СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..3
1. Исследование внешней среды предприятия…………………………….5
1.1 Общая характеристика внешней среды……………………………...........5
1.2 Характеристика среды прямого воздействия………………………….….7
1.3 Характеристика косвенного воздействия на внешнюю среду……….…13
2. Исследование систем управления на предприятии…………………...18
2.1 Анализ организационно-правового положения предприятия и его
основной деятельности………………………………………………..…..18
2.2 Анализ структуры управления ЗАО «Марийское»……………………...20
2.3 Анализ производства и реализации продукции предприятия…………..22
2.4 Анализ трудовых ресурсов ЗАО «Марийское»……………………….....23
2.5 Финансово-хозяйственная деятельность предприятия……………….…26
3. Анализ внешней среды предприятия ЗАО «Марийское»…………….28
3.1 Общая характеристика внешнего окружения предприятия…………….28
3.2 SWOT-анализ деятельности предприятия……………………………….31
3.3 Мероприятия по повышению платежеспособности предприятия……..32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………35
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………..37
ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………...39


ВВЕДЕНИЕ
В настоящий период в России, когда система интересов, связей, возможностей руководителей предприятий сформировалась и в то же время усложнилась, речь должна идти о системах принятия решений на предприятии в целом, об исследовании эффективности систем управления на предприятии и создании устойчивой и соответствующей типу предприятия и его лидера стратегической позиции.
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.
Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, восприимчивости к обучению, способности решать проблемы.
Целью курсовой работы является анализ состояния развития ЗАО «Марийское», задач и целей предприятия в конкретных условиях стратегии развития предприятия.
Объектом данного проектирования является ЗАО «Марийское».
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
• Ознакомиться с теоретической частью о внешней среде предприятия;
• Провести анализ организационной структуры предприятия и эффективности системы управления;
• Проанализировать общее состояние предприятия на сегодняшний день;
• Оценить использование трудовых ресурсов на предприятии;
• Обосновать выбора стратегии развития предприятия, способствующей повышению устойчивости его функционирования.
Предметом исследования являются результаты деятельности предприятия, обусловленные его сложившимися экономическими отношениями, как во внешней среде, так и внутри него самого.


1. Исследование внешней среды предприятия.
1.1 Общая характеристика внешней среды
В наше время внешняя среда изучается не менее тщательно, чем внутренняя. Менеджер должен знать состояние внешней среды и уметь реагировать на ее изменения, будь то действия конкурентов, изменения технологии и др [4, с.67].
Как и факторы внутренней среды факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней перемен¬ной может сказываться на других, изменение одного фактора окруже¬ния может обусловливать изменение других. Теперь, уже с учетом внешней среды, можно изобразить такую схему:


Рис. 1 Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию
Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаклю¬чение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, мно¬гочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, поло¬жим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, несколь¬ких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии [4, с.69].
Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, исполь¬зующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспече¬ния менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показате¬лю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быст¬рое развитие, чем организация, которой все это не касается.
Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указы¬вали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоро¬стью. Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, было обнаружено, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фар-мацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской про¬мышленности [7, с.113]. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической про¬мышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних под¬разделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

1.2 Характеристика среды прямого воздействия
Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.

Рис. 2 Среда прямого воздействия.

