ГлавнаяКаталог работМенеджмент, инновации → АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Лукойл
5ка.РФ

Не забывайте помогать другим, кто возможно помог Вам! Это просто, достаточно добавить одну из своих работ на сайт!


Список категорий Поиск по работам Добавить работу
Подробности закачки

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Лукойл

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….….3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ………………………………….5
1.1 Служба управления персоналом………………………………………….5
1.2 Методы оценки управления персоналом…………………………...…...8
1.3 Система управления персоналом на предприятии……………………..15
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ООО «ЛУКОЙЛ-ВОЛГАНЕФТЕПРОДУКТ»…………………………………... …..20
2.1 Общая характеристика ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»…….…..20
2.2 Анализ организационной структуры управления предприятия….....22
2.3 Общие технико-экономические показатели деятельности ………….23
2.4 Кадровое обеспечение службы управления персоналом в
Организации ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»…… …………....28
2.5 Анализ эффективности кадровой службы на предприятии…………..30
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЯИ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ………………………..33
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………...…..38
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………39
ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………....…42


ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в условиях рыночной экономики все большее значение придается вопросам эффективности управления персоналом, приспособленности руководителей к новым условиям хозяйствования, возрастает потребность в совершенствовании системы управления. Именно управленческие работники в этих условиях являются наиболее ответственным звеном хозяйственной цепи, посредством которого могут быть инициированы и осуществлены те перемены, в которых нуждается экономика страны.
Экономические реформы, проводимые в России, повлияли на организацию работы по управлению персоналом корпорации. Сегодня управление персоналом представляет собой объект осознанной кадровой политики, являющейся составной частью общей политики корпорации.
Актуальность проблемы совершенствования системы управления персоналом не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы управления персоналом зависят конечные результаты деятельности корпорации.
Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.
Объектом исследования данного отчета является ООО «Лукойл-Волганефтепродукт».
Предметом исследования является процесс управления персоналом ООО «Лукойл-Волганефтепродукт».
Цель данного отчета – оценка организации работы по управлению персоналом и разработка путей совершенствования системы управления персоналом в условиях рыночной экономики ООО «Лукойл-Волганефтепродукт».
Для достижения поставленной цели необходимо решить комплекс задач:
1) провести анализ и оценку деятельности ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»;
2) изучить теоретические аспекты управления персоналом;
3) рассмотреть организационную структуру и процедуры по управлению персоналом предприятия;
4) определить способ оценки эффективности управления персоналом;


1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ.
1.1 Служба управления персоналом

По статусу служба управления персоналом, как правило, является самостоятельным структурным подразделением компании. Руководит деятельностью службы обычно директор по кадрам, в подчинении которого могут находиться ряд отделов, секторов, групп или отдельных сотрудников, образованных по функциональному принципу (отдел кадров, сектор обучения и развития персонала, группа стимулирования и оплаты труда, менеджер по коммуникациям, инженер по технике безопасности и т. д.)
