СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………..3
1. Маркетинг инноваций……………….…………………………………...5
1.1 Роль инноваций в развитии предприятия…………………………. 5
1.2 Косвенные методы стимулирования инноваций…………………10
2. Управление инновационными процессами на ООО «Гласстрейд»…13
2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Гласстрейд»……….13
2.1.1 Краткая информация о предприятии………………………..13
2.1.2 Организационная структура ООО «Гласстрейд»…………….14
2.1.3 Качественная оценка деятельности предприятия………....16
2.2 Анализ инновационного потенциала предприятия……………...19
2.2.1 Анализ внешней среды ООО «Гласстрейд»…………………19
2.2.2 Анализ внутренней среды предприятия…………………...21
2.2.3 SWOT-анализ деятельности предприятия………………....24
3. Определение и выбор инновационной программы развития ООО
«Гласстрейд»…………………………………………………………….27
3.1 Оценка действующей стратегии предприятия……………………27
3.2 Оценка эффективности инновационного проекта развития……..29
Заключение…………………………………………………………………33
Список использованной литературы…………………………………..…35
Приложения…………………………………………………………….…..37







ВВЕДЕНИЕ

Прежде чем начать какое-либо дело, человек должен тщатель¬но продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен сделать. В противном случае его намерения могут оказаться невыполненными. Изучением данных аспектов и занимается маркетинг.
В настоящее время управлению, особенно связанному с инновациями, уделяется все большее и большее внимание, так как именно от правильной организации деятельности персонала и организации, в целом зависит получение максимальной прибили минимальными издержками.
Сегодня от эффективности инновационной политики зависят состояние производства, положение и уровень технической оснащенности основных фондов предприятий народного хозяйства, возможности структурной перестройки экономики, решение социальных и экологических проблем. Инновации являются основой для развития предприятий, отдельных отраслей и экономики в целом.
Переход России к рыночной экономике поставил экономику нашей страны в новые условия, характеризующие¬ся возрастающей конкуренцией, сокращением рынка сбыта из-за высоких издержек производства, неплатежеспособнос¬тью смежников, сложностями поиска поставщиков сырья, материалов и ограниченностью финансовых ресурсов.
Объектом данного курсового проекта является ООО «Гласстрейд».
Предметом исследования являются результаты деятельности предприятия, обусловленные его сложившимися экономическими отношениями, как во внешней среде, так и внутри него самого.
Целью написания данного курсового проекта является разработка, выбор и обоснование инновационной стратегии развития предприятия.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
• Изучение теоретических основ маркетинга инновациями;
• Изучение косвенных методов управления в инновационной сфере;
• Анализ и оценка инновационного потенциала предприятия;
• Оценка эффективности управления ООО «Гласстрейд»;
• Планирование и разработка инновационной программы предприятия.
Итак, перед современным инновационным менеджментом стоит ряд острых проблем, только при изучении и детальном рассмотрении которых возможно найти выход из сложившейся ситуации.


