ГлавнаяКаталог работМенеджмент, инновации → ОПТИМИЗАЦИЯ ЗАТРАТ НА СОДЕРЖАНИЕ И РАЗВИТИЕ ООО «РУСАГРО МАРИЙ ЭЛ»
5ка.РФ

Не забывайте помогать другим, кто возможно помог Вам! Это просто, достаточно добавить одну из своих работ на сайт!


Список категорий Поиск по работам Добавить работу
Подробности закачки

ОПТИМИЗАЦИЯ ЗАТРАТ НА СОДЕРЖАНИЕ И РАЗВИТИЕ ООО «РУСАГРО МАРИЙ ЭЛ»

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 6
1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 8
1.1. Сущность конкуренции и конкурентоспособности 8
1.2. Теория управления конкурентными преимуществами предприятия 10
1.3. Типы стратегий конкурентного поведения 18
1.4. Методические подходы к анализу и оценки конкурентоспособности товара и предприятия 32
1.5. Методические основы выбора конкурентной стратегии поведения предприятия 40
2. МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО «РУСАГРО МАРИЙ ЭЛ» 46
2.1. Общая характеристика ООО «Русагро Марий Эл» 46
2.2. Маркетинговый анализ внутренней среды ООО «Русагро Марий Эл» 53
2.2.1. Анализ производства и сбыта продукции ООО «Русагро Марий Эл» 53
2.2.2. Анализ затрат на производство и сбыт продукции ООО «Русагро Марий Эл» 58
2.2.3. Анализ персонала ООО «Русагро Марий Эл» 62
2.2.4. Анализ эффективности использования основных фондов ООО «Русагро Марий Эл» 65
2.2.5. Анализ финансовых результатов ООО «Русагро Марий Эл» 66
2.3. Анализ внешней среды маркетинга ООО «Русагро Марий Эл» 68
2.3.1. Основные потребители продукции ООО «Русагро Марий Эл» 68
2.3.2. Основные поставщики ООО «Русагро Марий Эл» 71
2.3.3. SWOT-анализ ООО «Русагро Марий Эл» 71
2.4. Анализ конкурентной среды ООО «Русагро Марий Эл» 76
2.4.1. Диагностика конкурентной среды ООО «Русагро Марий Эл» 76
2.4.2. Оценка уровня конкурентоспособности ООО «Русагро Марий Эл» 80
2.4.3. Оценка уровня конкурентоспособности ООО «Русагро Марий Эл» по «многоугольнику конкурентоспособности» 87
2.4.4. Оценка уровня конкурентоспособности продукции ООО «Русагро Марий Эл» 90
3. БИЗНЕС-ПЛАН НА ОТКРЫТИЕ МАГАЗИНА СТРОИТЕЛЬНО-ОТДЕЛОЧНЫХ МАТЕРИАЛОВ ООО «РУСАГРО МАРИЙ ЭЛ» 93
Резюме 93
3.1. Описание продукции 94
3.2. Оценка рынка сбыта 95
3.3. Оценка конкурентов 102
3.4. Стратегия и план маркетинга 105
3.5. Прогноз объемов продаж 107
3.6. План производства 108
3.7. Организационный план 110
3.8. Юридический план 111
3.9. Оценка риска 112
3.10. Финансовый план 113
3.11. Стратегия финансирования 123
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 124
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 128
ПРИЛОЖЕНИЯ 132

ВВЕДЕНИЕ
«У нас только одна амбиция-
быть лучшими на рынке»
Ли Яккока
В условиях рыночной экономики качество управленческих решений в области стратегии повышения конкурентоспособности предприятия значительно выше, чем в условиях плановой экономики. В настоящее время усиливается глобальная конкуренция на международных рынках. Поэтому повышению качества товаров и сервиса потребителей, экономии ресурсов у изготовителя и потребителя, факторам ускорения и организованности уделяется все большее внимание. Чтобы удержать свои конкурентные позиции или отвоевать новые сегменты рынка в условиях жестокой конкурентной борьбы ведущие предприятия одновременно уделяют внимание такой составляющей деятельности как качество стратегического маркетинга.
При разработке конкурентоспособной продукции товаропроизводители должны ориентироваться на оценку всех рыночных факторов, основан¬ную на исследовании потребностей покупателей, требований рынка. Для того чтобы продукция была пригодна для удовлетворения потребностей и представляла интерес для покупателя, она должна обладать набором соответствующих параметров. Совпадение технических параметров про¬дукции с условными характеристиками прогнозируемой потребности является одним из условий выбора товара потребителем. Производитель должен определить характеристики прогнозируемой потребности как можно точнее, для того чтобы сделать свою продукцию конкурентоспособной.
Основной целью дипломного проекта является разработка пакета стратегий повышения конкурентоспособности предприятия.
В качестве объекта исследования выступает ООО «Русагро Марий Эл».
Предме¬том исследования является уровень конкурентоспособности ООО «Русагро Марий Эл» на региональном рынке.
Проблема разработки стратегии повышения конкурентоспособности ООО «Русагро Марий Эл» на данном этапе его развития актуальна как никогда. В настоящее время ООО «Русагро Марий Эл» финансово устойчиво, платежеспособно, рентабельно. Однако в условиях в условиях жестокой конкурентной борьбы конкурентные позиции предприятия падают.
В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:
1) Рассмотреть теоретико-методические основы управления разработки стратегии повышения конкурентоспособности предприятия;
2) Для определения основных направлений разработки конкурентной страте¬гии выполнить маркетинговый анализ внутренней и внешней среды, используя научно-методические подходы оценки конкурентоспособности;
3) На основе проведенного анализа провести формирование основных направлений повышения конкурентоспособности и выбор конкурентной стратегии предприятия.
При изучении теоретико-методических основ управления предприятием в целях повышения конкурентоспособности предприятия основными научными источниками явились [15, 23, 25, 26, 31, 33, 34, 35, 45, 44], использованы авторские подходы как зарубежных: А. Томпсон, Г. Ассэль, Д. Аакер, Ж.-Ж. Ламбен, И. Ансофф, М. Портер, Ф. Аналоуи, Ф. Котлер, так и отечественных ученых: А.А. Огарков, В. Д. Маркова, В. Е. Хруцкий, Г. Л. Азоев, И. В. Корнеева, Г. В. Савицкая, Л. И. Ковалик, Л. М. Наумова, Н. Н. Павлова, О. С. Виханский, Р. А. Фатхутдинов, С. Г. Божук, Т. Данько, Т. Д. Маслова и многие другие.


1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Сущность конкуренции и конкурентоспособности
Конкуренция – соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара за наиболее выгодные условия производства и сбыта.
Различают три типа конкурентного поведения фирм [32, с. 126]:
1) креативный – характеризуется действиями, которые создают превосходство над соперниками (новый товар, новые формы технологии, организации производства, новые методы сбыта, новые формы рекламы);
2) приспособленческий – характеризуется попытками упредить действия конкурентов, связанные с модернизацией производства (когда фирма до конца не уверена в своих инновационных возможностях и стремится в сжатые сроки скопировать достижения своих конкурентов);
3) гарантирующий – характеризуется стремлением к сохранению и стабилизации на длительную перспективу уже достигнутых на рынке позиций за счет повышения качества продукции, видоизменения ассортимента, оказания различных услуг (прибегают к этому типу, когда нет возможности менять производственную и коммерческую программу).
Фирма, выходя на рынок, должна подробно ознакомиться с состоянием конкуренции на рынке, т. е. проанализировать реальных и потенциальных конкурентов.
В зависимости от доли фирмы на рынке фирмы-конкуренты могут играть различные роли в конкурентной борьбе:
1. Лидер (доля на рынке до 40%): часто первым проявляет инициативу в области цен и стимулировании спроса на новые товары.
2. Претендент на лидерство (доля на рынке, как правило, до 30%): ощущает себя уверенно.
3. Последователи лидера (доля на рынке, как правило, до 20%): следует за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.
4. “Окопавшийся” в рыночной нише (доля на рынке до 10%): в этой роли выступают, как правило, новички, осуществляя поиск рыночной ниши достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.
При предметной форме конкуренции товара выпускаемые фирмами товары аналогичны; при видовой - достаточно схожи, но различаются по ряду параметров; при функциональной - различные товары удовлетворяют одну и ту же потребность.
В целях завоевания рынка целесообразно выбрать свой метод конкуренции применительно к каждой фирме - конкуренту. При ценовом методе конкуренции фирма реализует товар по более низкой цене, чем конкурент; при неценовой - выпускает товар более высокого качества.
Возможен анализ потенциальных конкурентов - фирм, обслуживающих другие сегменты рынка, выход которых на данный рынок является вероятным.
В заключение раздела охарактеризуем понятия конкуренции и конкурентоспособности:
Конкуренция – это процесс соперничества конкурентов по поводу реализации своих конкурентных преимуществ на конкретном рынке для одержания победы или других целей по удовлетворению объективных и/или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях; соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара за наиболее выгодные условия производства и сбыта.
Конкурентоспособность товара - его сравнительная характеристика относительно выявленных требований рынка или свойств товара аналогичного назначения.
1.2. Теория управления конкурентными преимуществами предприятия
Конкурентное преимущество — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества со¬здаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, кото¬рыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данно¬го бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конку¬рентной) стратегии предприятия [25, с. 125].
В.Д. Маркова в своей книге «Стратегический менеджмент» отмечает, что в основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стра¬тегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусиру¬ет внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-страте¬гий предприятия составляет основу его портфельной (корпоратив¬ной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные, позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обес¬печиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низ¬ким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для пре¬стижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.
При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной сто-роны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах дея-тельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определе¬ния конкурентных преимуществ показаны на рис. 1.1.


Рис. 1.1. Определение конкурентных преимуществ
В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ при¬шла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительные преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности страны или фирмы, определяются наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства, таких, как трудовые и сырьевые ресурсы, капитал, инфраструктура и т. д. Но по мере развития техно-логических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структу¬ра международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма — конкурентные преимущества. Это означает следующее:
- Преимущества перестали быть статическими, они изменяются
под воздействием инновационного процесса (изменяются техноло¬гии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т. д.). Поэтому для удержания конкурентных преиму¬ществ требуется постоянное внедрение нововведений.
- Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать нацио-нальные и международные интересы.
- Государство, территория рассматриваются как основа стратегии
компании, а не только как место, где компания осуществляет свою
деятельность.
Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При опреде¬лении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запро¬сы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспри¬нимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских пред¬приятий [26, с. 127].
Предприятие должно иметь несколько (четыре-пять) конкурентных пре¬имуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты кон-курентных преимуществ могут быть:
 монополия (на российском рынке это, например, монополия в
сфере коммунальных услуг);
 патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков),
секретность;
 доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая от¬расль в России) и т. д.
Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:
♦ ассортиментный набор продуктов, который оно будет произво¬дить, а также тип потенциальных покупателей;
♦ планируемые каналы распределения продукции;
♦ регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также
ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.
При этом предприятие может выбрать массовый рынок или уз¬кую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издер¬жках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фоку¬сированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.
Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечны¬ми, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоем¬ким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохра¬нения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов:
1.Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные
преимущества подразделяются на два вида:
• преимущества высокого ранга (связанные с наличием у пред¬
приятия высокой репутации, квалифицированного персонала, па¬
тентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом,
основанным на использовании новейших технологий, современным
менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.)
дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;
• преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой
рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь
устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.
2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При нали-чии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная
технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.
3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки вне-дрения инноваций должны, по крайней мере, равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инно-вационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.
4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приоб-ретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для ими-таторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конку-рентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе.
Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных пре-имуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений [25, с. 130].
В настоящее время еще многие ученые и специалисты считают, что конкурен¬тоспособность — это результат работы в области качества объектов, она может быть оценена только на реальном рынке. Это ошибочная теория или точ¬ка зрения, отталкивающаяся, как и во всех разделах экономики (финансовый ме¬неджмент, маркетинг, экономика предприятия, производственный менеджмент и др.), от факта, реального мира, а не от прогноза, виртуального мира, от такти¬ческого, а не стратегического маркетинга. Многие забывают, что профилактике в десятки-сотни раз эффективнее лечения. Нужно заранее сконцентрировать v правильно направить луч, а не разводить руками после реального обнаружения разнонаправленное отдельных лучиков (средств) и их отрицательной эффек¬тивности.
Для лучшего понимания роли управления конкурентными преимуществами в повышении конкурентоспособности и прибыли организации нами подготовле¬на логическая схема (рис. 1.2).


Рис.1.2. Логическая схема реализации конкурентных преимуществ организации
Рассматриваемые и различных источниках методы оценки конкурентных преимуществ охватывают далеко не все аспекты обеспечения конкурентоспособности Считаем целесообразным к интегральной оценке конкурентных преимуществ применять системный, комплексный и нормативный подходы [45, с. 187].С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешней окружения и внутренней структуры систем (или внешние и внутренние факторы) С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ еле дует учитывать технические (технический уровень производства и выпускаемой продукции и т.п.), правовые (стабильность демократических преобразований системность и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права), рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг и т.п.), научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации, широта и глубина применения научных подходов современных методов), экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и т.д.), организационные (организации производства, труда и менеджмента, логистика, организация рыночной инфра структуры и т. д.), психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния.
Применение нормативного подхода к оценке побуждает организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества конкретных объекта Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар, а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных инвестиционных проектов. Дальнейший мониторинг реализации конкурентных преимуществ осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики, вплоть до продажи товара. Поэтому очень важно обоснованно, жестко и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ различны объектов. Методами (инструментами) реализации этой политики являются учет и анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ. Схема превращения конкурентных преимуществ объектов в конкурентоспособность организации (К) показана на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Схема превращения конкурентных преимуществ объектов в конкуренто¬способность организации
Сделаем анализ рис. 1.3. На уровне 1 устанавливаются (разрабатываются) конкретные мероприятия по превращению отдельных факторов в конкретное конкурентное преимущество на уровне 2. Дальше эти преимущества должны воплощаться в конкретном товаре (или на рынке) с целью обеспечения его конкурентоспособности (уровень 3). На конкурентоспособность организации (К) на уровне 4 оказывают влияние конкурентоспособность ее товаров и конкурентные преимуществ организации (КП0), к которым могут относиться ее миссия, имидж, уровень культуры, экологическая политика, качество системы менеджмента и др. На рис. 1.3 показано (условно), что конкурентоспособность организации определяется конкурентоспособностью трех товаров и конкурентным преимуществом организации. Конкурентоспособность первого товара определяется тремя конкурентными, преимуществами. В свою очередь, например, второе конкурентное преимущество первого товара (КП2Т1) достигается путем реализации трех конкурентных факторов (КП 2.Т1.Ф1, КП 2.Т1.Ф2, КП 2.Т1.Ф3).
На стадии проектирования (инновационного, инвестиционного, стратегиче¬ского планирования и т. д.) интегральную оценку конкурентных преимуществ, на¬пример, товара можно осуществлять по формуле:
, (1.1)
где КПТ — интегральный показатель конкурентных преимуществ конкретного товара; i =1, 2,..., п — номер конкурентного преимущества конкретного товара; j= 1, 2, ..., т — номер фактора i-го конкурентного преимущества товара; аi — весо¬мость i-го конкурентного преимущества; Σαi = 1; bij — весомость j-ro фактора i-го конкурентного преимущества; Σβij = 1; Пi — относительное или нормативное зна¬чение i-го конкурентного преимущества; Фij — относительное или нормативное значение i-го фактора j-го конкурентного преимущества [44, с. 188].
Таким образом, интегральный показатель конкурентных преимуществ товара характеризует его потенциальную конкурентоспособность. Не все конкурентные преимущества и определяющие их факторы можно оце¬нить количественно. Если это невозможно, то применяются экспертные методы оценки как факторов и преимуществ, так и их весомости.
1.3. Типы стратегий конкурентного поведения
Фирма, стремящаяся стать конкурентоспособной, может избрать для достижения этой цели разные пути. Но сделать выбор она долж¬на обязательно. Если фирма застревает посередине между двумя или несколькими стратегиями конкурентной борьбы, то это нежелание выбрать способ, которым она хочет вести конкурентную борьбу. Такие фирмы, не определившиеся со своей стратегией, оказываются в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Их доля на рынке недостаточна, они испытывают нехватку инвестиций. Фирмам, за¬стрявшим на полпути, почти гарантирована низкая норма прибыли. Пытаясь присутствовать везде, фирма, не определившаяся со стра¬тегией, в каждом конкретном рыночном сегменте будет уступать компаниям, уже сделавшим выбор.
В настоящее время в российской экономике очень много фирм, не определившихся или неверно определившихся в выборе стратегии, которые могут стать легкой добычей для конку¬рентов, лучше освоивших жестокую науку рынка. Непоследователь¬ные метания обнаруживших свою слабость отечественных предпри¬ятий, которые не выбрали или неверно выбрали стратегию, допол¬нительно осложняют их положение.
Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме того, кон¬курентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные дейст¬вия, от которых зависят будущие конкурентные возможности ком¬пании и ее позиция на рынке.
Компании во всем мире используют разнообразные средства по привлечению покупателей, завоевывая их доверие на повторных про-дажах, опережая конкурентов и удерживая свое место на рынке. С тех пор как руководство компании стало сочетать краткосрочные и долгосрочные маневры для приведения в соответствие специфиче¬ской ситуации компании и рыночной среды, существует бесчис¬ленное множество вариантов и нюансов стратегии. Рассмотрим об¬щие стратегии конкуренции [36, с. 254].
Конкурентные стратегии по Майклу Портеру
Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:
 лидерство в издержках (себестоимости продукции);
 дифференциация продукции;
 фокусирование (концентрация);
 ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);
синергизм.
Наиболее цитируемым автором в зарубежной и отечественной литературе по теории конкуренции, управления конкурентными преимуществами и конкурен¬тоспособности страны и отраслей является, на наш взгляд, Майкл Портер.
Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегия¬ми, имея в виду их универсальную применимость (рис. 1.4). Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурент¬ных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристи¬ка бизнеса — инновационный, глобальный [23, с. 128].
1. Лидерство в издержках 2. Дифференциация продукции
3А. Фокусирование на издержках 3Б. Фокусирование на дифференциации продукции




Рис.



