстановки, отличающихся современным дизайном и функциональностью, по ценам столь низким, что большинство людей смогут позволить себе их приобрести».
Движущие силы брэнда IKEA — это низкие цены и эффективность затрат. Они напрямую связаны с личностью Ингвара Кампрада и корпоративной культурой, которую он создал. Корпоративная культура IKEA строится на системе ценностей района Смоланд, где Кампрад вырос. Жители этой части Швеции известны своей бережливостью, трудолюбием и творческой жилкой.
Культура IKEA основывается на простых, но неуклонно претворяемых в жизнь принципах. Кампрад назвал их девятью заповедями. Среди них есть такие как «простота — это добродетель» и «прибыль дает нам ресурсы».
Низкая себестоимость сочетается с упором на функциональность. Дизайн вещей прост, в нем отсутствует вычурность и претензия. Поэтому цены в IKEA на 20-30% ниже, чем у конкурентов. Так, простая, покрытая белым лаком книжная полка «Билли» успешно продается уже 20 лет. Такая прибыльная простота подтверждает тот факт, что IKEA хорошо знает образ мыслей своих покупателей. В то же время IKEA продолжает выжимать еще большие прибыли из своих розничных магазинов: было рассчитано, что объем продаж IKEA с 1 кв. метра площади в два раза превышает средний по отрасли.
Руководство этой глобальной компании придерживается мнения, что сохранение и развитие сильной корпоративной культуры ИКЕА — один из ключевых факторов, обеспечивающих успех концепции ИКЕА в настоящем и будущем (интервью с директором по персоналу компании ИКЕА приведено в Приложении 7).
Решающее значение приобретает вовлеченность персонала. Подчеркивается, что в компании работают не наемные работники, а сотрудники. Президент компании Кампрад сам служит воплощением бизнес-идеи и корпоративной культуры ИКЕА. Его частые и продолжительные посещения магазинов оказывают неоценимое влияние на корпоративную культуру.
Каждый новый сотрудник, приходя в компанию, в течение нескольких первых дней «погружается» в культуру ИКЕА. Наряду со своими правами и обязанностями, введением в технику безопасности он знакомится с традициями, миссией, ценностями компании, узнает о деятельности ИКЕА по охране окружающей среды и о том, как он сам может принять участие в решении экологических вопросов — например, сортируя мусор или экономя электричество и воду в процессе работы.
Традиции, принятые в компании, нередко становятся поводом для проведения корпоративных праздников и вечеринок. Так, в ИКЕА на корпоративном уровне отмечаются Новый год и День солнечного солнцестояния, который широко празднуется в Швеции, на родине основателя компании.
Символика компании нередко подразумевает введение дресс-кода для сотрудников. Фирменная одежда для линейных сотрудников розничных сетей — практика, принятая и в компании ИКЕА. Однако дресс-код для сотрудников центрального офиса остается на усмотрение руководителей. Например, в российском офисе ИКЕА среди сотрудников наиболее популярен повседневный стиль одежды, однако если кто-то привык ходить на работу в костюме и галстуке, его никто не будет заставлять менять привычки.
Также в ИКЕА у генерального директора нет своего отдельного офиса, как нет его ни у кого в компании — такова политика компании.
Фирма искусно использует корпоративную культуру как инструмент управления для сохранения чувства коллективизма. Информация о корпоративной культуре и ценностях распространяется как внутри, так и за пределами компании в виде четких символов и символических действий. Так, на любой канцелярской папке или печатном материале, используемых в компании, проставлена их стоимость. Это напоминает сотрудникам, что у всего есть цена. Такие важные слова, как бережливость, простота и энтузиазм, звучат в компании постоянно. В итоге ИКЕА является одной из немногих компаний в мире, где корпоративная культура играет определяющую роль.
Таким образом, сетевые торговые компании с традиционно сильной корпоративной культурой, как IKEA, Auchan, Metro Cash&Carry, с успехом используют ее для завоевания конкурентного преимущества на рынке — например, предлагая своим сотрудникам более привлекательные социальные условия. Естественно, что в таких условиях российские торговые компании, заинтересованные в своем дальнейшем развитии, должны также стремиться развивать свою корпоративную культуру.
Далее проведем анализ стратегии корпоративной культуры ООО «Плёс». Его обычно начинают с оценки существующего типа корпоративной культуры.
Проведем оценку корпоративной культуры ООО «Плёс» по типологии, предложенной К. С. Камероном и Р. Э. Куинном. На основании этой классификации можно сказать, что в данной организации преобладает рыночная культура.
Таким типом культуры обладает организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди в ней целеустремленные и соперничающие между собой. Лидеры — руководители с твердыми взглядами, суровые конкуренты, неколебимые и требовательные. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей задачей. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решения поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех измеряется новыми завоеваниями рынков, увеличением рыночной доли и т.п. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке.
Построим профиль корпоративной культуры ООО «Плёс» (рис. 12).


Клан Адхок











Иерархия Рынок

Рис. 12. Профиль корпоративной культуры ООО «Плёс»

Стиль организации — твердо проводимая линия конкурентоспособности. Однако при чрезмерном развитии может превратиться в «деспотичную и циничную потогонную систему». Фирма, имеющая такой профиль, в равной степени заинтересована и в достижении результатов, и в построении долгосрочных позитивных отношений с клиентами, которые возможны при наличии хорошей репутации у фирмы и ее сотрудников.
В фирме делается акцент на комплексное управление качеством. ООО «Плёс» сознательно отказывается от манипулятивных отношений с клиентами и договаривается с ними, достигая взаимовыгодного компромисса.
Высокие требования к персоналу в профессиональном и личностном плане вынуждает фирмы нести большие расходы на обучение персонала, его тренировку. Востребованы творческие личности, через которых фирма стремится придать компании новые качества. Отношения внутри фирмы строятся на взаимном доверии, самодисциплине, ответственности за свою работу перед предприятием и коллегами.
По типологии культур Харрисона данный тип организации можно охарактеризовать как ролевую. Ее основная особенность заключается в наличии четко обозначенной позиции для каждого сотрудника. При этом в роль входит и уровень властных полномочий, определение места в организационной иерархии. Культура при этом ориентирована на выполнение процедур и правил. Работник ценится за способность следовать описанной роли, этим определяется его профессионализм. Можно сказать, что в данных экономических обстоятельствах такая культура для ООО «Плёс» является чрезвычайно эффективной. Задача управленческого аппарата — организовать возможно более точное следование процедурам и правилам, создавать и поддерживать систему контроля за тем, как они выполняются. Ролевая культура достаточно позитивно относится к внешним инновациям. Быстрота реакции определяется временем, которое требуется для создания новых правил, инструкций, техники контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи.
Далее мы провели анкетирование персонала фирмы с целью выявления степени удовлетворенности своей работой. Анкетирование и беседы с персоналом при подготовке к разработке и формированию концепции корпоративной культуры рекомендуются с целью выявления их личных целей, восприятия ими своей работы и работодателя.
Образец анкеты приведен в Приложении 2.
Итоговые данные, полученные при анкетировании с помощью этой методики, приведены в таблице 19.
Таким образом, результаты тестирования оказались следующими:
 10-20 баллов (низкая степень) — 3 чел. или 15% опрошенных;
 21-30 баллов (средняя степень) — 4 чел. или 20% опрошенных;
 31-40 баллов (высокая степень) — 7 чел. или 35% опрошенных;
 41-50 баллов (очень высокая степень) — 6 чел. или 30%.
Таблица 19
Данные анкетирования работников ООО «Плёс» с целью выявления степени удовлетворенности работой

№ респондента
Стаж работы в ООО «Плёс»
Должность Количес-тво
баллов Результат
1. 8 зам. магазинами 48 оч. высокий
2. 5 гл. бухгалтер 43 оч. высокий
3. 6 зав. магазинами 39 высокий
4. 3 нач. отдела кадров 41 оч. высокий
5. 4 зав. гаражом 34 высокий
6. 9 зав. складом 42 оч. высокий
7. 2 менеджер торгового зала 28 средний
8. 4 менеджер торгового зала 33 высокий
9. 5 менеджер торгового зала 19 низкий
10. 3 менеджер торгового зала 28 средний
11. 6 продавец-консультант 33 высокий
12. 3 продавец-консультант 37 высокий
13. 1 продавец-консультант 16 низкий
14. 8 продавец-консультант 41 оч. высокий
15. 5 продавец-консультант 46 оч. высокий
16. 4 продавец-консультант 37 высокий
17. 3 кассир 21 средний
18. 7 кассир 18 низкий
19. 4 кассир 31 высокий
20. 2 кассир 22 средний

Как видно из представленных в таблице результатов, наибольшая степень удовлетворенности своей работой наблюдается среди руководства предприятия, и некоторых менеджеров и консультантов. Наименее удовлетворены своей работой кассиры и рядовые продавцы.
Далее проанализируем организацию труда в ООО «Плёс».
При построении и проведении финансовой политики ООО «Плёс», ориентированной на улучшение кадрового по¬тенциала и результативность его труда, руководство стремиться так регулировать финансовые потоки, чтобы они обеспечивали:
 оптимальные условия труда и быта;
 социальную защищенность персонала;
 экономию трудовых усилий каждого работника при достижении поставленной цели фирмы (повышение эффективности трудовых усилий);
 увеличение доходов работников в прямой зависимости от достигнутого финансового результата с целью материального стимулирования персонала в улучшении финансовых результатов (в экономии, повышении качества обслуживания и продаж, производительности труда).
Также с целью улучшения материальной заинтересованности работников в результатах труда на предприятии разработано положение о ежемесячном премировании работников, в котором, в частности, записано, что премирование вводится с целью повышения заинтересованности коллектива в увеличении выпуска продукции, оказания услуг, снижения издержек производства и потерь рабочего времени.
Начисление премии работникам ООО «Плёс» производится в зависимости от трудового вклада. Магазинам, не выполнившим план по доходам, премия не начисляется. Однако в 2008 году работники получали премию всего 2 раза. Вряд ли такое положение сможет стимулировать работников.
Немаловажную роль в трудовой мотивации работников играет удовлетворенность социальной политикой предприятия. Анализ социального обеспечения работников предприятия проводится с учетом таких моментов:
 улучшение условий труда и укрепление здоровья работников;
 социальная защищенность членов трудового коллектива.
Согласно трудовому договору, руководство ООО «Плёс» взяло на себя следующие обязательства по социальной защите работников:
 обеспечивать безопасные условия труда, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда, осуще¬ствлять мероприятия, направленные на улучшение условий труда и производственного быта;
 создавать условия для профессионального роста персонала, увеличения их заработной платы и других доходов, обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей;
 проводить профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям за счет прибыли фирмы при необходимости.
Так, на предприятии приняты меры для обязательного страхования от травм и смерти в результате несчастного случая работников следующих профессий: заведующий магазином, кассир, продавец, начальник отдела безопасности, работники охраны, водители, перевозящие продукцию.
Наиболее типичным направлением социальной защиты, определяемым коллективными договорами, являются оказание мате¬риальной помощи, выдача пособий на лечение, приобретение путевок, единовременных пособий при уходе на пенсию, к юбилейным датам, свадьбе, отпуску и т.д.
В ООО «Плёс», согласно трудового договора, производится выплата материальной помощи работникам в следующих случаях (таблица 20).
Таблица 20
Случаи предоставления материальной помощи работникам ООО «Плёс»