Направления деятельности кадровой службы обусловлены теми же факторами, что и для всего предприятия. Они же и определяют функции службы управления персоналом, к которым обобщенно можно отнести следующие:
• планирование человеческих ресурсов,
• набор и отбор персонала,
• заключение и расторжение трудовых договоров, определение компенсационного пакета,
• профессиональная ориентация и адаптация,
• обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров,
• развитие мотивации, карьеры сотрудников,
• управление дисциплиной,
• улучшение условий работы и решение социальных вопросов.
Для малого частного предприятия наиболее характерным является осуществление функций кадровой службы одним сотрудником или же совмещение должности кадровика с какой-либо другой, например, часто функции кадрового делопроизводства выполняет секретарь, бухгалтер, юрист. А функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор предприятия - сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает, какие курсы повышения квалификации им необходимы и так далее. На это уходит достаточно много его дорогостоящего времени .
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами .
Мировой опыт показывает, что «критической массой», при которой появляется реальная потребность в создании самостоятельного структурированного управления кадрами с помощью профессионала в области человеческих ресурсов, можно считать наличие в организации 50-70 сотрудников. Именно в этом случае открытие должности менеджера по персоналу экономически оправдано. Среднее по численности предприятие требует создания группы специалистов по кадрам (2-4 человека) или отдела кадров.
Крупная же производственная или коммерческая структура становится перед острой необходимостью создания разветвленной службы управления персоналом по различным направлениям деятельности в области человеческих ресурсов, возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора.
Современная организация подразделений по работе с персоналом
Большинство российских предприятий, исторически унаследовав советский стиль управления, отводят кадровым подразделениям лишь учетно-статистическую роль и вспомогательное положение в организационной структуре компании. Предприятия же, созданные в условиях полулегального бизнеса с возможностью получения баснословных сверхприбылей, пока еще не доросли до современного понимания важности цивилизованного управления человеческими ресурсами. В результате — типичное приятное исключение составляют только акционерные общества со значительной долей иностранного капитала. Соответствующее место в организационной структуре занимают кадровые подразделения на российских предприятиях компаний ОТIS, Рерsi-Со1а, Nokia и др. Традиционное для западной управленческой культуры серьезное отношение к персоналу как к ключевому ресурсу компании переносится и на практику работы российских компаний с участием иностранного капитала .
Выше названные причины являются, видимо, определяющими низкую требовательность при подборе кандидатов на должность руководителя кадрового подразделения и соответственно невысокий профессиональный уровень всех работников кадровых служб. Существует устойчивая убежденность в том, что для руководства персоналом совершенно не нужно иметь специальных знаний, квалификаций, подготовки, и основной функцией кадровика является «учетно-отчетная».
Основными причинами несоответствия работы кадровых подразделений большинства российских предприятий современным требованием являются:
• непонимание собственниками и руководителями важности эффективного использования человеческих ресурсов;
• слабое знакомство руководителей предприятий с современными концепциями управления человеческими ресурсами;
• низкая профессиональная квалификация работников
кадровых подразделений .
Структура кадровой службы может быть существенно различной в зависимости от масштабов деятельности фирмы, стратегии и тактики работы с персоналом.
В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