Рис. 1.4. Три общие стратегии (по М. Портеру)
Стратегия лидерства по издержкам. Основой конкурентного пре-имущества для лидеров по издержкам являются более низкие полные издержки производства по сравнению с конкурентами. Успешно дей-ствующим компаниям — лидерам по издержкам — исключительно легко удается находить пути снижения издержек в своем бизнесе.
Когда на рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть в отрасли производителем с низкими пол¬ными издержками производства, является сильным конкурентным подходом. Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены, затем в использовании его как основы для борьбы с конкурентами путем завоевания доли рынка по их ценам или извлечения допол¬нительной прибыли от продажи товаров по рыночным ценам. Пре¬имущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конку¬ренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увели-чить за счет этого свой объем продаж. Достижение лидерства по из-держкам обычно означает низкие издержки производства относитель¬но конкурентов, зафиксированные в деловой стратегии компании.
Для достижения преимуществ по издержкам общие издержки про-изводства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:
• делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществ¬ляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факто¬рами, определяющими уровень издержек в цепочке ценностей;
• исправить цепочку ценностей компании вплоть до объедине¬ния операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей.
Менеджеры, собирающиеся проводить стратегию обеспечения низких издержек, должны скрупулезно исследовать каждую затратную операцию и установить, что именно создает издержки. Затем они должны использовать свои знания о движении издержек и управ¬лять издержками (в каждом звене цепочки ценностей), снижая их год за годом. Они должны быть проактивны в изменении деловых процессов, исключая ненужные, несущественные этапы работы и пересматривая цепочку ценностей. Постоянные усовершенствова¬ния выполнения и координации работ дают от 30 до 70% экономии вместо 5—10%, которые получаются от несистематических дополне¬ний и латания дыр [36, с. 255].
Чтобы избежать опасностей стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны понимать, что стратегическая цель «низкие из¬держки» по сравнению с конкурентами не означает абсолютизации этой идеи. Завоевывая лидерство по издержкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым покупате¬ли придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания дос¬тигла преимущества по издержкам и конкурентам сложно скопиро¬вать его или приблизиться к нему.
Стратегия дифференциации. Эта стратегия становится привлека-тельным конкурентным подходом по мере того, как потребитель¬ские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не мо¬гут более удовлетворяться стандартными товарами.
Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы на¬ходить пути быть единственным, кто предлагает покупателям до¬полнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно под¬держивать это преимущество.
Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, ком-пания должна изучать запросы и поведение покупателей, знать, чему они отдают предпочтение, что думают о ценности товара и за что готовы платить. После этого компания предлагает одну, а может быть, и несколько отличительных характеристик товара/услуги в соответ¬ствии с запросами покупателей, причем эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися.
Конкурентное преимущество появляется, когда существенное ко-личество покупателей станет заинтересовано в предлагаемых диффе-ренцированных атрибутах и характеристиках товара. Чем больше за-интересованность покупателей в разнообразных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентное преимущество компании. Успешная дифференциация разрешает фирме:
• установить повышенную цену на товар/услугу;
• увеличить объем продаж (потому что большое количество по¬купателей привлекается за счет отличительных характеристик товара);
• завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (по¬скольку некоторые покупатели становятся очень привязанными к
дополнительным характеристикам продукции).
Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее про-ведению покрываются за счет увеличения цены на обновленный и измененный товар. Дифференциация терпит неудачу в случае, когда покупатели не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы купить этот товар вместо товара конкурентов, и/или если подход компании к дифференциации может быть легко ско¬пирован и применен конкурентами.
Ключом к успеху стратегии дифференциации является создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом. Су¬ществуют три подхода к созданию покупательской ценности. Один из них состоит в том, чтобы разработать такие характеристики и особенности товара, которые способствуют снижению совокупных затрат покупателя по использованию продукции компании [36, с. 256].
Второй подход заключается в создании таких особенностей то¬вара, чтобы повышалась результативность его применения потреби¬телем. Третий подход предполагает придание товару черт, повышаю¬щих степень удовлетворения потребителей, но не за счет экономии, а каким-либо другим образом.
Основой дифференциации при завоевании конкурентного пре-имущества является товар, характеристики которого существенно отличаются от характеристик товаров, производимых конкурентами.
Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на:
• техническом совершенстве;
• качестве изделий;
• превосходном обслуживании клиентов.
Такие отличительные характеристики широко осознаются поку-пателями и имеют ценность.
Типичные ошибки при проведении дифференциации:
• попытка дифференциации на основе чего-либо, что не сни¬жает затрат покупателя или не увеличивает его благосостояния, и
этот факт осознан покупателем;
• усилия по дифференциации, когда цена становится слишком
большой по отношению к конкурентам, а характеристики товара/услуги превосходят потребности покупателя;
• попытка установить слишком высокую цену за введенные до-полнительные характеристики товара (чем выше цена за дифферен¬циацию, тем тяжелее удержать клиентов от переключения на това¬ры конкурентов с более низкими ценами);
• игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ори¬ентация только на материальные атрибуты при ее проведении;
• непонимание или отсутствие знаний о том, что покупатель
рассматривает в качестве ценности товара.
Стратегия оптимальных издержек. Данная стратегия ориентиро-вана на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки с одновременным предоставлением покупателю несколько больше¬го, чем минимально приемлемые качество, обслуживание, характе¬ристики и привлекательность товара. Идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупатель¬ские ожидания в шкале «качество — обслуживание — характеристи¬ки — внешняя привлекательность товара», и одновременно в убежде¬нии покупателей в разумности цены.
Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара/услуги с низкими издержками и отличительными характери¬стиками от хороших до превосходных, а затем, используя преиму¬щество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами [36, с. 257].
Такой конкурентный подход называется стратегией оптималь¬ных издержек, потому что в данном случае производитель имеет наилучшие (самые низкие) издержки относительно товаров конку¬рентов, одинаково позиционированных по шкале «качество — об¬служивание — характеристики — привлекательность».
Конкурентное преимущество производителя с оптимальными из-держками состоит в близости по ключевым параметрам «качество — обслуживание — характеристики — привлекательность» к конкурен¬там, с одной стороны, и превосходстве над ними по издержкам — с другой. Чтобы стать производителем с оптимальными издержками, компания должна предлагать: такое же качество, что и конкуренты, только с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле; такие же возможности товара, только дешевле, и т.д.
Отличительными чертами компании, успешно реализующей стра-тегию оптимальных издержек, являются умение разработать и вне¬дрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами или предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов (по своим возможностям), по ценам, приемлемым для покупателя. Наи¬более искушенные в этой стратегии компании умеют одновременно управлять издержками, снижая их, и вносить дополнительные харак¬теристики в товар.
Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневриро-вания. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации. Действительно, такая гибридная стра¬тегия разрешает компании использовать конкурентное преимущест¬во как одной, так и другой стратегии, создавая превосходную поку¬пательскую ценность. На рынках, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукта нормой и многие покупатели смотрят одновременно и на цену, и на ценность товара, стратегия оптимальных издержек предпочтительнее чистых стратегий низких издержек или дифференциации.
Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации.
В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены исходя из гео-графической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Цель состоит в том, чтобы лучше вы¬полнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества, если иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише, иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов [36, с. 258].
Сфокусированная стратегия низких; издержек связана с рыноч¬ным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а, следовательно, и к цене) существенны в отличие от остального ры¬ночного пространства. Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара.
Использование сфокусированной стратегии для соревнования по издержкам — довольно типичный подход для бизнеса. Произво¬дители изделий с индивидуальной товарной маркой снижают свои затраты по маркетингу, распределению» и рекламе, концентрируясь на прямых продажах в розничную сеть и сеть магазинов, продаю¬щих товары без излишеств, со скидкой, но с товарной маркой про¬изводителя [36, с. 289].
Сфокусированные стратегии становятся привлекательными, ко¬гда выполняется большинство из следующих условий:
• сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным;
• сегмент имеет хороший потенциал для роста;
• сегмент не является критическим для успеха большинства кон¬курентов;
• компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы в сегменте;
• компания может защищать себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов и своим незаурядным спо¬собностям в обслуживании покупателей сегмента.
Конкурентные стратегии по признаку доли рынка
Альтернативные конкурентные стратегии предприятия по признаку доли рынка представлены в таблице 1.1 [30, с.103].
Рассмотрим подробнее каждую из них.
Стратегии лидера. Фирма — лидер рынка товара — занимает до-минирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его. В категорию лидеров попа¬дают наиболее известные фирмы. Фирма-лидер имеет в своем рас¬поряжении следующий набор стратегий [36, с. 259].
Стратегии «претендента на лидера». Фирма, не занимающая домини¬рующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Цель агрессивной стратегии «бро¬сающего вызов» — занять место лидера.
Две проблемы в этом случае являются ключевыми: выбор плац¬дарма для атаки на лидера и; оценка возможных его реакции и защиты.
При выборе плацдарма учитываются альтернативы фронтальной или фланговой атаки.
Фронтальная атака заключается в использовании против конку-рента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнару¬жить его слабые места. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующего. В военной стратегии это соотношение обычно принимается равным 3:1.
Таблица 1.1
Альтернативные конкурентные стратегии предприятия по признаку доли рынка

Стратегия фирмы Сущность стратегии
1. Стратегия "лидера" 1.1."Оборона позиции"1:создаются барьеры (например, ценовые, лицензионные) на основ¬ных направлениях атак конкурентов.
1.2. "Фланговая оборона": для активной оборо¬ны и контратаки выбираются ключевые зоны.
1.3."Упреждающая оборона": основана на предвосхищающих действиях.
1.4. "Контрнаступление" (например, выгодно противопоставить надежность своей продукции просчетам товара - конкурента).
1.5. "Мобильная оборона" (например, выявле¬ние глубинных потребностей покупателя и рас¬ширение за счет этого своей зоны действий).
1.6. "Сжимающаяся оборона": уступка ослаб¬ленных территорий рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.
2. Стратегия "претендента на лидера" 2.1. "Фронтальная атака", т.е. по различным на¬правлениям, например, рекламе, ценам, обнов¬лению товара.
2.2. "Фланговая атака".
2.3."Окружение": попытки атаковать значи¬тельную территорию"лидера".
2.4. "Обход" (например, скачок в технологии, освоение нового рынка).
2.5. "Атака гориллы" (небольшие атаки сопер¬ника не всегда корректными методами для де¬морализации противника).
3. Стратегия "ведомого" Следует за лидером на расстоянии по проторен¬ному пути
4. Стратегия "но¬вичка на рынке" Поиск достаточной по прибыльности и размерам "ниши", не вызывающей интереса конкурентов
Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен. Она может быть, например, направлена на регион или сбытовую сеть, где доминирующая фирма представлена не так хорошо, или на сег¬мент рынка, где товар лидера не вполне адаптирован. Классическая стратегия «бросающего вызов» — атаковать через цену, т.е. предло¬жить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Именно так действовали многочисленные японские фирмы на рынках элек¬троники и автомобилей. Эта стратегия тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены оз¬начает очень большие потери; фирма, бросающая вызов, потеряет значительно меньше, особенно если она невелика. Фланговые, или непрямые, атаки могут принимать различные формы. Проводя прямую аналогию с военной стратегией, можно на¬звать стратегии обхода, окружения, партизанской войны, мобиль¬ной защиты и т.д. Правильная оценка возможностей реакции и защиты со сторо¬ны доминирующего конкурента критична для успеха наступатель¬ного маневра. М. Портер предлагает использовать для такой оценки следующие критерии:
- уязвимость: в отношении каких стратегических маневров, дейст¬вий правительства, событий и секторов конкурент наиболее уязвим;
- провокация: какие действия могут настолько угрожать целям кон¬курента, что он будет, вынужден давать отпор, даже если это ухуд¬шит его экономические показатели;
- эффективность отпора: какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже ес¬ли он и попытается им противостоять или повторить их.
Идеальной представляется стратегия, которой конкурент в связи с его текущим положением или приоритетными целями бессилен противодействовать [36, с. 260].
Уже подчеркивалась тенденция к обострению конкурентной борь¬бы на насыщенных или стагнирующих рынках; при этом противо¬действие атакам конкурентов может стать приоритетной целью. Риск стратегии, основанной исключительно «на воинственном маркетинге», в том, что, уделяя слишком много сил борьбе с конкурен¬тами, можно потерять из виду цель удовлетворения потребностей покупателей. Фирма, занятая только конкурентной борьбой, зани¬мает скорее реактивную позицию, зависящую от действий конку¬рентов, а не от эволюции потребностей рынка. Очевидно, необхо¬дим баланс между этими двумя ориентациями.
Стратегии «ведомого». Уже говорилось, что «сле¬дующий за лидером» — это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои реше¬ния с решениями, принятыми конкурентами.
Такие фирмы преследуют цель «мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности дифференциа¬ции малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.
Подобное поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Напротив, факт владения малой до¬лей рынка усиливает значение четких стратегических целей, адап¬тированных к возможностям и устремлениям фирмы. В исследова¬нии стратегий фирм, владеющих малой долей рынка, было установ¬лено, что они способны преодолеть трудности, связанные с их не¬большой величиной, и в некоторых случаях добиваются более вы¬соких показателей, чем доминирующие конкуренты.
Принято выделять четыре главные особенности стратегий эф-фективно действующих фирм с малой долей рынка:
• творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она
может лучше реализовывать свою специфичную компетентность
или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими кон-курентами;
• эффективное использование НИОКР. Небольшие фирмы не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных
исследований; они должны ориентировать НИОКР на улучшение
технологий с целью снижения издержек;
• оставаться малыми. Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продажили доли рынка; они стремятся к специализации, а не к диверси¬фикации;
• сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки" формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников; оно охватывает также управление текущей деятельно¬стью фирмы [36, с. 261].
Стратегия «ведомого», таким образом, подразу¬мевает не пассивное поведение ее руководителя, а, скорее, его заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера [6, с. 262].
Стратегии «новичка на рынке». Цель фирмы— стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий, рассмотренных ранее, а именно: со стратегией концентра¬ции. Для того чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, бы¬ла рентабельной, она должна удовлетворять пяти условиям:
• обладать достаточным потенциалом прибыли;
• иметь потенциал роста;
• быть малопривлекательной для конкурентов;
• соответствовать специфическим возможностям фирмы;
• иметь устойчивый барьер входа.
Перед фирмой в поисках ниши возникает проблема, как уста¬новить критерий, на основе которого проводить специализацию. Такой критерий может быть связан с технической характеристикой товара, его отличительными свойствами или с любым элементом маркетингового давления.

1.4. Методические подходы к анализу и оценки конкурентоспособности товара и предприятия
Балльный (по 9-балльной шкале) сравнительный анализ показателей ведущих конкурентов с собственной деятельностью фирмы целесооб¬разно реализовать, используя макет табл. 1.2. Анализ табл. 1.3 позволит выявить "сильные" и "слабые" стороны Вашей фирмы относительно своих конкурентов по факторам конкурентоспособности предприятия.
Таблица 1.2
Макет таблицы балльной оценки конкурентоспособности фирмы относительно конкурентов А и В
Факторы конкурентоспособности фирмы Балльная оценка
Фирма Конкуренты
А В
1.Продукт
Качество
Престиж торговой марки
Габариты
Уровень ремонтного обслуживания
Гарантийный срок
Срок службы
Многовариантность в использовании
Уникальность (отсутствие аналогов)
Защищенность патентом
Надежность
Сумма баллов
Средний балл
2. Цена
Прейскурантная
Процент скидки с цены
Налоговая скидка
Срок платежа
Условия кредита
Условия финансирования при покупке
Сумма баллов
Средний балл
3. Каналы сбыта
Степень охвата рынка
Размещение складских помещений
Система контроля запасов
Система транспортировки
Формы сбыта
• прямая доставка
• торговые представители
• оптовые посредники
• комиссионеры и маклеры
• дилеры и т. д.
Сумма баллов
Средний балл
4.Продвижение продуктов на рынке
Реклама
• для потребителей
• для торговых посредников
Индивидуальная продажа
• стимулы для потребителей
• демонстрационная торговля
• показ образцов изделий
• обучение и подготовка сбытовых служб и т.д.
Продвижение продуктов по каналам торговли
• демонстрация продуктов
• продажа на конкурсной основе
• премии торговым посредникам и т. д.
Упоминание об изделиях в средствах массовой информации
Сумма баллов
Средний балл
Итого сумма баллов
Количественную оценку уровня конкурентоспособности фир¬мы относительно предприятия-конкурента (например, конкурента А) можно получить следующим образом:
1. По средним значениям факторов конкурентоспособности фирмы строим "многоугольник конкурентоспособности" для каждого предприятия (рис. 1.5).

Рис.1.5. "Многоугольники конкурентоспособности" фирм
2. Определяем показатель уровня конкурентоспособности фирмы относительно предприятия-конкурента как отношение площади "многоугольника конкурентоспособности" фирмы к площади "многоугольника конкурентоспособности" конкурента (напри¬мер, конкурента А).
Необходимость полных и достоверных сведений о планах и намере-ниях конкурентов может обусловить "мониторинг конкурентов" (сле¬жение за конкурентами). Формируя банк данных о предприятиях-конкурентах, следует опираться на определенную структуру. "Фирмен¬ное досье на конкурента" может иметь следующий состав [33, с. 62]:
1) общие сведения (например, наименование фирмы, правовой ста¬тус, дочерние предприятия, численность сотрудников, частота трудовых конфликтов, опасность поглощения другой фирмой и т.д.);
2) финансовое положение (например, активы фирмы, ликвидность,
прибыльность и т.д.);
3) НИОКР и производство (например, динамика расходов на НИОКР,
наличие в штате крупных ученых, наукоемкость производства по стои-мости и по кадрам и т.д.);
4) коммерческие позиции фирмы (например, репутация фирмы по качеству и своевременности выполнения заказов, известность ее торго¬вых марок, сервисная сеть фирмы и т.д.).
Потребитель (реальный и потенциальный) воспринимает конкуренцию как конкуренцию товаров различных фирм.
Конкурентоспособность товара - его сравнительная характеристика относительно выявленных требований рынка или свойств товара аналогичного назначения.
При этом конкурирующий и оцениваемый товары имеют, как правило, сходные условия эксплуатации, ориентированы на одну группу потребителей и т.д.
Исследование конкурентоспособности товаров предприятий - конкурентов можно детализировать, используя макет табл. 1.2. Для этого логично:
а) выработать характеристики для оценки конкурентоспособности товаров-конкурентов;
б) построить профили балльной оценки конкурентоспособности для каждого товара-конкурента. Оценка ведется по 9-балльной шкале. Условные профили представлены в табл. 1.2;
в) вычислить средние значения характеристик для каждого товара-конкурента (по формуле простой средней арифметической);
г) провести анализ “слабых” характеристик товара Вашей фирмы. Предложить мероприятия для реализации внутренних резервов повышения конкурентоспособности Вашего товара.
Таблица 1.3
Макет таблицы балльной оценки конкурентоспособности товара

п/п Характеристика для оценки конкурентоспособности товара Балльная шкала
1 2 3 4 5 6 7 8 9

А

а






б






Б

а

б
Например:
Потребительские характеристики товара:
“Жесткие” потребительские параметры (технические и функциональные особенности товара)
1.........................................................
2..........................................................
..........................................................
“Мягкие” потребительские параметры (дизайн, цвет, упаковка, сервис и т.п.)

1.........................................................
2..........................................................
..........................................................
Стоимостные характеристики товара:
Уровень затрат на приобретение товара
Уровень затрат потребителя на эксплуатацию товара

- товар предприятия А - товар предприятия В

При этом под резервами повышения конкурентоспособности товара Вашей фирмы будем понимать неиспользованные возможности улучшения тех характеристик конкурентоспособности Вашего товара, количественные значения которых расположены либо в зоне “слабых” характеристик (от 1 до 3 баллов), либо существенно отстают от товаров-конкурентов.
Таким образом, знание профиля реальных товаров-конкурентов дает фирме возможность предугадать образ поведения конкурентов, выбрать наиболее выгодное для себя поле борьбы.
Количественная оценка уровня конкурентоспособности товара Вашей фирмы относительно товара-конкурента может быть получена так:
1. Вычисляем частные показатели конкурентоспособности товара (например, дизайна, сервиса, уровня затрат на приобретение товара и т. д. (см. табл. 1.4)) по формуле:
, (1.2)
где q i - частный показатель уровня конкурентоспособности товара по i-той характеристике конкурентоспособности товара;
P i - балльное значение i-той характеристики конкурентоспособности товара Вашей фирмы (см. табл. 1.4);
P/i - балльное значение i-той характеристики конкурентоспособности товара-конкурента (см. табл. 1.4).
2. Определяем вес каждого частного показателя конкурентоспособности товара. Для этого заполняем “матрицу предпочтений” (“матрицу парных сравнений”). Матрица предпочтений представлена на рис.1.6.
Алгоритм заполнения “матрицы предпочтений” следующий:
а) каждая характеристика конкурентоспособности товара по строке последовательно сравнивается с характеристиками а1, а2, .., аn по столбцам;
б) если характеристика конкурентоспособности товара по строке (например, а1) предпочтительнее характеристики по столбцу (например, а2), то в соответствующей клетке (строка а1 - столбец а2) ставится балл 2; если характеристика по столбцу “важнее”, чем по строке, - записываем 0; а если характеристики равнозначны - балл 1;
в) суммируем оценки по строке ( å а i , i=1,n ) для каждой характеристики;
г) определяем вес каждого частного показателя конкурентоспособно-сти товара:
b i = å a i / å( å a i ) , i=1,n , (1.3)
где b i - вес частного показателя конкурентоспособности товара;
å a i - сумма оценок характеристики конкурентоспособности товара по строке “матрицы предпочтения”;
å(å a i ) - сумма оценок по всем строкам “матрицы предпочтений”.
3.Рассчитываем интегральный показатель уровня конкурентоспособности товара Вашей фирмы относительно товара конкурента (Y):
Y = å b i * q i (1.4)
а1 а2 а3 а4 а5 а6 а7 ∑ аi Вес хар-ки, bi
а1
а2
а3
а4
а5
а6
а7
Итого:
Рис. 1.6. Макет “матрицы предпочтений”
Заметим, что Y можно рассчитать для товаров каждой конкурирующей фирмы, определив Р/i для товара - образца.
Количественная оценка уровня конкурентоспособности товара Вашей фирмы относительно товара-конкурента позволяет однозначно ранжировать предприятия-конкуренты по признаку конкурентоспособности товара.
Для изучения “сильных” и “слабых” сторон товаров-конкурентов возможно использование “сервисного шопинга” (табл. 1.4): сотрудник фирмы покупает товары-конкуренты для качественного анализа их конкурентных преимуществ (например, по ассортименту предлагаемых товаров, по уровню сервисного обслуживания, по системе ценовых скидок).
Таблица 1.4
Качественный анализ выборочного «сервисного шопинга» основных конкурентов
Предмет конку¬ренции - товар Конкурентные преимущества товара
Фирма Конкуренты