Случаи выплат

Сумма, руб.
1. В случае юбилейных дат:
20 лет
25 лет
30 лет
35 лет
40 лет
45 лет
50 лет
мужчинам 55 лет
женщинам 60 лет
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
5500
6000
2. В случае рождения ребенка 5000
3. По случаю собственной свадьбы 7500
4. При выходе в очередной отпуск 30% оклада (тарифной ставки)

Однако на предприятии ничего не делается для обеспечения работников жильем или принятия мер по оказанию помощи в приобретении жилья.
Не предусмотрены жилищные ссуды, либо компенсация работникам, вынужденным снимать жилье. А ведь сейчас жилищный вопрос в стране стоит очень остро, и забота со стороны руководства о бытовой стороне жизни работников стимулировала бы их на более качественный труд. Поэтому в целом уровень обеспечения социальной защищенности работников можно оценить как средний.
Для безопасности рабочих мест принимаются следующие меры:
 все помещения организации обеспечены исправными и проверенными средствами пожаротушения;
 заведующие магазинами производят ежедневный осмотр помещений, рабочих мест перед их закрытием по окончании рабочего дня.
Во всех помещениях выполняются требования Федерального закона «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» №52 ОТ 30.03.1999 г., а также нормы СниП 23-05-95 «Естественное и искусственное освещение», СанПиН 2.2.4. 548-96 «Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений», ГОСТ 12.1.005-88 ССБТ «Общие санитарно-гигиенические требования к воздуху рабочей зоны».
В соответствии с ГН 2.2.5.1313-03 «Предельно допустимые концентрации (ПДК) вредных веществ в воздухе рабочей зоны» проводится контроль содержания вредных веществ на рабочих местах (в магазинах, гараже).
Перечень мероприятий по обеспечению техники безопасности в ООО «Плёс» приведен в Приложениях 3-5.
Оценим другие элементы корпоративной культуры предприятия.
На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. В ООО «Плёс» также существует свое кредо. Оно включает в себя следующие установки:
1. В соответствии с потребностями клиента в ООО «Плёс» обеспечиваются высокие стандарты качества в обслуживании.
2. ООО «Плёс» постоянно стремится к снижению затрат, чтобы поддерживать приемлемый уровень цен.
3. Сотрудники должны чувствовать, что они могут свободно выступать с предложениями и замечаниями.
4. ООО «Плёс» обеспечивает компетентное управление подразделениями, при этом действия руководителей должны быть справедливыми и этичными.
ООО «Плёс» позиционирует себя как перспективную, развивающуюся организацию, действия которой направлены на:
1. Налаживание сотрудничества с партнерами фирмы, органами управления, общественными организациями, другими субъектами, входящими в сферу окружения ООО «Плёс»;
2. Поддержка и защита своих работников через систему социального страхования
3. Горизонтальное развитие своего предприятия путем расширения филиальной сети в Поволжском регионе.
4. Увеличение качества, ассортимента и объемов товаров, продаваемых в магазинах фирмы покупателям.
В ООО «Плёс» приняты обязательные для всех работников принципы работы с клиентами:
 при облуживании клиентов работник обязан был доброжелательным, терпеливым, вежливым, корректным, уметь помочь в выборе товара, уметь работать с конфликтным клиентом;
 каждый клиент, обратившийся в магазин, должен найти товар по своему вкусу и платежеспособности, а также получить полную информацию о товаре;
 каждый клиент должен быть уверен в качестве предлагаемых товаров;
 интересы клиента имеют приоритет над всеми другими интересами;
 при осуществлении профессиональной деятельности любой сотрудник фирмы обязан неукоснительно соблюдать требования федеральных законов, иных нормативных правовых актов РФ, а также должен способствовать всеми разумными, возможными и законными способами соблюдению своими клиентами федеральных законов и иных нормативных правовых актов РФ.
У ООО «Плёс» есть и такой элемент корпоративной культуры и средство формирования имиджа, как специально разработанный фирменный стиль — совокупность графических и цветовых приемов, которые обеспечивают единство всех подразделений фирмы и ее рекламных мероприятий, улучшают запоминаемость и восприятие фирмы клиентами, партнерами, а также позволяют отличать ее деятельность от деятельности других организаций.
Фирменный стиль ООО «Плёс» предполагает использование единых принципов оформления, цветовых сочетаний и образов для всех форм рекламы (в печати, на радио, телевидении), деловых бумаг, технической и других видов документации, офиса и др.
Носителями фирменного стиля ООО «Плёс» являются:
1. Логотип, выполненный в определенной графической манере.
2. Фирменные цвета (цвета, используемые организацией и создающие ее образ): синий, голубой, серый.
3. Слоган (короткая фраза, девиз организации): «ООО «Плёс» — 15 лет на рынке Республики!»
4. Атрибуты деловой деятельности фирмы: печать; фирменный бланк письма; почтовый конверт; фирменные бланки различных видов документов; визитные карточки (корпоративная и индивидуальная).
5. Все формы рекламы: реклама в прессе; радио- и телереклама; выставочные стенды, баннеры.
6. Средства идентификации, ориентации: указатели расположения магазинов; большие привлекательные вывески, выполненные в едином стиле; таблички с расписанием режима работы возле дверей магазинов и офиса.
7. Атрибуты презентаций, PR-компаний: информационные прайс-листы; буклеты; календари; презентационные папки; сувениры.
Сотрудники ООО «Плёс» обязаны использовать фирменный стиль или его элементы в оформлении деловых бумаг и других видов документации, при оформлении стендов на выставках, конференциях, формировании пресс-пакетов для СМИ, подготовке пресс-релизов, рекламных и пригласительных писем и т.д.
Среди других элементов корпоративной культуры можно отметить, что для того, чтобы подчеркнуть единый стиль и единую политику фирмы, во всех магазинах ООО «Плёс» введена специальная форменная одежда для продавцов и других работников магазинов — сине-белые халаты. Также все продавцы обязаны носить бэйджи с указанием своей должности и фамилии.
Тем не менее, при анализе корпоративной культуры можно отметить следующие негативные моменты:
1. В компании присутствуют отдельные элементы корпоративной культуры, однако организационная культура в целом отсутствует, нет проработанной и документально оформленной стратегии формирования корпоративной культуры.
2. Руководитель фирмы строит управление не на коллегиальной основе, он дает понять, что предпочитает систему «приказ — подчинение».
3. В то же время работники стремятся к более демократическому управления, хотят знать, куда идет фирма.
4. Рядовые работники не осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожает интересам фирмы и их собственным.
5. В фирме часто идет поиск виновных, если происходят срывы, неудачи, нарушения.
6. Многих работников мучает мысль о невозможности реализации своего потенциал.
7. Работник редко узнает, как хорошо он справляется со своими обязанностями; работники также не знают, по каким критериям оценивается их труд.
Все вышеперечисленные проявления характеризуют не совсем благополучную ситуацию с корпоративной культурой, складывающуюся в фирме.
Поэтому для преодоления негативных тенденций нами предложены меры по формированию корпоративной культуры ООО «Плёс».