2. Маркетинг инноваций.
2.1 Роль инноваций в развитии предприятия

Инновационный маретинг - это комплексная система управления инвестициями, вкладываемыми собственниками в развитие всех видов инноваций. Она включает построение организационных структур, выбор направлений инноваций, оптимизацию инвестиций, разные аспекты управления персоналом [1, с.213].
В теории yпpaвлeния инновациoнными пpoцeccaми выдeляeтcя тpи ypoвня иepapxии в нaциoнaльнoй экoнoмикe: мaкpoypoвeнь (ypoвeнь cтpaны в цeлoм), мeзoypoвeнь (ypoвeнь oтдeльныx peгиoнoв) и микpoypoвeнь (ypoвeнь oтдeльнoй кopпopaции, фиpмы, пpeдпpиятия).
Глaвнaя зaдaчa тeopии, изyчaющeй инновациoнныe пpoцeccы, - иccлeдoвaниe пyтeй и нaпpaвлeний иx aктивизaции, paзpaбoткa мeтoдoлoгии aдeквaтнoй экoнoмичecкoй oцeнки инноваций нa вcex пepeчиcлeнныx ypoвняx иepapxии, пoзвoляющeй oпpeдeлять и oбocнoвывaть для пoтeнциaльныx инвecтopoв нaибoлee эффeктивныe нaпpaвлeния влoжeния иx кaпитaлoв, a для yчacтникoв данного пpoцecca, - вapиaнты нaибoлee эффeктивнoгo иcпoльзoвaния инноваций [1, с.215].
Инновационным является такое предприятие, которое внедряет продуктовые или процессные инновации, независимо от того, кто был автором инновации – работники данной организации или внешние агенты (внешние собственники, банки, представители федеральных и местных органов власти, научно-исследовательские организации и провайдеры технологий, другие предприятия) [21].
Инновационная деятельность предприятия направлена прежде всего на повышение конкурентоспособности выпускаемой продук¬ции (услуг).
Конкурентоспособность — это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента как по степени соот-ветствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовле¬творение [21]. Два элемента — потребительские свойства и цена — явля¬ются главными составляющими конкурентоспособности товара (услуги).
Однако рыночные перспективы товаров связаны не только с качеством и издержками производства. Причиной успеха или не¬удачи товара могут быть и другие (нетоварные) факторы, такие, как рекламная деятельность, престиж фирмы, предлагаемый уровень обслуживания.
И все же, как ни важны внепроизводственные аспекты деятель¬ности фирм по обеспечению конкурентоспособности, основой явля¬ются качество и цена. Вместе с тем обслуживание на высшем уров¬не создает большую привлекательность. Исходя из этого формулу конкурентоспособности можно представить в следующем виде [23]:
Конкурентоспособность = Качество + Цена + Обслуживание.
Управлять конкурентоспособностью — значит обеспечивать оп-тимальное соотношение названных составляющих, направлять ос¬новные усилия на решение следующих задач: повышение качества продукции, снижение издержек производства, повышение эконо¬мичности и уровня обслуживания.
По существу, основа современной "философии успеха" заключа¬ется в подчинении интересов фирмы целям разработки, производст¬ва и сбыта конкурентоспособной продукции. На первый план ста¬вится ориентация на долговременный успех и на потребителя. Безусловно, ориентация на потребителя выражает стремление фир¬мы обеспечить себе наиболее надежный путь к достижению и под¬держанию высокой прибыли [23].
Финансовые результаты, например, многих японских компаний свидетельствуют, что именно эта философия в современных услови¬ях ведет к обеспечению стабильного положения фирм на рынке, вы¬сокой рентабельности их деятельности. Поэтому руководители ком¬паний рассматривают вопросы прибыльности с позиций качества, потребительских свойств продукции, конкурентоспособности.
Движущей силой конкуренции является стимул к нововведени¬ям. Именно на основе нововведений удается повышать качество продукции (услуг), улучшать полезный эффект товара, тем самым добиваться конкурентного преимущества данного товара.
Таким об¬разом, обеспечение конкурентоспособности товара требует новатор¬ского, предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск и реализация инноваций [8, с.48].
В этой связи интересно отметить, что один из классиков эконо-мической теории А. Маршалл считал именно предпринимательство коренным свойством, главной чертой рыночной экономики [8, с.50]. На са-мом деле конкуренция лишь создает ситуацию необходимости поис¬ка конкурентных преимуществ фирмы и конкурентоспособности товара, побуждает совершенствовать весь процесс от производства до потребления. Но сами конкурентные преимущества обеспечива¬ются на основе реализации тех или иных инноваций, т.е. через пред-принимательство, поскольку именно оно является реальным двига¬телем процесса.
Главной предпосылкой инновационной стратегии является мо-ральное старение выпускаемой продукции и технологии. В связи с этим каждые три года на предприятиях следует проводить аттеста¬цию выпускаемых изделий, технологий, оборудования и рабочих мест, анализировать рынок и каналы распределения товаров. Иными словами, должна проводиться рентгенограмма бизнеса [8, с.76].
Что нужно делать
1. Целенаправленная систематическая инновационная деятель-ность требует непрерывного анализа возможностей источников инноваций.
2. Инновация должна соответствовать нуждам, желаниям, при-вычкам людей, которые будут ею пользоваться. Следует задать себе
вопрос: "Что должна отражать данная инновация, чтобы у будущих
потребителей возникло желание ею пользоваться?"
3. Инновация должна быть простой и иметь точную цель. Вели-чайшая похвала инновации звучит так: "Смотрите-ка, как все про¬сто! Как я до этого не додумался?"
4. Внедрять инновации эффективнее, имея небольшие деньги и
небольшое количество людей, ограниченный риск. В противном
случае почти всегда не хватает времени и средств для многочисленных доработок, в которых нуждается инновация.
5. Эффективная инновация должна быть нацелена на лидерство
на ограниченном рынке, в своей нише. Иначе она создает ситуацию,
когда конкуренты вас опередят.
Чего не следует делать
1. Не умничайте. Инновациями будут пользоваться обычные лю-ди, а при достижении крупных масштабов — и люди некомпетент¬ные. Все чересчур сложное в конструкции или в эксплуатации почти наверняка обречено на неудачу.
2. Не разбрасывайтесь, не пытайтесь делать несколько вещей
сразу. Инновация требует концентрации энергии. Необходимо, что¬бы люди, над ней работающие, хорошо понимали друг друга.
3. Осуществляйте нововведения ради удовлетворения потребно-стей текущего времени. Если нововведение не найдет немедленного
приложения, оно останется лишь идеей.
Инновация — это работа, требующая знаний, изобретательности, та-ланта [22]. Подмечено, что новаторы в основном работают только в одной области. Например, Эдисон сосредоточил силы только на электричестве. Успешная инновация требует упорнейшей сосредоточенной работы. Если вы к ней не готовы, не помогут ни знания, ни талант.
Чтобы преуспеть, необходимо использовать свои сильные стороны, люди должны увлечься инновацией всерьез.
Наконец, инновация означает изменения в экономике, промышленности, обществе, в поведении покупателей, производителей, ра¬ботников. Поэтому она всегда должна ориентироваться на рынок, руководствоваться его потребностями.
Для осуществления предприятием инновационной деятельности, оно должно иметь такую структуру и такой настрой, которые спо¬собствовали бы созданию атмосферы предпринимательства, атмо¬сферы восприятия нового как благоприятной возможности. При этом необходимо учесть ряд важных моментов [22].
Основной организационный принцип для инновации заключа¬ется в создании команды из лучших работников, освобожденных от текущей работы.
Как показывает опыт, все попытки превратить существующее подразделение в носителя инновационного проекта заканчиваются неудачей. Причем этот вывод касается как предприятий крупного, так и малого бизнеса. Дело в том, что поддержание производства в рабочем состоянии — уже большая задача для людей, этим занятых. Поэтому на создание нового у них практически не остается времени. Как отмечает П. Друкер, существующие подразделения, в какой бы сфере они ни функционировали, в основном способны лишь расши¬рять, модернизировать производство [22].
Предпринимательская и инновационная деятельность не обяза¬тельно должна проводиться на постоянной основе, тем более в ма¬лых предприятиях, где такая постановка дела зачастую невозможна. Однако необходимо назначить работника, персонально ответствен¬ного за успех инноваций. Он должен отвечать за своевременное вы¬явление и замену устаревающей продукции, техники, технологии, за всесторонний анализ производственно-хозяйственной деятельности (рентгенограмму бизнеса), за разработку инновационных мероприя¬тий. Работник, ответственный за инновационную деятельность, дол¬жен быть лицом достаточно авторитетным на предприятии [1, с.263].
Необходимо оградить инновационное подразделение от непо-сильных нагрузок. Вложения в разработку инноваций не должны включаться в регулярно проводимый анализ отдачи от капиталовло¬жений до тех пор, пока новые изделия (услуги) не утвердятся на рынке. В противном случае дело будет загублено.
Предприятием следует управлять таким образом, чтобы в нем создавалась атмосфера восприятия нового не как угрозы, а как бла-гоприятной возможности. Сопротивления изменениям коренятся в страхе перед неизвестным. Каждый работник должен осознать, что нововведения — это лучшее средство сохранить и укрепить свое предприятие. Более того, необходимо понять, что нововведения — это гарантия занятости и благополучия каждого работника. Органи¬зация инновационной деятельности на основе указанных принципов позволит предприятию продвинуться вперед и добиться успеха [1, с.269].