Поставщики
С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может бы выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность [26].
Всех поставщиков можно разделить на несколько групп – поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.
Материалы.
Некоторые организации зависят от непрерывного притока материа-лов, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмич¬ности, качества и т.д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием коопера¬ции. Фирмы все более ориентируются на преимущественное при¬обретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фир¬мах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работаю¬щих в сфере услуг [26]. Поэтому можно говорить о возрастании усиле¬ния их зависимости от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем, в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской систе¬ме субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и от¬ветственность, как в области проектирования, так и области произ¬водства продукции, что позволяет говорить уже об управлении по¬ставщиками.
Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материа¬лов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенно¬сти венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств [22].
Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специаль¬ностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. Для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каж¬дый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.
Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантли¬вых менеджеров. Джордж Стейнер в своем исследовании попросил руководителей ряда фирм проранжировать по степени важности для них 71 фактор применительно к последним пяти годам. В число факторов вошли: общее руководство, финансы, мар¬кетинг, материалы, производство и готовая продукция. По трудовым ресурсам выше других котировались два фактора: привлечение высококвалифицированных менед¬жеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фир¬мы.[7, c.135] То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акци¬онерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в орга¬низацию. Поддержка талантливых управляющих — это зачастую проблема переговоров с глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предлагаются достаточно высокая заработная плата и льготы. По большей части организации стараются также решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путем обучения и поддержки собственных сотрудников.
Подписывая договор с профсоюзом, фирма по сути дела, договаривается с постав¬щиком рабочей силы. Распространение профсоюзов — еще одно подтверждение необходимости принимать в расчет внешние факторы при решении внутренних вопросов. При¬чем в различных странах взаимоотношения фирмы и профсоюза проявляются по-разному. Так, в США руководство фирм традиционно конфлик¬товало с профсоюзами, а в Японии они, как правило, успешно сотрудничают.
Законы и государственные органы
Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпора¬цией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относи-лось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинав плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса [23].
Как известно, госу¬дарство в рыночной экономике оказывает на организации как кос¬венное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое — через законодательные акты. Так, например, высокие ставки налогов су-щественно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике.
Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только феде¬ральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирова¬ния. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требова¬ния, зачастую также имеющие силу закона. Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований [4, с.79].
Законотворчество местных органов управления. До¬полнительно усложняют дело регулирующие постановления местных орга¬нов власти, число которых также множится. Почти все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возмож¬ности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами, а если речь идет об энергетике, системах телефонной связи внутри штата и страховании, то и устанавливают цены. Некоторые местные законы модифицируют или усиливают федеральные нормы.
Потребители
Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса – создание потребителя. Под этим понимается следующее: само вы¬живание и оправдание существования организации зависит от ее способности нахо¬дить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие и государст¬венные организации также имеют потребителей в друкеровском смысле [4, с.81].
Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.
Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассо¬циации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.
Конкуренты
Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельно¬сти можно продать и какую цену можно запросить [4, с.87].
Недооценка конку¬рентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресур¬сы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведе¬ния. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.
Современное развитие науки и техники в условиях НТР сущест¬венно обострило конкурентную борьбу между фирмами. Важней¬шим условием процветания фирмы является ее постоянное совер¬шенствование и, прежде всего на базе современных достижений науки и техники. Научное открытие или принципиально новый товар или услуга могут вознести фирму на вершину успеха.
Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда тол¬кает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

1.3 Характеристика косвенного воздействия на внешнюю среду
Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их [24].
Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследо¬вании обычно опираются прежде всего на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.



Рис. 3. Среда косвенного воздействия


Технология
Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-техничес¬кого развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововве¬дения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и прода¬вать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использо¬вать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.
Исследователи описали скорость изменения технологий в последние десятилетия и утверждают, что данная тенденция сохранится [4, c. 141]. Одна из причин этого явления состоит в том, что в наше время на земле живет больше ученых, чем их было в мире прежде. Некоторые недавние крупные технологические нововведения, которые глубоко затронули организации и обще¬ство, — это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая техноло¬гия, интегрированные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетических топлив и продуктов питания, генная инжене¬рия.
Дэниел Белл, знаменитый социолог, считает, что будущие поколения сочтут наиболее ценным нововведением технологию миниатюризации [4, c.141]. Сегодняшние нов¬шества типа точечных микроэлементов и памяти на цилиндрических магнитных доменах делают возможным хранение на небольшом диске такого объема информа¬ции, под который прежде требовались здания с многочисленными картотечными блоками базы данных. Полупроводники и микропроцессоры сделали легко доступны¬ми небольшие компьютеры. Они изменили также характер многих изделий (напри¬мер, электронные часы заменили механические) и обусловили внедрение машин и приборов новых типов в новые области (например, устройства, предназначенные для диагностирования и лечения в медицине).
Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высо¬кого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохра¬нить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.
Состояние экономики
Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на опера-циях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация мо¬жет предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства [25].
Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения органи¬зацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической об¬становки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую Федеральным резервным банком. Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать то же самое, чтобы не оказаться вне игры. В результате становится труднее полз займы, и обходятся они организации дороже. Подобным образом, снижение на увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса [25].
Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. К примеру, если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вообще ничего не почувствуют.
Социокультурные факторы
Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.
Социально-культурные фак¬торы влияют на формирование спроса населения, на трудовые от¬ношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важ¬ное значение имеют и отношения организации с местным населе¬нием, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения — независи¬мые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг.
Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющуюся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организаци¬ями.
Политические факторы
Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой [4, с.121].
Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки с в других странах, имеет фактор политической стабильности.
Отношения с местным населением
Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Некоторые города, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются в с чтобы не допустить в город промышленное предприятие [4, с.123]. В некоторых o6щинах политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения. В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов либо с целью привлечения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощи предприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами.