2.6. Проектирование декларации о деятельности ООО «Плёс»
Долгое время предприятия не заботились о своем имидже, ставя на первое место среди целей деятельности сбыт продукции. Однако затем важность формирования имиджа была осознана предпринимателями всего мира.
Имидж — целенаправленно формируемый образ, призванный оказать эмоционально-психологическое воздействие на кого-либо с целью популяризации, т.е. имидж — это общее впечатление, которое создается у людей о том или ином человеке, фирме или компании. Имидж всегда социально обусловлен, оказывает активное воздействие на общественное мнение, кардинально влияет на результаты деловой активности.
Составной частью деятельности по формированию положительного имиджа фирмы является разработка Декларации о деятельности фирмы. Приведем проект такой Декларации для ООО «Плёс».
Декларация о деятельности ООО «Плёс»
1. Миссия ООО «Плёс» (далее — Фирма) — стать вертикально-интегрированной фирмой, занять позиции на рынке, обеспечивающие максимальный прирост ценности фирмы.
2. Целевая функция
Фирма удовлетворяет потребности своих клиентов в области продажи хозтоваров. Фирма ориентируется на потребителей разных слоев населения, предоставляет скидки и кредит.
3. Ценности Фирмы
 Сотрудники — это главное достояние нашей Фирмы. Фирма стремится к постоянному совершенствованию и развитию своего интеллектуального и человеческого капитала.
 Уважение к человеку – это уважение мнений других и терпимое отношение к любым различиям между нами, открытое и доброжелательное обсуждение проблем, совместное решение производственных задач.
 Бережное отношение к земле – это охрана окружающей среды, использование экологобезопасных технологий, наша ответственность перед будущими поколениями за землю РМЭ.
 Профессионализм – это глубокое знание своей специальности, ответственное и добросовестное отношение к обязанностям, качественное и своевременное выполнение поставленных задач, совершенствование профессионального уровня.
 Постоянное развитие и обучение – это непрерывное движение вперед, создание условий для развития талантов и способностей наших сотрудников, поддержка молодежи.
 Сотрудничество – это открытое взаимодействие с инвесторами, партнерами и государственными органами, слаженная работа единой команды, в которой каждый отвечает за общий результат – успех нашей Фирмы.
 Эффективность – это достижение максимальных результатов при условии оптимального использования человеческих, природных и финансовых ресурсов.
 Новаторство – это разработка и внедрение новейших технологий нефтегазового бизнеса, поиск наиболее эффективных решений.
 Научный подход – это глубокий анализ управленческих, технологических, и производственных задач на основе современных знаний и опыта.
4. Принципы деятельности Фирмы:
 Фирма всегда действует в соответствии с существующим законодательством
 Фирма является ответственным партнером государства
 Фирма защищает права своих инвесторов
 Фирма ценит и уважает своих сотрудников
 Фирма открыто информирует своих инвесторов, клиентов и сотрудников о своей деятельности
 Фирма всегда действует в соответствии с самыми высокими этическими стандартами
 Фирма нетерпима к коррупции и взяточничеству
 Фирма использует свои ресурсы с максимальной эффективностью
 Фирма использует новейшие технологические достижения
 Фирма заботится об охране окружающей среды
 Фирма сотрудничает с общественными организациями
 Фирма стремится к тому, чтобы каждый сотрудник искренне гордился тем, что работает в ООО «Плёс».
5. Ответственность Фирмы. Фирма ответственна:
 перед инвесторами: за динамичный рост и развитие Фирмы; за повышение капитализации Фирмы; за эффективность нашей деятельности; за поддержание высокой репутации Фирмы;
 перед сотрудниками: за обеспечение достойного уровня жизни; за предоставление возможностей личностного и профессионального роста; за предоставление социальных гарантий; за безопасность рабочих мест;
 перед потребителями: за предоставление высококачественных товаров и услуг; за постоянное повышение качества нашей продукции; за стремление следовать изменяющимся требованиям потребителей; за предоставление достоверной информации о продукции Фирмы;
 перед деловыми партнерами: за следование этическим принципам Фирмы; за своевременное и точное выполнение условий всех договоров; за верность данному слову; за честную конкуренцию;
 перед жителями Марий Эл, России и мировым сообществом: за экономическое и социальное процветание регионов, где работает Фирма; за эффективную и гуманную политику в сфере занятости; за грамотное и эффективное природопользование; за создание благоприятных условий жизни будущих поколений.
6. Сотрудники Фирмы
Фирма проводит честную, справедливую и открытую политику в отношении своих сотрудников. Эта политика действует на всех этапах работы с персоналом: при отборе сотрудников, при зачислении в штат, при продвижении по карьерной лестнице, при увольнении, при обучении, при выплате премий и компенсаций.
Фирма предоставляет всем своим сотрудникам возможности для профессионального и карьерного роста. Карьерный рост в нашей фирме зависит в первую очередь от следующих качеств: профессионализма, способностей и желания, активности и инициативности, умения работать на результат, оперативности и аккуратности.
Фирма стремится создать эффективную систему материального и нематериального вознаграждения сотрудников, которая позволяет:
 объективно оценить вклад каждого сотрудника
 привлечь наиболее квалифицированных сотрудников
 стимулировать развитие и профессиональный рост работников.
Фирма заботится о благосостоянии и социальной защищенности своих сотрудников и их семей, предоставляет различные формы страхования и реализует социальные программы. Фирма поддерживает ветеранов, пенсионеров, инвалидов труда и семьи работников, пострадавших на производстве. Все основные аспекты взаимных обязательств сотрудников и Фирмы оговорены в Коллективном Договоре и трудовом контракте.
7. Отношения с конкурентами
Фирма поддерживает свободную конкуренцию и предпринимательство, проводит справедливую открытую политику в отношении конкурентов, руководствуясь законами, регулирующим конкуренцию, и, в частности, антимонопольным законодательством. Никто из сотрудников фирмы не может вести деятельность, противоречащую антимонопольному законодательству. В сложных случаях, касающихся этических аспектов взаимодействия с конкурентами, следует обращаться к руководству Фирмы.
8. Политическая деятельность
ООО «Плёс» не поддерживает какие-либо политические партии и движения. В тоже время, Фирма оставляет за собой право участвовать в политических дискуссиях по вопросам, вызывающим законное опасение Фирмы, ее сотрудников, а также населения тех территорий, где работает Фирма.
Сотрудники Фирмы, участвующие в деятельности политических партий, могут действовать исключительно в свободное время и только как частные лица, а не как представители ООО «Плёс».
Политическая деятельность сотрудников Фирмы, которая не противоречит существующему законодательству, не может влиять на уровень оплаты труда или возможности карьерного роста.
2.7. Проектирование кодекса профессионального поведения сотрудников
Этические нормы, используемые в деловом сообществе, — это сложившаяся система норм поведения и обычаев делового оборо¬та, не основанная на законодательстве и формирующая позитив¬ные ожидания в отношении поведения сотрудников фирмы. Этические нормы корпоративного поведения формируют ус¬тойчивые стереотипы поведения, общие для всех участников кор¬поративных отношений.
Следование этическим нормам не только является моральным императивом, но и помогает фирме избежать рисков, поддер¬живает долгосрочный экономический рост и способствует осуще¬ствлению успешной предпринимательской деятельности. Этические нормы наряду с законодательством формируют политику корпоративного поведения сотрудников фирмы, базирующуюся на учете интересов потребителей, что способ¬ствует укреплению позиций фирмы, улучшению ее имиджа и увеличению ее прибыли.
Кодекс профессионального поведения сотрудников фирмы содержит рекомендации относительно наилучшей практики корпоративного поведения, которые, однако, не явля¬ются обязательными для исполнения. Кодексу отводится особое место в области развития и совер¬шенствования российской практики корпоративного поведения.
Приведем проект Кодекса профессионального поведения сотрудников ООО «Плёс».
Кодекс профессионального поведения сотрудников
Кодекс един для всего персонала ООО «Плёс» (далее — Фирмы). Все сотрудники Фирмы добровольно принимают на себя обязательства по соблюдению принципов, норм и правил делового поведения, установленных в данном Кодексе.
1. Нормы и правила деловой этики
Репутация ООО «Плёс» как честной, открытой фирмы, строго придерживающейся высоких стандартов деловой этики, является залогом ее успеха и процветания. Следование высоким этическим принципам и поддержание репутации Фирмы — одна из основных задач всех сотрудников. Любые нарушения норм и правил деловой этики могут привести к потере доверия к Фирме со стороны деловых партнеров, клиентов и государственных структур.
Сотрудники Фирмы всегда действуют в соответствии с существующим законодательством, твердо зная и понимая законодательные акты, регулирующие их профессиональную деятельность. В противоречивых или сложных ситуациях, во избежание действий, способных привести к нарушению закона или данного Кодекса, следует обращаться к руководству Фирмы.
Для Фирмы важны не только результаты, но и то, как они были получены. Сотрудники следуют этическим принципам, записанным в настоящем Кодексе, даже в том случае, если их действия могут привести к финансовым потерям для Фирмы. Высокие результаты, достижение которых потребовало нарушения этических принципов, подрывают репутацию Фирмы и наносят значительный финансовый ущерб.
Сотрудники Фирмы не принимают ответственных решений, если понимают, что уровень их профессиональной компетенции недостаточен. Любые рекомендации и предложения разрабатываются только после тщательного анализа рассматриваемой проблемы и всех имеющихся по данному вопросу данных.
2. Правила делового поведения в Фирме. Отношения с коллегами
Отношения в коллективе влияют на настроение сотрудников и их желание работать, во многом определяют результат работы всей Фирмы. Создавая и поддерживая комфортную рабочую обстановку, сотрудники соблюдают следующие нормы и правила делового этикета:
 уважительно относиться друг к другу, обращаться к коллегам, руководителям и подчиненным на «Вы» и по имени-отчеству
 не сквернословить, не проявлять несдержанность и агрессию
 сердечно и искренне хвалить коллег за хорошо выполненную работу
 всегда извиняться за свое некорректное поведение
 не переносить дружеские отношения в рабочую обстановку
 помогать коллегам, делиться знаниями и опытом
 обсуждать проблемы своего карьерного роста не с коллегами, а с непосредственным руководителем
 не обсуждать личные или профессиональные качества коллег в их отсутствие.
3. Отношения между руководителями и подчиненными
Создание конструктивных профессиональных отношений между руководителями и подчиненными необходимо для ежедневной эффективной работы фирмы и для ее будущего развития. Сотрудникам рекомендуется соблюдать следующие нормы и правила делового этикета:
 показывать подчиненным пример хорошего владения нормами и правилами этики и делового этикета
 не критиковать подчиненных в присутствии других сотрудников, делать это конфиденциально
 уметь признавать перед подчиненными свои ошибки и не преследовать их за конструктивную критику в свой адрес
 информировать непосредственного руководителя о причинах Вашего отсутствия, если в течение длительного времени Вам приходится отсутствовать на рабочем месте
 не отвечать в присутствии коллег на некорректное поведение руководителя. Если Вы уверены в своей правоте, попросите о личной встрече
 знать в лицо и по имени-отчеству руководителей фирмы
 при встрече в коридоре или на открытой территории здороваться первым следует подчиненному
 входящий в помещение (в том числе руководитель) первым здоровается с присутствующими
 при рукопожатии первым руку протягивает начальник или вышестоящий сотрудник.
4. Проведение собраний и совещаний
Собрания и совещания — важнейшая составляющая деятельности Фирмы. При проведении собраний и совещаний следует использовать отведенное время с максимальной эффективностью. Для этого сотрудникам рекомендуется соблюдать следующие нормы и правила этикета:
 приходить на собрания вовремя
 заранее ознакомиться с повесткой дня и брать с собой все необходимые материалы, заранее подготовленные вопросы или комментарии
 перед началом собрания или совещания отключать мобильный телефон
 негромко извиняться, если Вам необходимо выйти или после возвращения в зал
 не использовать собрания в качестве трибуны для решения личных проблем
 всегда заранее выяснять, сколько времени отводится на выступление. О превышении регламента напоминает председатель
 не затягивать свое выступление за счет сокращения времени следующих ораторов
 представляя оратора, называть его имя, должность, основание для его выступления и тему
5. Телефонное общение
Умение сотрудников говорить по телефону с коллегами, клиентами, партнерами и другими заинтересованными лицами способствует созданию благоприятного впечатления о Фирмы в целом. В процессе телефонного общения сотрудникам рекомендуется руководствоваться следующими нормами и правилами делового этикета:
 отвечать на телефонный звонок быстро, насколько это возможно
 звоня деловым партнерам или коллегам, называть свое имя, должность и подразделение
 в начале телефонного разговора спрашивать, в удобное ли время Вы звоните
 всегда внимательно выслушивать собеседника
 заканчивать телефонный разговор, как правило, следует позвонившему
 не звонить кому-либо на работу по личным вопросам. В случае крайней необходимости рекомендуется быть предельно кратким
 оставляя сообщение на автоответчике, называть дату, время звонка, свое имя, название фирмы, а затем кратко излагать цель звонка
 передавая значительный объем информации, пользоваться электронной почтой или факсом
 не застав на месте нужного человека, поинтересоваться, когда удобнее перезвонить или оставить свое имя и номер телефона
 если звонят Вашему коллеге, которого в данный момент нет на рабочем месте, помочь найти его или принять для него сообщение
 если в процессе разговора произошел обрыв связи, перезвонить следует позвонившему
 если звонящий набрал неправильный номер, вежливо попросить перезвонить.
6. Деловая одежда
Внешний вид каждого сотрудника — основа имиджа Фирмы. Сотрудникам рекомендуется придерживаться следующих правил ношения деловой одежды:
 стиль деловой одежды должен быть консервативным и сдержанным
 одежда должна быть аккуратной и соответствовать принятым в мире стандартам деловой одежды
 желательно избегать ярких и вызывающих цветов
 спецодежда и защитные средства сотрудников должны соответствовать принятым в Фирмы стандартам
 спецодежда должна быть чистой и аккуратной, подогнанной по фигуре.
7. Конфиденциальность информации
Вся информация в Фирме защищена в соответствии со степенью ее важности и конфиденциальности. Никогда и ни при каких условиях сотрудники не используют в своих целях или в целях третьих лиц закрытую информацию, полученную во время работы в Фирме.
Часть информации, к которой имеют доступ сотрудники ООО «Плёс», является конфиденциальной. Фирма четко регламентирует то, какая именно информация является конфиденциальной, доступ к такой информации и доводит это до сведения сотрудников. Поступая на работу, сотрудники принимают на себя обязательства не разглашать информацию, являющуюся коммерческой тайной.
8. Отношения с заказчиками, поставщиками и инвесторами
В своих отношениях с заказчиками и поставщиками Фирма руководствуется следующими принципами: честность, уважение к партнерам, открытость, добросовестность.
Сотрудники Фирмы должны считать своим долгом обеспечение адекватности интересов клиента с возможностями фирмы.
9. Соблюдение кодекса
Сотрудник должен соблюдать настоящий кодекс, должен плодотворно сотрудничать с другими сотрудниками фирмы по реализации положений кодекса профессионального поведения.
Таким образом, Декларация о деятельности фирмы и Кодекс профессионального поведения сотрудника являются пропагандой в целях товаропродвижения (сама фирма рассматривается как товар, а декларация создает имидж фирмы, продвигает ее на рынке). Декларация провозглашает правила игры внутри и вне фирмы, взаимоотношения с сотрудниками, компаньонами (и клиентами). Деятельность фирмы должна соответствовать принципам Декларации, а деятельность сотрудников — Кодексу профессионального поведения.