1.2 Косвенные методы стимулирования инноваций

Государство использует широкий арсенал прямых и косвенных мер по расширению новаторской работы [4, с.97].
Государство помогает инновационному бизнесу такими косвенными методами, в частности через сферу образования, подготовку профессиональных кадров и формирование управленческих консультативных служб, путем увеличения мобильности рабочей силы, создания научно-технической инфраструктуры [6, с. 282].
Сюда так же можно отнести, во-первых, освобождение на определенных условиях от уплаты в региональный бюджет налога на прибыль и налога на "имущество (как вариант - снижение их ставок). В частности, в 1999 году налоговые льготы инвесторам применялись в тридцати девяти субъектах федерации, а также во многих муниципальных образованиях. Во-вторых - отсрочки по налогам и арендным платежам. В-третьих - предоставление зданий и земель, право распоряжения которыми принадлежит региональным или муниципальным администрациям. В-четвертых - выдача гарантий региональных и местных органов власти.
Таким образом, мы можем выделить основные методы косвенного регулирования инноваций, которые заключаются в следующем [6, с.288]:
1. защита интеллектуальной собственности. Комиссия выработала рекомендации по повышению эффективности патентной системы, в частности в отношении авторских прав в информационных сетях и расширения патентной охраны в биотехнологии;
2. нормативная база и упрощение административных требований. Предлагается упростить процедуру создания и администрирования компаний. Кроме того, Комиссия разрабатывает новые организационные формы проведения совместных научных исследований, в частности статус Европейской компании и Европейских объединений по экономическим интересам ( European Economic Interest – EEIGs ).
3. образование и профессиональное обучение. Предусмотрены меры по расширению мобильности научных кадров и использованию информационной технологии;
4. ориентация программ научных исследований на инновации (НИОКР).
Отметим тот факт, что требyeтcя paдикaльнoe yлyчшeниe инвecтициoннoгo климaтa, тaк кaк пoкa oн ocтaeтcя нeдocтaтoчнo пpивлeкaтeльным.
Вмecтe c тeм, кaк пoкaзывaeт aнaлиз, быcтpo и кpyтo измeнить cитyaцию пpaктичecки нeвoзмoжнo. Мнoгиe пpoцeccы, кaк, нaпpимep, нaлaживaниe кopпopaтивнoгo yпpaвлeния, oбecпeчeниe нaдeжнoй paбoты cyдeбнoй cиcтeмы, пpeoдoлeниe кoppyпции и дpyгиe измeнeния, имeют длитeльный xapaктep [3, с.43].
Отcюдa пpинципиaльный вывoд: paзyмнaя пoлитикa cocтoит в тoм, чтoбы oбecпeчить пocтoяннoe и нeyклoннoe yлyчшeниe cитyaции. У инвecтopoв дoлжнa cлoжитьcя yвepeннocть, чтo oбщaя мaкpoэкoнoмичecкaя cитyaция в Рoccии cтaбилизиpyeтcя.
Таким образом, нeoбxoдимa выpaбoткa дoлгocpoчнoй cтpaтeгии cтимyлиpoвaния cбepeжeний и пpивлeчeния инвecтиций, в тoм чиcлe инocтpaнныx, зaкpeплeннoй в гocyдapcтвeннoй экoнoмичecкoй пoлитикe.

























2. Управление инновационными процессами на ООО «Гласстрейд».
2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Гласстрейд».
2.1.1 Краткая информация о предприятии

Предприятие ООО «Гласстрейд» зарегистрировано, как самостоятельное предприятие Государственной регистрационной палатой республики Марий Эл 20 июня 2001 года за № 4938. Уставный фонд предприятия составляет 3610000 рублей и разделен на 100 долей. Учредителями предприятия являются физические лица.
Краткая характеристика предприятия представлена в таблице 2.1.1
Таблица 2.1.1

Краткая характеристика ООО «Гласстрейд»
Полное наименование предприятия Общество с ограниченной ответственностью «Гласстрейд»
Сокращенное наименование предприятия ООО «Гласстрейд»
Организационно-правовая форма предприятия Общество с ограниченной ответственностью
Дата регистрации предприятия 20.06.2001
Местонахождение 424000, РМЭ, г. Йошкар-Ола, пр. Гагарина 17-а

Миссия служит девизом предприятия, объединяющим началом всех видов деятельности. В широком смысле миссию можно рассматривать как философию предприятия. Для узкого представления миссии, часто ее приравнивают к стратегическому направлению бизнеса.
Миссией ООО «Гласстрейд» является осуществление хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, услугах, а так же извлечение прибыли в интересах участников.
Основной вид деятельности предприятия – производство стеклотары. В настоящее время на предприятии идет производство следующих видов товаров:
1) тара для безалкогольных напитков и минеральных вод;
2) тара для пива;
3) тара для вин и винных напитков (Бордо-Элит прямая);
4) тара для шампанских и игристых вин;
5) тара для вин и винных напитков (Бордо-Элит).