2. Исследование систем управления на предприятии.
2.1 Анализ организационно-правового положения предприятия и его
основной деятельности
Полное наименование - Закрытое акционерное общество «Марийское».
Сокращенное наименование - ЗАО «Марийское».
Дата регистрации предприятия: 4 декабря 1995 года, органом, зарегистрировавший предприятие, является Государственная регистрационная палата при Министерстве юстиции Республики Марий Эл.
Почтовый адрес: 425202, Республика Марий Эл, п. Краснооктябрьский.
Вышестоящий орган рассматриваемого общества – общее собрание акционеров.
Основным видом деятельности рассматриваемого акционерного общества является мясное птицеводство.
Закрытое акционерное общество «Марийское» создано в процессе приватизации в соответствии с Постановлением Правительства РФ от 4 сентября 1992 г. «О порядке приватизации и реорганизации предприятий и организаций АПК», «Положением о реорганизации колхозов, совхозов и приватизации сельско-хозяйственных предприятий», утвержденных Постановлением Правительства РФ, решением трудового коллектива птицесовхоза «Марийский» от 6 сент. 1994г. Общество зарегистрировано Государственной Регистрационной палатой РМЭ 4 дек. 1995г.
Общество приобретает право юридического лица с момента его государственной регистрации. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров. Акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков в пределах стоимости принадлежащих им акций.
Уставный капитал ЗАО «Марийское» определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет на момент написания дипломной работы 82903301 руб.
Уставный капитал разделен на обыкновенные именные акции в количестве 82903301 штук номинальной стоимостью 1 руб. каждая (размещенные акции). Общество вправе разместить дополнительно к размещенным акциям 100000000 штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 руб. (объявленные акции). Количество голосов, которыми обладает акционер, равно количеству полностью оплаченных им обыкновенных акций.
В обществе создается резервный фонд в размере 20 % от его уставного капитала. Резервный фонд общества формируется путем обязательных ежегодных отчислений до достижения им размера, установленного уставом общества. Размер ежегодных отчислений составляет 5% от чистой прибыли до достижения размера, установленного уставом общества.
Общество вправе один раз в год принимать решение (объявлять) о выплате дивидендов по размещенным акциям. Общество обязано выплатить объявленные по акциям каждой категории (типа) дивиденды. Дивиденды выплачиваются из чистой прибыли общества.
Преимуществами акционерной формы организации предприятия являются:
- возможность мобилизации больших финансовых ресурсов;
- возможность быстрого перелива финансовых средств из одной отрасли в другую;
- право свободной передачи и продажи акций, обеспечивающее существование компаний, независимо от изменения состава акционеров;
- ограниченная ответственность акционеров;
- разделение функций владения и управления.
ЗАО «Марийское» - крупнейшее хозяйство в республике Марий Эл по производству мяса цыплят-бройлеров и продуктов его переработки.
На предприятии полностью решены проблемы реализации готовой продукции. ЗАО «Марийское» располагает пятнадцатью крупными фирменными магазинами в г. Йошкар-Ола и пригороде, и множеством мелких торговых точек. Интенсивно ведется оптовая продажа продукции. Среди покупателей продукции ЗАО «Лукойл-Марий Эл», ГУП «Марийский хлеб», ООО «Марихолодмаш», ООО «Берк», ООО «Провими» (г. Москва) и множество фирм Марий Эл и других регионов России.
ЗАО «Марийское» производит более 100 видов мясной продукции. Это не только непосредственно мясо птицы, но и полуфабрикаты, субпродукты, колбасные изделия (более 30 видов), копчено-вареные (7 видов), консервы (10 видов), а также говядина, свинина, говяжьи и свиные субпродукты.