3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ПЛЁС»


3.1. Разработка элементов корпоративной культуры ООО «Плёс»
Каждая организация как разрабатывает, так выбирает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, и потребностями которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны.
Кроме этого, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Соблюдение их поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе.
Для того, чтобы точно оценить вклад и оплатить работу каждого работника ООО «Плёс», можно рекомендовать проводить периодическую аттестацию сотрудников.
Аттестация работников — комплексная оценка сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Каждый работник должен пройти обязательную аттестацию один раз в 3 года.
Цель аттестации — выявить сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Аттестация помогает выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе.
Процедура аттестации для всех работников обычно одинакова и включает в себя несколько этапов:
- подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам;
- проведение аттестации;
- использование результатов аттестации.
Уровень профессиональной подготовки и компетентности специалистов проверяется с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления.
Аттестационная комиссия (в которую входит директор предприятия, его заместитель, главный бухгалтер) проводит личную аттестационную беседу со всеми специалистами, в рамках которой обсуждаются: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее.
Кроме того, проводится тестирование работника с помощью специально разработанной анкеты «Аттестация», которая является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств).
В заключении комиссия выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.
По результатам проведения аттестации комиссия выносит решение о соответствии работника его должности и заработной плате.
Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:
- отлично – достоин повышения;
- хорошо – оставит в должности или перевести на равноценную;
- удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;
- неудовлетворительно – подлежит увольнению.
Также можно рекомендовать использовать следующие методы мотивации:
1. привлекать сотрудников к обсуждению важных вопросов;
2. планировать карьеру сотрудников (т.е. план служебного роста);
3. ежегодно проводить корпоративные мероприятия, на которых отмечать заслуги сотрудника перед организацией;
4. ввести в арсенал каждого руководителя такие средства мотивации как похвала, благодарность, признание
5. выносить благодарность в письменной форме (на специальных бланках).
В магазинах ООО «Плёс» продавцы должны носить специальную фирменную одежду (т.н. дресс-код). Однако за соблюдением этого правила следят только формально.
Кроме того, продавцы на рабочих местах должны носить удобную, комфортную обувь, особенно в осенне-зимний период, чтобы легко передвигаться по помещению магазина, выполняя свои служебные обязанности. Присутствие второй (сменной) обуви на рабочих местах должно быть обязательным.
Поэтому можно рекомендовать обязать заведующих магазинами принимать меры к соблюдению этих норм корпоративной культуры и ввести наказание за нарушение правила: так, если продавец не соблюдает правила ношения спецодежды или второй обуви, заведующий магазином может объявить ему выговор, в случае неоднократного нарушения может взиматься штраф, и т.д.
Во многих фирмах руководство вводит запрет на курение на рабочих местах, заботясь как о престиже своей организации, так и о здоровье сотрудников и клиентов, и об экономии рабочего времени, и о безопасности помещений.
Особенно актуален этот вопрос в предприятиях торговли, где работа с покупателями ведется практически все время, продавцы обслуживают клиентов, и дорога каждая минута.
Такого запрета в ООО «Плёс» нет, но можно рекомендовать ввести ограничение на курение в помещениях организации для продавцов и людей, работающих с клиентами, и ограничить курение для других служащих. За несоблюдение правила ввести санкции в виде предупреждения, выговора, а в случае злостных нарушений — ввести штрафы, лишение части премии.
Кроме того, можно порекомендовать фирме разработать и разместить в Интернете собственный корпоративный web-сайт, который будет оформлен в едином стиле фирмы и на котором клиенты смогут получить исчерпывающую информацию о деятельности и товарах фирмы.

3.2. Бизнес-план нового проекта
3.2.1. Резюме
Цель проекта. Целью проекта является снижение затрат на основное производство, а именно, использование простаивающих производственных площадей и оборудования для получения дополнительных доходов путем предоставления услуг склада торговым предприятиям, которые нуждаются в свободных площадях для хранения товара.
Это позволит расширить ассортимент предоставляемых предприятием услуг и удовлетворить потребительский спрос на данный вид услуг.
Кроме этого, преследуется цель более рационального использования трудовых ресурсов предприятия без осуществления такой процедуры, как сокращение персонала фирмы.
Реализуемый проект должен не только решить данные задачи, но и являться прибыльным. Предприятие стремится использовать свободные производственные площади предприятия для получения дополнительной прибыли.
Стратегия реализации проекта. Стратегией реализации проекта является сдача в аренду свободных производственных и складских помещений за счет использования излишков площадей и трудовых ресурсов.
Все доходы от основной деятельности предприятия, в том числе и доходы от внедрения данного проекта, поступят в распоряжение ООО «Плёс», где будет происходить их аккумулирование и распределение.
Общая стоимость проекта по оказанию складских услуг составит 613926 руб.
Основными статьями затрат являются затраты на облуживание склада и оплату труда производственного персонала, а также затраты на коммунальные услуги и мелкий ремонт.
Затраты на коммунальные услуги составят 199476 руб. в год.
Затраты на рекламу составят 11 250 руб. в год.
Затраты на оплату труда персонала составят 403200 руб. в год.
Общая потребность в инвестициях составляет:
199476 руб. + 11250 руб. + 403200 руб. = 613926 руб.
Данный проект предполагается финансировать из собственных средств предприятия, поскольку предприятие имеет свободные средства, которые оно может инвестировать в расширение своей деятельности.

3.2.2. Описание продукции
В данной работе рассматривается проект, предложенный ООО «Плёс», по предоставлению услуг торговым предприятиям, которые нуждаются в свободных площадях для хранения товара.
ООО «Плёс» может предложить отапливаемые боксы в аренду максимальной площадью 900 кв. метров в квартал, которые в данный момент пустуют. Территория предприятия обнесена забором и охраняется.
В таблице 21 приведена калькуляция стоимости одного квадратного метра сдаваемой площади.
Таблица 21
Калькуляция стоимости одного квадратного метра сдаваемой площади

Статьи расходов Ед. измерения Норма расхода Цена за единицу, руб. Итого, руб.
Переменные затраты
1. Производственные затраты на обслуживание 1 м. кв. площади руб. 61,49
- ремонт, отопление, обслуживание цеха руб. 43,02
- коммунальные услуги руб. 18,47
2. Оплата труда обслуживающего персонала руб. 7,11
3. Отчисления на соц. нужды руб. 2,53
4. Прочие расходы руб. 13,73
Итого 84,86
Постоянные затраты
5. Заработная плата АУП руб. 5,55
6. Отчисления руб. 1,98
7. Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, амортизацию руб. 30,28
8. Прочие производственные расходы руб. 17,79
9. Затраты на рекламу руб. 14,89
Итого руб. 70,49
Себестоимость 155,35

Из таблицы следует, что цена за аренду одного квадратного метра боксов составит 155,35 р.

3.2.3. Оценка рынка сбыта
Спрос на предлагаемые услуги зависит от следующих факторов:
- от информированности потребителей (торговые базы, магазины и т.д.), т. е. от успешной рекламной кампании,
- от методов стимулирования предлагаемых услуг.
Для внедрения и закрепления позиций на рынке необходимо проводить активный маркетинг, находить эффективные формы привлечения фирм, которым требуются складские помещения, проводить рекламную кампанию.
Территориально сегмент рынка будет очерчен границей г. Йошкар-Ола и Медведевского района РМЭ.
Основным признаком сегментации выберем предприятия и фирмы, которые занимаются оптовой и розничной торговлей.

3.2.4. Оценка конкурентов
В настоящее время в г. Йошкар-Ола и Медведевском районе все больше строится и открывается торговых центров и магазинов и перед ними стоит острая проблема нехватки складских помещений.
Строительство собственных складских помещений для магазинов крайне невыгодно, т.к. для этого потребуются свободные денежные средства и время.
Поэтому в данном секторе рынка не наблюдается большой конкуренции, наоборот, прослеживается нехватка данного вида услуг.
Реклама поможет нам активизировать рынок, расширить его, а значит, привлечь будущих клиентов.

3.2.5. Стратегия и план маркетинга
Общая стратегия маркетинга. Под стратегией фирмы принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития. Стратегия маркетинга — это выбор наилучших путей достижения поставленных целей фирмы средствами маркетинга.
Если цель фирмы — получение максимальной прибыли, то необходимо найти такой путь, при котором данная цель будет достигнута. Но это можно сделать, снизив насколько можно издержки и сохранив тот же уровень цен или немного снизив цену, увеличить объем сбыта, таким образом, получить более высокий уровень рентабельности.
В настоящее время предприятие ООО «Плёс» ставит перед собой ряд определенных целей маркетинга:
- как можно быстрее адаптировать хозяйственную деятельность и сис¬тему управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;
- максимально сохранить коллектив специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме;
- обеспечить стабильное финансовое и материальное положение фирмы в отрасли и на ее целевых рынках;
- обеспечить увеличение объемов оказания услуг и т.д.
- получение чистой прибыли не менее 3 млн. руб. в год;
- увеличение ассортимента, расширение рынка сбыта и др.
Для решения этих целей необходимы следующие маркетинговые стратегии:
- максимально участвовать в государственных программах развития;
- вести постоянный поиск новых рынков услуг, не только в пределах района;
- проанализировать спрос, определить перечень и организовывать реализацию новых изделий, которые отвечают возможностям фирмы и могут распростра¬няться через свою торговую сеть;
- организовать эффективную рекламу всех товаров и услуг фирмы;
- уменьшение производственных издержек и накладных расходов.
Ценообразование. В современных условиях рынка ценообразование является весьма сложным процессом, подвержено воздействию многих факторов. Выбор общей стратегии ценообразования рекомендуется производить на основе маркетинговых методов, т. к. определение цен на новые виды продукции и уже выпускаемые изделия и услуги для увеличения объемов продаж, товарооборота, повышения рентабельности и укрепления рыночных позиций предприятия является функцией маркетинга.
При определении метода установления цены необходимо иметь в виду следующие условия:
- влияние инфляции;
- установление цены за один квадратный метр в зависимости от ситуации на рынке.
В связи с этими условиями цена квадратного метра устанавливаемые методом «издержки + прибыль». Предприятие будет стремиться поддерживать приемлемую плату за услуги. При невозможности поддержания данного уровня цены у предприятия будет существовать реальная угроза катастрофического падения спроса на услугу.
Согласно расчетов, себестоимость содержания 1 кв. метра теплого бокса составляет 155,35 p. С учетом нормы прибыли (30%) и НДС (18%) стоимость аренды составит 237,35 руб./кв.м. ~ 240 руб.
Реклама. Чтобы привлечь клиентов, необходимо организовать рекламную компанию, целью которой будет информирование торговых предприятий и фирм о сдаче в аренду отапливаемых складских помещений.
В качестве каналов распространения рекламы лучше всего выбрать радио, т.к. это сравнительно дешево, осуществляется прямое воздействие на целевую аудиторию.
Рекламные сообщения должны быть короткими, но частыми, в течении первых 1-2 месяцев (увещевательная реклама), в дальнейшем сообщения подаются реже (напоминающая реклама).
Следует также разместить рекламный модуль или объявление в местной газете «7 дней». В настоящее время эта рекламная газета является самой популярной в городе.
В таблице 22 представлены расценки на рекламу.
Таблица 22
Затраты на рекламу
Место размещения Мощность Стоимость, руб. в год
Местное радио Утром и вечером по рабочим дням 10750
Рекламный модуль в газете «7 дней» 1 раз в квартал 500
Итого за год 11250
i

Необходимо создать благоприятное отношение к предприятию, для этого будет поддерживаться связь с представителями средств массовой информации, помещать статьи в газетах, заниматься благотворительной деятельностью.