1.2 Методы оценки управления персоналом

Основные подходы к оценке эффективности управления персоналом:
• достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;
• достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;
• выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления .
Рассмотрим более подробно каждый из этих подходов.
Достижение конечного результата
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности ил и как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или денежном выражении (валовая, товарная, чистая продукция). Во втором случае
принимается во внимание не только производство продукции, но и ее сбыт, реализация (объем реализованной продукции, прибыль). Продукция должна быть выражена в текущих (действующих) ценах, что позволяет соизмерять результат с затратами .
Таким образом, повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.
Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда Пт:
Пт = Оп/Т, (1)
где Оп — объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода (руб); Т — затраты труда (чел.-ч, чел.-дн., средняя списочная численность работников).
Однако надо отдавать себе отчет в том, что этот показатель изменяется под влиянием многих факторов.
Представляется, что более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом даст подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятие должно пойти на существенные издержки. На различных предприятиях стоимость единицы труда Ст далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу:
Ст = 3 / Т (2)
С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции (или прирост объема продукции), приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф). Этот показатель определяется:
а) либо как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем
затрат на рабочую силу: Ф = Оп / 3 ,
б) либо путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда: Ф = Пт/ Ст.
По аналогии с известным показателем фондоемкость продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой «удельную затратоемкость продукции», где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы .
Показатель удельной затратоемкости является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.
Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы выяснить влияние как внешних, так и внутренних факторов, т.е. рационально ли использовало созданный благодаря произведенным затратам трудовой потенциал своих работников само предприятие.
Достижение целей управления при минимуме затрат
Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами.
Отсюда следует, что при оценке системы управления как таковой
могут быть использованы показатели не только производительности
труда, но и экономичности самой системы .
Как известно, система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный путь обеспечит экономию средств, т.е. цель будет достигнута с меньшими затратами.
Так как с помощью управленческого воздействия стремятся обеспечить определенный уровень показателя, характеризующего состояние трудового потенциала, то эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному, или разностью между прежним и новым уровнем показателя. Но конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, и поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессионально-квалификационная структура, образование, состояние здоровья и др.).
При этом можно выделить стадии воспроизводства рабочей силы, такие как производство, распределение, потребление с конкретизацией целей на каждой из них с разработкой количественных и качественных характеристик, изменение которых в ходе управления должно быть осуществлено при минимуме затрат.
Выявить и проанализировать эффективность управления персоналом можно и по направлениям этого процесса: через эффективность избранной кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации, через эффективность работ, направленных на сокращение сроков адаптации кадров и т.д.
Источником эффекта во всех этих случаях является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако необходимо подчеркнуть, что главная целевая задача управления персоналом — достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу, ибо дешевая рабочая сила — не всегда самая лучшая . 286
Поэтому минимизация затрат, как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий при условии достижения поставленных перед ними целей.
Проблематичным остается здесь и выбор временного периода, применительно к которому рассчитывается эффект. Так, экономия средств, достигнутая при наборе и подготовке кадров, в последующем может обернуться значительными затратами на постоянное повышение квалификации и переподготовку в процессе использования рабочей силы. Поэтому, если считать эффективность исходя из затрат текущего года, то результат может быть положительным, чего нельзя сказать, рассматривая эффективность предпринятых шагов по укомплектованию предприятия рабочей силой на основе результатов работы за 3 — 5 лет.
Эффективность процесса управления
При этом подходе эффективность управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства и др. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на
результатах производственной и хозяйственной деятельности
предприятия.
Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников) .
Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Поскольку прямых показателей эффективности структуры нет, используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество иерархических уровней, размер структуры, количество отделов и "мостов" связи, профиль и однородность задач каждого отдела) и др. Известно, что чем многочисленнее и сложнее связи, чем большее количество иерархических уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления. Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата .
Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования.
Итак, каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и свои трудности в реализации. Применение того или иного подхода зависит от целевой задачи анализа, методов учета затрат на рабочую силу.
Наиболее приемлемой в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений работы, позволяющая не только выделить затраты на их проведение, но и с достаточной точностью определить показатели эффекта.
Однако и на этом пути есть немало проблем, поскольку при выборе вариантов вложения средств в рабочую силу речь идет нё о вариантах применительно к одному направлению работы (например, выбор наиболее эффективного варианта повышения квалификации работников из нескольких возможных), а о разных направлениях кадровой работы (повышать квалификацию своих работников или затратить имеющиеся средства на привлечение работников со стороны, на улучшение условий труда и т.п.). А разные направления работы с кадрами имеют свои источники и свои формы проявления эффекта, что затрудняет их сопоставимость.
Далее, предприятия различных форм собственности имеют различную степень свободы в выборе методики технико-экономического и социально-психологического обоснования принимаемых управленческих решений, показателей и критериев, возможности в реализации альтернативных вариантов.
В качестве критериев эффективности могут быть приняты:
• срок окупаемости затрат;
• размеры прироста доходов;
• минимум текущих затрат;
• максимум прибыли;
• минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу и др.
Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых в анализе, к обоснованию принимаемых решений. Кроме того, необходимо иметь в виду, что оценка в расчете на дальнюю перспективу часто наталкивается на трудности учета фактора времени в связи с инфляцией, с неопределенностью налоговой политики при частом ее реформировании и т.п.

1.3 Система управления персоналом на предприятии

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия .
Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, — выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия.
На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений — содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает Трудовой кодекс РФ. В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов:
• планирование — определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;
• организация — работа по комплектованию кадров:
профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем,
расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка,
совершенствование организации труда, улучшение условий труда
и т.д.;
• регулирование - межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;
• контроль — контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;
• учет — получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д.
Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.
В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий .
Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций .
Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, подержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами .
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионалъного продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитого стиля и методов руководства .
Подсистема правового обеспечения системы управления персона-лом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.


ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ООО «ЛУКОЙЛ-ВОЛГАНЕФТЕПРОДУКТ».
2.1 Общая характеристика ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»