2.1.2 Организационная структура ООО «Гласстрейд»

Организационную структуру ООО «Гласстрейд» путем рационального сочетания линейных и функцио¬нальных связей и соблюдения принципов формирования аппарата управления можно отнести к комбинированной - линейно-функциональной структуре.
Основная роль подразделений состоит в выполнении подготовительных операций по разработке проектов решений, которые вступают в силу только после их утверждения соответствующими линейными руководителями (генеральный директор, зам. директора по финансам, главный инженер, зам. ген. директора по производству, зам. ген. директора по общим вопросам).
Организационная структура ООО «Гласстрейд» показана на рис.2.1.2.
Структура управления состоит из генерального директора и напрямую подчиненных ему руководителей отделов и служб: заместителя генерального директора по финансам, главного инженера, заместителя генерального директора по производству, заместителя генерального директора по общим вопросам.
Решающим достоинством такой смешанной структуры правления является возможность закрепления за соот¬ветствующими службами достаточно узкого круга функ¬циональных задач, возможность концентрации усилий ра¬ботника непосредственно на своей текущей деятельности.
Однако такой структуре управления свойственны и не¬достатки, связанные с необходимостью роста числа, слож¬ности функциональных связей и вызванных этим ростом управленческих расходов, снижением оперативности при¬нятия и выполнения управленческих решений.
Поэтому при создании функциональных отделов в со¬ставе аппарата управления учитываются масштабы произ¬водства и производственная структура предприятия, слож¬ность технологических процессов, характер выпускаемой продукции.


















Рис.2.1.2. Организационная структура управления ООО «Гласстрейд»
Отметим, что предприятию не стоит менять организационную структуру, так как фирма достаточно четко и эффективно работает и при настоящем аппарате управления. Однако каждому отделу, цеху и участку необходимо строго выполнять свои функции и обязанности, нести личную ответственность за это. Тем более в каждой организационной структуре есть свои недостатки и достоинства. Линейно-функциональная структура управления для предприятия ООО «Гласстрейд» является оптимальным вариантом.

2.1.3 Качественная оценка деятельности предприятия


Обеспечение эффективного функционирования предприятия требует экономически грамотного управления его деятельностью, которая во многом определяется умением ее анализировать. Анализ используется при выявлении и дальнейшем изучении тенденций развития, при исследовании факторов изменения результатов деятельности, при выявлении резервов повышения эффективности производства, при выработке экономической стратегии развития предприятия.
В нижеприведенной таблице собраны основные показатели деятельности ООО "Гласстрейд" за период 2006-2007 г. В качестве источника информации использовалась годовая бухгалтерская отчетность предприятия.
Таблица 2.1.3
Основные показатели деятельности ООО "Гласстрейд" за 2006– 2007 годы
Наименования показателей Ед. изм. Значение по годам
2006 2007
Выручка от реализации продукции, работ, услуг (в текущих ценах) (ф.№1,с.010) тыс. руб. 202 620 247 196
стеклотара тыс. руб. 198 576 241 510
товары тыс. руб. 4 044 5 686

Продолжение табл.2.1.3
Наименования показателей Ед. изм. Значение по годам
2006 2007
Выручка от реализации продукции, работ, услуг (в сопоставимых ценах) тыс. руб. 226 934 247 196
стеклотара тыс. руб. 222 405 241 510
товары тыс. руб. 4 529 5 686
Базисные темпы роста в сопоставимых ценах % 109 119
Среднесписочная численность работников, в том числе чел. 152 154
рабочих чел. 136 138
Темпы роста численности работников всего % 105 106
Темпы роста численности рабочих % 105 106
Себестоимость реализованной продукции (ф№1, с.020) тыс. руб. 192 489 229 062
в т.ч. по элементам затрат (ф№5, с.760) тыс. руб. 192 489 229 062
материальные затраты (ф№5, с.710) тыс. руб. 78996 93215
затраты на оплату труда (ф№5, с.720) тыс. руб. 1989 2627
отчисления на социальные нужды(ф№5, с.730) тыс. руб. 710 866
амортизация (ф№5, с.740) тыс. руб. 1682 2351
прочие затраты (ф№5, с.750) тыс. руб. 109112 130003
Темпы роста расходов (по элементам затрат) % 110 131
материальные затраты % 109 128
затраты на оплату труда % 108 142
отчисления на социальные нужды % 121 148
амортизация % 109 152
прочие затраты % 111 133
Прибыль балансовая (убыток) (ф№2, с.140) тыс. руб. 2034 8696
Прибыль чистая (убыток) (ф№2, с.190) тыс. руб. 1546 6609
Темпы прироста/снижения балансовой прибыли % 2014 8610
Темпы прироста/снижения чистой прибыли % 2008 8583
Рентабельность (убыточность) продаж (БП/Вр*100%) % 1,00 3,52
Рентабельность (убыточность) производства (БП/С/с*100%) % 1,06 3,80
Среднегодовая выработка одного работника (Выручка/Численность(Ч)) тыс. руб./чел. 1333 1605
Темпы роста выработки % 104 126