2.2 Анализ структуры управления ЗАО «Марийское»
Организационная структура ЗАО «Марийское» представлена в приложении.
В соответствии с Уставом ЗАО «Марийское», управление Обществом осуществляют:
 высший орган общества – общее собрание акционеров;
 наблюдательный совет;
 директор.
Предприятие организационно и территориально разбито на пять отделений. Структура управления ЗАО «Марийское» представлена в приложении.
Первое отделение – центральная усадьба – расположено в поселке Красноокгябрьский Медведевского района в восемнадцати километрах от столицы республики г. Йошкар-Ола по Козъмодемъянскому тракту, в пятнадцати километрах от районного центра поселка Медведеве и в двух километрах от железнодорожной станции Нолька, Здесь сосредоточено основное производство: цех инкубации, птичники по выращиванию цыплят-бройлеров, цех по забою птицы, ее переработке, утилизации отходов, Кроме этого здесь расположен животноводческий комплекс КРС по выращиванию молодняка крупного рогатого скота,
В первом отделении образованы подсобные и вспомогательные производства в виде ремонтно-строительного цеха, автомобильного и тракторного парка, электроснабжения, водоснабжения, теплоснабжения.
Второе отделение расположено в тридцати километрах от г. Йошкар-Ола в тридцати километрах от районного центра и в двадцати пяти километрах от центральной усадьбы. На его территории расположены две крупных бригады – в д. Люльпаны и д. Турша.
Во втором отделении расположены две фермы по производству молока и откорму КРС, ферма по выращиванию и откорму молодняка КРС, свиноводческий комплекс, сосредоточены основные сельскохозяйственные угодья, на которых выращивают зерновые и зернофуражные культуры.
Третье отделение находится в с. Казанское Сернурского района. Отделение расположено в 120 километрах от г. Йошкар-Ола и в 140 километрах от центральной усадьбы, Здесь расположено более 4000 сельскохозяйственных угодий.
Четвертое отделение хозяйства предназначено для выращивания ремонтного молодняка птицы и содержания маточного поголовья, получения инкубационного яйца. Отделение находится в п. Юбилейный Медведевского района, в 30 км от г. Йошкар-Ола по Сернурскому тракту в 56 км от центральной усадьбы. Кроме птичников там находятся инкубаторий, подсобные и вспомогательные производства
Пятое отделение расположено в д. Пижма Медведевского района в 50 км от г. Йошкар-Ола по Санчурскому тракту и в 44 км от центральной усадьбы. В нем расположена ферма по производству молока и откорму КРС, сельскохозяйственные угодья.

2.3 Анализ производства и реализации продукции предприятия
Основной задачей для предприятия является наиболее полное обеспечение спроса потребителей высококачественной продукцией. Качество выпущенной и реализованной продукции определяется потребностями рынка, производственно-техническими возможностями предприятия и эффективностью использования его ресурсов.
Реализуя продукцию, предприятие возмещает затраты на ее изготовление и сбыт и получает прибыль, служащую источником технического и социального развития. Несвоевременная реализация продукции наносит ущерб не только производителю, но и предприятиям – потребителям, вызывая нарушения их нормальной деятельности.
Динамика объемов производства и реализации продукции характеризует изменение производства продукции и степень насыщения рынка продукцией предприятия. Оценка динамики объема производства и реализации продукции осуществляется по сопоставимым оптовым ценам (без НДС и акцизов). Как известно, производство продукции должно завершаться ее реализацией. Поэтому особое внимание следует уделять динамике объема реализованной продукции. На объем реализации продукции оказывают влияние 2 группы факторов:
- изменение объемов производства продукции;
- изменение остатков нереализованной продукции.
Оценка динамики производства и реализации продукции ЗАО «Марийское» представлена в таблице 2.3.
Таблица 2.3

Оценка динамики производства и реализации продукции
Показатели 2005 г. 2006 г. 2007 г. Отклонение, (+;-) Темпы роста, %
2007 г. от 2006 г. 2007 г. от 2005 г. 2007 г. от 2006 г. 2007 г. от 2005г.
1 2 3 4 5 6 7 8
1. Объем продукции, тыс. р. 387111 423912 486491 62579 99380 114,76 125,67
2. Выручка от реализации продукции 386128 423842 486437 62595 100309 114,77 125,98
3. Изменение остатков нереализованной продукции 983 70 54 -16 -929 77,14 5,49
4. Доля изменения остатков нереализованной продукции 0,25 0,02 0,01 -0,01 -0,24 67,22 4,37

Таким образом, данные таблицы 2.3 говорят о наращивании объемов производства и реализации продукции ЗАО «Марийское» за 2005-2007 гг.

2.4 Анализ трудовых ресурсов ЗАО «Марийское»
К трудовым ресурсам государства относится та часть населения страны, которая обладает соответствующими физическими данными, профессиональными знаниями и навыками труда по необходимым специальностям и может быть использована в качестве рабочей силы в народном хозяйстве.
От наличия достаточных трудовых ресурсов на предприятии и обеспечения их эффективной работой во многом зависит объем производства, ассортимент и качество вырабатываемой продукции, ее себестоимость и, как следствие, финансовые результаты деятельности предприятия в целом.
Рассмотрим показатели обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.
В условиях автоматизированного и высокомеханизированного производства эффективность использования ОПФ, сырья, улучшение качества и структуры выработанной продукции зависят как от количества работающих, так и от уровня их квалификации, трудовой и производственной дисциплины и т.д. В соответствии с действующим законодательством предприятие самостоятельно определяет общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждает штаты.
Обеспеченность ЗАО «Марийское» кадрами и структура персонала предприятия представлена в таблице 2.4.1.
Таблица 2.4.1