Таким образом, анализ и оценка реальных и потенциальных конкурентов фирмы позволит:
• оценить перспективы рыночного успеха фирмы;
• определить приоритеты в развитии конкурентных преимуществ фирмы;
• адекватно реагировать на действия конкурентов;
• выработать стратегию максимально возможной нейтрализации «сильных» сторон конкурентов;
• обеспечить информацией о конкурентах сотрудников фирмы, мотивируя таким образом их профессиональную деятельность;
• расширить позиции фирмы на рынке.
Таким образом, предприятие с высокой оценкой конкурентоспособности имеет реальную и потенциальную способность проектировать, изготовлять и сбывать (в тех условиях, в которых ей приходится действовать) товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлека¬тельны для потребителя, чем товары конкурентов.
1.5. Методические основы выбора конкурентной стратегии поведения предприятия
В настоящее время достаточно глубоко разработана теория рынков продавцов (из¬готовителей) в отличие о теории рынков покупателей.
Рынки продавцов бывают следующих типов (форм):
1) рынок совершенной (чистой) конкуренции, на котором много продавцов и много покупателей, характеризуется сильной конкуренцией среди про¬давцов, свободным доступом на рынок; рынок монополистической конкуренции, на котором сила конкуренции меньше, доступ к рынку затруднен;
2) олигополия, на котором мало продавцов, конкуренция слабая, доступ к рынку затруднен;
3) монополия, характеризующаяся одним изготовителем, отсутствием конкуренции, доступ к рынку блокирован.
Рынки покупателей бывают трех типов:
1) полипсония, где много покупателей;
2) олигопсония, где несколько покупателей;
3) монопсония, где один покупатель.
На практике стратегии поведения продавцов и покупателей, при прочих равных условиях, определяются конкретным типом рынка.
Чтобы изучить взаимодействие рынка продавцов и рынка покупателей, из совокупности факторов элиминируем (исключаем) факторы, определяющие прочие условия. К этим условиям относим:
♦ место продавца на рынке: лидер, середняк, отстающий;
♦ сущность миссии и стратегии организации: силовая (виолентная), нишевая (патиентная), приспособленческая (коммутантная), пионерская (эксплерентная);
♦ стадия, в которой находится отрасль: подъем, зрелость, спад, реструктуризация.
При формулировании стратегии поведения изготовителя (продавца) в зависимости от силы конкуренции одновременно на рынках продавцов и покупателей будем пользоваться следующими понятиями:
♦ адаптация — приспособление системы или ее отдельных компонент
к изменяющимся условиям;
♦ диверсификация — расширение ассортимента, изменение вида продукции, освоение новых видов производства с целью более эффективного использования своих конкурентных преимуществ или предотвращения банкротства;
♦ дифференциация — расчленение, разделение системы (технической, социально-экономической, производственной) или процесса на более мелкие
или самостоятельные компоненты с целью более эффективного использования экономических законов, законов организации, научных подход и принципов управления, предотвращения банкротства;
♦ интеграция — углубление, усиление взаимодействия, взаимосвязей и сотрудничества субъектов хозяйствования или управления с целью бол
полного использования каждым субъектом своих эксклюзивных конкурентных преимуществ во благо всех субъектов, получения синергического эффекта;
♦ инновация — внедрение или применение новшества в любой области деятельности (патенты, лицензии, ноу-хау, новые модели, методы, программы и т.д. с целью реализации эксклюзивных конкурентных преимуществ и получения какого-либо эффекта;
♦ концентрация — сужение, сосредоточение деятельности на узком направ¬лении, обладающем устойчивым конкурентным преимуществом.
Попытаемся сформулировать приоритетные (наиболее вероятные, рациональ¬ные) стратегии поведения изготовителя (продавца) в зависимости от силы кон¬куренции на рынках продавцов и покупателей (рис. 1.7).
Для наглядности особенности стратегий поведения изготовителей и условия их применения представим в виде таблицы 1.5.
Таблица 1.5.
Особенности и условия применения стратегий поведения изготовителей в зависимости от силы конкуренции на рынках продавцов и покупателей
Вид стратегии поведения изготовителя Особенности стратегии Условия применения стратегии
I. Адаптация друг к другу Данный товар выпускает один изготовитель для одного потребителя. Научно-производственный потенциал изготовителя невысокий Изготовитель не имеет финансов и технических средств для перехода на новую продукцию. Поэтому изготовитель и потребитель вынуждены адаптироваться друг с другу
2. Локальная диверсификация деятельности организации Один изготовитель выпускает товар для нескольких потре¬бителей. Научно-производ¬ственный потенциал изгото-вителя средний. Расширение объема продаж за счет освоения новых рынков. Высокая норма рентабельности Наличие у изготовителя эксклюзивных конкурентных преимуществ, дающих ему возможность быть монополистом. У товара отсутствуют заменители, поэтому цены устанавливает изготовитель
3. Горизонтальная диверсификация деятельности организации Один изготовитель выпускает товар для многих потребителей. Научно-производственный потенциал изготовителя высокий. Снижение ресурсоемкости не является критерием управления у изготовителя. Высокая норма рентабельности Наличие у изготовителя эксклюзивных конкурентных преимуществ. У товара отсут-ствуют заменители. Спрос на товар опережает предложение. Поэтому изготовитель расширяет производство и осваивает новые рынки

Продолжение табл. 1.5
Вид стратегии поведения изготовителя Особенности стратегии Условия применения стратегии
4. Адаптация продавцов к покупателю Несколько изготовителей удов-летворяют потребности одного покупателя. Слабая конкуренция между изготовителями вынуждает их адаптироваться к требованиям покупателя путем повышения качества товара и снижения цены Невозможность перехода изготовителей на новые товары из за отсутствия у них средств. Спрос на товар невысок. Потребитель установил хорошие контакты с изготовителями, поэтому не прилагает усилия по их замене
5. Системная интеграция деятельности организации Наличие нескольких изгото¬вителей и нескольких покупателей создает на рынке конкуренцию и стимулирует повышение качества и снижение цены товара. Параметры рынка неустойчивы. Усиление и углубление интеграции позволяет получать синергический эффект Наличие резервов интеграции с потребителями и поставщиками по вертикали и горизонтали, стадиям жизненного цикла товара. Интеграция -важный фактор повышения качества товара и снижения его ресурсоемкости по стадиям жизненного цикла. Отсутствие у изготовителей базовых ценностей для повышения конкурентоспособности товара
6. Концентрация на целевом рынке Несколько изготовителей удов-летворяют потребности многих покупателей, что создает среди последних сильную конкуренцию за обладание товаром и одновременно снижает конкуренцию среди изготовителей. Конкуренция повышает качество, снижает цену и норму рентабельности, вынуждает изготовителей искать эффективный рыночный сегмент и концентрировать на нем свои усилия. Низкая норма рентабельности Значительный спрос на товар, большая емкость рынка. Наличие рынков с разными параметрами по географическому положению, ценам на материальные и трудовые ресурсы, что позволяет изготовителям индивидуально концентрироваться на разных рынках. Слабая конкуренция на рынке продавцов, что стимулирует новые инвестиции, но не стимулирует повышение конкурентоспособности товара
7. Комплексная дифференциация и интеграция Увеличение количества изготовителей товара одного назначения усиливает конкуренцию среди них, тем более что изготовителю надо бороться за благосклонность всего нескольких покупателей. Изготовители вынуждены (закон конкуренции объективно заставляет) искать пути повышения качества товара и его сервиса, приспосабливаться к потребителям, дифференцировать и интегрировать свою работу Наличие «узких» мест у товара или в системе управления у изготовителя, сдерживающих повышение качества и снижение себестоимости товара. Наличие у изготовителей эксклюзивных базовых конкурентных преимуществ. Отсутствие существенных барьеров входа на рынок. Достаточно высокая норма рентабельности

Окончание табл. 1.5
Вид стратегии поведения изготовителя Особенности стратегии Условия применения стратегии
8. Локальная инновационная деятельность организации Дальнейшее увеличение объема рынка и числа покупателей усиливает конкуренцию среди изготовителей, что стимулирует повышение качества и снижение ресурсоемкости товара по стадиям его жизненного цикла (а не только в производстве). Стратегия сложная, наукоемкая и дорогая, так как требует применения всех инструментов повышения конкурентоспособ¬ности объектов. Низкая норма рентабельности Отсутствие явных «узких» мест у товара и его изготовителя, но недостаточная их конкурентоспособность. Это обстоятельство вынуждает изготовителей искать новые подходы (например, воспроизводственно-эволюционный, функциональный), обеспечи-вающие рост конкурентоспосо-бности. Наличие средств и эксклюзивных преимуществ для принятия подобной стратегии
9. Системная инновационная деятельность организации Эта стратегия с большим числом изготовителей и потребителей и соответственно с максимальной силой конкуренции интегрирует все ранее рассмотренные стратегии, обеспечивающие повышение конкуренто¬способности Большой неудовлетворенный спрос на товары отрасли. Перспективность и надежность инвестиций. Высокий научно-технический и интеллектуальный потенциал отрасли. Инновационная активность руководителей

Сравнение особенностей и условий применения различных стратегий органи¬зации при различной силе конкуренции показывает, что с ростом силы конкурен¬ции усиливается инновационная активность организации. Если монополисту уда¬ется удерживать свои позиции и наращивать прибыль за счет организационных инноваций, то изготовителю, работающему в условиях совершенной конкурен¬ции, приходится прибегать ко всему арсеналу инновационной политики.


Рис. 1.7. Приоритетные стратегии поведения изготовителей (продавцов) в зависимости от силы конкуренции на рынках продавцов и покупателей
Необходимо подчеркнуть, что рассмотренные стратегии поведения организации не являются раз и навсегда устоявшимися. Выбор конкретной стратегии определяется еще и местом изготовителя (продавца) на рынке, его миссией, стадией жизненного цик¬ла и другими ситуационными факторами.
При формировании рассмотренного набора стратегий поведения изготовителя мы абстрагировались (исключали, эли¬минировали) остальные факторы. Этим нам удалось установить тенденции акти¬визации инновационной деятельности организации в зависимости от силы кон-куренции на рынках продавцов и покупателей.
Таким образом, с ростом силы конкуренции на рынке продавцов улучшаются почти все «выходные» (из системы) показатели изготови¬теля. Усиление конкуренции вынуждает изготовителя неуклонно повышать качество товаром и их сервиса, что повышает конкурентоспособность всех объектов. Одновременно усиление конкуренции снижает производственные и эксплуатационные затраты, рентабельность продукции (норму прибыли).


2. МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО «РУСАГРО МАРИЙ ЭЛ»
2.1. Общая характеристика ООО «Русагро Марий Эл»
ООО «Русагро Марий Эл» основано в 1997 году.
С 2000 года одним из основных направлений компании стала деревообработка - производство погонажных изделий из липы и аксессуаров для бань и саун.
Краткие сведения об организации представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Краткие сведения об ООО «Русагро Марий Эл»
Полное наименование предприятия Общество с ограниченной ответственностью «Русагро Марий Эл»
Сокращенное наименование предприятия ООО «Русагро Марий Эл»
Организационно-правовая форма предприятия Общество с ограниченной ответственностью
Дата регистрации предприятия 09.06.1997
Юридический адрес предприятия указанием индекса) 424000, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Луначарского, 34-а
Фактический адрес предприятия указанием индекса) 424000, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Луначарского, 34-а
Деятельность ООО «Русагро Марий Эл» регулируется:
 Гражданским кодексом РФ;
 Налоговым кодексом РФ;
 Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»;
 Уставом предприятия;
 И другими нормативно-правовыми актами.
Согласно Уставу основными видами деятельности ООО «Русагро Марий Эл» являются:
- заготовка и глубокая переработка древесины;
- разработка и производство товаров народного потребления;
- оптовая торговля;
- оказание коммерческих и посреднических услуг.
Согласно Федеральному закону «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ, обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.
Участники общества, внесшие вклады в уставный капитал общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников общества.
Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества.
Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.
Общество не отвечает по обязательствам своих участников.
В случае несостоятельности (банкротства) общества по вине его участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц в случае недостаточности имущества общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.
Основные виды продукции, производимые и реализуемые ООО «Русагро Марий Эл»:
 погонажные изделия из липы (вагонка, евровагонка, полок, плинтус, наличник, уголок, планка обшивочная)
 двери для бань и саун (глухая, со стеклом)
 аксессуары для бань и саун (стол, лавка, табурет)
ООО «Русагро Марий Эл» является официальным дилером фирмы «Knauf» и реализует строительные материалы:
 Керамогранит
 Пробковые настенные покрытия
 Сухие смеси
 Подвесной потолок
 Комплектующие для облицовки стен, потолков, перегородок
 Краски и готовые шпатлевки
 Монтажная пена, герметики, грунтовки
 Панели МДФ, вагонка ПВХ, ламинат
Организационная структура фирм (наличие, функции и со¬став структурных подразделений) сильно зависит от отраслевых особенностей деятельности фирмы, ее размера и других объек¬тивных факторов (наличие достаточно развитой производствен¬ной и транспортной инфраструктуры в месте расположения фирмы).
Организационная структура управления ООО «Русагро Марий Эл» представлена на рис.2.1.
Структура управления состоит из генерального директора и напрямую подчиненных ему руководителей отделов и служб: заместителя генерального директора по финансам, главного инженера, заместителя генерального директора по производству, заместителя генерального директора по общим вопросам.


















Рис.2.1. Организационная структура управления ООО «Русагро Марий Эл»
На предприятии нет внешнеэкономических служб. Основными экономическими службами являются бухгалтерия, АСУ, отдел материально-технического снабжения, отдел сбыта, отдел кадров. Их основные функции: сбор информации по соответствующим направлениям, составление отчетности, анализ информации, принятие управленческих решений, планирование дальнейшей деятельности. Бухгалтерия ведет учет, составляет отчетность, работает с налоговыми органами и т.д. Все отделы тесно взаимосвязаны: бухгалтерия ведет учет, показывает достигнутые результаты, анализирует, планирует производство на основе этих данных, отдел закупок и продаж напрямую зависит от объемов выпуска продукции, так как ее необходимо реализовать, при этом в зависимости от ситуации на рынке отдел закупок и продаж сам может определять необходимый объем продаж, сбытовые цены.
Информационное обеспечение управления осуществляется при помощи почти повсеместной компьютеризации, обеспечивающей легкий и быстрый доступ к информации, ускоренный процесс учета и т.д.
Организация управления цехом, участком достаточно простая. У каждого цеха есть начальник цеха, который подчиняется директору, цех разделен на отделения и участки, во главе каждого из которых стоит мастер, и мастеру непосредственно подчиняются рабочие, хотя местами могут создаваться бригады, тогда мастера непосредственно работают с бригадирами, а бригадиры с рабочими.
Проведем анализ норм управляемости руководителей высшего звена ООО «Русагро Марий Эл» в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Анализ норм управляемости руководителей высшего звена ООО «Русагро Марий Эл»
Руководитель Количество подчиненных Норма управляемости
Генеральный директор 4 4-8
Главный бухгалтер 5
Зам. ген. директора по финансам 6
Главный инженер 3
Зам. ген. директора по производству 4
Зам. ген. директора по общим вопросам 4
Начальник отдела кадров 2
Согласно данным табл. 2.2 количество подчиненных руководителей высшего звена ООО «Русагро Марий Эл» отвечает нормам управления.
Проанализируем профессиональную и квалификационную структуру специалистов аппарата управления ООО «Русагро Марий Эл» по уровню образования и по специальностям. Для этого рассмотрим таблицы 2.3 и 2.4 соответственно.
Таблица 2.3
Структура специалистов аппарата управления ООО «Русагро Марий Эл» по уровню образования
№п/п Наименование структурного подразделения Всего работников на должностях специалистов, чел. В том числе, чел. Соотношение специалистов с высшим и средним образованием
с высшим образование со средним образование практики
1 2 3 4 5 6 7
1 Бухгалтерия 3 3 - - 3:0
2 АСУ 2 2 - - 2:0
3 Отдел охраны труда 1 1 - - 1:0
4
Планово-аналитический отдел 1 1 - - 1:0
5 Коммерческий отдел закупок и продаж 3 2 1 - 2:1
6 Производственные цеха 2 1 1 - 1:1
7 Транспортный цех 2 1 1 - 1:1
8 Отдел кадров 3 3 - - 3:0
9 Хозяйственный отдел 1 1 - - 1:0
Анализируя таблицы 2.3, 2.4, можно сделать вывод, что в организации наблюдается тенденция к замещению должностей специалистами с наиболее высоким уровнем образования. Во всех отделах имеются ООО «Русагро Марий Эл» специалисты, которые могут занимать должности руководителей структурных подразделений. Работники аппарата управления работоспособны, так как имеют определенный опыт работы на данном предприятии.

Таблица 2.4
Структура специалистов аппарата управления ООО «Русагро Марий Эл»
по специальностям
№п/п Наименование структурного подразделения Наименование должности Наименование специальности, подлежащей замещению Фактическое замещение должности Число лет работы на данной должности Наименование учеб. заведения Возраст Пол
с высшим образование (с указ. сп-ти) со средним образование (с указ. сп-ти) практики
1 Бухгалтерия Главный бухгалтер Главный бухгалтер + 6 КГФЭИ 42 ж
2 АСУ Экономист Экономист + 5 КГУ 35 ж
3 Отдел охраны труда Специалист по охране труда Специалист по охране труда + 4 МарГТУ 25 м
4 Планово-аналитический отдел Экономист Экономист + 3 МарГТУ 28 ж
5 Коммерческий отдел закупок и продаж Начальник отдела закупок и продаж Начальник отдела закупок и продаж + 2 МарГТУ 32 ж
6 Производственные цеха Начальник цеха Начальник цеха + 2 МарГУ 37 м
7 Транспортный цех Начальник цеха Начальник цеха + 3 МарГТУ 39 м
8 Отдел кадров Начальник отдела кадров Начальник отдела кадров + 6 МарГТУ 34 ж
9 Хозяйственный отдел Менеджер Менеджер + 2 МарГУ 31 м

Таким образом, на предприятии применяется линейно-функциональная организационная структура управления, то есть, руководители высшего уровня получают рекомендации от руководителей функциональных звеньев, передают для исполнения линейным руководителям низшего уровня. Такая система управления обеспечивает принятие квалифицированных и эффективных управленческих решений.
Решающим достоинством такой смешанной структуры правления является возможность закрепления за соот¬ветствующими службами достаточно узкого круга функ¬циональных задач, возможность концентрации усилий ра¬ботника непосредственно на своей текущей деятельности.
Однако такой структуре управления свойственны и не¬достатки, связанные с необходимостью роста числа, слож¬ности функциональных связей и вызванных этим ростом управленческих расходов, снижением оперативности при¬нятия и выполнения управленческих решений.
Поэтому при создании функциональных отделов в со¬ставе аппарата управления учитываются масштабы произ¬водства и производственная структура предприятия, слож¬ность технологических процессов, характер выпускаемой продукции.
Также следует отметить, что в деятельности предприятия участвует высококвалифицированный персонал. Сотрудники занимают должности, соответствующие своим специальностям, причем наблюдается фактическое замещение должностей специалистами с высшим образованием и с большим стажем работы.
2.2. Маркетинговый анализ внутренней среды ООО «Русагро Марий Эл»
2.2.1. Анализ производства и сбыта продукции ООО «Русагро Марий Эл»
Основные технико-экономические показатели ООО «Русагро Марий Эл» за 2005-2007 гг. в табл.2.5.
Основными технико-экономическими показателями предприятия являются: рентабельность предприятия, себестоимость продукции, численность работников, прибыль, объём реализованной продукции, показатели наличия состояния и эффективности использования основных видов ресурсов.
Согласно данным таблицы 2.5 в 2007 году объемы реализации продукции выросли на 29,89%. Численность персонала предприятия росла меньшими темпами и составила 106,33%, что свидетельствует о росте производительности труда. Выработка на одного работника в отчетном году составила 1125 тыс. руб., что свидетельствует о росте производительности труда в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 22,16%.
Таблица 2.5
Основные технико-экономические показатели за 2005-2007 гг. на предприятии ООО «Русагро Марий Эл»
№ п/п Наименование показателей Единица измерения Значения по годам Темп роста, %
2005 г. 2006 г. 2007 г. 06/05 07/06
1 2 3 4 5 6 7 8
1 Объем реализованной продукции(ф.2,с.010) тыс.р. 19961 72740 94481 364,41 129,89
2 Численность работников всего чел. 68 79 84 116,18 106,33
3 в т.ч. рабочих чел. 58 67 72 115,52 107,46
4
Себестоимость продукции всего (ф.2,с. 020) тыс.р. 17941 63944 82805 356,41 129,50
5 Балансовая прибыль (ф.2, с.140) тыс.р. 20 1093 450 5465,00 41,17
6 Чистая прибыль (ф.2, с.190) тыс.р. 15 831 342 5540,00 41,16
7 Чистая рентабельность активов % 1,94 2,18 1,97 112,60 90,39
8 Чистая рентабельность продаж % 0,075 1,142 0,362 1520,26 31,69
9 Рентабельность продукции (производства) % 0,111 1,709 0,543 1533,33 31,79
10 Выработка работников (п.1:п.2) тыс.р./чел. 294 921 1125 313,67 122,16

Окончание табл.2.5
1 2 3 4 5 6 7 8
11 Средняя зарплата за месяц руб. 5100 6500 7200 127,45 110,77
12 Средняя стоимость основных фондов тыс.р. 250 2247 2590 898,80 115,26
13 Фондооотдача (п1:п12) - 80 32 36 40,54 112,69
14 Фондоемкость (п12:п1) - 0,01 0,03 0,03 246,64 88,74
15 Фондовооруженность (п12:п2) тыс.р./чел. 4 28 31 773,65 108,40
16 Фондорентабельность (п5:12) - 8 49 17 608,03 35,72

Доля роста объема реализации продукции за счет роста производительности труда составила в отчетном периоде 78,82% (100%-6,33*100/29,89).
Расчеты показывают, что большую часть прироста объема реализации (78%) предприятие достигло за счет прироста производительности труда и лишь 22% за счет роста численности. Это свидетельствует об интенсивном развитии деятельности предприятия.