Окончание табл.2.1.3
Наименования показателей Ед. изм. Значение по годам
2006 2007
Среднемесячная заработная плата работников(ФОТ/Численность) руб. 1090 1422
Темпы роста заработной платы % 103 134
Стоимость основных фондов(ф№5, с.130) тыс. руб. 24735 29180
Износ основных фондов (Амортизация(ф№5, с.140)/ОФ (ф№5, с.130)*100%) % 12 11
Процент использования производственных мощностей % 75 80
Фондоотдача (Вр/ОФ) руб./руб. 8 8
Фондовооруженность (ОФ/Ч) тыс.р./чел. 163 189
Коэффициент текущей ликвидности (ОА/(КЗ-КЗс) - 2,7 2,8
Коэффициент обеспеченности собственными средствами ((КР-ВНА)/ОА) - -0,3 -0,3
Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам (ЗК/КР*100%) % 1728 1698

Выручка от реализации в сопоставимых ценах возрастала, за весь период темп роста составил 119 %. При этом в 2007 г. наблюдается рост объемов реализации по сравнению с 2006 г. на 8,93 %.
Структура выручки представлена двумя основными группами товаров:
 стеклотара
 прочие товары
Стеклотара является основным продуктом предприятия.
В целом можно отметить положительную динамику развития предприятия. Происходит обновление производственной базы, наращивание объемов производства, реализация продукции, благодаря налаженным контактам проходит в более мягких для предприятия условиях.






2.2 Анализ инновационного потенциала предприятия.
2.2.1 Анализ внешней среды ООО «Гласстрейд»

Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.
В наше время внешняя среда изучается не менее тщательно чем внутренняя. Менеджер знать состояние внешней среды и уметь реагировать на ее изменения, будь то действия конкурентов, изменения технологии и др.
Как и факторы внутренней среды факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней перемен¬ной может сказываться на других, изменение одного фактора окруже¬ния может обусловливать изменение других.
Основная цель предприятия – это увеличение объемов продаж и расширение рынков сбыта.
В вопросах ценообразования предприятие руководствуется стратегией ориентации на конкурентов, которая базируется на анализе суще¬ствующего уровня цен конкурентов и прогнозировании пер¬спектив их изменения.
Описание рынка сбыта ООО «Гласстрейд» представлено в таблице 2.2.1


Таблица 2.2.1
Описание рынка сбыта ООО «Гласстрейд»
№ Критерий классификации Характеристика рынка
1 Территориальный охват сотрудничество с региональными потребителями стеклотары – ФГУП ФЛВЗ и ООО «Наше пиво». В дальнейшем, по мере заключения договоров, ожидается выход на российский рынок.
2 Степень государственного регулирования Государство оказывает косвенное воздействие на спрос и предложение.
Для стекольной промышленности очень важна возможность льготного налогообложения, также большое внимание обращается на стабильность государственной власти и защиту инвесторов. Правительству необходимо в целях оптимизации цен и тарифов на продукцию и услуги отраслей-монополистов и обеспечения роста производства на предприятиях отрасли установить пределы роста цен и тарифов на продукцию и услуги естественных монополий на среднесрочную перспективу (4—5 лет) на основе единой методики. Обвал рубля в августе 1998 года стимулировал рост производства в области. Данные о положительном индексе роста промышленного производства подтверждаются сведениями о росте кредитных вложений . Следует отметить отсутствие должной координации и взаимодействия как хозяйствующих субъектов внутри отрасли, так и стекольной промышленности и государства в целом. Основной причиной этого является отсутствие общественного контроля и неумение отстаивать свои отраслевые корпоративные интересы, в том числе и "жестким" давлением на чиновников всех рангов. Предприятия стекольной отрасли с опозданием, но все-таки приняли решение консолидировать свои ресурсы для собственной защиты и устойчивого развития. В качестве инструмента проведения взаимосогласованной политики в отрасли создан Национальный Объединенный Совет предприятий стекольной промышленности
3 Рыночная структура На рынке присутствует большое количество крупных и средних предприятий, производящих и реализующих стеклотару.. Строятся новые профильные заводы, модернизируются старые, активно вкладываются средства в будущий рост производства. Среди введенных в последнее время производств можно отметить принадлежащий Sise Came Fabricalari завод в г. Гороховце Владимирской обл. (заработал в 2002 г.), принадлежащий группе «Веда-Пак» завод, в г. Кингисеппе Ленинградской обл. (мощность после запуска второй очереди в начале 2004 г. — 600 млн бутылок в год), завод «ОСТ-Тара» (в подмосковной Электростали) и предприятие «Дмитров-Стекло» (принадлежит группе предприятий ОСТ).
Потенциальная емкость рынка Сейчас в России ежегодно производится 1800 - 1850 миллионов стеклянных бутылок, хотя существующие в России мощности позволяют ежегодно выпускать 2400 миллионов бутылок. Ежегодно в Россию импортируется до 700 миллионов бутылок. А для обеспечения потребностей российских предприятий по выпуску безалкогольных напитков, пива, вина, ликероводочной продукции необходимо около 4000 миллионов бутылок в год.
5 Темпы роста рынка По оценкам компании "Веда-ПАК", охватывающей 10% российского рынка стеклотары, рост спроса на пищевую стеклотару в России составляет в среднем 20% в год. Эксперты компании прогнозируют в ближайшие годы устойчивый рост спроса на стеклянную тару. Это обусловлено в первую очередь общим ростом объемов производства напитков и активным выходом на рынок новых брендов премиум-сегмента в бутылке оригинальной формы. Кроме того, сегодня все большее число производителей отказываются от многократного использования стеклянной бутылки, а также существует перспектива ввода Госстандартом России ограничений на применение пластиковой тары.

В процессе деятельности предприятия используются следующие рекламные средства:
• прямая почтовая реклама предприятиям,
• размещение статей рекламного характера в периодических отраслевых и специализированных изданиях (журналы, сборники),
• реклама в сети Интернет
• размещение информации о компании в каталогах предприятий (печатных и электронных).