Обеспеченность предприятия кадрами и структура персонала предприятия

Показатели 2005 г. 2006 г. 2007 г. Отклонение, (+;-) 2007 г. от 2005 г. Темп роста, % 2007 г. от 2005 г. Уд. вес персонала, %
2005 г. 2006 г. 2007 г.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Среднесписочная численность всего персонала, чел. 1346 1362 1452 106 107,88 100 100 100
В т.ч. 0
- ППП 941 934 1052 111 111,80 69,91 68,58 72,45
Из него:
Рабочие 789 781 885 96 112,17 58,62 57,34 60,95
Служащие 152 153 167 15 109,87 11,29 11,23 11,50
В т.ч.
Руководители 67 65 70 3 104,48 4,98 4,77 4,82
Специалисты 85 88 97 12 114,12 6,32 6,46 6,68
- непромышленный персонал 405 428 400 -5 98,77 30,09 31,42 27,55
из него:
Торговли 405 428 400 -5 98,77 30,09 31,42 27,55

Неукомплектованность персонала нередко оказывает отрицательное влияние на динамику объема продукции и качество. Даже неукомплектованность промышленного персонала косвенно влияет на ход производства.
Сокращение численности рабочих не в ущерб объему производства продукции и ее качеству возможно при условии механизации и совершенствования организации труда, особенно во вспомогательных и подсобных подразделениях предприятия.
Интенсивность движения рабочих кадров характеризуется коэффициентами: обороту по приему; оборота по выбытию; общего оборота; сменяемости кадров; текучести кадров; постоянства кадров; стабильности кадров.
Динамику показателей движения рабочих кадров представим в таблице 2.4.2.
Таблица 2.4.2
Динамику показателей движения рабочих кадров ЗАО «Марийское» за период с 2005 по 2007 гг.
Показатели 2005 г. 2007 г. 2007 г. 2007 г. в процентах к 2005 г.
1 2 3 4 5
Среднесписочная численность работников, чел. 1346 1362 1452 107,88
Принято рабочих всего 18 156 23 127,78
Выбыло рабочих всего 2 66 12 600,00
В том числе:
В связи с сокращением численности 0 0 0 -
По собственному желанию 2 66 12 600,00
Уволено за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины 0 0 0 -
Коэффициенты:
Оборота по приему 0,01 0,11 0,02 118,45
Оборота по выбытию 0,00 0,05 0,01 556,20
Общего оборота 0,01 0,16 0,02 162,22
Сменяемости кадров 0,00 0,05 0,01 556,20
Текучести кадров 0,00 0,05 0,01 556,20


2.5 Финансово-хозяйственная деятельность предприятия
Основные экономические показатели деятельности ЗАО «Марийское» представлены за период с 2005 по 2007 гг. представлены в таблице 2.
По данным таблицы 2.5 мы видим рост всех технико-экономических показателей предприятия, что можно считать результатом правильной управленческой политики и выбора эффективной стратегии развития ЗАО «Марийское».
Таблица 2.5
Основные экономические показатели деятельности ЗАО «Марийское» за период с 2005 по 2007 гг.
Показатели Годы Отклонение
2005 2006 2007 +, – тыс. руб. %
Площадь с.-х. угодий, га 13332 13203 9511 -3821 71,34
в т.ч.: пашня 12763 12515 8814 -3949 69,06
сенокосы 125 281 281 156 224,8
пастбища 442 407 416 -26 94,12
многолетние насаждения 2 — — — —
Среднегодовая численность работников по организации, чел. 1346 1362 1452 106 107,88
Среднегодовая численность работников, занятых в с.-х. производстве, чел. 941 934 1052 111 111,80
Средняя заработная плата работников, занятых в с.-х. производстве, тыс. руб. 23421 29876 43257 13381 144,79
Стоимость валовой продукции – всего, тыс.руб. 305535 318594 330885 12291 103,86
в т.ч. в расчете на:
1 га с.-х. угодий 22,92 24,13 34,79 10,66 144,18
1 среднегодового работника, занятого в с.-х. производстве 324,69 341,11 322,81 -18,3 94,64
Стоимость товарной (реализованной) продукции – всего, тыс. руб. 315824 379079 417306 38227 110,08
в т.ч. в расчете на:
1 га с.-х. угодий 23,69 28,71 43,88 15,17 152,84
1 среднегодового работника, занятого в с.-х. производстве 335,63 405,87 396,68 -9,19 97,74
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. 272309 365408 388993 23585 106,45
Балансовая прибыль, тыс. руб. 7558 18119 1233 10561 239,73