3.2.6. Прогноз объемов продаж
Прогнозирование продаж является начальной точкой финансовых расчетов в бизнес-плане, однако отметим, что возможный объем продаж продукции оценить сложно, так как условия внешней и внутренней среды предприятия подвержены постоянным изменениям.
Прогноз объемов реализации призван дать представление о той доле рынка, которую предполагается завоевать своей продукцией. Обычно принято составлять такой прогноз на три года вперед. Под эти цифры реализации покупается оборудование, тратятся средства на рекламу, нанимаются новые работники, вкладываются собственные финансовые ресурсы.
Проанализировав ситуацию на рынке, можно сделать вывод о том, что спрос на данный вид услуг существует. Результаты рыночных исследований по сбыту продукции отражает таблица 23.
Таблица 23
Планируемый объем поступления арендной платы
Вид услуг Ед. изм. 3 кв
2010 4 кв 2010 1 кв 2011 2 кв 2011 3 кв 2011 4 кв 2011 2012
Аренда теплого бокса кв. м. 900 900 900 900 900 900 3600

Стоимость 1 кв.м руб. 240 240 240 240 260 260 280
Выручка тыс. р. 216 216 216 216 234 234 1008

3.2.7. План производства
Для реализации данного проекта потребуются только свободные помещения. Такие у ООО «Плёс» имеются в размере 900 кв. м, поэтому и был предложен проект сдачи свободных площадей в аренду под склад. Расчет издержек на содержание 1 кв. м складских помещений приведен в таблице 24-25.
Таблица 24
Калькуляция необходимых затрат
Виды затрат Стоимость услуг за 1 кв. м, руб. Кол-во, кв. м Всего затрат, руб.
Вода 4,44
900 3996
Отопление 7,65 6885
Электроэнергия 6,38 5742
Прочие издержки (ремонт и т.д.) 43,02 38718
Итого 61,49 55341
Таблица 25
Общие издержки за 1 мес.
Название Сумма, руб.
Управление
Оплата труда 33615
Амортизация 27252
Прочие 12357
Производство
Коммунальные услуги 16623
Ремонт, обслуживание цеха 38718
Маркетинг
Затраты на рекламу 11250
ИТОГО 139815
Численность производственного персонала определяется исходя из функциональной целесообразности и численности работников аналогичных производств. Оплата труда работников будет построена на основе должностных окладов и будет зависеть от величины фактически отработанного времени и достижения конечных результатов деятельности (премирование).

3.2.8. Организационный план
Техническое и организационное руководство проектом, а также вопросы материально-технического снабжения осуществляет заместитель директора по сбыту, которому подчинены склады.
Другие необходимые для организации работ службы рассматриваемого проекта уже существуют на предприятии. Охрану склада будет осуществлять подразделение охраны предприятия. Руководство площадями, сдаваемыми в аренду, будет осуществлять заведующий складом (таблица 26).
Таблица 26
План по персоналу
Должность Кол-во Зарплата, руб. Месячный фонд оплаты труда, руб. Годовой фонд оплаты труд, руб.

Работник склада

4
8400
33600
403200

Таким образом, фонд оплаты труда по проекту составляет 403200 руб.
Персонал для данного производства будет набираться со стороны. Общая планируемая численность работающих — 4 человека.

3.2.9. Юридический план
Фирма является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование. Новый проект будет разрабатываться на существующих площадях, как отдельный производственный участок — склад, без образования юридического лица.
3.2.10. Оценка рисков
Риск — это угроза потери в виде дополнительных расходов, либо получение доходов ниже тех, на которые он рассчитывает.
Понятие риска, его оценка, прогнозирование и даже управление им — вещь малознакомая для отечественных предпринимателей, хотя их повседневная деятельность сопряжена с таким уровнем риска, при котором любой западный предприниматель даже не подумал бы браться за дело. Наша задача — хотя бы ориентировочно определить, какие риски для нашего предприятия наиболее вероятны и каким образом возможно застраховать свое предприятие от этих рисков.
Рассмотрим основные возможные риски:
1. Риск отсутствия сбыта.
Его вероятность невелика, т. к. рынок не достаточно насыщен предлагаемой нашим предприятием услугой, однако, чтобы его уменьшить, следует уже в начальной стадии реализации проекта установить контакты помощью средств массовой информации с потенциальными покупателями.
2. Риск неплатежеспособности покупателей.
Такой риск существует, но вероятность этого риска оценить трудно, и
сделать это надо в ходе маркетинга.
3. Группа общих рисков, связанная с изменением законодательства, налоговой политики, возникновением пожара.
Вероятность такого риска существует из-за непредсказуемой политической и экономической ситуации в России. В таком случае предприятию могут предъявить штрафы, пени, неустойки, что может привести его к банкротству.
Для их минимизации могут быть предусмотрены следующие меры: страхование помещений; меры по усилению пожарной безопасности;
Осуществление любого вида деятельности связано с риском; нарастает неопределенность ситуации в стране и изменчивость экономики в целом, поэтому нарастает риск (опасность неудачи).
Таким образом, реальных рисков, которые могут серьезно повлиять на реализацию проекта, немного. Анализ возможных рисков, составленный на основе мнений экспертов, представлен в таблице 27.
Таблица 27
Риск потери вложенных средств
Критерий Вопрос Ответ Балл Оценка эксперта
1. Риск рынка Как вы оцениваете вероятность риска потери вложенных средств в связи с проблемой сбыта продукции? 1. Очень высокий
2. Относительно высокий
3. Не могу принять решение
4. Низкий
5. Очень низкий
2
1
0
-1
-2


х
2. Риск качества Как вы оцениваете риск выработки услуги, не отвечающей требованиям потребителей? 1. Очень высокий
2. Относительно высокий
3. Не могу принять решение
4. Низкий
5. Очень низкий 2
1
0
-1
-2



х
3.Экономи-ческий риск Как вы оцениваете риск падения объема продаж с ростом цены на услугу? 1. Очень высокий
2. Относительно высокий
3. Не могу принять решение
4. Низкий
5. Очень низкий 2
1
0
-1
-2


х
Как вы оцениваете риск падения объема продаж с появлением продукта-заменителя или появлением альтернативного продукта? 1. Очень высокий
2. Относительно высокий
3. Не могу принять решение
4. Низкий
5. Очень низкий
2
1
0
-1
-2
х
4. Социально- политичес-кий риск Как вы оцениваете риск снижения производительности труда из-за низкой заработной платы? 1. Очень высокий
2. Относительно высокий
3. Не могу принять решение
4. Низкий
5. Очень низкий 2
1
0
-1
-2



х
Как вы оцениваете риск снижения качества продукта из-за низкой квалификации кадров? 1. Очень высокий
2. Относительно высокий
3. Не могу принять решение
4. Низкий
5. Очень низкий 2
1
0
-1
-2


х
Как Вы оцениваете риск появления непредвиденных затрат из-за смены власти? 1. Очень высокий
2. Относительно высокий
3. Не могу принять решение
4. Низкий
5. Очень низкий 2
1
0
-1
-2



х
5.Кримина-льный риск Как Вы оцениваете риск того, что эффективная работа предприятия будет невозможна вследствие каких-либо криминальных действий? 1. Очень высокий
2. Относительно высокий
3. Не могу принять решение
4. Низкий
5. Очень низкий
2
1
0
-1
-2



х
Максимально низкий риск проекта равен 15, максимально высокий риск проекта равен 26. Следовательно, можно сделать вывод, что риск данного проекта очень низкий, то есть существуют достаточные предпосылки для его успешной реализации.

3.2.11. Финансовый план
Данный раздел рассматривает вопросы финансового обеспечения деятельности ООО «Плёс» и наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств.
Оценка финансовой состоятельности бизнес-плана основывается на различных финансовых формах.
Финансовый план инвестиционного проекта отражает динамику поступления и расходования денежных средств для организации и функционирования нового производства.
Накопление массы чистой прибыли по месяцам наращивания производственной мощности отражается в таблице финансовых результатов. Поскольку производство зерна носит сезонный характер и выработка продукции подсчитывается в целом за год, то и финансовые результаты можно рассчитать только в целом за год.
Для предприятия как целостного механизма целесообразно результаты финансовой деятельности представить в виде определенной системы планово-отчетных документов.
1. План (отчет) финансовых результатов. Показывает, получит ли фирма прибыль от предлагаемых услуг (таблица 28).
Из таблицы видно, что чистая прибыль предприятия за весь плановый период составит 814 036 руб.
2. План (отчет) движения денежных средств. Показывает процесс поступления и расходования денег в процессе деятельности фирмы (таблица 29).
3. Прогнозный баланс отражает финансовое состояние предприятия в определенный момент времени (таблица 30).

Таблица 28
Финансовые показатели, т. руб.