Объединим представленные показатели в группы и дадим им краткий анализ в следующих разделах.
Дадим оценку динамики объёма реализации продукции на предприятии (таблица 2.6).
Таблица 2.6
Динамика объема реализации продукции ООО «Русагро Марий Эл»
Годы Объем реализации продукции, тыс. руб. Абсолютное отклонение Темпы роста, % Темпы прироста, %
базисное цепное базисные цепные базисные цепные
2005 19961 - - - - - -
2006 72740 52779 52779 364,41 364,41 264,41 264,41
2007 94481 74520 21741 473,33 129,89 373,33 29,89
Так, в 2006 г. по сравнению с 2005 г. объем реализации вырос на 264 %, а в 2007 г. по сравнению с 2006 г. – 29,8 %.
Отметим, что среднегодовой темп роста составил:
√1*3,64*1,29=2,18 или 218 %
а среднегодовой темп прироста: 2,18-1= 1,18 или 118 %.

Рис. 2.2. Динамика объема реализованной продукции ООО «Русагро Марий Эл» за 2005-2007 гг.
На рис. 2.2 видно, что динамика выручки от реализации на протяжении 2005-2007 гг. положительна. Наблюдается тенденция роста объемов реализации. Об этом говорит динамика базисных коэффициентов роста (см. табл.8).
На протяжении 2005-2007 гг. наблюдается падение эффективности реализации продукции. Данные таблицы 2.7 подтверждают то, что предприятие работает с каждым годом все с меньшей рентабельностью. Этот факт подтверждает падение рентабельности продаж до 0,48%. При этом в 2006 году произошло падение уровня затрат на 0,02 руб., или 2% по сравнению с 2005 годом.


Таблица 2.7
Динамика показателей эффективности реализации продукции ООО «Русагро Марий Эл»
№ п/п
Наименование показателей Единица измерения Значения по годам Темп роста, %
2005 г. 2006 г. 2007 г. 06/05 07/06
1 Объем реализованной продукции тыс.р. 19961 72740 94481 364,41 129,89
2 Себестоимость продукции всего тыс.р. 17941 63944 82805 356,41 129,50
3 Балансовая прибыль тыс.р. 20 1093 450 5465,00 41,17
4 Рентабельность продаж (п.3: п.1) % 0,10 1,50 0,48 1500 32
5 Затраты на 1 рубль реализации (п.2:п.1) руб. 0,90 0,88 0,88 98 100
Приведем показатели, характеризующие эффективность сбыта продукции ООО «Русагро Марий Эл» в таблице 2.8.
Таблица 2.8
Показатели, характеризующие эффективность сбыта продукции ООО «Русагро Марий Эл»
Наименование показателя Значение по годам
2005 г. 2006 г. 2007 г.
1.Объём реализованной продукции (в тыс.руб.), в т.ч.: 19961 72740 94481
1.1.В розницу 5189,86 15275,40 29289,11
1.2.Оптом 3840,50 12067,57 20209,49
2. Количество оптовых торговцев (единиц) 10 18 24
3.Количество розничных торговцев (единиц) 24 32 44
4.Абсолютный прирост объёма реализованной продукции (к предыдущему периоду, в тыс.руб.), в т.ч.: - 52779 21741
4.1.В розницу - 10085,54 14013,71
4.2.Оптом - 8227,07 8141,92
3.Темпы роста объёма реализованной продукции (к предыдущему периоду, в %), в т.ч.: - 364,41 129,89
3.1.В розницу - 294,33 191,74
3.2.Оптом - 314,22 167,47
4.Прибыль от реализации продукции (в тыс.руб.), в т.ч.: 160,00 1362,00 1067,00
4.1.В розницу 20,00 162,00 117,00
4.2.Оптом 140,00 1200,00 950,00
5.Рентабельность продаж (в %), в т.ч.: 0,80 1,87 1,13
5.1.В розницу 0,39 1,06 0,40
5.2.Оптом 3,65 9,94 4,70
Согласно данным таблицы 2.8 темп прироста объема реализации в розницу составил 91,74%, что в 1,14 раза превышает объем реализации оптом (67,47%). Это говорит об увеличение розничной активности предприятия: рост числа розничных торговцев, открытие розничных точек.
Однако реализация продукции оптом приносит ООО «Русагро Марий Эл» большую прибыль и наиболее рентабельно: рентабельность продаж продукции оптом (4,7%) превышает рентабельность продаж продукции в розницу (0,4%) в 11,75 раз.
2.2.2. Анализ затрат на производство и сбыт продукции ООО «Русагро Марий Эл»
Важным показателем, характеризующим работу предприятий, является себестоимость продукции, работ и услуг. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятий, темпы расширенного воспроизводства, финансовое состояние субъектов хозяйствования.
Анализ себестоимости продукции, работ и услуг имеет очень важное значение. Он позволяет выяснить тенденции изменения данного показателя, выполнения плана по его уровню, определить влияние факторов на его прирост, установить резервы и выработать корректирующие меры по использованию возможностей снижения себестоимости продукции.
В ходе анализа себестоимости продукции в целом было выявлено, что себестоимость продукции выросла в 2006 году на 256 %, а в 2007 году – 25,9 %.
В 2006-2007 гг. такой рост себестоимости связан, прежде всего, с ростом объемов производства и продаж предприятия (наращивание производственных мощностей, что вызвало большую потребность в сырье и материалах для производства продукции).


Рис.2.3. Соотношение динамики объема реализованной продукции и себестоимости продукции в ООО «Русагро Марий Эл»
Важно отметить, что темпы роста себестоимости продукции в 2005 году превышают темпы роста объемов реализации, следовательно, компания затрачивало больше средств на производство продукции в 2005 году, чем получает. В 2007 году темпы роста выручки от реализации и себестоимости реализованной продукции примерно одинаковы.
Следует отметить, что существенного снижения себестоимости продукции можно ожидать лишь при сокращении расходов на арендную плату, расходов, связанных с управлением и организацией производства, т.е. части постоянных расходов. А в целях роста рентабельности продаж, необходимо либо повысить цены при неизменных издержках, либо снизить издержки при сохранении цен.
Важным показателем, характеризующим работу предприятий, является структура затрат. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятий, темпы расширенного воспроизводства, финансовое состояние субъектов хозяйствования.
Анализ структуры затрат на содержание и развитие предприятия имеет очень важное значение. Он позволяет выяснить тенденции изменения данного показателя, выполнения плана по его уровню, определить влияние факторов на его прирост, установить резервы и выработать корректирующие меры по использованию возможностей снижения и оптимизации затрат.
Элементы затрат: материальные затраты (сырье и материалы, покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты, топливо, электроэнергия, теплоэнергия и т.д.), затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных средств, прочие затраты (износ нематериальных активов, арендная плата, обязательные страховые платежи, проценты по кредитам банка, налоги, включаемые в себестоимость продукции, отчисления во внебюджетные фонды и др.).
Поэтому группировка по экономическим элемен¬там используется для планирования снабжения производства мате¬риалами, анализа процесса производства, регулирования фонда оплаты труда и объема денежных средств, участвующих в расчетах предприятия.
Проанализируем структуру затрат и уровень затрат на содержание и развитие ООО «Русагро Марий Эл» по элементам (таблица 2.9, 2.10).
Структура затрат ООО «Русагро Марий Эл» относительно устойчива. Из таблицы 9 и рисунков 2.4-2.6 в Приложении 1 видно, что в структуре затрат выделяются 2 наиболее крупные статьи – материальные затраты и затраты на оплату труда, которые вместе в 2005 году составляли свыше 85% всех расходов, в 2006 году – 74%, в 2007 – 80%. Возможности для снижения этих затрат имеются, но реализовать их в условиях постоянного снижения объемов реализации очень трудно. Поэтому происходит снижение эффективности в работе предприятия, что видно по показателям уровня затрат. На протяжении анализируемого периода наблюдается рост уровня затрат по элементам в 2006 году на 58%, или 0,3 руб., падение уровня затрат в 2007 на 9%, или 0,08 руб. Это связано с колебаниями темпов роста себестоимости продукции по сравнению с темпами роста объёмов реализации.
Таблица 2.9
Анализ структуры затрат ООО «Русагро Марий Эл"
Показатели 2005 г. 2006 г. 2007 г. Абсолютное отклонение
тыс.р. % тыс.р. % тыс.р. % 2006/2005 2007/2006
тыс.р. % тыс.р. %
Себестоимость
всего 17941 - 63944 - 82805 - 46003 - 18861 -
в т.ч. по элем. затрат 10383 100 59592 100 70244 100 49209 - 10652 -
материальные затраты 6874 66 33881 57 38808 55 27007 -9 4927 -2
затраты на оплату труда 1938 19 10300 17 17805 25 8362 -1 7505 8
отчисления на социальные нужды 723 7 3706 6 6481 9 2983 -1 2775 3
амортизация 238 2 1367 2 1028 1 1128 0 -338 -1
прочие затраты 608 6 10338 17 6122 9 9730 11 -4216 -9
Следует отметить, что динамика уровня затрат по элементам затрат (на оплату труда, на социальные отчисления) на протяжении 2005-2007 гг. положительна. А уровень затрат по материальным затратам, амортизации и прочим затратам вырос в 2005 году, но затем резко упал в 2007 году.
Таблица 2.10
Анализ уровня затрат ООО «Русагро Марий Эл»
Показатель 2005 г. 2006 г. 2007 г. Абсолютное отклонение, тыс.р. Темпы роста, %
2006/2005 2007/2006 2006/2005 2007/2006

Объем реализованной продукции, тыс.р. 19961 72740 94481 52779 21741 364 130

Окончание табл.2.10
Показатель 2005 г. 2006 г. 2007 г. Абсолютное отклонение, тыс.р. Темпы роста, %
2006/2005 2007/2006 2006/2005 2007/2006

Себестоимость продукции всего, тыс.р. 17941 63944 82805 46003 18861 356 129
Уровень затрат 0,90 0,88 0,88 -0,02 0,00 98 100
Уровень затрат по элементам затрат, в том числе 0,52 0,82 0,74 0,30 -0,08 158 91
материальные затраты 0,34 0,47 0,41 0,12 -0,06 135 88
затраты на оплату труда 0,10 0,14 0,19 0,04 0,05 146 133
отчисления на социальные нужды 0,04 0,05 0,07 0,01 0,02 141 135
амортизация 0,01 0,02 0,01 0,01 -0,01 157 58
прочие затраты 0,03 0,14 0,06 0,11 -0,08 466 46
В ходе анализа структуры затрат по элементам было выявлено:
 Себестоимость продукции в 2007 году выросла на 29 % при этом уровень затрат по элементам затрат не изменился и составил 0,88 руб.
 Материальные затраты, амортизация, прочие затраты предприятия сокращаются, а затраты а оплату труда и отчисления на социальные нужды растут. Таким образом, предприятие пытается привлечь работников на предприятие и удержать их.
Таким образом, в целях повышения эффективности деятельности предприятия (прибыли, рентабельности) необходимо существенное снижение затрат путем сокращения коммерческих расходов (на рекламу), расходов, связанных с оплатой труда, повышением организационно-технического уровня производства.
2.2.3. Анализ персонала ООО «Русагро Марий Эл»
Представим ряд аналитических таблиц, характеризующих использование трудовых ресурсов.
Таблица 2.11
Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Русагро Марий Эл»
Категория персонала Численность за 2005 год Численность за 2006 год Численность за 2007 год Отклонение 2006 г. от 2005 г. Отклонение 2007 г. от 2005 г.
чел. в % чел. в %
ВСЕГО, в том числе: 68 79 84 11 116,18 5 106,33
рабочие 58 67 72 9 115,52 5 107,46
служащие, из них: 10 12 12 2 120,00 0 100
руководители 6 6 6 0 100,00 0 100
специалисты 4 6 6 2 150,00 0 100
Среднесписочная численность на 01.01.2007составляет 84 человек. По сравнению с 2005 годом увеличилась на 6,33 %. Численность аппарата управления – 6 чел., специалистов – 6 чел., рабочих – 72 чел.
Наиболее наглядно динамика численности персонала за 2005-2007 гг. отражена на рис.2.7.

Рис.2.7. Динамика численности персонала ООО «Русагро Марий Эл» за 2005-2007 гг.
Из таблицы 2.11 и рис.2.7 видно, что среднесписочная численность рабочих выросла в 2005 году на 16 %, или на 9 чел., а в 2006 году по сравнению с 2004 на 24 %, или на 5 чел. Следует отметить, что такой рост численности обусловлен увеличением числа рабочих.
Согласно таблице 2.11 наибольшую долю в структуре персонала в 2006 году занимают рабочие – 85,71 %. Доли руководителей и специалистов в структуре персонала равны и составляют 7,14%.
В аппарате управления ООО «Русагро Марий Эл» на должностях специалистов преобладают работники с исключительно высшим образованием. Во всех отделах имеются специалисты, которые могут занимать должности руководителей структурных подразделений, но в аппарате управления отсутствуют практики. Следует отметить, что опыт работы большинства специалистов превышает 10 лет.
Таблица 2.12
Изменение структуры трудовых ресурсов ООО «Русагро Марий Эл»
Категория персонала Структура персонала Изменение удельного веса по сравнению с 2005 г.
2005 г. 2006 г. 2007 г.
чел. % чел. % чел. % 2006 г. 2007 г.
Персонал основной деятельности ВСЕГО, в том числе: 68 100 79 100 84 100 - -
● рабочие 58 85,29 67 84,81 72 85,71 -0,48 0,42
● руководители 6 8,82 6 7,59 6 7,14 -1,23 -1,68
● специалисты 4 5,88 6 7,59 6 7,14 1,71 1,26
Следует отметить, что уровень оплаты труда на предприятии составляет 7200 руб. в месяц. В связи с ростом оплаты труда наблюдается повышение производительности труда, в т.ч. выработки. Выработка в 2007 году выросла на 22,16 % по сравнению с 2006 годом.
В целях повышения эффективности использования трудовых ресурсов предлагаются следующие выходы:
1. Снижение объемов производства по убыточным отраслям и проведение сокращения штата по ним
2. Попытаться привлечь работников на производство стабильной оплатой труда и хорошими условиями труда
3. Внедрить новые технологии, требующие меньшее количество рабочих
4. Автоматизировать производство для снижения зависимости производства от рабочих
5. Проводить курсы повышения квалификации для специалистов для лучшей организации рабочего процесса
2.2.4. Анализ эффективности использования основных фондов ООО «Русагро Марий Эл»
Отразим динамику использования основных средств на рис.2.8.
В 2006 гг. произошел рост в стоимости основных фондов. Это обусловлено покупкой нового деревообрабатывающего оборудования.
Фондоотдача – показатель, указывающий на то, сколько произведенной продукции приходится на 1 рубль стоимости основных средств. В данном случае мы получили неплохие параметры фондоотдачи. Однако в 2006 году произошло резкое падение показателя фондоотдачи. Это означает, что руководство организации использует свое оборудование менее рационально, чем в 2005 году.
Фондоемкость показывает прирост или снижение стоимости основных средств на 1 рубль готовой продукции и применяется для расчета суммы относительной экономии или перерасхода средств в основные фонды. В 2006 году произошел прирост стоимости основных средств на 0,02 руб.
На протяжении 2005-2007 гг. положительный показатель фондорентабельности – результат прибыльной деятельности фирмы.


Рис.2.8. Динамика использования основных средств ООО «Русагро Марий Эл»
Заметим, что зависимость между выпуском продукции и количеством основных средств очень велика, т.е. при подобном положении вещей сильное снижение стоимости основных средств приведет к снижению объемов выпуска продукции. Фактор стоимости основных средств очень важен, и при формировании себестоимости продукции не стоит забывать об обновлении основных средств.
2.2.5. Анализ финансовых результатов ООО «Русагро Марий Эл»
Финансовые результаты в деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятие главным образом от реализации продукции.

Рис.2.9. Динамика финансовых результатов ООО «Русагро Марий Эл» за 2005-2007 гг.
В 2006-2007 гг. наблюдается отрицательная динамика балансовой и чистой прибыли. В 2007 году балансовая и чистая прибыль организации упала на 59 %. Для большей наглядности динамику финансовых результатов деятельности «Русагро Марий Эл» можно изобразить графически (см. рис.2.9).
На протяжении 2005-2007 гг. в деятельности предприятия присутствует отрицательная динамика роста коэффициентов рентабельности.
Представим ряд аналитических таблиц, характеризующих финансовые показатели деятельности предприятия.
Анализируя показатели рентабельности предприятия (см. табл.2.13), мы выявили отрицательную их динамику.
Чистая рентабельность активов показывает, сколько рублей ЧП получено 1 рубль активов. В 2005 г. показатель рентабельности активов находился на уровне 1,94%. В 2006 году произошло увеличение показателя до 2,18%, а в 2007 г. показатель снизился до 1,97%. Такое колебание показателя рентабельности активов связано в первую очередь с изменением ЧП на протяжении анализируемого периода.
Таблица 2.13
Показатели рентабельности
№ п/п
Наименование показателей Единица измерения Значения по годам Темп роста, %
2005 г. 2006 г. 2007 г. 06/05 07/06
1 Чистая рентабельность активов % 1,94 2,18 1,97 112,60 90,39
2 Чистая рентабельность продаж % 0,08 1,14 0,36 1520,26 31,69
3 Рентабельность продукции (производства) % 0,11 1,71 0,54 1533,33 31,79
Рентабельность продаж показывает величину чистого дохода, полученного предприятием на рубль проданной продукции. Чистая рентабельность продаж предприятия в 2005-2007 гг. соответственно составила 0,08%, 1,14%, 0,36%.
Рентабельность производства на протяжении анализируемого периода колеблется и имеет тенденцию к падению. Отрицательная динамика показателей рентабельности продаж и производства - это следствие снижения спроса на продукцию, превышение темпов роста цен на материальные ресурсы оп сравнению темпов роста цен на продукцию.
Таким образом, на протяжении 2005-2007 гг. в деятельности предприятия присутствует отрицательная динамика роста коэффициентов рентабельности, эффективности реализации продукции и положительная динамика роста себестоимости продукции.
2.3. Анализ внешней среды маркетинга ООО «Русагро Марий Эл»
2.3.1. Основные потребители продукции ООО «Русагро Марий Эл»
По территориальному охвату рынок сбыта продукции разделен ООО «Русагро Марий Эл» на:
1) национальный рынок представлен гг. Казань, Нижневартовск, Новокузнецк, Новосибирск, Омск, Пенза, Томск, Уфа;
2) региональный рынок представлен г. Йошкар - Ола РМЭ.
Проведем исследование каналов сбыта продукции ООО «Русагро Марий Эл» (рис.2.10).
Основную клиентуру предприятия составляют оптовые покупатели:
1) Промежуточные продавцы – торговые фирмы, региональные представители (приобретают продукцию для перепродажи);
Продукцию ООО «Русагро Марий Эл» можно приобрести у региональных представителей (дилеров):
- г. Казань, ООО "Санлайт Групп", ул. Чуйкова, 55
- г. Нижневартовск, маг. "Русский Быт"
- г. Новокузнецк, ООО "Интеко", пр. Октябрьский, 39, оф. 1
- г. Новосибирск, ООО "Сауна Лэнд", ул. Фрунзе, 49
- г. Омск, ООО "Сней", ул. Лермонтова, 57
- г. Пенза, "Строительные материалы", ул. Красная Горка, 11/78
- г. Томск, ООО "Электротехмонтаж"
- г. Уфа, маг. "Сауны и Бани", ул. Чернышевского, 84
2) Представители фирм – строительные фирмы (приобретают продукцию для дальнейшего использования в процессе производства).
3) Также потребителями продукции ООО «Русагро Марий Эл» являются частные лица – физические и юридические лица для личного потребления.