Таким образом, финансовое состояние предприятия в целом в 2005, 2006 и 2007 годах можно характеризовать как хорошее.Но в то же время в 2007 году суммарный рейтинг финансового состояния предприятия оказался на уровне среднего. Следовательно, специалистам хозяйства следует обратить внимание на сложившееся положение и принять меры по его улучшению, так как это имеет колоссальное значение, особенно в плане привлечения инвестиционных ресурсов.
Чтобы улучшить финансовое положение хозяйства необходимо использовать не только внешние, но и внутренние резервы предприятия. К ним можно отнести: снижение себестоимости продукции за счет экономии материальных ресурсов и рационального их использования, а также внедрения технологий за счет которых она может быть снижена; улучшение качества реализуемой продукции и изыскание надежных и выгодных рынков сбыта, что приведет к увеличению цены реализации и прибыльности предприятия и другие меры.





3. Анализ внешней среды предприятия ЗАО «Марийское».
3.1 Общая характеристика внешнего окружения предприятия
Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указы¬вали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоро¬стью. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних под-разделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.
По отношению к факторам воздействия макроокружения предприятие, в основном, занимает подчиненное положение, не имея возможности оказать на них влияния. Предприятия оценивает это влияние, чтобы лучше приспособиться к факторам макроокружения и заранее настроиться на прогнозируемые изменения.
Таблица 3.1
Макроокружение ЗАО «Марийское»
Фактор Проявление Возможная реакция предприятия
Политические факторы
Низкая заинтересованность государства Отсутствие льгот, строгое законодательство Приспособление к новым условиям хозяйствования
Отсутствие постоянных деловых контактов между президентами Марий Эл и РФ Отсутствие гарантированного уровня поддержки со стороны государства Поиск иных источников средств к существованию. Заключение долгосрочных договоров с покупателями и поставщиками

Продолжение табл.3.1
Фактор Проявление Возможная реакция предприятия
Наличие депутата от РМЭ В.Комиссарова в Госдуме РФ Защита интересов республики на государственном уровне Взаимодействие с представителем интересов РМЭ для получения максимального объема льгот и трансфертов
Экономические факторы
Высокий уровень инфляции в отрасли
2004 г. 12,3%
2005 г. 10.9%
2006 г. 9%
Рост цен на отдельные виды Экономия ресурсов, повышение себестоимости продукции
Профицит государственного бюджета
2004 г. 5% ВВП (730,7 млрд.руб.)
2005 г. 7.5 % ВВП
2006 г. 8.4 % ВВП Увеличение объема государственных трансфертов Целевое использование денежных средств – увеличение продаж
Рост реальных доходов населения
2004 г. 10%
2005% 11%
2006 г. 10% Увеличение платежеспособного спроса Расширение рынков сбыта, увеличение ассортимента товаров
Рост расходов на товары и услуги в общей структуре расходов:
Россия:
2004 г. 69.9%
2005 г. 70.4%
2006 г. 70,1% Увеличение платежеспособного спроса Расширение рынков сбыта, увеличение ассортимента товаров
Уменьшение численности населения
Йошкар-Ола: (тыс. чел.)
2004 г. 280,2
2005 г. 278,4
2006 г. 262,6
Республика Марий Эл: (тыс. чел.)
2004 г. 721,9
2005 г. 716,9
2006 г. 711,5
Россия: (млн. чел.)
2004 г. 143,5
2005г. 142,8
2006 г. 142,2 Негативное влияние на спрос и кадровую составляющую Борьба с конкурентами за рынки сбыта за счет повышения качества, расширения ассортимента, снижения цен

Продолжение табл.3.1
Фактор Проявление Возможная реакция предприятия
Снижение безработицы
Республика Марий Эл: (чел.)
2004 г. 20257
2005 г. 18854
2006 г. 14597
Россия: (тыс. чел.)
2004 г. 5775,2
2005 г. 5208,3
2006 г. 4998,7 Удешевление ресурсов на рынке труда Увеличение затрат на оплату труда, снижение себестоимости продукции за счет автоматизации производства
Правовые факторы
Принятие новых законодательных актов (закон №131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления» и распоряжение Правительства РФ№13060-Р «О плане приватизации федерального имущества на 2006 г.) Правовая нестабильность Приспособление к новым условиям хозяйствования
Действующие законы: ФЗ №29 от 02.01. 2000г. «О качестве и безопасности пищевых продуктов», постановление Правительства РФ №917 от10.08.98г. «О концепции государственной политики в области здорового питания» Строгий контроль государства за качеством продукции Рост расходов предприятия на приобретение продукции из качественного сырья
Технологические факторы