2.2.2 Анализ внутренней среды предприятия

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.
Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Предприятие в 2006 г обеспечивало 145 рабочих места. К концу 2007 года их количество возросло до 154. Таким образом, среднесписочная численность работников увеличилась за период на 9 чел., или на 6 %. Среднемесячная заработная плата также увеличилась на 24 %, достигнув к концу периода уровня 7550 рублей.

Таблица 2.2.2

Анализ внутренней среды ООО «Гласстрейд»
Бизнес функция Сильные стороны Слабые стороны
1. Система распределения
1. Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально – технического снабжения;
2. Прямые договоры с поставщиками;
3. Использование оборудования на полную мощность.

1. Неразвитая система сбыта продукции.

Окончание табл. .2.2.2
Бизнес функция Сильные стороны Слабые стороны
2. Собственная технология
1. Наличие внутренней кооперации между подразделениями;
2. Эффективная система контроля качества продукции (соответствие высоким государственным стандартам); 1. Использование устаревших технологий производства;
2. Неполное использование производственных мощностей;
3. Высокая степень износа основных фондов (более 65%).

3. Собственная продукция и имидж фирмы 1. Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу;
2. Наличие узнаваемой марки;
3. Отличие продукции наградами и дипломами. 1. Короткий срок реализации товаров;
2. Ограниченность возможности расширения рынков сбыта.
4. Организация управления компанией (кадры) 1. Высокая квалификация персонала;
2. Постоянная обновляемость кадров;
3. Наличие социального пакета;
4. Эффективная система оплаты труда;
5. Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции;
6. Демократический стиль управления.
1. Борьба за ресурсы предприятия между отделами;
2. Несоответствие норме управляемости.
5.Собственные финансовые средства (эффективность деятельности ) 1. Доля на рынке Республики Марий Эл около 15% . 1.Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом;
2.Отсутствие инвестиционных возможностей.

Работники на фирме достаточно строго подчинены производственному процессу, и в то же время руководитель широко предоставляет свободу творчества, фантазии и энтузиазма при организации внедрения новшеств, также руководитель не забывает учитывать мнение коллектива при решении производственных задач. Но желательно, чтобы работники больше были подчинены воле руководителя, а особенно организационному порядку, даже в том случае, если это не дает положительных результатов.


2.2.3 SWOT-анализ деятельности предприятия


SWOT – анализ предприятия является эффективным инструментом для исследования его положения на рынке, во внешней среде. SWOT – анализ предусматривает анализ сильных и слабых сторон предприятия, изучение среды и прогнозирование потенциальны угроз, разработку компенсационных мер (предотвращение убытков), анализ стратегических и тактических возможностей предприятия, разработку мероприятий по «нейтрализации» угроз, минимизация слабых сторон, укрепление сильных сторон предприятия и расширение возможностей.
Цель - выявить привлекательные направления маркетинговых усилий фирмы, на которых она может добиться конку¬рентных преимуществ, т.е. осуществляется SWOT - анализ.
Представим исходную информацию для SWOT – анализа ООО «Гласстрейд» в табл. 2.2.3.1.

Таблица 2.2.3.1


Исходная информация для SWOT- анализа ООО «Гласстрейд»


Возможности

Сильные стороны

- Оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов продукции
- Увеличение ассортимента имеющейся продукции;
- Увеличение платежеспособного спроса населения;
- Увеличение доли рынка;
- Увеличение объема государственных трансфертов;
- Ослабление экономической нестабильности.
− Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально – технического снабжения;
− Прямые договоры с поставщиками;
− Использование оборудования на полную мощность;
− Наличие внутренней кооперации между подразделениями;
− Эффективная система контроля качества продукции (соответствие высоким государственным стандартам);
− Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу;
− Наличие узнаваемой марки;
− Отличие продукции наградами и дипломами;
− Высокая квалификация персонала;
− Постоянная обновляемость кадров;
− Наличие социального пакета;
− Эффективная система оплаты труда ;
− Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции;
− Демократический стиль управления;
− Доля на рынке Республики Марий Эл около
1 5% .


Угрозы

Слабые стороны

- Отказ банков в выдаче кредитов;
- Рост цен на материальные и энергетические ресурсы;
- Агрессивная политика действующих конкурентов;
- Сокращение заказов от государственных учреждений;
- Высокий уровень инфляции;
- Увеличение цен на российское сырье;
- Низкий уровень научно-технического прогресса;
- Повышение уровня требований потребителей к качеству товара.
− Использование устаревших технологий производства;
− Неполное использование производственных мощностей;
− Высокая степень износа основных фондов (более 65%).
− Короткий срок реализации товаров;
− Ограниченность возможности расширения рынков сбыта;
− Увеличение текучести кадров;
− Борьба за ресурсы предприятия между отделами;
− Несоответствие норме управляемости
− Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом
− Отсутствие инвестиционных возможностей






Таблица 2.2.3.2


Изменения
внешней среды



Характеристики внутренней среды Возможности:
1. Оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов продукции;
2. Расширение ассортимента имеющейся продукции;
3. Увеличение платежеспособного спроса населения. Угрозы:
1.Отказ банков в выдаче кредитов;
2.Усиление конкуренции на рынке;
3.Рост цен на материальные и энергетические ресурсы.
Сильные стороны:

1.Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу;

2.Наличие узнаваемой марки;

3. Доля на рынке Республики Марий Эл 15% Поле СИВ
1) Применение новых технологий производства и расширение ассортимента новых продуктов;
2) Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента для удовлетворения потребностей населения Республики Марий Эл. Поле СИУ
1) Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;

2) Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов.
Слабые стороны:
1.Использование устаревших технологий производства;
2.Высокая степень износа основных фондов;
3.Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом.
Поле СЛВ
1) Увеличение объемов продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий производства. Поле СЛУ
1) Разработка антикризисным менеджером стратегии выхода из кризиса.