Наименование показателя

3 кв.
2010 г.
4 кв.
2010 г.
1 кв.
2011 г.
2 кв.
2011 г.
3 кв.
2011 г.
4 кв.
2011 г.
1 кв.
2011 г.
2 кв.
2011 г. 3-4 кв.
2012 г.
1-2 кв. 2013 г.
Выручка от реализации продукции 216000 216000 216000 216000 234000 234000 234000 234000 1008000
Себестоимость реализованной продукции 137015 137015 137015 137015 147400 147400 147400 147400 627000
- материальные затраты 54806 54806 54806 54806 58960 58960 58960 58960 250800
- оплата труда 23293 23293 23293 23293 25058 25058 25058 25058 106590
- отчисления 10961 10961 10961 10961 11792 11792 11792 11792 50160
- амортизация 27403 27403 27403 27403 29480 29480 29480 29480 125400
- прочие затраты 20552 20552 20552 20552 22110 22110 22110 22110 94050
Коммерческие расходы 2800 2800 2800 2800 2900 2900 2900 2900 3000
Прибыль от реализации 76185 76185 76185 76185 83700 83700 83700 83700 378000
Прочие операц. и внереализ. доходы
Прочие операц. и внереализ. расходы
Балансовая прибыль 76185 76185 76185 76185 83700 83700 83700 83700 378000
Налог на прибыль 60948 66960 75600
Отвлеченные средства (дивиденды и пр.)
Нераспределенная прибыль 76185 76185 76185 15237 83700 83700 83700 16740 302400
Выплаты % за кредит
Чистая прибыль 76185 76185 76185 15237 83700 83700 83700 16740 302400




Таблица 29
Движение денежных средств, т. руб.


Наименование показателя

3 кв.
2010 г.
4 кв.
2010 г.
1 кв.
2011 г.
2 кв.
2011 г.
3 кв.
2011 г.
4 кв.
2011 г.
1 кв.
2011 г.
2 кв.
2011 г. 3-4 кв.
2012 г.
1-2 кв. 2013 г.
1. Поступило денежных средств, всего 216000 216000 216000 216000 234000 234000 234000 234000 1008000
- выручка от реализации продукции 216000 216000 216000 216000 234000 234000 234000 234000 1008000
- собственные средства
2. Направлено денежных средств, всего 137015 137015 137015 197963 147400 147400 147400 214360 702600
а) инвестиции, всего
- инвестиции в основной капитал
- инвестиции в оборотный капитал
б) производственные издержки, всего 137015 137015 137015 137015 147400 147400 147400 147400 627000
- сырье и материалы 54806 54806 54806 54806 58960 58960 58960 58960 250800
- оплата труда 23293 23293 23293 23293 25058 25058 25058 25058 106590
- отчисления на соц. нужды 10961 10961 10961 10961 11792 11792 11792 11792 50160
- прочие 47955 47955 47955 47955 51590 51590 51590 51590 219450
в) налоги и прочие бюджетные платежи 60948 66960 75600
3.Сальдо денежных средств 78985 78985 78985 18037 86600 86600 86600 19640 305400
4. Сальдо нарастающим итогом 157970 236955 254992 341592 428192 514792 534432 839832


Таблица 30
Укрупненный прогнозный баланс на 2010 год, тыс.руб.
АКТИВ Сумма ПАССИВ Сумма
I Внеоборотные активы III Капитал и резервы
Основные средства 240932 Уставный капитал 9000
Нераспределенная прибыль прошлых лет 126250
Итого по разделу I 240932 Итого по разделу III 135250
II Оборотные активы IV Долгосрочные обязательства
Запасы 6800 Долгосрочные кредиты и займы 0
Дебиторская задолженность 62875 Итого по разделу IV 0
Денежные средства 96200 V Краткосрочные обязательства
Прочие оборотные активы 24124 Кредиторская задолженность 295681
Итого по разделу II 189999 Итого по разделу V 295681
Баланс 430931 Баланс 430931

Для оценки эффективности инвестиционного проекта необходимо проанализировать значения следующих показателей:
- чистый дисконтированный доход (ЧДД);
- внутренняя норма доходности (ВНД);
- срок окупаемости проекта (Т);
- коэффициент эффективности проекта (Е);
- рентабельность авансированного капитала (Р).
Для определения ЧДД вычислим коэффициент дисконтирования по годам по формуле:

где r — реальная ставка процента, применяемая для пересчета будущих периодов (20%);
n — порядковый номер интервала планирования (года) реализации проекта.



ЧДС определяется по формуле:
,
где Кдi — коэффициенты дисконтирования;
ЧДПi — чистые денежные потоки;
К — капитальные вложения;
n — количество лет (3).
Таким образом, ЧДС будет равна:


Таким образом, чистый дисконтированный доход равен 583242,8 руб.
Срок окупаемости проекта время, за которое сумма поступлений от реализации проекта превысит сумму затрат (в годах или месяцах):
,
где Дсреднегод — среднегодовой доход.
Поскольку сумма затрат равняется 0, срок окупаемости проекта составит 0 лет.
Коэффициент эффективности проекта определяется следующим образом:

где Пчср — среднегодовая чистая прибыль;
Кср — среднегодовые капитальные вложения.
Среднегодовая чистая прибыль — это среднегодовая прибыль за вычетом необходимых налоговых отчислений (20%) и равна:

Тогда коэффициент эффективности проекта равен:

Это говорит о том, что приведенные поступления за срок реализации проекта больше вложений в инвестиционный проект, и эта величина довольно значительна.
По всем показателям данный проект можно считать эффективным, и его можно рекомендовать к внедрению.

3.2.12. Стратегия финансирования
Для финансирования проекта в течение 1 года предприятие израсходует тыс. руб.
Основными статьями затрат являются затраты на коммунальные платежи и оплату труда производственного персонала.
Финансирование проекта будет осуществляться за счет собственных средств, которые будут направлены на прямые издержки проекта.
Для осуществления данного проекта дополнительные капитальные вложения не требуются, так как по итогам 2009 года предприятие имеет нераспределенную прибыль в размере 126 тыс. руб., которой хватит на покрытие издержек.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Корпоративная культура занимает все больше пространства в картине современного бизнеса. Но часто люди, ответственные за разработку и внедрение корпоративной культуры, часто имеют о ней ограниченное представление. Неоспоримо, что корпоративная культура — широкое и гибкое понятие. Она отличается сложностью и взаимозависимостью элементов, относительной ценностью прогнозов.
В настоящее время тема корпоративной культуры — ключевой вопрос многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организаций. Однако, по данным Ассоциации менеджеров, только 23% российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей. Перед остальными фирмами открывается широкое поле совершенствования. Им еще предстоит осознать значимость корпоративной культуры, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации.
Существует множество подходов к оценке культурной составляющей организаций, затрагивающих различные аспекты в этой области менеджмента. Все они преимущественно ориентированы на организационную культуру предприятий.
Под корпоративной культурой мы будем понимать свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников.
Существует целый ряд типологий корпоративных культур. Одной из самых распространенных является типология, предложенная К.С. Камероном и Р.Э. Куинном, а также Харрисоном.
Алгоритм построения эффективной корпоративной культуры организации включает в себя:
1. Анализ и оценку существующей корпоративной культуры;
2. Проектирование элементов новой корпоративной культуры;
3. Реализацию элементов корпоративной культуры;
4. Оценку эффективности элементов корпоративной культуры.
Во время практики я знакомилась с бухгалтерской отчетностью и экономическими показателями работы выбранного предприятия — Общества с ограниченной ответственностью «Плёс», которое занимается оптово-розничной торговлей бытовой химией.
Ассортимент товаров ООО «Плёс» очень велик, поскольку товары бытовой химии и хозтовары пользуются большим спросом у населения:
 стиральные порошки, отбеливатели, кондиционеры для белья;
 шампуни, мыло, зубные пасты и щетки;
 чистящие средства для всего дома;
 косметические товары по уходу за кожей;
 электролампочки, товары из пластмассы, и другие хозтовары.
ООО «Плёс» на рынке Республики Марий Эл более 15 лет. Фирма развивается быстрыми темпами, имеет экономические стабильные результаты, увеличивает объемы реализации, развивается как вертикально, так и горизонтально.
Анализ технико-экономических показателей предприятия свидетельствует о том, что выручка от реализации, валовая прибыль и рентабельность деятельности предприятия возросли в период с 2006 по 2008 гг., при этом довольно высокими темпами. Это свидетельствует о том, что ООО «Плёс» находится в стадии роста, но о нестабильности деятельности предприятия свидетельствуют показатели 2008 года.
Среднесписочная численность на сегодняшний момент составляет 84 человек. Численность аппарата управления — 6 чел., специалистов — 6 чел., рабочих — 72 чел. Уровень оплаты труда на предприятии составляет в среднем 7200 руб. в месяц. Коэффициент текучести (необходимого оборота) на данном предприятии в 2007-2008 годах составляет соответственно 2,8 и 1,3% — это очень незначительная величина. Причины увольнения работников в подавляющем большинстве связаны с уходом по собственному желанию (6 из 9 человек — в 2007 году, 13 из 15 — в 2008 году). Видимо, условия работы на предприятии (невысокая заработная плата продавцов, большая нагрузка, неудобный режим работы) не вполне удовлетворяют людей и они увольняются.
Поэтому руководство ООО «Плёс» стало уделять большое внимание разработке корпоративной культуры фирмы как одного из ведущих предприятий на рынке РМЭ.
Проведенная оценка организационной культуры ООО «Плёс» показала, что в данной организации преобладает рыночная культура. Таким типом культуры обладает организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи.
Фирма, имеющая данный профиль организационной культуры, в равной степени заинтересована и в достижении результатов, и в построении долгосрочных позитивных отношений с клиентами.
Также мы провели анкетирование персонала фирмы с целью выявления степени удовлетворенности своей работой. Итоговые данные свидетельствуют, что наибольшая степень удовлетворенности своей работой наблюдается среди руководства предприятия, и некоторых менеджеров и консультантов. Наименее удовлетворены своей работой кассиры и рядовые продавцы.
На основании этих выводов нами были предложены проекты Декларации о деятельности предприятия и Кодекса профессионального поведения сотрудников для ООО «Плёс».
Также был предложен бизнес-план нового проекта. Целью проекта является снижение затрат на основное производство, а именно, использование простаивающих производственных площадей и оборудования для получения дополнительных доходов путем предоставления услуг склада торговым предприятиям, которые нуждаются в свободных площадях для хранения товара.
Это позволит расширить ассортимент предоставляемых предприятием услуг и удовлетворить потребительский спрос на данный вид услуг.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» №52 от 30.03.1999 г. //Консультант-Плюс
2. СниП 23-05-95 Естественное и искусственное освещение //Консультант-Плюс.
3. СанПиН 2.2.4. 548-96 «Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений» //Консультант-Плюс.
4. ГОСТ 12.1.005-88 ССБТ. «Общие санитарно-гигиенические требования к воздуху рабочей зоны» //Консультант-Плюс.
5. ГН 2.2.5.1313-03 «Предельно допустимые концентрации (ПДК) вредных веществ в воздухе рабочей зоны» //Консультант-Плюс.
6. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Уч. пос. — Петрозаводск: ПетрГУ, 2006. — 312 с.
7. Базаров Т.Ю., Маслов В.И. Технологии корпоративной культуры. — М.: Банки и биржи, 2007. — 309 с.
8. Вергинин А.П. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 456 с.
9. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: человек. стратегия, организация, процесс. — М.: Инфра-М, 2005. — 467 с.
10. Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями //Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — №3. — С. 5-10.
11. Генкин Б. М. Экономика и социология в теории организации. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 431 с.
12. Диал T. E., Кеннеди A. A. Корпоративная культура. — М.: КноРус, 2005. — 562 с.
13. Еловиков Л. А. Управление организацией. — Омск: Омский гос. ун-т, 2008. — 184 с.
14. Ивановская Л.В. Корпоративная культура и организационные изменения //Кадровый вестник. — 2007. — №12. — С.21-28.
15. Изотов В. В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования //Работа и зарплата. — 2007. — №4. — С. 34-41.
16. Ильина О.С. Комплексная диагностика корпоративной культуры современной организации //Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — №3. — С.34-37.
17. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. — Изд. 2-е. — СПб.: Питер, 2007. — 452 с.
18. Кочергин А.В. Структура организации: теория и практика. — М.: Центр-АК, 2005. — 156 с.
19. Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. — М.: Дело, 2006. — 340 с.
20. Краснова В., Матвеева А., Привалов А., Хорошавина Н. Семь нот менеджмента. — Изд. 2-е. — М.: ООО «Журнал Эксперт», 2007. — 176 с.
21. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: Дело, 2006. — 421 с.
22. Кузнецов Р.И. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации //Управление персоналом. — 2006. — №11. — С.56-67.
23. Липатова Л. Корпоративная культура на российских предприятиях //Экономист. — 2003. — №3. — С. 72-77.
24. Лунев Л.В. Прикладные исследования в деятельности фирмы. — М.: Финпресс, НГАЭиУ, 2005. — 418 с.
25. Матвеева И.Н. Курс лекций по теории организаций. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 582 с.
26. Материалы Конференции «Значение корпоративной культуры как инструмента стратегического развития компании в XXI веке». 15-16 апреля 2009 года. — М.: Олдис, 2009. — 112 с.
27. Мочалов Г.С. Корпоративная культура как инструмент стратегического планирования в организации //Корпоративная культура. — 2008. — №2. — С.113-148.
28. Новиков В. Прибавка к премии и праздники для сотрудников стали неотъемлемым элементом корпоративной культуры //Эксперт Северо-Запад. — 2005. — №12. — С.11-14.
29. Организационная культура как стратегический инструмент управления компанией: Издание Института корпоративной культуры /Под ред. А.С.Мокрицкого. — М.: Деловая книга, 2007. — 230 с.
30. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2004. — 187 с.
31. Подлесных В. И. Основы менеджмента организации. — 2-е изд. — СПб.: Изд-во ОЛБИС, 2008. — 192 с.
32. Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2006. (Приложение к журналу «Консультант»>, 2006. № 9.). — 60 с.
33. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2005. — 340 с.
34. Синявина В.С. Оценка эффективности организации. — М: Экономика, 2007. — 253 с.
35. Софронюк Г. И., Ямщикова Е. В. Реформирование организационной структуры предприятия //ЭКО. — 2006. — №2. — С. 114-118.
36. Спивак В. А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2005. — 78 с.
37. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2006. — 290 с.
38. Стадник А. Интеграция корпоративных культур //Управление компанией. — 2004. — №3. — С.45-61.
39. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры //Маркетинг. — 2005. — №4. — С. 45-48.
40. Теория организации: Учебник /Под ред. А. И. Архипова, А. Н. Нестеренко, А. К. Большакова. — М.: «ПРОСПЕКТ», 2009. — 792 с.
41. Теория организации: Учебник для вузов /Под ред. П. И. Максимцова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 343 с.
42. Утюжанин А.П. Социально-психологические аспекты управления коллективом. — М.: Спектр-М, 2007. — 462 с.
43. Ушаков К. Культурные различия и системы управления: взаимозависимость и взаимовлияние //Эффективный менеджмент. — 2006. — №3. — С.17-25.
44. Ушаков К. Организационная культура: понятие и типология //Эффективный менеджмент. — 2007. — №1. — С.13-19.
45. Филиппов А. В. Управление кадрами на предприятии. — М.: Знание, 1985. — 164 с.
46. Филюшин Н.А. Теория организации: Уч. пос. для вузов — М.: Изд-во Спектр-М, 2007. — 411 с.
47. Хаммер М., Харрисон В., Чампи Дж. Типы организаций и структура управления: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2007. — 562 с.
48. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. — М.: Издательский Дом «Альпина», 2006. — 128 с.
49. Цветаев В. Ориентиры эффективной организации в современной России //Персонал-микс. — 2005. — №3. — С. 41-44.
50. Чумаченко А.П. Теория организации. — М.: МГИУ, 2006. — 205 с.
51. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2007. — 172 с.
52. Шиборин Н. В. Принципы построения корпоративной культуры на предприятии //Управлении персоналом. — 2007. — №1. — С. 58-60.
53. Шо Р. Б. Ключи к доверию в организации: результативность, порядочность, проявление заботы. — М.: Дело, 2005. — 116 с.
54. Юцковская И. Д. Современные системы формирования корпоративной культуры //Экономика и финансы. — 2006. — №9. — С. 54-64.
55. Яхонтова Е. Эффективные технологии управления персоналом. — СПб.: Питер, 2007. — 134 с.
56. www.economy.gov.ru
57. www.gov.mari.ru
58. www.tpp.mari-el.ru
59. www.gks.ru
60. www.mari-el.name
ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1