2.3.2. Основные поставщики ООО «Русагро Марий Эл»
Основными поставщиками ООО «Русагро Марий Эл» являются:
1) Поставщик строительных материалов - фирма «Knauf» (ООО «Русагро Марий Эл» является официальным дилером фирмы «Knauf» и реализует следующие строительные материалы);
2) Поставщики материальных ресурсов: ООО «Тоскана Дизайн», ОАО «Запад Инвест», ОАО «ТоргСервис», ООО «Мастер Торг», ООО «Мартрек ТДМ»;
3) Поставщики транспортных, рекламных ресурсов: МУП «Пригородное автотранспортное предприятие», ООО «Реклайн», Газета «Отличные известия», ООО «Дельта»;
4) Поставщики услуг за использование электроэнергии и газа, воды - ОАО “Мариэнергосбыт», ОАО «Марийскрегионгаз», ТЭЦ-1, МУП «Водоканал».
2.3.3. SWOT-анализ ООО «Русагро Марий Эл»
Цель SWOT-анализа - выявить привлекательные направления маркетинговых усилий фирмы, на которых она может добиться конку-рентных преимуществ.
При этом методика SWOT-анализа позволит провести совместное изучение факторов внешней и внутренней среды изучаемого рынка столярных изделий. Исследование потенциальных угроз и возможностей данного рынка с целью формирования стратегических альтернатив по их взаимному использованию является одной из первоочередных задач в оценке конкурентных позиций ООО «Русагро Марий Эл».
Для того чтобы установить линии связи между силой и слабостью рынка и внешними возможностями и угрозами предлагается стратегическая матрица SWOT-анализа для рынка столярных изделий ООО «Русагро Марий Эл» (рис.2.11).


Таблица 2.14
Комплексный анализ сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей для ООО «Русагро Марий Эл»
Возможности Сильные стороны
Перспектива выхода на новые рынки или сегменты рынка, новые ниши Потенциал для расширения производственных мощностей
Внедрение современных технологий производства Практика внедрения новой технологической линии (современное деревообрабатывающее производство)
Увеличение доли рынка Низкая стоимость продукции по сравнению с конкурентами
Возможности стимулирования спроса Высокое качество продукции и сервиса
Недооценка возможностей предприятия конкурентами Высокая квалификация персонала
Наличие высококвалифицированных специалистов на рынке труда Участие в ярмарках, выставках, награждено главной премией для предприятий России - «Российский Национальный Олимп» в номинации «Выдающееся предприятие среднего и малого бизнеса»
Увеличение ассортимента имеющейся продукции Эффективная деятельность отдела снабжения
Увеличение платежеспособного спроса населения Эффективная система контроля качества продукции
Постоянная обновляемость кадров
Широкий ассортимент реализуемой продукции
Угрозы Слабые стороны
Ужесточение конкуренции Низкое искусство конкурентной борьбы
Появление на рынке конкурентов с более дешевой продукцией Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Агрессивная политика действующих конкурентов
Появление и рост товаров-заменителей Отсутствие инвестиционных возможностей
Высокий уровень инфляции
Неплатежеспособность потребителей Увеличение текучести кадров
"Подвижность" потребительских предпочтений Неэффективная система оплаты труда
Усиление давления со стороны поставщиков Неполное использование имеющихся мощностей
Отказ банков в выдаче кредитов
Повышение уровня требований потребителей к качеству товара Недостаток собственных средств для изменения действующей стратегии

Изменения
внешней среды



Характеристики
внутренней среды Возможности:
1.Перспектива выхода на новые рынки или сегменты рынка, новые ниши
2.Внедрение современных технологий производства
3.Увеличение доли рынка
Угрозы:
1. Ужесточение конкуренции
2.Появление на рынке конкурентов с более дешевой продукцией
3.Агрессивная политика действующих конкурентов
4. Падение уровня конкурентоспособности предприятия
Сильные стороны:
1.Потенциал для расширения производственных мощностей
2.Практика внедрения новой технологической линии (современное деревообрабатывающее производство)
3.Низкая стоимость продукции по сравнению с конкурентами Поле СИВ
1. Создание службы маркетинга на предприятии
2.Увеличение доли рынка благодаря более низким ценам на продукцию.

Поле СИУ
1. Создание службы маркетинга на предприятии и разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии усиления конкурентных позиций
2. Придерживаться стратегии лидера по издержкам

Слабые стороны:
1.Низкое искусство конкурентной борьбы
2.Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
3.Отсутствие инвестиционных возможностей
Поле СЛВ
1. Реализация товаров по более низким ценам;
2. Реализация стратегии расширения рынков путем открытия магазина; Поле СЛУ
1. Придерживаться стратегии лидера по издержкам

Рис.2.11. Стратегическая матрица SWOT-анализа для рынка столярных изделий ООО «Русагро Марий Эл»

На основе данных SWOT-анализа для рынка столярных изделий ООО «Русагро Марий Эл» формируем пакет стратегий повышения конкурентоспособности ООО «Русагро Марий Эл»:
1) Создание службы маркетинга на предприятии;
2) Увеличение доли рынка благодаря более широкому ассортименту продукции и низким уровнем ценам по сравнению с основными конкурентами;
3) Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии усиления конкурентных позиций;
4) Реализация товаров по более низким ценам;
5) Реализация стратегии расширения рынков путем открытия магазина столярных изделий;
6) Придерживаться стратегии лидера по издержкам.
SWOT – анализ деятельности ООО «Русагро Марий Эл» на рынке столярных изделий Республики Марий Эл дополним экспертной количественной оценкой конкурентных преимуществ фирмы (табл. 2.15, 2.16).
Диапазон балльных оценок для экспертной количественной оценки конкурентных преимуществ предприятия представлен в табл.2.15.
Таблица 2.15
Диапазон балльных оценок по "многоугольнику конкурентоспособности"
Конкурентное преимущество Диапазон оценок
1 -3 балла 4-6 балла 7-9 баллов
Технология Устаревшие технологии по производству столярных изделий Постепенное совершенствование деревообрабатывающей
технологии Постоянное совершенствование технологии по производству столярных изделий
Стоимость Выше среднерыночной цены На уровне среднерыночной цены Ниже среднерыночной цены
Качество Не отвечает технологическим нормативам, используется сырье низкого качества Оптимальные затраты на производство качественной продукции Применение высококачественных видов сырья при производстве продукции, высокая квалификация персонала

Окончание табл.2.15
Конкурентное преимущество Диапазон оценок
1 -3 балла 4-6 балла 7-9 баллов
Эффективность сбыта и продвижения товара на рынок 1-2 канала сбыта продукции, реклама почти отсутствует 2-5 каналов сбыта продукции, средняя интенсивность рекламы Большое число (свыше 5) каналов сбыта продукции, активная рекламная кампания, развитая служба маркетинга и сбыта
Степень охвата рынка 1-5% 5-10% Свыше 10%
Таблица 2.16
Количественная оценка конкурентных преимуществ ООО «Русагро Марий Эл»
Конкурентное преимущество Положение ООО «Русагро Марий Эл» (балл) Положение ООО «Универсалснаб» (балл) Важность улучшения показателя (В-С-Н)* Доступность и скорость (В-С-Н) Возможность конкурента по улучшению положения (В-С-Н) Рекоменда-ции
Технология 7 8 Н В С Сохранять положение
Стоимость 7 6 С С С Контролировать
Качество 7 7 Н В С Контролировать
Эффективность сбыта и продвижения товара 6 8 В В В Вкладывать средства
* В – высокая, С – средняя, Н – низкая.


На основе количественной оценки конкурентных преимуществ ООО «Русагро Марий Эл» по сравнению с главным конкурентом ООО «Универсалснаб» можно сделать вывод, что узким местом для предприятия является эффективность сбыта и продвижения товара на рынок Республики Марий Эл.


2.4. Анализ конкурентной среды ООО «Русагро Марий Эл»
2.4.1. Диагностика конкурентной среды ООО «Русагро Марий Эл»
Конкурентная среда - это рынок или его сегмент, где продавцы сво-бодно соперничают за право продавать товар покупателю. В результате на рынке развертывается конкурентная борьба, цель которой - достигнуть конкурентного преимущества, т.е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке. В связи с этим для фирмы существенно важно оценить потенциальные возможности конкурентов, предугадать их действия и сте¬пень конкурентной угрозы.
Определить рынок столярной продукции ООО «Русагро Марий Эл» по признаку тип конкуренции позволяет матрица типологии рынков (табл.2.17).
Таблица 2.17
Матрица типологии рынков ООО «Русагро Марий Эл» по уровню конкуренции или монополии
Характеристика рынков Типы рынков
Число предприятий вид товара наличие контроля цен легкость входа
Много Дифференцированный В узких рамках Относительно легкий вход и выход Монополистиче-ская конкуренция
ООО «Русагро Марий Эл» осуществляет свою производственно-торговую деятельность на рынке монополистической конкуренции. Сделки совершаются в широком диапазоне цен. Это обусловлено широким ассортиментом погонажных изделий из липы, дверей и аксессуаров для бань и саун, цены на которые колеблются в широком диапазоне.
Конкурирующие предприятия могут быть сгруппированы по следующим признакам: организационно-правовая форма, размер, вид рынка (табл.2.18).




Таблица 2.18
Первичные характеристики конкурента ООО «Русагро Марий Эл»
Наименование конкурентов и ОПФ Год создания Размер предприятия Географический рынок
ООО «Бауинжиниринг» 2002 среднее Поволжье, Центральный район
ООО «Строй град» 2002 среднее
ООО «Полидрев» 1998 малое
ООО «Универсалснаб»
2001 среднее
ОАО «Риф» 1992 среднее
ООО «Русагро Марий Эл» 1993 среднее
ЗАО «Завод «Лесфорт» (ООО «Фабрика уюта») 1992 среднее
Далее выявляется вид конкуренции и форма конкурентной борьбы
(табл. 2.19).
Таблица 2.19
Основные конкуренты ООО «Русагро Марий Эл»
Наименование конкурентов Предмет конкуренции Форма конкуренции Метод конкуренции
ООО «Бауинжиниринг» Товары для бани и сауны: мебель, аксессуары, погонажные изделия Предметная и видовая (изделия могут отличаться по видам отделки (разные лаки и краски) неценовая
ООО «Универсалснаб» Товары для бани и сауны: мебель, аксессуары, погонажные изделия
Столярные изделия: строительные материалы и двери Предметная и видовая (изделия могут отличаться по видам отделки (разные лаки и краски) неценовая
ООО «Полидрев» Филенчатые двери видовая неценовая
ООО «Строй град»
Строительные и отделочные материалы предметная неценовая
ОАО «Риф» Строительные материалы предметная неценовая

Структуру продавцов (производителей) погонажных изделий из липы, дверей и аксессуаров для бань и саун представим в таблице 2.20.




Таблица 2.20
Структура продавцов (производителей) погонажных изделий из липы, дверей и аксессуаров для бань и саун
№ п/п Наименование предприятий Объем продаж за 2006 год, тыс.р. Уд. вес предприятий на рынке, % Ранг предприятия
1 ООО «Бауинжиниринг» 21000 11 3
2 ООО «Русагро Марий Эл» 45000 23 1
3 ООО «Строй град» 9000 5 5
4 ООО «Техстрой» 8000 4 6
5 ООО «Полидрев» 6000 3 8
6 ООО «Универсалснаб» 30000 15 2
7 ОАО «Риф» 9000 5 5
8 ООО «Русагро Марий Эл» 10000 5 4
9 ЗАО «Завод «Лесфорт» (ООО «Фабрика уюта») 7000 4 7
10 Прочие 55000 28 -
Итого предприятий: 9 (без учета прочих) 200000 100 -

Полученную структуру продавцов (производителей) погонажных изделий из липы, дверей и аксессуаров для бань и саун можно изобра¬зить в виде диаграммы по удельным весам предприятий на рынке (см. рис.2.12).
Согласно данным таблицы 2.20 компания ООО «Русагро Марий Эл» является ведущим производителем изделий из липы (вагонка, евровагонка, аксессуары для бани и сауны) в Республике Марий Эл и уверенно удерживает свои лидирующие позиции. Основными конкурентами компании являются ООО «Бауинжиниринг» и ООО «Универсалснаб». Рынок погонажных изделий из липы в республике Марий Эл развивающийся и постепенно переходящий в развитый.

Рис.2.12. Удельный вес предприятий на рынке столярных изделий Республики Марий Эл
Рынок имеет большую степень насыщения в области производства столярных изделий (около 100 малых и крупных предприятий занимаются производством и продажей столярных изделий в республике).
Построим матрицу конкурентного преимущества для ООО «Русагро Марий Эл».
Расчет относительных показателей цены и издержек представлен в табл. 2.21.
Таблица 2.21
Относительные показатели цены и издержек
Показатели ООО «Русагро Марий Эл» ООО «Универсалснаб» Относительный показатель
Приемлемая цена продажи товара (дверь для бани и сауны), руб. 3500 3000 1,2
Издержки на единицу продукции, руб. 620 550 1,1


Графическое отображение результатов таблицы 2.21 представлено на рис.2.13.











Рис.2.13. Положение компании ООО «Русагро Марий Эл» по отношению к основному конкуренту
Положение компании ООО «Русагро Марий Эл» по отношению к основному конкуренту по матрице конкурентного преимущества определилось в квадранте С. Следовательно, компании необходимо придерживаться стратегии дифференциации, т.е. выпуска товаров, превосходящих по своим свойст¬вам товары конкурентов (продуктовая дифференциация), или разработки лучших способов продвижения товара, чем у конкурента (сервисная диф¬ференциация). Компания ООО «Русагро Марий Эл» находится справа биссектрисы, т.е. в благоприятной зоне кон-куренции.

2.4.2. Оценка уровня конкурентоспособности ООО «Русагро Марий Эл»
Проведем оценку уровня конкурентоспособности ООО «Русагро Марий Эл» по методике Максимовой И. В., базирующейся на теории эффективной конкуренции.
Данная методика оценки конкурентоспособности охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности компании, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей одного предприятия за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля деятельности отдельных служб. Применение данного метода позволяет комплексно оценить деятельность предприятия, что дает возможность делать более обоснованные выводы о конкурентоспособности и облегчает выработку управленческих решений по улучшению работы отдельных служб.
Проведем оценку уровня конкурентоспособности ООО «Русагро Марий Эл», основанную на расчете четырех групповых показателей или критериев конкурентоспособности (таблица 2.22).
Таблица 2.22
Критерии и показатели конкурентоспособности ООО «Русагро Марий Эл»
Критерии и показатели конкурентоспособности Роль показателя в оценке Правило расчета показателя Уровень показателя в 2007 году
1. Эффективность производственной деятельности компании
1.1.Уровень затрат производства на единицу продукции, руб Отражает эффективность затрат при выпуске продукции. Себестоимость / Объем реализации продукции 82805:94481=0,87
1.2. Фондоотдача, руб/руб Характеризует эффективность использования основных фондов. Объем выпуска продукции / Среднегодовая стоимость основных фондов 94481:2590=36
1.3.Рентабельность товара, % Характеризует степень прибыльности производства товара. Прибыль от реализации x100% / Полная себестоимость продукции 1067:82805х100%=1,28%
1.4.Производительность труда, руб/чел Отражает эффективность организации производства и использования рабочей силы. Объем выпуска продукции / Среднесписочная численность работников 94481:84=1125

Продолжение табл.2.22
Критерии и показатели конкурентоспособности Роль показателя в оценке Правило расчета показателя Уровень показателя в 2005 году
2. Финансовое положение компании
2.1. Коэффициент автономии Характеризует независимость предприятия от заемных источников. Собственные средства предприятия (с. 490) / Общая сумма источников финансирования (с.300) 135:17358=0,008
2.2.Коэффициент платежеспособности Отражает способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства и измеряет вероятность банкротства. Собственный капитал (с.410)/ Общие обязательства (с. 590, 690) 9:17223=0,0005
2.3.Коэффициент абсолютной ликвидности Отражает качественный состав средств, являющихся источниками покрытия текущих обязательств. Денежные средства и быстрореализуемые ценные бумаги (ф№1., с.250+с.260) / Краткосрочные обязательства(с.610, 620, 630, 660) 553:(13912+3311)=0,03
2.4.Коэффициент оборачиваемости оборотных средств Характеризует эффективность использования оборотных средств. Соответствует времени, в течение которого оборотные средства проходят все стадии производства и обращения. Выручка от реализации продукции / Среднегодовой остаток оборотных средств 94481:974=97

Окончание табл.2.22
Критерии и показатели конкурентоспособности Роль показателя в оценке Правило расчета показателя Уровень показателя в 2005 году
3.Эффективность организации сбыта и продвижения товара.
3.1.Рентабельность продаж, % Характеризует степень прибыльности работы предприятия на рынке, правильность установления цены на товар. Прибыль от реализации x100 % / Объем продаж 1067:94481х100%=1,13%
3.2.Коэффициент затоваренности готовой продукцией Отражает степень затоваренности готовой продукцией. Рост показателя свидетельствует о снижении спроса. Объем нереализованной продукции(запасы) / Объем продаж 5482:94481=0,06
3.3.Коэффициент загрузки производственной мощности Характеризует деловую активность предприятия, эффективность работы службы сбыта. Объем выпуска продукции / Производственная мощность 94481/190000=0,49
3.4.Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта Характеризует экономическую эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта Прирост затрат на рекламу и стимулирование сбыта (коммерч.расходы)/ Прирост прибыли от реализации (10609-7434):1067-1362)=3175:(-295)=-10,8
4. Конкурентоспособность товара
4.1. Качество товара
Характеризует способность товара удовлетворять потребности в соответствии с его назначением. Комплексный метод оценки высокое
4.2. Цена товара Характеризует стоимость продажи или совокупную стоимость, складывающуюся из стоимости продажи и стоимости потребления Назначается продавцом
товара на уровне рыночной
В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организация труда на производстве.
Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость компании от внешних источников финансирования, способность компании расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.
В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.
В четвертую группу – показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена.
Для обеспечения репрезентативности оценки конкурентоспособности критерии и показатели, входящие в первые три группы, имеют коэффициенты весомости. Определение этих коэффициентов проводилось экспертным методом способом последовательных сравнений. В комиссию входили эксперты из числа преподавателей вузов и руководителей промышленных предприятий. Значения коэффициентов вариации, по которым судят о согласованности мнений экспертов по выставленным коэффициентам весомости, не превышали 17%, что свидетельствует о высокой согласованности мнений.
Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности компании производится по формуле средней взвешенной арифметической:
Ккп = 0,15 Эп + 0,29 Фп + 0,23 Эс + 0,33 Кт, где (2.1)
Ккп – коэффициент конкурентоспособности компании;
Эп – значение критерия эффективности производственной деятельности;
Фп – значение критерия финансового положения;
Эс – значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;
Кт – значение критерия конкурентоспособности товара;
0,15; 0,29; 0,23; 0,33 – коэффициенты весомости критериев.
Эп = 0,31 И + 0,19 Ф + 0,40 Рт + 0,10 П, где (2.2)
Эп – критерий эффективности производственной деятельности;
И – относительный показатель издержек производства на единицу продукции;
Ф – относительный показатель фондоотдачи;
Рт – относительный показатель рентабельности товара;
П – относительный показатель производительности труда;
0,31; 0,19; 0,40; 0,10 – коэффициенты весомости показателей.
Фп = 0,29 Ка + 0,20 Кп + 0,36 Кл + 0,15 Ко, где (2.3)
Фп – критерий финансового положения;
Ка – относительный показатель автономии;
Кп – относительный показатель платежеспособности;
Кл – относительный показатель ликвидности;
Ко – относительный показатель оборачиваемости оборотных средств;
0,29; 0,20; 0,36; 0,15 – коэффициенты весомости показателей.
Эс = 0,37 Рп + 0,29 Кз + 0,21 Км + 0,14 Кр, где (2.4)
Эс – критерий эффективности организации сбыта и продвижения товара;
Рп – относительный показатель рентабельности продаж;
Кз – относительный показатель затоваренности готовой продукцией;
Км – относительный показатель загрузки производственной мощности;
Кр – относительный показатель эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта;
0,37; 0,29; 0,21; 0,14 – коэффициенты весомости показателей.
Критерий конкурентоспособности товара выражается через «эффективность потребления» и определяется по следующей формуле:
Кт = К / Ц, где (5)
Кт – критерий конкурентоспособности товара;
К – показатель качества товара;
Ц – показатель цены товара.
В качестве показателя качества чаще других используется обобщающий показатель, оцениваемый комплексным методом. Для оценки сначала выясняется спектр потребительских свойств, по которым потребитель обычно судит о качестве товара. Затем с помощью коэффициентов весомости устанавливается важность отдельных показателей потребительских свойств в оценке. После чего в результате сравнения показателей потребительских свойств данного товара и товара конкурента происходит балловая оценка показателей. И, наконец, по формулам средней взвешенной арифметической или средней взвешенной геометрической рассчитывается значение показателя качества продукции.
В роли показателя цены товара выступает стоимость продажи или совокупная стоимость, складывающаяся из стоимости продажи и стоимости затрат при использовании товара по назначению.
Чем выше качество товара и ниже цена, тем выше его конкурентоспособность.
Расчет уровня конкурентоспособности ООО «Русагро Марий Эл» предусматривает три последовательных этапа:
Первый этап. Расчет единичных показателей конкурентоспособности предприятия 1.1 – 4.2 (табл. 2.12) и перевод показателей 1.1 – 3.4 в относительные величины (баллы).
Для перевода показателей 1.1 – 3.4 в относительные величины производится их сравнение с базовыми показателями. В качестве базовых показателей (базы сравнения) могут выступать: среднеотраслевые показатели, показатели любой конкурирующей компании или компании- лидера на рынке, показатели оцениваемой компании за прошлые отрезки времени. В целях перевода показателей в относительные величины используется 15-ти балловая шкала. При этом 5-ю баллами оценивается показатель, имеющий значение хуже, чем базовый; 10-ю баллами – на уровне базового; 15-ю баллами – лучше, чем базовый.
Второй этап. Расчет критериев конкурентоспособности предприятия по формулам (2.2-2.5).
Итак,
Критерий эффективности производственной деятельности оценивается в 8 баллов:
Эп = 0,31 И + 0,19 Ф + 0,40 Рт + 0,10 П = 0,31*10+0,19*10+0,4*5+0,1*10=8
Уровень финансового положения оценен в 5 балла:
Фп = 0,29 Ка + 0,20 Кп + 0,36 Кл + 0,15Ко=0,29*5+0,2*5+0,36*5+0,15*5=5
Эффективность организации сбыта и продвижения товара на рынке находится на уровне 6,1 балла:
Эс = 0,37 Рп + 0,29 Кз + 0,21 Км + 0,14 Кр=0,37*5+0,29*5+0,21*10+0,14*5=6,1
Критерий конкурентоспособности товара равен 10 баллам:
Кт = К / Ц = 10
Третий этап. Расчет коэффициента конкурентоспособности компании по формуле (1):
Ккп = 0,15Эп+0,29Фп+0,23Эс+ 0,33Кт =0,15*8+0,29*5+0,23*6,1+0,33*10=7,4
Проведение оценки конкурентоспособности компании преследует цель - определить положение компании на рынке производства изделий из липы.
Итак, уровень конкурентоспособности ООО «Русагро Марий Эл» средний: 7,4 балла из 15 возможных, что, в свою очередь, говорит об ослаблении лидирующих позиций на рынке производителей изделий из липы Республики Марий Эл.
2.4.3. Оценка уровня конкурентоспособности ООО «Русагро Марий Эл» по «многоугольнику конкурентоспособности»
Количественную оценку уровня конкурентоспособности ООО «Русагро Марий Эл» относительно предприятия-конкурента ООО «Универсалснаб» можно получить следующим образом:
1. По средним значениям факторов конкурентоспособности фирмы строим "многоугольник конкурентоспособности" для каждого предприятия.