SWOT- анализ ООО «Гласстрейд»

Таким образом, применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.
















3. Определение и выбор инновационной программы развития ООО «Гласстрейд».
3.1 Оценка действующей стратегии предприятия

Проведем оценку портфельных стратегий ООО «Гласстрейд» при помощи матрицы БКГ. Данные для ее построения представлены в табл. 3.1.1

Таблица 3.1.1
Данные для построения матрицы БКГ
1 2 3 4
ТРР, р/р 1,04 1,10 1,27 1,14
ОДР, доля ед. 0,75 1,33 0,78 1,50
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия в отчетном году, % 51 4 15 30

Как уже видно из таблицы 3.1.2, проводится оценка портфельных стратегий по четырем направлениям производства предприятия:
1. тара для безалкогольных напитков и минеральных вод;
2. тара для пива;
3. тара для вин и винных напитков;
4. тара для шампанских и игристых вин;
«Знак вопроса» - это перспективный товар, спрос на который дополнительно изучается проведением маркетинговых исследований. В случае обнаружения достаточного платежеспособного спроса, эта продукция может перейти в раздел «звезда». В эту категорию по результатам исследования вошли услуги № 1, №3 – производство тар для безалкогольных напитков и минеральных вод и тар для вин и винных напитков.
«Звезда» - это перспективный товар, имеющий потенциал роста сбыта и прибыли. Для развития рынков требуются дополнительные инвестиции из дойных коров. В эту категорию по результатам исследования вошли услуги № 2, №4 – производство тар для пива и для шампанских и игристых вин.
Нужно иметь ввиду то, что:
1) Комбинация «знак вопроса», «звезда» и «дойная корова» приводит к наилучшим результатам функционирования предприятия, хорошей рентабельности, высокой ликвидности, долгосрочному росту продаж и прибыли.
2) Комбинация «знак вопроса» и «звезда» ведет к неустойчивой рентабельности.
3) Комбинация «дойная корова» и «собака» ведет к падению объемов продаж и рентабельности.

Рис.3.1. Матрица БКГ
В продуктовом портфеле ООО «Гласстрейд» представлены следующие виды товаров – «знак вопроса», «звезды».
Представим в табличной форме один из возможных вариантов стратегии ООО «Гласстрейд» (таблица 3.1.2).
Таблица 3.1.2
Вариант стратегии ООО «Гласстрейд»
Сегменты матрицы БКГ № продукта Рекомендации Стратегии
"Знак вопроса" 1 Изучение спроса на рынках России, путем проведения маркетинговых исследований Концентрация на продукте
3
"Звезда" 2 Увеличение объемов реализации, увеличение доли рынка, за счет инвестиций из дойных коров Концентрация на рынках
4
Стоит сделать вывод, что предприятие имеет стабильный портфель и при следовании данным стратегиям сможет осуществить предложенные рекомендации: увеличить объем продаж, долю рынков, совершенствовать технологию производства изделий и занять более устойчивое место среди конкурентов в Республике Марий Эл.

3.2 Оценка эффективности инновационного проекта развития

Производственная программа проекта представлена в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1
Программа производства
Показатели Данные по годам реализации проекта
2009 2010 2011
Цена реализации с НДС, тыс.руб. 18 19 20
Цена реализации без НДС, тыс.руб. 15 16 17
Объем реализации, кг 3211 3856 4021
Выручка от реализации с НДС, тыс.руб. 56829 72806 80653
Выручка от реализации без НДС, тыс.руб. 48160 61700 68350

Определим издержки производства. Расчет издержек производства представлен в табл. 3.2.2.

Таблица 3.2.2
Расчет издержек производства
Элементы затрат Данные по годам реализации проекта
2009 2010 2011
Материальные затраты 29606 39795 44913
Итого переменные затраты: 29606 39795 44913
Амортизация 100 100 100
Заработная плата 5130 5130 5130
Отчисления (ЕСН=26%) 1333,8 1333,8 1333,8
Прочие 3616,98 4635,88 5147,68
Итого постоянные затраты: 10180,78 11199,68 11711,48
ИТОГО: 39787 50995 56625

Теперь определим потребность в кадрах. Штатное расписание представлено в табл. 3.2.3.

Таблица 3.2.3
Штатное расписание
Должность Количество штатных единиц Зарплата в мес., тыс. руб. Фонд зарплаты в мес.
Инженер-технолог 10 8 80
Технолог 15 7 105
Обслуживающий персонал 8 6,5 52
Уборщик 3 5,5 16,5
Итого: 36 253,5

Таким образом, мы видим, что все нововведения требуют первоначально как материальных, так и нематериальных затрат.
Теперь определим эффект от инвестиционной деятельности:
Таблица 3.2.4

Формирование потока реальных денег от инвестиционной деятельности проекта развития ООО «Гласстрейд», тыс.д.е.
Наименование показателя Год
2009 2010 2011
(ликвидация)
1. Земля (З, П)
2. Здания, сооружения (З, П) -5 300 0
3. Машины, оборудование, передаточные устройства (З, П) -300 -21,66
4. Нематериальные активы (З, П)
5. Итог: вложения в основной капитал (З, П) -5 300
6. Прирост оборотного капитала (З, П)
7. Всего инвестиций -5 300 -21,66