Схема организационной структуры ООО «Плёс»



Директор


Отдел безопасности Зам. директора по сбыту Отдел кадров Главный
бухгалтер
Гараж



Склады
Отдел
маркетинга
Управляющий магазинами Бухгалтерия

Директор
магазина Директор
магазина Директор
магазина




Менеджеры Продавцы-консультанты
Менеджеры Продавцы-консуль-танты
Продавцы-консуль-танты
Менеджеры


Приложение 2

Анкета «Оценка сте¬пени удовлетворенности персонала условиями своей работы»
Вопросы анкеты для определения удовлетворенности работой


Условия работы

Баллы
1. Размер заработной платы 1 2 3 4 5
2. Сам процесс выполняемой работы 1 2 3 4 5
3. Перспективы профессионального и служебного роста 1 2 3 4 5
4. Взаимоотношения с руководством 1 2 3 4 5
5. Важность и ответственность выполняемой работы 1 2 3 4 5
6. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.) 1 2 3 4 5
7. Надежность места работы, уверенность в завтрашнем дне 1 2 3 4 5
8. Насколько эффективно организована работа в целом 1 2 3 4 5
9. Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами 1 2 3 4 5
10. Возможности для проявления самостоятельности и инициати¬вы в работе 1 2 3 4 5

Респонденты должны указать, в какой мере их удовлетво¬ряют перечисленные в анкете стороны работы, используя сле¬дующую шкалу:
 5 — вполне удовлетворяет
 4 — скорее удовлетворяет, чем нет
 3 — не могу сказать, удовлетворяет или нет
 2 — скорее не удовлетворяет
 1 — совершенно не удовлетворяет.

После заполнения анкеты подсчитывается количество баллов.
 10-20 баллов — низкая степень удовлетворенности работой;
 21-30 баллов — средняя степень удовлетворенности работой;
 31-40 баллов — высокая степень удовлетворенности работой;
 41-50 баллов — очень высокая степень удовлетворенности.
Приложение 3


Мероприятия для осуществления производственного контроля за соблюдением санитарных правил и выполнением санитарно-противоэпидемиологических (профилактических) мероприятий


п/п Содержание работы Срок исполнения Подразделение исполнитель
1. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ САНИТАРИЯ
1.1. Пополнение комплекта нормативных документов по охраны труда новыми документами По мере введения новых документов
1.2. Организация обучения и проверки знаний руководителей и специалистов по вопросам охраны труда, в том числе санитарным нормам и правилам По плану работы
1.3. Измерение уровня ЭМИ и ЭСП на рабочих местах с ПЭВМ 1 раз в 2 года ЦГСЭН
1.4. Проведение измерений освещенности на рабочих местах 1 раз в год ЦГСЭН
1.5. Микроклимат 2 раза в год ЦГСЭН
1.6. Организация проведение периодического медицинского осмотра работников В соответствии с приказом Минздрава РФ №90 от 14.03.96 Инженер ОТ и ТБ
Руководители подразделений
1.7. Проведение визуального контроля санитарного состояния производственных и санитарно-бытовых помещений Постоянно
2. ОХРАНА ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ (ЭКОЛОГИЯ)
2.1. Cбор и хранение в строго установленных местах токсичных отходов (люминесцентных ламп) в количествах, не превышающих установленные лимиты на размещение Постоянно
2.2. Сдача отходов, подлежащих утилизации, организациям, имеющим необходимые лицензии и разрешения путем заключения договоров (автопокрышки, люминесцентные лампы, свинец, электролит) Постоянно
Приложение 4

Перечень производственных факторов,
подлежащих периодическому контролю в ООО «Плёс»


п/п Объект контроля Производственные факторы Периодичность
контроля Измерения
проводит
Структурное подразделение Рабочие места
1 Все структурные подразделения Рабочие
места Микроклимат 2 раза в год ЦГСЭН
2 Все структурные подразделения Рабочие места Освещенность 1 раз в год ЦГСЭН
3 Все структурные подразделения Рабочие места с ПЭВМ Электромагнитные излучения, электростатическое поле 1 раз в 2 года ЦГСЭН
4 Гараж Аккумуляторная, склад ГСМ, гараж Содержание вредных веществ в воздухе рабочей зоны, температура окружающей среды, производственный шум, освещенность 1 раз в год ЦГСЭЕ

Измерение производственных факторов производить по методикам, изложенных в соответствующих документах:
- микроклимат — СанПиН 2.2.4.548-96 «Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений»;
- освещенность — СанПиН 2.2.1/2.1.1. 1278-03 «Гигиенические требования к естественному, искусственному и совмещенному освещению жилых и общественных зданий; СниП 23-05-95 «Строительные нормы и правила. Естественное и искусственное освещение»;
- электромагнитные излучения — СанПиН 2.2.4. 1191-03 «Электромагнитные поля в производственных условиях»;
- электрическое поле — ГОСТ 12.1. 045-84 «ССБТ. Электростатические поля. Допустимые уровни на рабочих местах и требования к проведению контроля»;
- содержание вредных веществ в воздухе рабочей зоны — Руководство Р2.2.755-99 «Гигиенические критерии оценки и классификация условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности трудового процесса»; ГН 2.2.5. 1313-03 «ПДК вредных веществ в воздухе рабочей зоны»;
- производственный шум — СанПиН 2.2.4/2.1.8.562-98 «Шум на рабочих местах, в помещениях, жилых и общественных зданий и на территории жилой застройки;
- температура окружающей среды — ГОСТ 12.1.005-88 «ССБТ. Общие санитарно-гигиенические требования к воздуху рабочей зоны (с изменениями от 01.09.2000)»;
- в виду наличия склада ГСМ, гаража, 1 раз в квартал лабораторией ЦГСЭН проводится биотестирование сточных вод и природной среды. Автобаза должна иметь лицензии на автотранспортную деятельность, на техническое обслуживание и ремонт.
Приложение 5

Перечень мероприятий
по предупреждению производственного травматизма, профзаболеваний и дальнейшему улучшению охраны труда работников в ООО «Плёс»
на 2009 г.

