СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 4
1. ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АВТОСЕРВИСЦЕНТР» 6
1.1. Общая характеристика ООО «АвтоСервисЦентр» 6
1.2. Основные технико-экономические показатели ООО «АвтоСервисЦентр» 11
1.3. Анализ рентабельности деятельности ООО «АвтоСервисЦентр» 18
1.4. Анализ деловой активности ООО «АвтоСервисЦентр» 20
1.5. Анализ ликвидности и платежеспособности ООО «АвтоСервисЦентр» 24
1.6. Анализ финансовых коэффициентов ООО «АвтоСервисЦентр» 27
2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «АВТОСЕРВИСЦЕНТР» 30
2.1. Анализ внешней среды ООО «АвтоСервисЦентр» 30
2.1.1. Анализ макроокружения ООО «АвтоСервисЦентр» 31
2.1.2. Анализ среды непосредственного окружения ООО «АвтоСервисЦентр» 33
2.2. Анализ внутренней среды ООО «АвтоСервисЦентр» 37
2.2.1. Управленческое обследование сильных и слабых сторон ООО «АвтоСервисЦентр» 37
2.2.2. SWOT-анализ деятельности ООО «АвтоСервисЦентр» 39
2.3. Определение и выбор стратегии развития ООО «АвтоСервисЦентр» 42
2.4. Прогнозирование и планирование деятельности ООО «АвтоСерисЦентр» 46
3. БИЗНЕС-ПЛАН НА ОТКРЫТИЕ СТАНЦИИ ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ООО «АВТОСЕРВИСЦЕНТР» 53
Резюме 53
3. 1.Описание продукции 54
3.2. Оценка рынка сбыта 55
3.3. Оценка конкурентов 58
3.4. Стратегия и план маркетинга 61
3.5. Прогноз объемов продаж 65
3.6.План производства 67
3.7. Организационный план 69
3.8. Юридический план 75
3.9. Оценка риска 76
3.10. Финансовый план 80
3.11. Стратегия финансирования 87
4. ОБЕСПЕЧЕНИЕ БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АВТОСЕРВИСЦЕНТР» 88
4.1. Структура организации техники безопасности ООО «АвтоСервисЦентр» 88
4.2. Обучение персонала ООО «АвтоСервисЦентр» технике безопасности в условиях производственной деятельности 92
4.3. Безопасность и экологичность проектных решений 95
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 100
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 104
ПРИЛОЖЕНИЯ 108

ВВЕДЕНИЕ
Появление новой системы управления связано, в первую очередь, с ускорением изменений во внешней среде, появлением новых запросов потребителей, возрастанием конкурентной борьбы за ресурсы, интернационализацией бизнеса, вторжением новых конкурентов на сложившиеся международные рынки; крупнейшими технологическими прорывами. Все это поставило многие отрасли промышленности и отдельные фирмы перед стратегическими проблемами резкой переориентации деятельности в областях, где еще недавно они получали высокие прибыли. Появилась острая необходимость принимать оперативные решения исходя не только из возможных ближайших последствий, но и с учетом будущих изменений. В этом главный смысл понятия «стратегическое управление».
В настоящий период в России, когда система интересов, связей, возможностей руководителей предприятий сформировалась и в то же время усложнилась, речь должна идти о системах принятия стратегических решений на предприятии в целом и создании устойчивой и соответствующей типу предприятия и его лидера стратегической позиции.
Под стратегической позицией понимается совокупность действующих лиц, позиций внутри и вне бизнеса, процессов и правил принятия стратегических решений, перспектив взглядов.
Целью дипломной работы является обоснование выбора стратегии развития ООО «АвтоСервисЦентр» на основе анализа внутренней и внешней среды, уточнения миссии и целей предприятия, выбора наиболее реальной в конкретных условиях стратегии развития предприятия. В соответствие с поставленной целью в дипломной работе решаются следующие задачи:
1) Дать общую характеристику предприятию;
2) Рассмотреть основные технико-экономические показатели предприятия;
3) Провести экспресс-диагностику деятельности предприятия;
4) Проанализировать макроокружение и среду непосредственного окружения предприятия;
5) Провести управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия;
6) Провести SWOT – анализа деятельности предприятия;
7) Провести прогнозирование и планирование деятельности предприятия;
8) Выбрать и обосновать стратегию развития предприятия;
9) Разработать бизнес-плана развития предприятия;
10) Охарактеризовать обеспечение безопасности жизнедеятельности на предприятии.
Основными методологическими подходами в дипломной работе явились следующие:
1. Методика анализа бухгалтерской отчетности предприятия
2. Методика экономического сравнительного анализа производственно-хозяйственной деятельности
3. Экспертный метод
4. Методика SWOT-анализа
5. Методика выбора стратегии на основе матрицы БКГ
6. Методика выбора стратегии на основе матрицы Ансоффа
7. Прогнозирование деятельности предприятия на основе метода аналитического выравнивания
Объект исследования ООО «АвтоСервисЦентр» - это предприятие, занимающееся продажей, техническим обслуживанием и ремонтом автотранспорта.
Предметом исследования являются результаты деятельности предприятия, обусловленные его сложившимися экономическими отношениями, как во внешней среде, так и внутри него самого.
Ведение стратегического управления необходимо и для российских предприятий, которые теперь в отсутствии административно-командной экономики должны сами определять свои долгосрочные цели и стратегию их достижения, обеспечивать себе длительную жизнеспособность в изменяющихся условиях.
1. ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АВТОСЕРВИСЦЕНТР»
1.1. Общая характеристика ООО «АвтоСервисЦентр»
ООО «АвтоСервисЦентр» создан на базе Станции Технического Обслуживания системы Росавтотехобслуживания, образованной в 1971 году и специализируется на ремонте, техническом обслуживании и продаже автомобилей и запасных частей к ним.
ООО «АвтоСервисЦентр» является официальным представителем Горьковского Автомобильного Завода в Республике Марий Эл. Благодаря этому в автосалоне представлен на продажу полный ассортимент автомашин производимых Горьковским автозаводом.
ООО «АвтоСервисЦентр» имеет тридцатидвухлетний опыт работы на рынке автоуслуг, что позволяет быстро и качественно производить техническое обслуживание и ремонт автомобилей.
Краткая характеристика ООО «АвтоСервисЦентр» представлена в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Краткая характеристика ООО «АвтоСервисЦентр»
Полное наименование предприятия Общество с ограниченной ответственностью «АвтоСервисЦентр»