Таблица 2.23
Балльная оценка конкурентоспособности ООО «Русагро Марий Эл» относительно конкурента ООО «Универсалснаб»
Факторы конкурентоспособности ООО «Универсалснаб» ООО «Русагро Марий Эл»
1. Профиль продукта
Экологичность материала 9 9
Теплоизоляция 8 8
Воздухообмен 8 8
Шумоизоляция 8 8
Огнезащита 8 8
Долговечность
8 8
Гарантия 8 8
Дизайн 8 9
Технологичность конструкции окна 8 8
Качество фурнитуры 8 9
сумма баллов 81 83
средний балл 8,1 8,3
2. Ценовые факторы
Уровень цены по сравнению со среднерыночной ценой 7 8
Гибкая система скидок 6 7
Условия кредита и рассрочки 7 8
сумма баллов 20 23
средний балл 6,7 7,7
3. Характеристика каналов сбыта
Степень охвата рынка 6 8
Размещение складских помещений 7 7
Система контроля запасов 6 7
Система транспортировки 7 7
Наличие разных форм сбыта товаров 6 7
сумма баллов 32 36
средний балл 6,4 7,2
4. Активность маркетинговой деятельности на рынке
анализ и оценка рынка сбыта 6 7
мониторинг конкурентов и цен на рынке 7 7
активность рекламы 6 7
сумма баллов 19 21
средний балл 6,3 7,0
Итого сумма баллов: 152 163
2. Определяем показатель уровня конкурентоспособности ООО «Русагро Марий Эл» относительно предприятия-конкурента как отношение площади "многоугольника конкурентоспособности" (см. рис.2.14) предприятия к площади "многоугольника конкурентоспособности" конкурента.

Рис.2.14. Многоугольники конкурентоспособности ООО «Русагро Марий Эл» и ООО «Универсалснаб»
Определим показатель уровня конкурентоспособности ООО «Русагро Марий Эл»относительно ООО «Универсалснаб»:
1. S ООО «Русагро Марий Эл»= ½*(7+7,7)*(8,3+7,2)=7,35*15,5=113,925 кв.у.е.
2. S ООО «Универсалснаб» =1/2*(6,3+6,3)*(8,1+6,4)=6,3*14,5=91,35 кв.у.е.
3. S ООО «Русагро Марий Эл»/ S ООО «Универсалснаб»=113,925 /91,35=1,2
Таким образом, уровень конкурентоспособности ООО «Универсалснаб» ниже уровня конкурентоспособности ООО «Русагро Марий Эл» в 1,2 раза.
2.4.4. Оценка уровня конкурентоспособности продукции ООО «Русагро Марий Эл»
Проведем оценку уровня конкурентоспособности деревянной евровагонка ООО «Русагро Марий Эл» и пластиковой евровагонки ООО «Мавит» (см. таблица 2.25, 2.26).
Балльная шкала (от 1 до 3 баллов):
1 балл – низкий уровень показателя (не соответствует норме).
2 балла – средний уровень показателя (соответствует, но не в полной мере).
3 балла – высокий уровень показателя (полностью соответствует норме).
Таблица 2.25
Оценка конкурентоспособности евровагонки ООО «Русагро Марий Эл»
Параметры конкурентоспособности Деревянная евровагонка ООО «Русагро Марий Эл» Пластиковая евровагонка ООО «Мавит» qi
Экологичность материала 3 балла
Древесина – натуральный экологически чистый материал 1 балл
Пластик = искусственный материал с вредными выделениями 3
Теплоизоляция 3 балла
Высокий уровень 3 балла
Высокий уровень 1
Воздухообмен 3 балла
Поддерживает естественный уровень влажности 1 балл
Выделяет вредные вещества 3
Шумоизоляция 3 балла
Повышенная шумоизоляция (2 и 3-камерный стеклопакет) 3 балла
Повышенная шумоизоляция 1
Огнезащита 3 балла
Высокая огнеустойчивость
(т.к. сделано из органического сырья) 2 балла
Средний уровень огнейстойчивости (при горении пластик выделяет диоксиды, фураны) 1.5
Долговечность 3 балла
Высокий уровень долговечности (7-8 лет) 3 балла
Высокий уровень долговечности (5-7 лет) 1
Цена за 1 кв.м, руб. 471 529 0.89
Количественная оценка уровня конкурентоспособности деревянной евровагонка ООО «Русагро Марий Эл» относительно пластиковой евровагонки ООО «Мавит» получена так:
1. Вычисляем частные показатели конкурентоспособности товара (см. табл. 2.26.) по формуле:
где qi- частный показатель уровня конкурентоспособности товара по i-той характеристике конкурентоспособности товара;
Рi - балльное значение i-той характеристики конкурентоспособности товара;
Рi / , - балльное значение i-той характеристики конкурентоспособности товара-конкурента.
2. Определяем вес каждого частного показателя конкурентоспособ-ности товара. Для этого заполняем "матрицу предпочтений" ("матрицу парных сравнений"). Матрица предпочтений представлена в табл. 2.26.
Алгоритм заполнения "матрицы предпочтений" следующий:
а) каждая характеристика конкурентоспособности товара по строке
последовательно сравнивается с характеристиками аь а2, .., ап по столб¬цам;
б) если характеристика конкурентоспособности товара по строке (на¬
пример, а,) предпочтительнее характеристики по столбцу (например, а2), то в соответствующей клетке (строка а, - столбец а2) ставится балл 2; если характеристика по столбцу "важнее", чем по строке, - записываем 0; а если характеристики равнозначны - балл 1;
в) суммируем оценки по строке (Σai=l,n) для каждой характеристики;
г) определяем вес каждого частного показателя конкурентоспособно¬сти товара:
, (2.6)
где bi - вес частного показателя конкурентоспособности товара;
∑ аi - сумма оценок характеристики конкурентоспособности товара по строке "матрицы предпочтения";
∑(∑аi) - сумма оценок по всем строкам "матрицы предпочтений".
3. Рассчитываем интегральный показатель уровня конкурентоспо-собности товара Вашей фирмы относительно товара конкурента (Y):
(2.7)
Таблица 2.26
Матрица предпочтений
а1 а2 а3 а4 а5 а6 ∑ аi Вес, bi
а1 1 0 1 1 0 2 5 0,14
а2 2 1 1 1 0 2 7 0,19
а3 1 1 1 1 0 0 4 0,11
А4 1 1 1 1 0 0 4 0,11
а5 2 2 2 2 1 1 10 0,28
а6 0 0 2 2 1 1 6 0,17
Итого: 36 1
Рассчитаем интегральный уровень конкурентоспособности деревянных окон по сравнению с пластиковыми окнами:
У = 3*0,14+1*0,19+3*0,11+1,5*0,11+1*0,28+0,89*0,17=1,54>1
Таким образом, деревянная евровагонка ООО «Русагро Марий Эл» предпочтительнее пластиковой евровагонки ООО «Мавит» в 1,54 раза.

3. БИЗНЕС-ПЛАН НА ОТКРЫТИЕ МАГАЗИНА СТРОИТЕЛЬНО-ОТДЕЛОЧНЫХ МАТЕРИАЛОВ ООО «РУСАГРО МАРИЙ ЭЛ»
На основе данных SWOT-анализа для рынка столярных изделий ООО «Русагро Марий Эл», на основе количественной оценки конкурентных преимуществ предприятия по сравнению с главным конкурентом было выявлено, что узким местом для предприятия является эффективность сбыта и продвижения товара на рынок Республики Марий Эл.
Реализация данного бизнес-плана в практической деятельности предприятия позволит увеличить объемы продаж продукции, что, в свою очередь, повысит уровень конкурентоспособности продукции, эффективность организации сбыта и реализации продукции ООО «Русагро Марий Эл».
Резюме
Данный бизнес-план посвящен обоснованию внедрения проекта по открытию магазина строительно-отделочных материалов на базе ООО «Русагро Марий Эл».
Бизнес-план рассчитан на 3 года. Длительность проекта – с 01.01.2009 по 31.12.2011. Также предусматривается предпроизводственный период, в течение которого будет произведено финансирование проекта, закупка необходимого торгового оборудования и оргтехники (22.12.2008 – 01.01.2009).
Открытие магазина планируется на 01.01.2009 г.
Местонахождение магазина строительно-отделочных материалов: ул. Луначарского, 34-а.
По окончании этого срока можно продолжить работу магазина, если будут достигнуты поставленные цели и задачи.
Для реализации данного бизнес-плана потребуются инвестиции в основные фонды и в оборотный капитал в размере 392000 рублей.
Привлечение заёмных средств не планируется, так как собственники предприятия обладают достаточными денежными средствами для открытия магазина.
Чистая нераспределенная прибыль по итогам планового периода составит 375826 руб.
Внутренняя норма прибыли по проекту – 219 %.
Срок окупаемости проекта – тридцать месяцев, т.е. в июне 2011 года.
Чистая дисконтированная стоимость на конец периода составит 241590 рублей.
Данный проект можно характеризовать как привлекательный проект для развития предприятия: со средним уровнем риска и стабильным доходом.
3.1. Описание продукции
В данном проекте обоснована целесообразность идеи по открытию магазина строительно-отделочных материалов на базе ООО «Русагро Марий Эл».
Калькуляция себестоимости единицы продукции, реализуемой магазином, представлена в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Расчет затрат на содержание магазина в месяц, руб.
Наименование Сумма в мес.
Переменные затраты
Затраты на закупку строительных и отделочных материалов 336000
Постоянные затраты
Наименование Сумма в мес.
Заработная плата 13000
Отчисления на социальные нужды 3380
Амортизация 467
Арендные платежи (площадь=50 кв.м.) 50000
Затраты на рекламу 3000
Итого 69847
Себестоимость 405847

Ассортимент продукции магазина строительно-отделочных материалов будет представлен следующими видами:
 Керамогранит
 Пробковые настенные покрытия
 Сухие смеси
 Подвесной потолок
 Комплектующие для облицовки стен, потолков, перегородок
 Краски и готовые шпатлевки
 Монтажная пена, герметики, грунтовки
 Панели МДФ, вагонка ПВХ, ламинат.
Таким образом, расходы на содержания магазина строительно-отделочных материалов в месяц составят 405847 руб.
3.2. Оценка рынка сбыта
Рынок строительных материалов в России активно расширяется. Основным стимулом к этому выступает рост жилищного строительства и общего благосостояния населения страны, оказывающие положительное влияние на спрос. Ремонт и строительство являются актуальными видами деятельности значительной части домохозяйств. Как показывают данные опросов, от 40 до 50% семей в городах России намерены заняться улучшением жилищных условий в ближайшие 2 года. Предложение чутко реагирует на увеличение потребности в товарах и услугах. Соответственно этому, возрастает объем и разнообразие продукции, ассортимент услуг, осуществляемых строительными, дизайнерскими и архитектурно-проектными организациями.
В начале 2004 года прирост объемов выпускаемой продукции в промышленности строительных материалов составил 3%. Одни направления производства оказались достаточно успешными, результаты деятельности других оставляют желать лучшего. Оптимистичным показателем является тот факт, что промышленность строительных материалов является единственной из отраслей, где сохраняется положительная динамика использования производственной базы. Положительную динамику можно отметить в производстве железобетонных конструкций, керамической плитки, сантехники, линолеума. Отрицательные темпы роста наблюдаются в производстве лакокрасочных и стеновых материалов, шифера, кирпича и ряда других видов продукции.
Суммарный спрос на товары для дома в 2003-2004 гг. оценивается в 7.5 млрд. долларов. Около двух третьих этого объема занимает рынок строительных материалов, где основными покупателями выступают строительные организации. На оставшуюся часть приходятся товары, которые могут непосредственно использоваться конечными потребителями для отделки и обустройства жилья. Учитывая, что в сентябре 2004 г. объем работ по договорам строительного подряда вырос на 13.7% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, можно прогнозировать, что активность на рынке строительных материалов будет увеличиваться.
Рынок строительных и отделочных материалов в городе Йошкар-Ола в последние несколько лет является самым динамичным. По данным мониторинга рекламы в СМИ на этом рынке задействованы около ста различных фирм, компаний, магазинов, и уровень конкуренции достаточно высок.
Описание рынка сбыта продукции магазина строительно-отделочных материалов представлено в табл. 3.2.
Таблица 3.2
Описание рынка сбыта продукции магазина строительно-отделочных материалов ООО «Русагро Марий Эл»
Признак классификации
типа рынка Тип рынка
Территориальный охват Региональный – Республика Марий Эл
Рыночная структура Высокая концентрация рынка, большое количество специализированных розничных торговых точек по продаже строительно-отделочных материалов
Потребители
Население г. Йошкар-Ола со средним стабильным доходом. Наибольший интерес к приобретению столярных изделий проявляют покупатели в возрасте от 30 до 40 лет и от 41 до 50, т. е. те, кто находится в экономически активном возрасте и имеет стабильный и достаточно высокий доход от 5 до 20 тыс. руб. в месяц. Портрет типичного потребителя - это семейные пары в возрасте от 30 до 50 лет, занимающиеся в основном интеллектуальным трудом и имеющие доход от 5 до 20 тыс. руб. в месяц
Темпы роста рынка сбыта Рынок строительно-отделочных материалов в городе Йошкар-Ола в последние несколько лет является самым динамичным. Темпы роста рынка 10-12%. Поэтому открытие специализированного магазина строительно-отделочных материалов будет перспективно для предприятия
Спрос Неэластичный спрос
Тип конкуренции Рынок монополистической конкуренции
В производстве и продаже столярных на рынке РМЭ участвуют следующие типы предприятий:
• предприятия, занимающиеся изготовлением строительно-отделочных материалов (порядка 50 предприятий),
• магазины, реализующие готовые магазина строительно-отделочных материалов (порядка 20 магазинов)
В целом, количество предприятий, занимающихся реализацией строительно-отделочных материалов достаточно велико. На рынке производства столярных изделий из липы можно выделить как ценовой, так и неценовой методы конкуренции. Так, наше предприятие не может снизить цену на продукцию. Соответственно ей следует придерживаться неценового метода конкуренции, т.е. делась акцент на выпуск товара более высокого качества. Воздействие на покупателя осуществляется в основном посредством прямой рекламы (наиболее распространена здесь реклама в СМИ, буклеты); стимулирование сбыта ограничивается предоставлением небольших (до 5%) скидок, кредита на оплату товара, гарантийного обслуживания
Соотношение спроса и предложения
Рынок покупателя
Как уже упоминалось, на рынке РМЭ достаточное число предприятий, занимающихся изготовлением и продажей столярных изделий. Представленная на рынке магазина строительно-отделочных материалов отличается разнообразием форм, стилей оформления. Цены также варьируются в широком диапазоне.
Таким образом, у покупателя есть возможность оценить и сравнить качества сходных товаров разных фирм и выбрать оптимальный вариант в соответствии с собственными потребностями и предпочтениями.
Тип потребления Потребительский рынок – население и организации г. Йошкар-Ола

Проведем сегментацию потребителей строительно-отделочных материалов (см. таблица 2.3).
Таблица 2.3
Сегментация потребителей строительных материалов
Основа Переменная Объяснение
География Регион Потребители районов РМЭ покупают строительные материалы реже и в меньшем количестве, чем жители городов. Но это также относиться к людям с различным доходом. Кроме того, уровень развития строительной отрасли и оборота строительных материалов находятся в прямой зависимости от финансово-экономического развития региона в целом, поэтому данные показатели в Марий Эл ниже, чем в соседних республиках.
Демография Возраст Люди меняют свои вкусы с возрастом. Наибольшую нишу составляют люди в возрасте от 30 до 40 лет. К этому возрасту люди, как правило, имеют собственное жилье и средства на его обновление. Именно в этой нише люди понимают необходимость приобретения строительных материалов с целью совершенствования, обновления условий жизни. Поэтому при разработке материалов следует особое внимание уделять дизайну, цветовой гамме, качеству,
Пол Женщины обращают внимание, прежде всего, на внешний вид товара (цвет, форма, дизайн). Мужчины предпочитают качественные строительные материалы известных марок, производителей.
Доход Качество, цвет, дизайн и бренд строительных материалов учитываются больше всего при выборе цены покупки. Люди с большим доходом склонны искать продукт с исключительными свойствами. Люди с меньшим достатком предпочитают более дешевые варианты.
Психография Ценности и жизненный стиль Ценности и жизненный стиль потребителей строительных товаров позволяет выполнить успешное позиционирование продукта и обеспечить удачные приемы продвижения продукта на целевые сегменты рынка. На молодежный сегмент рынка целесообразно воздействовать с помощью рекламы в СМИ, а именно через специализированные журналы по дизайну интерьера, в то время как на более взрослый сегмент в большей степени влияют советы друзей, рекомендации продавцов-консультантов.
Личность На потребление некоторых типов продукта и брендов влияют личные особенности покупателей. Характеристики продукта и методы предложения продукта должны отражать личные свойства целевого покупателя. Яркие цвета и модный дизайн должны быть направлены на молодых покупателей, в возрастной группе от 20 до 30 лет, и женщин в большей степени. Свойства товара и качество должны учитываться при создании товара для покупателей в возрасте старше 30 лет.
Поведение Награда поиска Желание получить "исключительное" может быть основой разработки методов продвижения строительных материалов. Некоторые потребители могут быть подвержены влиянию образа бренда, в то время как другие потребители могут руководствоваться при выборе товара ценой, и качеством.
Частота потребления Определение частоты потребления различными сегментами рынка может помочь маркетологу определить целевые группы потребления.
Рынок строительных материалов постоянно совершенствуется, появляются все более качественные, модернизированные товары, на которые население склонно переключать свое покупательское предпочтение. Следовательно, растет частота потребления строительных материалов населением.
Места покупки Поведение совершения покупки важно для определения того, где продукт должен продаваться. В основном отдается предпочтение современным специализированным магазинам, где можно купить все и сразу. (Магазин «Хозяин», «Наш Дом», «Все для ремонта», «Домострой», «Галактика», «Сайвер», «Все для дома»).