Первоначально предприятие было создано как Закрытое акционерное общество «ЛУКОЙЛ – Марий Эл» 26 февраля 1996 года с уставным капиталом 500 тысяч рублей. Устав Общества был зарегистрирован Государственной регистрационной палатой республики Марий Эл 29 февраля 1996 года. Данное предприятие занимается реализацией нефтепродуктов на территории Республики Марий Эл.
Учредителями ЗАО «ЛУКОЙЛ – Марий Эл» при создании являлись:
• Открытое акционерное общество «ЛУКОЙЛ» владело 30000 акций или 60% уставного капитала;
• Открытое акционерное общество «Парангиньский агропромтранс» - 20000 акций или 40% уставного капитала.
В соответствии с договором присоединения от 21.06.02 г. Закрытое акционерное общество «ЛУКОЙЛ – Марий Эл» 6 декабря 2002 года реорганизовано путем присоединения в Открытое акционерное общество «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» и выдано свидетельство о прекращении деятельности юридического лица серия 12 №000543246 от 6.12.2002 г.
В конце 2004 года головное предприятие было реорганизовано из Открытого Акционерного общества (ОАО) в Общество с ограниченной ответственностью (ООО). То есть, в настоящее время, анализируемое предприятие существует как Филиал ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» на территории Республики Марий Эл.
Филиал ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» имеет долгосрочное финансовое вложение в уставном капитале ОАО «Коммерческий банк «Йошкар-Ола»» в сумме 2400 тысяч или 19,5% от уставного капитала.
Филиал ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»реализует нефтепродукты на территории Республики Марий Эл, а также является одним из основных поставщиков нефтепродуктов в Республику. Его доля на региональном рынке составляет около 60%.
Марийский филиал ОАО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» осуществляет следующие виды деятельности.
• Реализация нефтепродуктов, с разделением по каналам сбыта
• Крупнооптовые продажи на внутреннем рынке
• Мелкооптовые продажи на внутреннем рынке
• Розничные продажи на внутреннем рынке
• Прочие виды деятельности, в т.ч.
• Услуги по выполнению агентского договора (комиссионная
продажа нефтепродуктов)
• Реализация сопутствующих товаров и услуг
в том числе:
o Реализация сопутствующих товаров оптом;
o Реализация сопутствующих товаров в розницу;
o Реализация услуг Станции технического обслуживания.
• Прочая деятельность в том числе:
o Оказание транспортных услуг;
o Сдача в аренду имущества
o Хранение нефтепродуктов
o Услуги парокотельного цеха
o Услуги лаборатории качества
o Реализация прочих товаров.
Основным видом деятельности организации является реализация нефтепродуктов.
Филиал реализует следующий ассортимент нефтепродуктов:
- Бензин;
- Дизельное топливо;
- Масла наливные;
- Фасованные масла;
- Смазки;
- Битум;
- Мазут;
- Прочие нефтепродукты;
- Товары технической химии.
За последние три года основная доля продукции была реализована через автозаправочные станции. В 2002 году она составляла более 62 %.
Необходимо отметить, что за последние три года количество клиентов (розничных покупателей) на автозаправочных станциях значительно увеличилось в связи с тем, что некоторые из автозаправочных станций были реконструированы и модернизированы, а кроме того, на АЗС открылось несколько новых магазинов розничной продажи продовольственных товаров.
Автозаправочные станции, принадлежащие предприятию, работают круглосуточно. При этом график работы обслуживающего персонала составляет 2 смены по 12 часов, без выходных. Для сотрудников аппарата управления установлена 5-тидневная рабочая неделя. Общая продолжительность рабочей недели согласно ст. 91 ТК РФ составляет 40 часов. Работа ведется в одну смену.

2.2 Анализ организационной структуры управления предприятия

Организационная структура Марийского филиала ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» (приложение) является линейно-функциональной. Линейно-функциональная система обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором принятие решений и управляющие воздействия осуществляют линейные руководители (командуют), а функциональные – разрабатывают проекты решений, консультируют, координируют, информируют. При том функциональные службы организуются на основе сформированных на предприятии общих и специальных функций управления: планирование, маркетинг, производство, финансы, НИОКР и т.д.
Можно признать, что организационная структура предприятия вполне логична и рационально построена. В ней есть все отделы, необходимые для функционирования организации, занимающейся такого рода деятельностью и имеющей численность работников порядка 400 человек.
На предприятии ведется работа по совершенствованию и оптимизации процесса организации текущей деятельности. Прежде всего, это относится к процессу обслуживания клиентов, организации, учету и контролю товародвижения. В частности, в августе 2003 года были компьютеризированы все автозаправочные станции, включая те, которые расположены вне городской черты.
Что касается управления социальной сферой и обеспечения качества труда и жизни персонала, необходимо отметить, что на предприятии уже длительное время существует практика предоставления социальных гарантий и полного социального пакета всем работникам организации. В здании офиса Марийского филиала находится столовая, которая обеспечивает питание персонала организации. Кроме того, на предприятии существенное внимание уделяется обеспечению качественных условий труда, в частности вопросам рационального и комфортного обустройства рабочих мест и кабинетов, автоматизации и компьютеризации труда.