Развитие деревообрабатывающей индустрии идет по разным направлениям. Свой вклад вносят производители деталей, разработчики оборудования, поставщики материалов.
Возможность применения новых технологий производства, производство и расширение ассортимента Использование морально и физически устаревшего оборудования до появления финансовой возможности покупки новых технологий за счет инвесторов
Низкая доля затрат на НИОКР – 1,5 % расходов бюджета Медленное внедрение новых технологий Временное использование устаревших технологий

3.2 SWOT-анализ деятельности предприятия
Для того чтобы установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними возможностями и угрозами, применим метод анализа среды SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы).
Вариантом комбинированного анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT матрицы в следующем виде (см. таблица 3.2).
Таблица 3.2

SWOT- анализ ЗАО «Марийское»
Изменения внешней

среды





Характеристики
внутренней среды Возможности:
1. Оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов товаров;
2. Расширение ассортимента имеющейся продукции;
3. Увеличение платежеспособного спроса населения. Угрозы:
1.Отказ банков в выдаче кредитов;
2.Усиление конкуренции на рынке;
3.Рост цен на материальные и энергетические ресурсы.
Сильные стороны:

1.Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу;

2.Наличие узнаваемой марки ЗАО «Марийское»;

3. Доля на рынке Республики Марий Эл 10% Поле СИВ
1) Применение новых технологий производства, производство и расширение ассортимента новой продукции;
2) Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента продукции для удовлетворения потребностей населения Республики Марий Эл. Поле СИУ
1) Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;

2) Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов.
Слабые стороны:
1.Использование устаревших технологий
2.Высокая степень износа основных фондов
3.Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом
4.Рост долгов и неплатежеспособность предприятия Поле СЛВ
1) Увеличение объемов продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий производства. Поле СЛУ
1) Разработка антикризисным менеджером стратегии выхода из кризиса;
2)Погашение долгов перед кредиторами.

Согласно матрице SWOT – анализа деятельности ЗАО «Марийское» в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития предприятия являются:
• Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;
• Применение новых технологий производства, производство и расширение ассортимента новых изделий;
• Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента товара для удовлетворения потребностей населения Республики Марий Эл.
• Увеличение объемов продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий.
Таким образом, применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