Таблица 3.2.5

Расчет чистой ликвидационной стоимости, д.е.
Наименование показателя Земля Здания, сооружения Машины, оборудование Всего
1. Рыночная стоимость актива 5300 300,00
2. Затраты на приобретение 5300 300,00
3. Начислено амортизации 0 300,00
4. Балансовая стоимость 0 0
5. Затраты по ликвидации 0 1,50
6. Доход от прироста стоимости капитала -
7. Операционный доход (убытки) 0 28,50
8. Налоги (24%-налог на прибыль) 0 6,84
9. Чистая ликвидационная стоимость 0 21,66

Определим следующим шагом эффект от операционной деятельности:


Таблица 3.2.6

Формирование потока реальных денег от операционной деятельности проекта развития ООО «Гласстрейд»
Показатель Год
2009 2010 2011
1. Выручка от реализации продукции, без НДС, тыс. руб. 48160 61700 68350
2. Себестоимость реализованной продукции 39787 50995 56625
3.Валовая прибыль (п.1-п.2) 8373 10705 11725
4. Прибыль (убыток) до вычета налога 8373 10705 11725
Отложенные налоговые активы - - -
Отложенные налоговые обязательства - - -
Текущий налог на прибыль (24% от п.4) 2010 2569 2814
5. Чистый приток от операций, тыс.руб. 6363 8136 8911

Таким образом, мы можем сказать, что стратегия организации затрагивает судьбу всего предприятия в долгосрочном плане и направлена на достижение стратегических целей. При разработке и выборе стратегии нужно обращать внимание на все нюансы, учитывать риск и условия, в которых находится организация на данный момент. Так же нужно разрабатывать стратегию развития не только для благоприятных условий, но и для тяжелой экономической ситуации, в которой может оказаться предприятие. Правильный подход к созданию стратегии развития организации – верный путь к получению максимальной прибыли минимальными затратами.











ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мы можем видеть, что, во-первых, на всем протяжении экономического развития мы можем проследить стремление сферы управления расширить свои возможности не только за счет привлечения дополнительных ресурсов и источников, но и за счет построения правильной тактики и стратегии управления персоналом или организацией в целом.
Анализ производственной системы ООО «Гласстрейд» показал, что:
- В течение анализируемого периода наблюдался рост выручки от реализации продукции, связанный с наращиванием объемов производства. Выручка от реализации в сопоставимых ценах также возрастала. При этом в 2007 г. наблюдается рост объемов реализации по сравнению с 2006 г. на 8,93 %.
- Рост выручки от реализации продукции сопровождается ростом себестоимости реализованной продукции. При этом себестоимость возрастала наиболее быстрыми темпами в 2006 – 2007 гг.
- Предприятие в 2006 г обеспечивало 145 рабочих места. К концу 2007 года их количество возросло до 154. Таким образом, среднесписочная численность работников увеличилась за период на 9 чел., или на 6 %. Среднемесячная заработная плата также увеличилась на 24 %, достигнув к концу периода уровня 7550 рублей.
Структура управления состоит из генерального директора и напрямую подчиненных ему руководителей отделов и служб: заместителя генерального директора по финансам, главного инженера, заместителя генерального директора по производству, заместителя генерального директора по общим вопросам.
Анализ организационной структуры управления предприятия показал, что ее можно отнести к комбинированной - линейно-функциональной структуре. Такая структура называется иногда штабной, так как предусматривает организацию при различных звень¬ях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений - штабов. Основная роль этих подразделений состоит в выполнении подготовительных операций по разработке проектов решений, которые вступают в силу только после их утверждения соответствующими линейными руководителями (генеральный директор, зам. директора по финансам, главный инженер, зам. ген. директора по производству, зам. ген. директора по общим вопросам).
В целом можно отметить положительную динамику развития предприятия. Происходит обновление производственной базы, наращивание объемов производства, реализация продукции, благодаря налаженным контактам проходит в более мягких для предприятия условиях.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


1. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. – М.: Дашков и Ко, 2002. – 349с.
2. Афоничкина А.И. Основы менеджмента/ под ред. А.И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007. – 528с. – (Серия «Учебник для вузов»).
3. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 176с.
4. Гапоненко А.Л. Управление знаниями. – М.: ИПК госслужбы, 2001. - – 52 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ,2002. – 177с.
6. Донцова Л.В. Инновационная деятельность: состояние, необходимость государственной поддержки, налоговое стимулирование // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 3.
7. Дэвид А. Вэттен, Ким С. Камерон. Развитие навыков менеджмента. – 5-е изд. – СПб.: Нева, 2004. – 672с.
8. Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, - М.: Юнити, 1997. – 314с.
9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс/ пер с англ.под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004. – 496с.
10. Павлючук Ю.Н., Козлов А.А. Эффективное управление инновационными проектами // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - № 4.
11. Трубилин А. Конкурентоспособность – главный фактор эффективного производства. // АПК: экономика, управление. – 2002. – №12. – С.39-46.
12. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. Серия "Высшее образование" – М.: ИНФРА-М, 2000. – 312 с.
13. Философский энциклопедический словарь. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 576 с.
14. Царькова С.В. Методологические аспекты исследования конкурентоспособности переходной экономики России: Автореф. дис. – М., 1999. – 23 с.
15. Шеховцева Л.С. Конкурентоспособность региона: факторы и метод создания. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. – №4. – С.11-16.
16. Шкардун В.Д. Комплексный метод оценки конкурентоспособности нового товара: на примере кондиционеров. // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2001. – №4. – С.15-25.
17. Юдин В.Е. Роль качества в экономической политике и обеспечении конкурентоспособности отечественной продукции. // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. – 2000. – №5. – С.13-16.
18. Яшева Г.А. Как оценить конкурентоспособность товара. // Маркетинговое образование. – 2004. – №1. – С.20-25.
19. www.wikipedia.org
20. www.utrade.ru/articles/investments
21. www.coolbiznes.ru
22. www.finance-seminars.ru
23. www.fcsm.ru/strateg