2.3 Общие технико-экономические показатели деятельности

Уровень экономического развития предприятия характеризуется целым рядом показателей. Рассмотрим их в динамике за последние 3 года существования предприятия.
Основные технико-экономические показатели Марийского филиала ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» за 2005 – 2007 гг.
Таблица 2.3
Наименование показателей Единицы измерения Значения по годам
2005 2006 2007
Объем реализованной продукции в текущих ценах Тыс. р. 259864,0 395110,0 579836,0
Объем реализованной продукции в сопостав. ценах Тыс. р. 420007,7 607424,1 780128,0
Численность работников всего Чел. 387 469 403
Темпы роста численности работников всего % 97,7 121,2 85,9
Численность рабочих Чел. 334 414 346
Темпы роста численности рабочих % 96,8 124 83,6
Себестоимость продукции в текущих ценах всего Тыс. р. 217224 395110 456162
Темпы роста себестоимости % 93 181,9 146,7
Валовая прибыль Тыс. р. 42640 64381 123674
Доля валовой прибыли в выручке предприятия % 16,4 16,3 21,3
Прибыль балансовая в текущих ценах Тыс. р. -1361 3179 13583
Чистая прибыль (убыток) предприятия Тыс. р. -1687 1797 13263
Рентабельность продаж (убыточность) % -0,52 0,7 2,34
Рентабельность продукции (убыточность) % -3,74 5,2 2,9
Средняя заработная плата 1-го работника в текущих ценах (в месяц) Руб. 2363 3294,2 5539
Стоимость основных средств Тыс. р. 81269 76827 90262
Производительность труда Руб../ чел. 671,5 842,5 1675,8
Темпы роста производительности труда % 92,98 125,47 198,91

Изобразим графически динамику показателей реализации и прибыли предприятия (рис. 2.3.1)

Рис. 2.3.1. Динамика показателей выручки, себестоимости и прибыли ООО «Лукойл – Марий Эл»
Анализируя приведенную информацию можно сделать вывод, что за последние 3 года объем реализации продукции вырос практически в 3 раза, при этом необходимо отметить стабильность и непрерывность роста данного показателя в период с 2005 по 2007 гг. Такая тенденция объясняется расширением рынка сбыта продукции и может свидетельствовать о росте спроса на продукцию предприятия.
Сравнивая первую и вторую строки таблицы можно сделать вывод, что в 2005 – 2007 гг. объем продаж предприятия увеличивается в основном за счет роста реализационных цен на продукцию предприятия (темп роста объемов продаж текущих ценах значительно превышает темп роста продаж в ценах сопоставимых). Данный факт в совокупности с фактом непрерывного роста объемов продаж в сопоставимых ценах свидетельствует о рациональности предпринимаемых мер в области ценовой политики. Вместе с тем необходимо указать, что в 2005 - 2007 гг. объем продаж увеличивался в основном за счет количественного увеличения объемов производства и реализации продукции.
На графике видно, что себестоимость продукции за последние два с половиной года растет несколько меньшими темпами, чем выручка от реализации. Это связано как с увеличением цены реализации продукции, так и с проводимыми мероприятиями в области стабилизации и снижения себестоимости продукции. Следствием данного факта является наметившаяся тенденция роста валовой прибыли предприятия.
Негативным моментом в деятельности предприятия является тот факт, что на фоне существенного роста валовой прибыли произошло резкое падение значений показателей балансовой и чистой прибыли (на 65,15 % и 118,97 % соответственно). Причиной такой ситуации явилась особенность проводимой головным предприятием ОАО «Лукойл-Волганефтепродукт» налоговой политики, а именно тот факт, что филиал имеет консолидированный баланс и при распределении налогов Марийскому филиалу досталась наиболее существенная доля выплат. Кроме того существенную долю в структуре валовой прибыли предприятия занимают расходы на рекламу и сбытовую деятельность (порядка 63 %), в результате чего величина прибыли от реализации значительно меньше величины валовой прибыли.
Необходимо отметить положительную тенденцию непрерывного увеличения объемов денежных выплат в пользу работников, как в общем объеме, так и на 1 сотрудника. При этом до 2007года, судя по приведенным данным, на предприятии отмечался существенный рост заработной платы персонала. Причиной этого является то, что индексация заработной платы осуществляется головной компанией ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» вне зависимости от требований рассматриваемого предприятия. К тому же в 2006 году были ликвидированы магазины при АЗС, вследствие чего, произошло сокращение штата работников, а соответственно и снижение общего фонда заработной платы.
Положительным моментом в деятельности предприятия является непрерывный и стабильный рост производительности труда. При этом необходимо отметить приблизительно одинаковую динамику показателей заработной платы и производительности руда (рис. 2.3.2). Причем за последние 2 года темп роста производительности труда незначительно превышает темп роста заработной платы, что является положительным моментом в плане эффективности мотивации персонала.