Проведённый анализ рынка сбыта и сегментации потребителей позволяет дать следующую качественную характеристику потребителей строительно-отделочных материалов:
1. Следует в основном ориентироваться на потребителей со средним уровнем
дохода, поскольку качественные материалы стоят недешево, и население нашего
города представлено средним социальным слоем;
2. Магазины строительных материалов должны предлагать большой
ассортимент товаров, различный по критерию «цена-качество», чтобы не потерять
реальных и приобрести потенциальных покупателей отделочных материалов из
различных целевых сегментов. Для того чтобы снизить издержки на посреднические услуги, менеджеры магазина должны налаживать контакты непосредственно с производителями строительных материалов, а не с посредниками;
3. Магазины строительных материалов представлены материалами различных стран-производителей, поэтому товары российских производителей ориентированы на социальный слой с доходами ниже среднего, а товары иностранных производителей отличаются более высокой ценой и ориентированы на потребителей с уровнем дохода выше среднего;
4. Основным критерием при выборе магазина является ассортимент товара и его качество. Имея большое разнообразие товара, покупатели смогут выбрать товар соответствующий их предпочтениям. Если товар не соответствует тенденциям моды, то можно устанавливать скидки для того, чтобы сбыть;
5. Для магазинов строительных материалов целесообразно проводить рекламу на различные целевые сегменты рынка.
3.3. Оценка конкурентов
Полученную структуру продавцов строительно-отделочных материалов можно изобра¬зить в виде диаграммы по удельным весам предприятий на рынке (см. рис.2.1).

Рис.2.1. Удельный вес предприятий на рынке строительно-отделочных материалов
Рынок строительно-отделочных материалов представлен большим количеством магазинов, специализирующихся на продаже строительно-отделочных материалов. Лидерами данного рынка магазины: «Сайвер», «Наш дом», «Все для ремонта», «Хозяин» Данные розничные магазины представлены на рынке достаточно длительное время. Кроме того, магазины строительно-отделочных материалов расположены в разных районах города.
Для наиболее полной оценки уровня конкуренции в точках продаж строительно-отделочных материалов в г. Йошкар-Ола мы выбрали дескриптивный (описательный) анализ.
Таблица 2.4
Дескриптивный анализ основных конкурентов
Этап Магазин «Хозяин» Магазин «Наш дом»
Месторасположение Расположен в центре
города, на одной из
больших улиц, рядом
крупное маршрутное
кольцо, потому
много
потенциальных
покупателей. Расположен на одной
из главных улиц
города, где
множество
различных
магазинов, поэтому
много
потенциальных
покупателей.
Фасад и витрины Неброская отделка
фасада, но
отсутствуют
витрины: сквозь
прозрачные стекла
окон видны
некоторые товары. Отделка фасада
магазина говорит о
его специфике,
стекла витрин
тонированные, что
препятствует
формированию
ожиданий о товаре.
Территория рядом с
магазином Неудобная парковка
(близко к проезжей
части),
припаркованные
автомобили создают
препятствия, в
зимний период -
заледенелые ступени
и подход к магазину Небольшое
пространство для
парковки, нет
препятствий другим
покупателям







Вход в торговый зал
и общее впечатление
от торгового зала Основные торговые
зоны разделены друг
от друга, залы полностью оснащены
оборудованием, но
несколько узкие
проходы между
рядами товаров,
торговые залы
просматриваются не
полностью Небольшое
пространство
магазина, узкие
проходы между
рядами товаров,
разделение на
торговые зоны,
торговый зал
просматривается не
полностью












Расположение товарных групп и презентация отдельных товаров. Удобство передвижения и выбора товара. При размещении товаров соблюдается товарно-отраслевой принцип (отдел обоев, отдел лакокрасочных материалов) Также соблюдается товарно-отраслевой принцип










Работа продавца-консультанта Молодые консультанты очень часто бывают заняты расстановкой товара, оформлением ценников, покупателям приходится ждать пока они освободятся Продавцы-консультанты ответят на интересующие вопросы при вашем обращении

Как видно из таблицы, уровень мерчендайзинга в рассматриваемых магазинах очень низок. Существуют серьезные недостатки. Главной целью продавцов магазинов является выложить товар куда угодно и как угодно, не учитывая предпочтения покупателей, не стараясь создать уютную атмосферу, приближенную атмосфере квартиры или офиса. Также мало внимания уделяется чистоте помещений и квалифицированной помощи покупателям.
Магазины находятся в периоде активности, кроме крупных торгов центров, которые дошли до этапа зрелости. Все намерены активно развиваться, открывать новые точки продаж, расширять ассортимент, оказывать новые виды услуг. Крупные магазины не делают упор на качестве обслуживания, поэтому часто теряют клиентов. Склады и небольшие магазины индивидуально подходят к каждому клиенту, их покупателями являются пенсионеры, которые требуют дополнительного внимания и терпения, а также женщины 30-45 лет, занимающиеся ремонтом своей квартиры. Через года 2 будет большая конкуренция среди всех магазинов, пока она сильно не ощущается, все всем довольны.
3.4. Стратегия и план маркетинга
Маркетинговая стратегия (по матрице И. Ансоффа) - стратегия глубокого проникновения на рынок, которая осуществляется тогда, когда предприятие работает с уже достаточно разработанным существующим продуктом, сформировавшимся на рынке. Эта стратегия особо эффективна на расширяющемся или продолжающем расти рынке.
Целевой сегмент – население г. Йошкар-Ола со средним стабильным уровнем дохода.
В вопросах ценообразования предприятие руководствуется стратегией ориентации на конкурентов, которая базируется на анализе суще¬ствующего уровня цен конкурентов и прогнозировании пер¬спектив их изменения.
Стратегия маркетинга предполагает использование в перспективе системы скидок: сезонных скидок, скидок постоянным клиентам, а также скидок в зависимости от объема закупаемой продукции для разовых потребителей.
Основная цель бизнес-плана – это увеличение объемов продаж и расширение рынков сбыта.
Цели плана маркетинговых мероприятий:
 Создать имидж продукции магазина строительно-отделочных материалов
 Представить на рынке качественную и недорогую продукцию магазина строительно-отделочных материалов
 Выйти на новый сегмент рынка – розничные потребители (частные лица)
Поставленные цели могут быть достигнуты следующими способами:
♦ привлечение новых потребителей с помощью рекламы;
♦ проведение мероприятий по стимулированию сбыта
Для более успешного продвижения продукции следует прибегнуть к проведению рекламной кампании.
План режима рекламы магазина и по стимулированию сбыта представлены в таблицах 2.5,2.6 соответственно.
Таблица 2.5
План режима рекламы магазина строительно-отделочных материалов
Мероприятие Параметры мероприятия (продолжительность, мощность) Затраты на мероприятие в мес., руб. Продолжительность

"Прокрутка" рекламного ролика (REN TV) продолжительность - 15 сек. вечером 7500 2 (январь-февраль 2009 года)
Рекламный модуль в газетах "Из рук в руки", "Новый день" общий тираж - 10000 экземпляров в мес. 3000 01.02.09-31.12.2011

Таблица 2.6
План мероприятий по стимулированию продаж магазина строительно-отделочных материалов
Мероприятие Характеристика
Предоставление скидок при покупке крупной партии продукции Наличие гибкой системы скидок
Продажа в кредит
Купоны в рекламных объявлениях 5%-скидка
Развитие системы послепродажного обслуживания Предоставление комплекса услуг (доставка, установка, монтаж и т.п.)

На проведение мероприятий по рекламе планируется ежемесячно выделять средства в размере 3000 руб., а в начале проекта провести рекламную кампанию, стоимостью 15000 руб.
3.5. Прогноз объемов продаж
Прогноз объемов реализации призван дать представление о той доле рынка, которую предполагает завоевать ООО «Русагро Марий Эл» реализацией своей продукции. Прогнозирование осуществлялось на основе данных, полученных в ходе общего обзора рынка, а также с учетом тенденций, наблюдаемых на региональном рынке столярных изделий.
Маркетинговые исследования рынка столярных изделий показали, что потребителями столярных изделий являются семейные пары в возрасте от 30 до 50 лет, имеющие доход от 5 до 20 тыс. руб. в месяц.
Факторами, влияющими на рост спроса на продукцию магазина, являются:
 функциональность материалов: прочность, долговечность, износостойкость и др.,
 гарантия на товар,
 наличие и содержание сертификатов,
 аннотации к материалам,
 экологичность материалов
 ассортимент магазина
 высокое качество обслуживания
 реклама и имидж магазина
Среднемесячная выручка от реализации строительно-отделочных материалов составит 420000 руб. (при средней наценке в 25 %).
Данный прогноз в большей степени является пессимистичным, т.к. не учитывает сезонные всплески спроса на строительно-отделочных материалов и связанное с ними повышение цен.
3.6. План производства
В подготовительный период необходимо выполнить ряд мероприятий. Порядок, длительность этапов отражены в календарном плане (см. Таблица 2.7).
Таблица 2.7
Календарный план проекта
№ Наименование этапа Длительность
Дата начала Дата окончания Цена этапа, руб.
1 Поиск торгового помещения 10 дн. 22.12.08 01.01.09 -
2 Покупка торгового оборудования и оргтехники 10 дн. 22.12.08 01.01.09 56000
3 Проведение рекламной кампании (рекламный ролик) 59 дн. 01.01.09 01.03.09 15000
4 Открытие магазина (начало продаж) 3 года 01.01.09 31.12.2011 -


Рассчитаем первоначальные затраты на оснащение магазина строительно-отделочных материалов ООО «Русагро Марий Эл» (табл. 2.8).
Расчеты с покупателями в магазине осуществляются путем при¬ема денег непосредственно и одновременного учета поступившей суммы с по-мощью кассовой машины. Конструкция контрольно-кассовой машины по-зволяет вести учет нарастающим итогом полученных от покупа¬телей денег, печатать чек с различными данными, печатать на контрольной ленте порядковый номер чека, уплаченную сумму, шифр, номер счетчика, одновременно на их индикаторах указы¬вается проведенная сумма, шифр и номер счетчика. Полученную в контрольно-кассовых аппаратах информацию можно выводить на магнитную или перфорированную ленту с последующей об¬работкой данных на электронных вычислительных машинах с целью изучения спроса, определения объема продажи товаров и т. д. Магазин в полной мере оснащен организационной техникой (компьютер, факс, принтер).
Таблица 2.8
Расчет потребности инвестиций в основные средства магазина строительно-отделочных материалов ООО «Русагро Марий Эл»
Наименование Количество Затраты на ед., руб. Всего затрат, руб.
Оргтехника:
Компьютер 1 25000 25000
Принтер 1 8000 8000
Факс 1 7000 7000
Торговое оборудование:
Кассовый аппарат 1 4000 4000
Торговые стеллажи 3 2000 6000
Мебель:
Стол 2 2000 4000
Стулья 2 1000 2000
Итого: 56000

Таким образом, объём первоначальных инвестиций в основные средства магазина составит - 56000 руб.
Потребность в оборотном капитале составит 336000 руб.
Общая потребность в инвестициях составляет 392000 руб. (56000+336000).
3.7. Организационный план
Организация труда в магазине строительно-отделочных материалов должна быть направлена на осуществление комплекса организационно-технических, эконо¬мических и санитарно-гигиенических мероприятий, позволяю¬щих рационализировать торгово-технологический процесс, эф-фективнее использовать торговые и другие площади, создать благоприятные условия труда и на этой основе обеспечить высокий уровень торгового обслу¬живания населения.
Подсчитаем потребность в персонале.
Таблица 2.9
Расчет потребности в персонале магазина строительно-отделочных материалов
Должность Кол-во Зарплата, руб. Период
Управление
Директор 1 8000 ежемесячно, весь проект
Производство
Продавец-консультант 2 5000 ежемесячно, весь проект
Итого: 3 13000
Подбор персонала планируется осуществлять перед открытием магазина с учетом следующих требований:
 наличие профессиональной подготовки и квалификации по данной специальности;
 наличие опыта работы в розничных магазинах, реализующих строительные материалы;
 коммуникабельность, умение работать с клиентами.
Общее руководство магазином строительно-отделочных материалов осуществляет, он же руководит планово-экономической работой, за¬нимается подбором кадров и организует повышение их квали¬фикации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность. Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов, руководит коммерческой деятельностью, в его ведении находятся вопросы организации технологических операций и хозяйственного обслу¬живания.
Основной (торгово-оперативный) персонал — это продавцы-консультанты, т. е. работники, занятые обслуживанием покупателей в торговом за¬ле. В обязанности продавцов-консультантов входит подготовка и уборка рабо¬чего места (получение упаковочного материала, проверка рабо-тоспособности торгового оборудования и инвентаря, пополнение рабочих товарных запасов, уборка тары, поддержание надлежа¬щего санитарного состояния), подготовка товаров к продаже, об¬служивание покупателей, учет неудовлетворенного спроса и т. д.
Таким образом, потребность в персонале для осуществления проекта составит 3 работника. Нанятые работники будут задействованы на протяжении всего проекта. Ежемесячная суммарная заработная плата по проекту составит 13000 руб.
3.8. Юридический план
Общество с ограниченной ответственностью ООО «Русагро Марий Эл» основано в 1997 году.
Сокращенное наименование Общества с ограниченной ответственностью - ООО «Русагро Марий Эл».
Местонахождение ООО "Русагро Марий Эл" - Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Луначарского, 34-а.
Основными видами деятельности ООО "Русагро Марий Эл" являются:
• оптовая и розничная торговля продуктами питания;
• разработка и производство товаров народного потребления;
• оказание коммерческих и посреднических услуг.
С 2000 года одним из основных направлений компании стала деревообработка - производство погонажных изделий из липы и аксессуаров для бань и саун.
Источником для финансирования проекта по открытию магазина строительно-отделочных материалов ООО «Русагро Марий Эл» выступают собственные средства из резерва нераспределенной прибыли прошлых лет предприятия.
3.9. Оценка риска
Реализация столярных изделий относится к хорошо освоенной области предпринимательства, а степень риска, связанную с неудачей, можно отнести к среднему уровню.
Оценку риска по проекту проведем, используя анкету эксперта для оценки риска, опросив трех экспертов: директора (эксперт 1), начальника отдела сбыта и маркетинга (эксперт 2), бухгалтера (эксперт 3). В таблице 10 представлены основные риски, опасность их наступления и важность для магазина по баллам.
Таблица 3.10
Экспертная оценка рисков, возможных в процессе реализации проекта
Критерий Вес Вопрос Уровень риска Балл Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3
Риск рынка 3,0 Как вы оцениваете вероятность потери вложенных средств в связи с возможными сложностями в реализации продукции? Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий -2
-1
0
1
2 1 1 1
Риск качества 2,0 Как вы оцениваете риск снижения качества предоставляемой продукции? Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий -2
-1
0
1
2 2 2 1
Риск ресурсной обеспеченности 3,0 Как вы оцениваете риск ненадежного снабжения деятельности фирмы? Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий -2
-1
0
1
2 1 1 1
Бюджетный риск 3,0 Как вы оцениваете риск приостановки проекта, связанный с нехваткой средств? Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий -2
-1
0
1
2 2 2 2
Социальнополитический риск 2,0 Как вы оцениваете социально-политический риски, возможные в ходе реализации проекта? Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий -2
-1
0
1
2 1 2 1

Окончание табл.3.10
Критерий Вес Вопрос Уровень риска Балл Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3
Природный риск 1,0 Как вы оцениваете вероятность природных катастроф? Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий -2
-1
0
1
2 2 2 2
Экологический риск 2,0 Как вы оцениваете возможные экологические риски? Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий -2
-1
0
1
2 1 2 2
Криминальный риск 2,0 Как вы оцениваете вероятность совершения криминальных действий? Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий -2
-1
0
1
2 1 1 2
Результирующая оценка: 24 28 26
Результирующий рейтинг проекта рассчитывается суммированием произведений весовых коэффициентов критериев на значение оценки. Средневзвешенный рейтинг проекта равен 26 баллам.
Таким образом, эксперты присвоили проекту положительный рейтинг. В целом можно отметить невысокий уровень риска по проекту. Особое внимание форме следует уделить риску рынка и риску обеспеченности производства.
3.10. Финансовый план
Финансовый план обобщает материалы предыдущих разделов и позволяет представить их в стоимостном выражении.
Оценка финансовой состоятельности бизнес-плана основывается на трех базовых финансовых формах: таблице финансовых результатов (см. таблица 3.11), таблице движения денежных средств (см. таблица 3.12), прогнозном балансе (см. таблица 3.13).
Таблица финансовых результатов отражает деятельность предприятия по производству и сбыту продукции. В ней не отражены потребности в инвестициях в допроизводственный период, а чистая прибыль поступает с первого месяца 2008 года.
В строке «выручка от реализации продукции» отражен суммарный объем реализации магазина.
Строка «материальные затраты» отражает потребность в оборотном капитале (совокупные материальные затраты на производство продукции).
В строке «отчисление на социальные нужды» используется ставка ЕСН в размере 26 % (согласно ст.241 п.1 НК РФ).
Значение строки «амортизация» рассчитывается как произведение нормы амортизации (ежемесячная На = 10%/12=0,83%) и суммы основных средств.
В строке «коммерческие расходы» представлена ежемесячная сумма расходов на рекламу, в строке «прочие затраты»- арендные платежи (1000 руб./кв.м.).
Строка «налог на прибыль» рассчитывается как ставка налога на прибыль в размере 24 % (согласно ст. 284 НК РФ), умноженная на величину балансовой прибыли.


Таблица 3.11
Финансовые показатели
Наименование показателя 01.2009 02.2009 03.2009 04.2009 05.2009 06.2009 07.2009 08.2009 09.2009 10.2009
Выручка от реализации продукции 420000 420000 420000 420000 420000 420000 420000 420000 420000 420000
Себестоимость 402847 402847 402847 402847 402847 402847 402847 402847 402847 402847
- материальные затраты 336000 336000 336000 336000 336000 336000 336000 336000 336000 336000
- оплата труда 13000 13000 13000 13000 13000 13000 13000 13000 13000 13000
- отчисления на социальные нужды 3380 3380 3380 3380 3380 3380 3380 3380 3380 3380
- амортизация 467 467 467 467 467 467 467 467 467 467
- прочие затраты 50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000
Коммерческие расходы 10500 10500 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000
Управленческие расходы 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Прибыль от реализации продукции 6653 6653 14153 14153 14153 14153 14153 14153 14153 14153
Прочие операц. и внереализ. доходы
Прочие операц. и внереализ. расходы
- налог на имущество
Балансовая прибыль 6653 6653 14153 14153 14153 14153 14153 14153 14153 14153
Налог на прибыль 1597 1597 3397 3397 3397 3397 3397 3397 3397 3397
Отвлеченные средства (дивиденды и пр)
Нераспределенная прибыль 5056 5056 10756 10756 10756 10756 10756 10756 10756 10756
Выплаты % за кредит
Чистая прибыль 5056 5056 10756 10756 10756 10756 10756 10756 10756 10756


Окончание табл.3.11
Наименование показателя 11.2009 12.2009 1кв.2010 2кв.2010 3кв.2010 4кв.2010 2011
Выручка от реализации продукции 420000 420000 1260000 1260000 1260000 1260000 5040000
Себестоимость 402847 402847 1208541 1208541 1208541 1208541 4834164
- материальные затраты 336000 336000 1008000 1008000 1008000 1008000 4032000
- оплата труда 13000 13000 39000 39000 39000 39000 156000
- отчисления на социальные нужды 3380 3380 10140 10140 10140 10140 40560
- амортизация 467 467 1401 1401 1401 1401 5604
- прочие затраты 50000 50000 150000 150000 150000 150000 600000
Коммерческие расходы 3000 3000 9000 9000 9000 9000 36000
Управленческие расходы 0 0 0 0 0 0 0
Прибыль от реализации продукции 14153 14153 42459 42459 42459 42459 169836
Прочие операц. и внереализ. доходы 0
Прочие операц. и внереализ. расходы 0
- налог на имущество 0
Балансовая прибыль 14153 14153 42459 42459 42459 42459 169836
Налог на прибыль 3397 3397 10190 10190 10190 10190 40761
Отвлеченные средства (дивиденды и пр) 0 0 0 0 0
Нераспределенная прибыль 10756 10756 32269 32269 32269 32269 129075
Выплаты % за кредит 0 0 0 0 0
Чистая прибыль 10756 10756 32269 32269 32269 32269 129075

Чистая прибыль предприятия за весь плановый период составит 375 826 руб.