3.3 Мероприятия по повышению платежеспособности предприятия
Анализ внешней среды предприятия, деятельности ЗАО «Марийское» показал, что предприятие нуждается в проведении мероприятий по повышению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.
В целях повышения сбыта ЗАО «Марийское» рекомендуется провести следующие мероприятия:
 Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов и рентабельности продаж:
- Совершенствование обслуживания клиентов;
- Обеспечение качества продукции;
- Обеспечение своевременности поставок клиентам;
- Развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат.
 Мероприятия в сфере управления издержками:
- Поиск более дешевых ресурсов, в т. ч. заменителей или ресурсов, поставляемых на более выгодных условиях (возможно: поиск более качественных ресурсов, улучшающих качество конечного продукта, что позволяет повысить цену при соответствующем информировании покупателя о произведенных изменениях);
- Сокращение накладных расходов.
 Мероприятия по управлению запасами:
- Расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне;
- Разработка мер по обеспечению сохранности запасов и избежание их порчи и ущерба.
 Мероприятия по управлению дебиторской задолженностью:
- Оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления некоммерческого (товарного) кредита для различных групп покупателей и видов продукции;
- Анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объема закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты;
- Контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности.
 Мероприятия по управлению кредиторской задолженностью:
- Поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки оплаты;
- Индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей индифферентным к неплатежам поставщиков, своевременная оплата - применяющим санкции и т. д.);
- Составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках; контроль исполнения бюджетов.
Таким образом, проведение вышеназванных мероприятий позволит ЗАО «Марийское» повысить как платежеспособность, так и поддержать высокую эффективность хозяйственной деятельности в краткосрочном периоде.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проделанной работы можно сказать следующее:
ЗАО «Марийское» – крупнейшее хозяйство в республике Марий Эл по производству мяса цыплят-бройлеров и продуктов его переработки.
ЗАО «Марийское» производит более 100 видов мясной продукции. Это не только непосредственно мясо птицы, но и полуфабрикаты, субпродукты, колбасные изделия (более 30 видов), копчено-вареные (7 видов), консервы (10 видов), а также говядина, свинина, говяжьи и свиные субпродукты.
Значительную долю в объеме реализации предприятия занимает молоко и молочная продукция. В цехе переработки молока производят пакетирование пастеризованного молока, молочную продукцию: кефир, творог, сметану, масло сливочное, ряженку и др. С 2002 г. налажено производство сыра.
На предприятии полностью решены проблемы реализации готовой продукции. ЗАО «Марийское» располагает пятнадцатью крупными фирменными магазинами в г. Йошкар-Ола и пригороде, и множеством мелких торговых точек. Интенсивно ведется оптовая продажа продукции. Среди покупателей продукции ЗАО «Лукойл-Марий Эл», ГУП «Марийский хлеб», ООО «Марихолодмаш», ООО «Берк», ООО «Провими» (г. Москва) и множество фирм Марий Эл и других регионов России.
Комплексный экономический анализ деятельности ЗАО «Марийское» за период с 2005 по 2007 гг. показал, что:
• На протяжении 2005-2007 гг. происходит наращивание объемов производства и реализации продукции ЗАО «Марийское».
• Предприятие достаточно финансово автономно. Из этого следует, что оно привлекательно для инвесторов.
Чтобы улучшить финансовое положение ЗАО «Марийское» необходимо использовать не только внешние, но и внутренние резервы предприятия. К ним можно отнести: снижение себестоимости продукции за счет экономии материальных ресурсов и рационального их использования, а также внедрения технологий за счет которых она может быть снижена; улучшение качества реализуемой продукции и изыскание надежных и выгодных рынков сбыта, что приведет к увеличению цены реализации и прибыльности предприятия и другие меры.
Можно рекомендовать также регулярно проводить анализ деятельности ЗАО «Марийское», для того, чтобы оно могло «на ходу» оценить и улучшить свое финансовое положение. Для этого целесообразно использовать комплексную систему показателей функционирования оборотного капитала, включающую в себя: показатели состояния оборотного капитала, показатели состояния источников оборотного капитала и показатели использования оборотного капитала.
В результате использования вышеперечисленных мер, можно повысить производственно-технический потенциал ЗАО «Марийское», улучшить его финансовое состояние, снизить дебиторскую задолженность до минимума, обеспечить собственными источниками формирования оборотных средств, для того, чтобы предприятие обладало финансовой независимостью.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья).– М.: «Экмос», 2006. – 275 с.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации (части первая, вторая).– М.: «Экмос», 2006. – 324 с.
3. Федеральный закон «Об акционерных обществах» №208-ФЗ от 26.12.1995 (ред. от 29.12.2004)
4. Гейер Г. Экономика предприятия. Ускоренный курс. – М.: Дело и Сервис, 2007. – 207 с.
5. Давыдова Л. А., Фальцман В. К. Экономика и управление предприятием: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 224 с.
6. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности.-6-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007.- 304 с.
7. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. — Мн.: Новое знание, 2001. — 2-е изд., перераб. — 625 с.
8. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/Г.В. Савицкая.-4-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2005.- 328с.
9. Савицкая Г. В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 684 с.
10. Сергеев И. В. Экономика организаций (предприятий): Учебник/Под ред. И. В. Сергеева. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Просрект, 2007. – 552 с.
11. Теория экономического анализа: Учебник/ Баканов М.И., Шеремет А.Д. -6-е изд., доп. и перераб.- М.: Финансы и статистика, 2000.- 416 с.
12. Титов В. И. Экономика предприятия. – М.: Эксмо, 2008. – 416 с.
13. Карасева И. М. Финансовый менеджмент. – М.: Омега-Л, 2007. – 335 с
14. Уткин Э. А. Финансовое управление. – М.: Экмос, 1997. – 207 с.
15. Финансовый менеджмент: Учебное пособие/Под ред. Е. И. Шохина. – М.: ФБК-пресс, 2002. – 404 с.
16. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 312 с.
17. Шуляк П. Н. Финансы предприятия. – М.: Дашков и К, 2006. – 708 с.
18. Финансовый бизнес-план: Учеб. пособие / Под ред. действ. члена Акад. инвестиций РФ, д-ра эк. наук, проф. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2000.- 321 с.
19. Экономика и статистика фирм: Учебник / В.Е. Адамов, С.Д. Ильенкова, Т.П. Сиротина, С.А. Смирнов; Под ред. д-ра эк. наук, проф. С.Д. Ильенковой. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 415 с.
20. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. О. И. Волкова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. –520с.
21. Яблукова Р. З. Финансовый менеджмент в вопросах и ответах: Учебное пособие. – М.: Проспект: Велби, 2004. – 252 с.
22. http://www.aup.ru/books/m159/
23. http://www.aup.ru/books/m47/
24. http://www.aup.ru/books/m64/
25. www.ecsocman.edu.ru
26. www.wikipedia.org




ПРИЛОЖЕНИЯ




Приложение 1
Организационная структура ЗАО «Марийское»



Приложение 2
Структура управления ЗАО «Марийское»