Рис. 2.3.2. Динамика показателей заработной платы и производительности труда

Причиной падения показателей рентабельности стало резкое снижение объемов балансовой прибыли, что в свою очередь было вызвано ростом коммерческих и управленческих расходов.

2.4 Кадровое обеспечение службы управления персоналом в организации
ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»

Под кадровым обеспечением службы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественным состав работников.
Интересно то, что в 80-х годах в кадровых службах занято от 0:3 до 0,8 % общего числа работающих в отрасли промышленности и строительства. В службах управления кадрами организаций было занято около 1 млн. человек, что примерно составляет 0,7 % работающих в этих отраслях. В зарубежных фирмах в службах управления персоналом работает от 1 до 1,2 % общей численности работников.
Анализ кадрового потенциала ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» представлена в табл. 2.4.
Таблица 2.4.
Анализ кадрового потенциала ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»
Наименования показателей Ед. изм. Значения по годам Средний абсолютный прирост Средний темп роста
2005 г. 2006 г. 2007 г.
Среднесписочная численность работников чел. 354 386 400 0,56 1,06
в т.ч. служащие чел. 18 22 24 0,67 1,15
рабочие чел. 336 364 376 0,56 1,06
Численность работников с высшим профессиональным образованием, чел. чел. 350 381 397 0,57 1,07
Среднемесячная заработная плата работников тыс. р. 6500 7900 8500 0,65 1,14

Согласно данным табл. 2.4 предприятие в 2005 г обеспечивало 354 рабочих мест. К концу 2007 года их количество возросло до 400. Таким образом, среднесписочная численность работников увеличилась за период на 46 чел., средний темп роста составил 1,07.
Среднемесячная заработная плата в течение 2005 – 2007 гг. также увеличилась, достигнув к концу периода уровня 8500 рублей. Средний темп роста по заработной плате составил 1,14.
Из рис. 2.4.1 видно, что наибольшую долю в структуре персонал составляют мужчины-63 %, остальные 37% - это сотрудники женского пола.


Рис.2.4.1 Структура персонала
ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» по полу

Из рис. 2.4.2 видно, что наибольшую долю в структуре персонала — 50% — занимают работники в возрасте от 26-36 лет. Следующая категория персо¬нала составляет 40% — работники в возрасте от 18 до 25 лет. Затем идет возрастная группа 37-50 лет (10%). Таким образом, кадровая политика направлена на омоложение персонала.

Рис.2.4.2 Структура персонала
ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» по возрастному составу

Таким образом, мы видим, что за анализируемый период численность персонала на предприятии увеличилась, что может свидетельствовать как повышение работы ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт». Так же наибольшую долю в системе персонала занимают молодые сотрудники, что говорит о кадровой политике, направленной на омоложение.

2.5 Анализ эффективности кадровой службы на предприятии

На рассматриваемом предприятии применяется повременная система оплаты труда, причем используется ее повременно-премиальная разновидность. Система дополнительных стимулов достаточно развита на предприятии. Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников применяются и некоторые менее традиционные формы.
Так, например, руководство ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» с целью повысить сплоченность коллектива, а также заинтересовать сотрудников в высоких показателях работы, за счет прибыли приобретает для своих сотрудников билеты на концерты известных эстрадных, оперных и других артистов. На предприятии большое внимание уделяется стимулированию на основе помощи в обучении и оплате расходов на образование. Руководство предприятия не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами.
Важно отметить тот факт, что при проектировании кадровой политики, отдел кадров и управления персоналом тщательно исследует и анализирует сложившуюся ситуацию. И осуществляет ряд этапов для более эффектной кадровой политики:
Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.
Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.
Таким образом, можно сказать, что кадровая политика на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» считается эффективной, сочетая в себе как мотивационные методы, так и строгую дисциплину, в совместном содействии которые приводят к получению прибыли минимальными затратами.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЯИ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