1. Провести анализ и выявить причины травматизма в ООО «Плёс» за 2008 год.
2. Директору предприятия и лицам, ответственным за охрану труда в подразделениях, изучить и довести до работников в части, их касающейся, «Положение об особенностях расследования несчастных случаев на производстве, в отдельных отраслях и организациях».
3. Провести проверку состояния электрических осветительных цепей, всех электроприемников внешним осмотром.
4. Довести освещенность рабочих мест до нормированных требований.
5. Убрать и заизолировать неработающую радиопроводку в магазинах.
6. Обучить весь персонал действиям в случае пожара.
7. Навести порядок и обеспечить должный противопожарный контроль в боксах гаражей, подсобных помещениях магазинов и офиса, складах.
8. Рассматривать на производственных совещаниях вопросы состояния охраны труда в подразделениях, принимать меры воздействия к лицам, виновным в нарушении норм и правил охраны труда.
9. Обеспечить работников положенной по нормам специальной одеждой и обувью.
10. Проводить ежедневный контроль при выезде автотранспорта на линию и предрейсовое состояние водителей.
11. Разработать годовой план по охране труда и иметь их в каждом магазине на уголке по охране труда.



Директор ООО «Плёс» __________________








Приложение 6



Бухгалтерская отчетность ООО «Плёс» за 2007-09 гг.


Приложение 7

Интервью журнала «Кадровик» с Лейфом Боргстремом, директором по персоналу и административным вопросам компании ИКЕА на тему корпоративной культуры компании

Крупным компаниям-брендам корпоративная культура помогает не только выстраивать организационные отношения, но и позиционировать себя на внешнем рынке. О внутрикорпоративной системе ценностей как образе жизни и стиле управления мы побеседовали с директором по кадрам «ИКЕА Россия»
Справка о компании: Группа компаний ИКЕА основана в 1943 г. и насчитывает 206 магазинов в 23 странах мира. Кроме того, 26 магазинов ИКЕА в 15 странах принадлежат частным франчайзерам.
Первый магазин ИКЕА в России открыт в г. Химки 22 марта 2000 г. Объем инвестиций – 45 млн. долл. США, численность персонала – 600 рабочих мест. В России работают пять магазинов ИКЕА: три – в Москве, по одному – в Санкт-Петербурге и Казани. На территории России работают четыре закупочных офиса ИКЕА (в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске и Иркутске).

Г-н Боргстрем, что такое корпоративная культура, по вашему мнению? В чем ее назначение, в том числе и практическое?
На мой взгляд, это набор ценностных приоритетов компании. Например, на формирование корпоративной культуры ИКЕА сильное влияние оказали обычаи того места, где появилась компания (ИКЕА родилась в шведской провинции Смоланд в 1943 году. – Прим. ред.). В этой провинции люди привыкли бережно относиться к вещам и максимально использовать все, что им дала природа. Простота, скромность и бережливость всегда были присущи ее жителям. Традиции этого края во многом и определили ценности компании. Если образно описать стиль работы наших сотрудников, можно сказать, что они, так же, как и уроженцы этой провинции, в сложной ситуации не откладывают решение проблем на завтра.

Какие именно ценности вы пропагандируете?
Все члены коллектива знают, что корпоративный дух компании и сегодня строится прежде всего на энтузиазме, постоянном стремлении к обновлению, желании брать на себя ответственность и помогать другим. В этом отношении история корпорации как нельзя лучше иллюстрирует заявленные ценности. На первый план выходят такие понятия, как единство, ответственность, простота, осознаниерасходов. Последний принцип очень хорошо иллюстрирует следующий пример. Некоторое время назад в компании было принято во время деловых поездок делить номер в гостинице с коллегами. Естественно, речь идет о периоде, когда структура не была столь развернутой и практически все сотрудники знали друг друга. Позже, с расширением штата компании было решено отказаться от этой привычки по этическим соображениям. Но осознание расходов по сей день остается одной из самых главных ценностей, которая оказывает значительное влияние на деятельность персонала.

На ваш взгляд, может ли корпоративная культура родиться в организации стихийно?
Полагаю, нравственные приоритеты нельзя сформулировать спонтанно, а уж тем более навязать персоналу. Они становятся общими, если на протяжении многих лет остаются живой и реальной силой.
Мы не рассматриваем корпоративную культуру как некий проект. В определенной степени с появлением новых реалий, таких как новые технологии, может изменяться наше поведение, но ценности остаются неизменными. В противном случае они просто не являются таковыми.
Принято считать, что стандарты корпоративной культуры задает топ-менеджмент организации.Согласны ли вы с этим тезисом? Как обстоят дела в вашей компании?
Практически все сотрудники знают историю возникновения компании. Основатель ИКЕА Ингвар Кампрад – человек-легенда, а легенды, как известно, помогают укреплять корпоративную культуру. В 17 лет он начал свое первое дело – торговлю по каталогу. Заказанные товары рассылались почтой. Через 10 лет в окрестностях Эльмхульта открылся первый магазин ИКЕА. Спустя 60 лет в этом небольшом шведском городке разрабатываются единые решения для всех филиалов корпорации. Теперь Ингвар Кампрад активно путешествует, посещая магазины по всему миру, беседует с сотрудниками, проводит совместные обходы магазинов и обсуждения.

Как вы охарактеризуете стиль менеджмента компании?
У нас принят простой демократичный стиль управления. В офисе практически невозможно определить, кто является начальником. Впрочем, само помещение представляет собой большое открытое пространство, где все работают за одинаковыми столами. У менеджеров нет отдельных кабинетов, и любой сотрудник при необходимости может подойти к ним с вопросом. Руководители не стремятся доказывать собственный статус с помощью материальных ценностей, таких как эксклюзивная мебель в кабинете или дорогой костюм. Положение в компании и уважение коллег завоевываются знаниями и компетентностью.
Ведь одни лишь заявления о демократичном управлении не дают на практике нужного результата. Скажем, обратная связь от подчиненных – обязательное условие продуктивной деятельности. Менеджеры проводят беседы со своими сотрудниками, во время которых последние получают возможность поговорить о своей работе и выразить пожелания. Хороший инструмент поддержания корпоративного единства – разнообразные тренинги для персонала, на которых рассказывается о корнях компании, регламентах, принципах работы. Помимо того, обычной практикой стали внутренние газеты и интранет. Из этих источников сотрудники также получают информацию о фирме.

Как в рамках корпоративной культуры компании руководитель высшего звена должен выстраивать отношения с подчиненными? Скажем, общение на равных – естественная необходимость или дань установленным правилам?
Отношения выстраиваются в ходе нормального рабочего процесса. Гораздо удобнее общаться с менеджером на равных в рамках, определяемых его опытом и знаниями. Такая модель – не проект, который с трудом поддерживают все сотрудники, а естественное положение вещей, которое гармонично вписывается в корпоративную культуру. Управленцы компании – это ее проводники и одновременно пример для сотрудников. Просто перечислив правила, трудно получить от подчиненного нужный результат. Это в какой-то степени похоже на методы воспитания. Скажем, наши менеджеры не заставляют подчиненных трудиться, но стремятся ежедневно побуждать их к плодотворной работе собственным поведением. Один из основных принципов – «leading by example», то есть руководство посредством собственного примера.

Чем, на ваш взгляд, корпоративная культура отличается от философии компании?
Корпоративная культура заключается в наборе основных ценностей и принципов работы в компании, в то время как философия организации понятие гораздо более широкое. Она предполагает наличие общих уникальных идей, которые влияют на все аспекты работы предприятия.

Насколько важно проведение корпоративных праздников, введение dress-code и внедрение других атрибутов корпоративной культуры?
Практически все крупные организации проводят корпоративные праздники, мы – не исключение. Естественно, мы отмечаем Новый год. Помимо этого, руководство стремится делать акцент на шведских корнях компании. Скажем, мы отмечаем праздник Середины лета или День Святой Люсии, традиционные национальные торжества. Менеджеры принимают участие в различных мероприятиях и могут быть как гостями, так и их вдохновителями.
Убежден, что праздники – это хороший способ сплотить коллектив, повысить мотивацию персонала. В нашем случае они становятся возможностью познакомить сотрудников с национальными традициями страны, в которой зародилась корпорация. Что касается dress-code, то у нас его просто нет. Ценности, о которых мы уже говорили, предполагают простоту и демократичность, в том числе и в одежде. Было бы просто нонсенсом, если бы организация, пропагандирующая низкие цены, не подтверждала регламентируемые принципы обликом и поведением своих сотрудников. Кстати, это еще один из приоритетов корпоративной культуры – быть на стороне большинства.

Каким образом крупная западная компания, которая открывает представительство в другой стране, адаптирует оригинальные идеи внутренней культуры к условиям новой среды?
Дело в том, что основные идеи культуры нашей фирмы изначально были едины для филиалов во всех странах, и уж тем более мы не различаем наших сотрудников по национальности. Опыт показывает, что продуманные ценности, принятые в процессе эволюционного формирования культуры, универсальны для различных стран и находят поддержку как у клиентов, так и у персонала.
Безусловно, в каждом государстве есть свои национальные и языковые особенности, но нам не требуется какой-либо серьезной адаптации ценностей. Любая международная компания, в которой соседствуют разные национальности, не должна забывать о «корнях», в нашем случае шведских. Это не просто дань традиции, но и возможность поддерживать корпоративный «дух» на основе географических, социальных, природных характеристик страны, где зародилась структура.

Может ли компания привлечь ценного специалиста наличием грамотно сформированной корпоративной культуры?
С помощью корпоративной культуры компания может создать комфортные условия для эффективной работы сотрудников. Она способна если не привлечь новых, то сохранить хороших имеющихся специалистов, давая возможность профессионального и личного роста. Сделать так, чтобы им было приятно проводить на работе треть своей жизни. Например, когда ИКЕА выходила на российский рынок в 1998 году, была набрана первая группа стажеров – будущих менеджеров магазинов. Многие из них до настоящего времени работают в компании. В условиях дефицита квалифицированного персонала такое достижение мы считаем значимым. В свою очередь, эти менеджеры в дальнейшем самостоятельно набирали персонал для первого магазина. У них было представление о том, кого они хотят видеть в своей команде. Это успешная рекрутинговая кампания.

Вы стремитесь выбирать для себя подчиненных, которые по личностным качествам соответствуют философии компании?
В первую очередь мы оцениваем способность человека выполнять ту или иную работу. Но кроме того, учитываем личностные качества кандидата, например желание учиться, стремление постоянно совершенствовать профессиональные навыки. Мы ценим скромность и здравый смысл, способность руководить, сознательное отношение к расходам. Эти характеристики очень важны для нас, как, впрочем, и для самого новичка. Попавшему в «свою» компанию человеку легче учиться и работать, равно как и его коллегам продуктивно взаимодействовать с ним. Замечательно, когда на собеседовании менеджеру по персоналу становится ясно, что кандидат разделяет ценности компании.




Данные о файле

Размер 488.62 KB
Скачиваний 201

Скачать



* Все работы проверены антивирусом и отсортированы. Если работа плохо отображается на сайте, скачивайте архив. Требуется WinZip, WinRar