Таблица 3.12
Движение денежных средств
Наименование показателя 12.
2008 01.
2009 02.
2009 03.
2009 04.
2009 05.
2009 06.
2009 07.
2009 08.
2009 09.
2009
1. Поступило денежных средств - всего 392000 420000 420000 420000 420000 420000 420000 420000 420000 420000
в том числе:
выручка от реализации продукции 420000 420000 420000 420000 420000 420000 420000 420000 420000
выручка от реализации иного им-ва
полученные авансы
бюджетные ассигнования
кредиты, займы
акционерный капитал
Резервный капитал (нераспределенная прибыль прошлых лет) 392000
2. Направлено денежных средств - всего 392000 414477 414477 408777 408777 408777 408777 408777 408777 408777
в том числе:
а) инвестиции - всего 56000 0 0 0 0 0 0 0 0 0
- инвестиции в основной капитал 56000
- инвестиции в оборотный капитал
б) производственные издержки - всего 336000 412880 412880 405380 405380 405380 405380 405380 405380 405380
- на оплату товаров, сырья, материалов 336000 336000 336000 336000 336000 336000 336000 336000 336000 336000
работ, услуг и др.
- на оплату труда 13000 13000 13000 13000 13000 13000 13000 13000 13000
- отчисления на социальные нужды 3380 3380 3380 3380 3380 3380 3380 3380 3380
- прочие затраты 60500 60500 53000 53000 53000 53000 53000 53000 53000
в) погашение кредита и процентов: 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
- в покрытие кредита
- в покрытие процентов
г) налоги и прочие бюджетные платежи 0 1597 1597 3397 3397 3397 3397 3397 3397 3397
- налог на имущество
- НДС (НДС выручки - НДС матер - НДС проч)
- налог на прибыль 1597 1597 3397 3397 3397 3397 3397 3397 3397
3. Сальдо денежных средств 0 5523 5523 11223 11223 11223 11223 11223 11223 11223
4. Сальдо денежных средств нарастающим итогом 0 5523 11047 22270 33493 44716 55940 67163 78386 89610

Окончание таблицы 3.12
Наименование показателя 10. 2009 11. 2009 12. 2009 1кв. 2010 2кв. 2010 3кв. 2010 4кв. 2010 2011
1. Поступило денежных средств - всего 420000 420000 420000 1260000 1260000 1260000 1260000 5040000
в том числе:
выручка от реализации продукции 420000 420000 420000 1260000 1260000 1260000 1260000 5040000
выручка от реализации иного им-ва
полученные авансы
бюджетные ассигнования
кредиты, займы
акционерный капитал
Резервный капитал (нераспределенная прибыль прошлых лет)
2. Направлено денежных средств - всего 408777 408777 408777 1226330 1226330 1226330 1226330 4905321
в том числе:
а) инвестиции - всего 0 0 0 0 0 0 0 0
- инвестиции в основной капитал
- инвестиции в оборотный капитал
б) производственные издержки - всего 405380 405380 405380 1216140 1216140 1216140 1216140 4864560
- на оплату товаров, сырья, материалов 336000 336000 336000 1008000 1008000 1008000 1008000 4032000
работ, услуг и др.
- на оплату труда 13000 13000 13000 39000 39000 39000 39000 156000
- отчисления на социальные нужды 3380 3380 3380 10140 10140 10140 10140 40560
- прочие затраты 53000 53000 53000 159000 159000 159000 159000 636000
в) погашение кредита и процентов: 0 0 0 0 0 0 0 0
- в покрытие кредита
- в покрытие процентов
г) налоги и прочие бюджетные платежи 3397 3397 3397 10190 10190 10190 10190 40761
- налог на имущество
- НДС (НДС выручки - НДС матер - НДС проч)
- налог на прибыль 3397 3397 3397 10190 10190 10190 10190 40761
3. Сальдо денежных средств 11223 11223 11223 33670 33670 33670 33670 134679
4. Сальдо денежных средств нарастающим итогом 100833 112056 123279 156949 190619 224289 257959 392638

Таблица 3.13
Укрупненный прогнозный баланс
АКТИВ на начало проекта на конец проекта ПАССИВ на начало проекта на конец проекта
I ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ III КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
1. Нематериальные активы 1. Уставный капитал
2. Основные средства 56000 39188 2. Резервный капитал 392000 392000
3.Долгоср. фин. вложения 3. Фонд социальной сферы
Итого по разделу I 56000 39188 4. Целевые финансирования и поступления
II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 5. Нераспределенная прибыль (убыток) 375826
1. Запасы 336000 336000 Итого по разделу III 392000 767826
2. Дебиторская задолженность IV ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
3. Денежные средства 392638 Долгосрочные кредиты и займы
4. Прочие оборотные активы Итого по разделу IV 0 0
Итого по разделу II 336000 728638 V КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Краткосрочные кредиты и займы
Кредиторская задолженность
Доходы будущих периодов
Итого по разделу V 0 0
БАЛАНС 392000 767826 БАЛАНС 392000 767826


Прогнозный баланс показывает, насколько устойчиво финансовое положение предприятия в конкретный момент времени.
По строке «основные средства» на начало проекта отражены потребности в инвестициях в основные средства, а на конец проекта остаточная стоимость основных средств (за вычетом амортизации).
В строке «запасы» отражаются инвестиции в оборотный капитал. Источником для финансирования выступают собственные средства из резерва нераспределенной прибыли прошлых лет.
По строке «денежные средства» на конец проекта отражено сальдо денежных средств нарастающим итогом.
По строке «резервный капитал» отражены потребности в оборотном капитале.
По строке «нераспределенная прибыль» на конец проекта показана чистая прибыль нарастающим итогом.
Таким образом, реализация проекта приведет к увеличению валюты баланса на 504746 рублей.
Представим основные финансовые результаты проекта в таблице 3.14.
Таблица 3.14
Финансовые показатели по проекту
Показатель Значение Нормативное значение
Коэффициент обеспеченности собственными средствами 1 >0.1
Коэффициент оборачиваемости ДС 12,84 >10
Коэффициент оборачиваемости запасов 15,00 >3
Рентабельность активов, % 22,1 >20
Рентабельность продаж, % 3,4 >20
Рентабельность продукции, % 3,5 >10
Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует степень обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами и позволяет оценить снижение (повышение) финансовой устойчивости предприятия. Данный коэффициент равен единице, поскольку предприятие не использует дополнительные основные фонды.
Коэффициенты оборачиваемости характеризуют деловую активность предприятия.
Показатель общей рентабельности активов предприятия определяется отношением балансовой прибыли к сумме внеоборотных и оборотных активов предприятия и показывает, что на каждый рубль активов организации приходится 22,1 руб. отдачи от балансовой прибыли за рассматриваемый период времени.
Показатель общей рентабельности продаж определяется отношением балансовой прибыли к выручке и показывает, что на каждый рубль реализованной продукции приходится 3,4 руб. балансовой прибыли.
Показатель рентабельности продукции определяется отношением балансовой прибыли к себестоимости реализованной продукции и показывает, что на каждый рубль, вложенный в затраты для производства продукции приходится 3,5 руб. балансовой прибыли.
Оценка экономической эффективности инвестиций
Чистая дисконтированная стоимость равна разнице между приведенной стоимостью будущих доходов, дисконтированных с помощью соответствующей процентной ставки, и стоимостью инвестиционных затрат. Расчет ЧДС приведен в таблице 3.15 для расчета использовалась ставка дисконта 15%.
Таблица 3.15
Расчет чистой приведенной стоимости
Год 2009 2010 2011
Сальдо денежных средств нарастающим итогом 123279 134679 134679
Коэффициент дисконтирования 0,869565217 0,75614367 0,657516
Дисконтированное сальдо денежных средств 107199,4435 101836,945 88553,87
Приведенная стоимость будущих доходов 297590,3
Инвестиционные затраты 56000
Чистая дисконтированная стоимость 241590
Внутренняя норма прибыли рассчитывается путем определения ставки дисконтирования, при которой ЧДС будет равна 0, т.е. когда приведенная стоимость суммы будущих доходов будет равняться инвестиционным затратам. Расчет ВНП производился в MS Excel с использованием функции «подбор параметра».
Таблица 3.16
Расчет внутренней нормы прибыли
Год 2009 2010 2011
Сальдо денежных средств нарастающим итогом 123279 134679 134679
Внутренняя норма прибыли 219%
Коэффициент дисконтирования 0,313361745 0,09819558 0,030771
Дисконтированное сальдо денежных средств 38631,03535 13224,9183 4144,183
Приведенная стоимость будущих доходов 56000
Инвестиционные затраты 56000
Чистая дисконтированная стоимость 0

Таким образом, внутренняя норма прибыли проекта составила 219 %.
Средняя норма рентабельности представляет доходность проекта как отношение между приведенной стоимостью будущих доходов от его реализации и величиной начальных инвестиций. Расчет средней нормы рентабельности представлен в таблице 3.17.
Таблица 3.17
Расчет средней нормы рентабельности
Приведенная стоимость будущих доходов 297590,3
Инвестиционные затраты 56000
Средняя норма рентабельности 5,3%

В целом можно сделать вывод об инвестиционной привлекательности проекта. Отсутствие заемных средств обеспечивает финансовую устойчивость проекта. ЧДС имеет положительное значение и равняется 241590 руб. Внутренняя норма прибыли в 219% значительно превышает возможную цену капитала (например, ставку долгосрочного кредита в банке).
3.11. Стратегия финансирования
ООО «Русагро Марий Эл» успешно функционирует на региональном рынке оптовой и розничной торговли, а также ведет деятельность по освоению территориально новых рынков сбыта. Хорошее качество продукции и сопутствующих услуг в совокупности с относительно невысокими ценами привлекают покупателей и обеспечивают спрос на производимый товар.
Для реализации данного бизнес-плана потребуются инвестиции в основные фонды и в оборотный капитал в размере 392000 рублей. Вложенные средства окупятся на тридцатый месяц реализации проекта, т.е. в июне 2011 года. За плановый период производства предприятие получит 375826 руб. чистой прибыли. Внутренняя норма прибыли по проекту составляет 219 %.
Предприятие имеет достаточно средств для того, чтобы профинансировать открытие специализированного магазина по продаже строительно-отделочных материалов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Отметим наиболее важные моменты, прозвучавшие в отчете по практике.
Маркетинговый анализ внутренней среды ООО «Русагро Марий Эл» показал, что:
1) В течение анализируемого периода наблюдался рост выручки от реализации продукции, связанный с наращиванием объемов производства. Объем реализации продукции за 2005 – 2007 гг. в целом возрос на 74520 тыс. руб., ил на 373 %.
2) Рост выручки от реализации продукции сопровождается ростом себестоимости реализованной продукции. При этом себестоимость возрастала более быстрыми темпами (577%) в 2005–2007 гг., что отрицательно характеризует эффективность деятельности предприятия.
3) Предприятие в 2005 г. обеспечивало 68 рабочих мест. К концу 2007 года их количество выросло до 84. Таким образом, среднесписочная численность работников выросла за период на 16 чел., или на 24 %. Среднемесячная заработная плата в течение 2005 – 2007 гг. также увеличилась на 41 %, достигнув к концу периода уровня 7200 рублей.
4) В 2006-2007 гг. наблюдается отрицательная динамика балансовой и чистой прибыли. В 2007 году балансовая и чистая прибыль организации упала на 59 %.
5) На протяжении 2005-2007 гг. в деятельности предприятия присутствует отрицательная динамика роста коэффициентов рентабельности, эффективности реализации продукции и положительная динамика роста себестоимости продукции.
В целом можно отметить колебания в динамике развития предприятия. Происходит наращивание объемов производства и реализации продукции, благодаря налаженным контактам проходит в более мягких для предприятия условиях.
Организационную структуру ООО «Русагро Марий Эл» путем рационального сочетания линейных и функцио¬нальных связей и соблюдения принципов формирования аппарата управления можно отнести к комбинированной - линейно-функциональной структуре. Такая структура называется иногда штабной, так как предусматривает организацию при различных звень¬ях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений - штабов. Основная роль этих подразделений состоит в выполнении подготовительных операций по разработке проектов решений, которые вступают в силу только после их утверждения соответствующими линейными руководителями (генеральный директор, главный бухгалтер, зам. ген. директора по финансам, главный инженер, зам. ген. директора по производству, зам. ген. директора по общим вопросам, начальник отдела кадров).
Следует отметить, что предприятию не стоит менять организационную структуру, так как фирма достаточно четко и эффективно работает и при настоящем аппарате управления. Однако каждому отделу, цеху и участку необходимо строго выполнять свои функции и обязанности, нести личную ответственность за это. Тем более в каждой организационной структуре есть свои недостатки и достоинства. Линейно-функциональная структура управления для предприятия ООО «Русагро Марий Эл» является оптимальным вариантом.
Анализ внешней среды маркетинга ООО «Русагро Марий Эл» показал, что:
По территориальному охвату рынок сбыта продукции разделен ООО «Русагро Марий Эл» на: национальный рынок и региональный рынок.
1. Основную клиентуру предприятия составляют оптовые покупатели: промежуточные продавцы, представители фирм – строительные фирмы (приобретают продукцию для дальнейшего использования в процессе производства), частные лица – физические и юридические лица для личного потребления.
2. Основными поставщиками ООО «Русагро Марий Эл» являются: поставщик строительных материалов - фирма «Knauf», поставщики материальных ресурсов, поставщики транспортных, рекламных ресурсов, поставщик услуг на пользование воды - МУП «Водоканал» и поставщики услуг за использование электроэнергии и газа.
3. ООО «Русагро Марий Эл» является ведущим производителем изделий из липы (вагонка, евровагонка, аксессуары для бани и сауны) в Республике Марий Эл и уверенно удерживает свои лидирующие позиции. Основными конкурентами компании являются ООО «Бауинжиниринг» и ООО «Универсалснаб». Рынок погонажных изделий из липы в республике Марий Эл развивающийся и постепенно переходящий в развитый.
ООО «Русагро Марий Эл» осуществляет свою производственно-торговую деятельность на рынке монополистической конкуренции. Сделки совершаются в широком диапазоне цен. Это обусловлено широким ассортиментом погонажных изделий из липы, дверей и аксессуаров для бань и саун, цены на которые колеблются в широком диапазоне.
ООО «Русагро Марий Эл» является ведущим производителем изделий из липы (вагонка, евровагонка, аксессуары для бани и сауны) в Республике Марий Эл и уверенно удерживает свои лидирующие позиции. Основными конкурентами компании являются ООО «Бауинжиниринг» и ООО «Универсалснаб». Рынок погонажных изделий из липы в республике Марий Эл развивающийся и постепенно переходящий в развитый.
Оценка уровня конкурентоспособности ООО «Русагро Марий Эл» говорит об ослаблении лидирующих позиций на рынке производителей изделий из липы Республики Марий Эл.
На основе данных SWOT-анализа для рынка столярных изделий ООО «Русагро Марий Эл» были предложены направления повышения конкурентоспособности ООО «Русагро Марий Эл»:
1) Создание службы маркетинга на предприятии;
2) Увеличение доли рынка благодаря более широкому ассортименту продукции и низким уровнем ценам по сравнению с основными конкурентами;
3) Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии усиления конкурентных позиций;
4) Реализация товаров по более низким ценам;
5) Реализация стратегии расширения рынков путем открытия магазина столярных изделий;
6) Придерживаться стратегии лидера по издержкам.
На основе количественной оценки конкурентных преимуществ ООО «Русагро Марий Эл» по сравнению с главным конкурентом ООО «Универсалснаб» был сделан вывод, что узким местом для предприятия является эффективность сбыта и продвижения товара на рынок Республики Марий Эл.
Таким образом, в целях повышения конкурентоспособности ООО «Русагро Марий Эл» в дипломном проекте был предложен бизнес-план на открытие магазина строительно-отделочных материалов.
Привлечение заёмных средств не планируется, так как собственники предприятия обладают достаточными денежными средствами для открытия магазина.
Данный проект можно характеризовать как привлекательный проект для развития предприятия: со средним уровнем риска и стабильным доходом.
Реализация данного бизнес-плана в практической деятельности предприятия позволит увеличить объемы продаж продукции, что, в свою очередь, повысит уровень конкурентоспособности продукции, эффективность организации сбыта и реализации продукции ООО «Русагро Марий Эл».



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья). – М.: «Экмос», 2006. – 275 с.
2. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ//Справочно-правовая система «КонсультантПлюс»
3. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2002. – 542 с.
4. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средний предприятий: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 395 с.
5. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов: Пер. с англ./Г. Ассэль. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 803 с.
6. Багиев Г. Л. Маркетинг: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2006. – 733 с.
7. Баринов В. А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 235 с.
8. Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – 2-е изд., - К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. – 656с.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.: ил.
10. Гейер Г. Экономика предприятия. Ускоренный курс. – М.: Дело и Сервис, 2005. – 207 с.
11. Давыдова Л. А., Фальцман В. К. Экономика и управление предприятием: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 224 с.
12. Данько Т. П. Управление маркетингом: Учебник/ Т. П. Данько. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 334 с.
13. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии/П. Дойль. – 3-е изд. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2003. – 538 с.
14. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности.-4-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001.- 304 с.
15. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. – 413 с.
16. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб. пособие. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 414 с.
17. Иванов А.В. Настольная книга маркетолога/А. В. Иванов. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2004. – 248 с.
18. Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 768 с.: ил.
19. Кожанова Н. И., МещихинаЕ. Д. Внутрифирменное планирование: Учеб. пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ 2002. – 144 с.
20. Кожанова Н. И., Жарикова М. И. Стратегическое планирование на предприятии: Учеб. пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2001. – 116 с.
21. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс/Ф. Котлер. – М. и др.: ИД «Вильямс», 2005. – 646 с.
22. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 374 с.
23. Маркетинг: Учебник для вузов/ Н. П. Ващекин, Т. Н. Парамонова, С. М. Самарина и др.; Под ред. Н. П.Ващекина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. – 310 с.
24. Маркетинг: Учебник/ Р. Б. Ноздрева, В. Ю. Гречков. – М.: Экономистъ, 2004. – 566 с.
25. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. - 287 с.
26. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг: Учебник. – Спб. и др.: ПИТЕР, 2007. – 400 с.
27. Маркетинг: Учебник для вузов/ Н. П. Ващекин, Т. Н. Парамонова, С. М. Самарина и др.; Под ред. Н. П.Ващекина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. – 310 с.
28. Маркетинг в строительстве: Учебник / Под ред. И. С.Степанова, В.Я. Шайтанова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 343 с.
29. Маркетинг: Учебник/ Р. Б. Ноздрева, В. Ю. Гречков. – М.: Экономистъ, 2004. – 566 с.
30. Наумова Л. М. Маркетинг: Технология рыночного успеха в таблицах, рисунках, афоризмах: Учебное пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2006. – 264 с.
31. Наумова Л. М. Прикладной маркетинг в деятельности фирмы: Учеб. Пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2003. – 212 с.
32. Наумова Л. М. Прикладной маркетинг: сфера природопользования и природообустройства: Учеб. пособие. – Йошкар-Ола: марГТУ, 2006. – 400 с.
33. Наумова Л. М., Сбоева И. А. Самоучитель по маркетингу: Учеб. пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2004. – 224 с.
34. Огарков А.А. Управление организацией: учебник. – М.: Эксмо, 2006. – 512 с.
35. Осипова Л. В. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов/Л. В. Осипова, И. М. Синяева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 622 с.
36. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – Нижний Новгород: НКИ, 2000. – 235 с.
37. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/Г.В. Савицкая.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2005.- 328с.
38. Сергеев И. В. Экономика организаций (предприятий): Учебник/Под ред. И. В. Сергеева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ПРОСПЕКТ, 2006. – 552 с.
39. Снегирева В. Розничный магазин. – СПб.: Питер, 2007. – 416 с.
40. Смирнов Н. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2002. – 123 с.
41. Соловьев А. А., Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 284 с.
42. Теория экономического анализа: Учебник/ Баканов М.И., Шеремет А.Д. 4-е изд., доп. и перераб.- М.: Финансы и статистика, 1998.- 416 с.: ил.
43. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М. Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. – 576с.
44. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ДЕЛО, 2004. – 445 с.
45. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. – СПб.: Питер, 2006. – 352 с.
46. Хардинг Г. Маркетинг промышленных товаров.- М.: Сирин, 2002. – 272 с.
47. Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 526 с.
48. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. Учебное пособие. - М.. «ИНФРА-М» 1999. – 412 с.
49. Павлова Н. Н. Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности товара// Маркетинг в России и за рубежом. -2004. - №1. – с. 82-89

ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1

Рис.2.4. Структура затрат на содержание и развитие ООО «Русагро Марий Эл» за 2005 год

Рис.2.5. Структура затрат на содержание и развитие ООО «Русагро Марий Эл» за 2006 год

Рис.2.6. Структура затрат на содержание и развитие ООО «Русагро Марий Эл» за 2007 год



Приложение 3








Бухгалтерская отчетность ООО «Русагро Марий Эл» за 2006-2007 гг.




Данные о файле

Размер 742.69 KB
Скачиваний 68

Скачать



* Все работы проверены антивирусом и отсортированы. Если работа плохо отображается на сайте, скачивайте архив. Требуется WinZip, WinRar