При повышении эффективности методов управления персоналом руководству фирмы следует учесть, что высокое качество трудовой жизни характеризуется следующими чертами:
- работа является интересной;
- работники получают справедливое вознаграждение по результатам своего труда;
- рабочая среда должна быть чистой с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;
- надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;
- работники должны участвовать в принятии решений, особенно касающихся их непосредственно;
- должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;
- должны быть достаточными средства бытового и медицинского обслуживания.
Рассмотрим пути совершенствования методов управления персоналом на ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт».
Совершенствование административных методов.
Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на расширение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления.
Для решения этой проблемы выработаем основные направления совершенствования методов воздействия на персонал.
1. Повышение уровня регламентации управления (организационное воздействие).
Для этого необходимо обеспечить:
1) наличие хорошо проработанного устава общества со свободным доступом к нему работников;
2) развитие партнерских отношений администрации и коллектива сотрудников;
3) наличие четкой организационной и штатной структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями масштабов деятельности корпорации;
4) разработка четких положений о подразделениях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри предприятия;
5) наличие четких должностных инструкций;
6) развитие контрактной системы организации и оплаты труда.
2. Повышение эффективности видов распорядительных воздействий.
В этих целях необходимы:
1) четкие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных;
2) четкие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений;
3) четкие устные указания руководства на всех уровнях управления.
3. Создание баланса между административными методами наказания и поощрения.
В целях этого необходимо осуществить ряд мероприятий:
1) анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению;
2) эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение в должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку).
Совершенствование экономических методов управления персоналом.
Одним из важнейших направлений совершенствования методов управления персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» является разработка мероприятий по экономическому стимулированию сотрудников.
В целях решения проблемы стимулирования труда сотрудников руководству предприятия необходимо обеспечить:
1) тесную связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
2) согласовать принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
3) отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
4) соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех фирмы и разумным жизненным расходам;
5) ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
6) принцип распространения принципа материального стимулирования на всех работников фирмы;
7) жесткую схему начисления премий, включающую только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы.
Помимо премиальной системы на предприятии должна существовать система регулярного пересмотра заработных плат в два этапа: на первом – размеры заработных плат пересматривает коллектив, на втором – ру-ководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.
Совершенствование социально-психологических методов управления персоналом.
Социально-психологические методы играют важную роль в управлении персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт». Грамотное применение методов управления персоналом поможет установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию сотрудников с конечными результатами корпорации, сформировать эффективное психологическое состояние коллектива.
Выявим основные направления совершенствования социально-психологических методов управления персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт».
1. Формирование морального кодекса взаимоотношений сотрудников.
Для этого необходимо осуществить ряд мероприятий:
1) разработка философии фирмы, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений;
2) развитие корпоративной культуры и партнерских взаимоотношений сотрудников.
2. Повышение эффективности социальных методов воздействия.
В рамках решения данной проблемы предполагается решить следующие задачи:
1) постоянное проведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей;
2) проведение интервьюирования и личного наблюдения в коллективе;
3) планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня и социальных нормативов;
4) поддержка инициативности сотрудников;
3. Рационализация психологических методов воздействия на персонал.
Решение проблемы подразумевает проведение целого комплекса мероприятий:
1) формирование положительного психологического климата в коллективе на основе четкого соблюдения прав человека и психологических методов исследования
2) эффективное использование психологических методов мотивации
3) проведение психологического тестирования сотрудников и организация индивидуальной работы с ними с учетом типа личности, темперамента
4) организация психологической службы в корпорации и психологических консультаций для сотрудников (в рамках службы по управлению человеческими ресурсами)
5) проведение психологических тренингов и семинаров для руководителей всех уровней управления.
Следует отметить, что руководству предприятия необходимо постоянно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, его достигнутые результаты.
Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности на предприятии приведет к улучшению результатов деятельности и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности к корпорации.
Таким образом, системный подход к совершенствованию системы управления персонала и кадровой политики поможет сделать организации еще один шаг в своем развитии.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенной оценки особенностей системы управления персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» отметим наиболее важные моменты, прозвучавшие в работе.
Следует отметить, что на предприятии отмечается положительная динамика показателей выручки и валовой прибыли, что объясняется активным спросом на продукцию предприятия, а также рациональной ценовой и сбытовой политикой. В то же время, в связи с особенностями реализации коммерческой и налоговой политики головного предприятия, отмечается негативная тенденция снижения величины чистой прибыли предприятия.
Положительным моментом в деятельности предприятия является непрерывный рост производительности труда и объемов денежных выплат в пользу работников, что положительно характеризует систему мотивации персонала организации.
На основе проведенного анализа использования трудовых ресурсов можем сказать, что предприятие в 2005 г обеспечивало 354 рабочих мест. К концу 2007 года их количество возросло до 400. Таким образом, среднесписочная численность работников увеличилась за период на 46 чел., средний темп роста составил 1,07.
Среднемесячная заработная плата в течение 2005 – 2007 гг. также увеличилась, достигнув к концу периода уровня 8500 рублей. Средний темп роста по заработной плате составил 1,14.
В целом, кадровая политика и управление персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» эффективно, но следует улучшить и обратить внимание на экономические методы управления персоналом, административные методы и социально-психологические методы управления персоналом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. – Ростов н/Д: издательство «Феникс», 2003. – 256 с.
2. Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: Практикум/Е.В. Агамирова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. – 173 с.
3. Галенко В. П. Как эффективно управлять организацией?/В. П. Галенко, О. А. Страхова, С. И. Файбушевич. – М.: Бератор – Пресс, 2003. – 149 с.: ил
4. Десслер Г. Управление персоналом/Пер. с англ. – М.: «Издательство БИНОМ», 1997. – 432 с.: ил.
5. Егоршин А. П. Управление персоналом/А. П. Егоршин. – 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.
6. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие/Под ред. П. В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 312 с.
7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1993. – 702 с.
8. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: «ИНФРА-М», 1999. - 360 с.
9. Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве: Учебник/М.Райли. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 189 с.
10. Романович Ж. А. Сервисная деятельность: Учебник/Под ред. Ж.А. Романович. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. – 284 с.
11. Управление персоналом: курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект: Учеб. пособие/Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003.- 431 с.
12. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд.; доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М. - 2005. – 638 с.
13. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для студентов вузов. – Ростов н/Д: Феникс; М.: Зевс, 1997. – 477, (1) с.
14. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 1996. - 205 с.
15. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала: мифы и реалии/О. А. Алехина, А. П. Павлуцкий//Управление персоналом. – 2000. - №9. – с. 54-58
16. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала: мифы и реалии/О. А. Алехина, А. П. Павлуцкий//Управление персоналом. – 2000. - №10. – с. 53-55
17. Вишнякова М. В. Руководитель, персонал и эффективность труда/М. В. Вишнякова//Энергия. – 2000. - №8. – с. 53-58
18. Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом/В. Герчиков//Управление персоналом. – 1999. - №12. – с. 47-52
19. Железцов А. Трудовые ресурсы организации в современных условиях/А. Железцов//Маркетинг. – 2003. – №2. – с. 10-21
20. Кацай М. Разрабатываем систему управления персоналом/М. Кацай//Управление персоналом. – 2004. - №21. – с. 40-43
21. Комаров Е., Комаров Л. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже ХХІ века/Е. Комаров, Л. Комаров//Управление персоналом. – 1999. - №9. – с. 31-33
22. Одегов Ю. Г. Управление персоналом – подходы к формированию ядра коллектива/Ю. Г. Одегов//Вестник Российской экономической академии. – 2004.- №3. – с. 43-45
23. Павлуцкий А. Люди и организация: технология усовершенствования компаний/А. Павлуцкий//Управление персоналом. – 2000.- №3. – с. 70-73
24. Розин М. Новые подходы в менеджменте персонала/М. Розин//Управление персоналом. – 1999. - №9. – с. 45-49
25. www.top-personal.ru
26. www.iteam.ru/publications/human/
27. www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml


ПРИЛОЖЕНИЯ
Организационная структура управления Марийского филиала ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»





Данные о файле

Размер 109.66 KB
Скачиваний 806

Скачать



* Все работы проверены антивирусом и отсортированы. Если работа плохо отображается на сайте, скачивайте архив. Требуется WinZip, WinRar