Сокращенное наименование предприятия ООО «АвтоСервисЦентр»
Организационно-правовая форма редприятия Общество с ограниченной ответственностью
Дата регистрации предприятия 08.10.1998
Юридический адрес предприятия указанием индекса) 424005 РМЭ, г. Йошкар-Ола, Сернурский тракт, 2 км

Фактический адрес предприятия указанием индекса) 424005 РМЭ, г. Йошкар-Ола, Сернурский тракт, д. 18

Телефон / факс (8362) 64-96-11
Одной из сильных сторон пакета услуг ООО «АвтоСервисЦентр» является возможность поставки комплектующих деталей непосредственно со склада. Станция располагает арочным складом для хранения автомобилей площадью 1500 м2.
Основные виды деятельности ООО «АвтоСервисЦентр»:
 Предпродажная подготовка
 Гарантийный ремонт
 Техническое обслуживание
 Постгарантийный ремонт
 Тюнинг
 Окраска
 Рихтовка
Ремонтная зона ООО «АвтоСервисЦентр» включает в себя:
 цех технического обслуживания и ремонта автомобилей;
В цехе технического обслуживания автомобилей производятся основные ремонтные работы (ремонт подвески, ремонт коробки передач, снятие и установка двигателей и т.д.). В цехе работают высококвалифицированные слесари, стаж работы которых насчитывает от пяти до двадцати лет. В цехе имеется стенд проверки развала и схождения колес автомобилей ГАЗ, ВАЗ, Москвич и ЗАЗ, а также автомобилей аналогичного класса зарубежного производства. В цехе установлен единственный в республике электроподъемник для автомобилей марки "ГАЗель".
 цех диагностики систем двигателей и электрооборудования автомобилей;
В цехе диагностики систем двигателей производится полная диагностика двигателей автомобилей, ремонт электрооборудования, установка и ремонт автосигнализации, установка аудиосистем, замена панелей приборов, установка иммобилайзера, проверка на содержание CO и т.д.
 цех технического обслуживания и ремонта автомобилей "ГАЗель";
 цех антикоррозионной обработки;
Цех антикоррозионной обработки предлагает вам произвести антикоррозионную обработку вашей автомашины самым популярным составом Tectyl, выпускаемым компанией Valvoline. Международный Институт Коррозии (Швеция) официально признал Tectyl лучшим средством для защиты от коррозии. Важнейшая особенность Tectyl - способность свободно проникать во все швы, стыки, микротрещины кузова, вытеснять оттуда влагу и мгновенно прекращать начавшуюся коррозию. Полный эффект антикоррозионной защиты может быть достигнут только с помощью специального оборудования для нанесения состава Tectyl, которое применяется на нашей станции.
 цех жестяно-сварочных работ;
В цехе жестяно-сварочных работ выполняют все кузовные и сварочные работы по всем легковым автомобилям а также автомобилям "ГАЗель". Здесь установлен стенд правки и вытяжки аварийных кузовов легковых автомобилей.
 цех покраски и горячей сушки;
Работы в цехе покраски и горячей сушки выполняются в покрасочной камере фирмы Affit. Бригады маляров высокой квалификации выполняют все виды работ, связанных с подготовкой к покраске всех легковых автомобилей. Недавно появилась новая услуга - компьютерный подбор красок.
 моторный участок;
На моторном участке производится ремонт двигателей внутреннего сгорания всех марок отечественных легковых автомобилей ГАЗ, ВАЗ и Москвич, а также грузовых автомобилей ГАЗ-3307 и ГАЗ-3302 и их модификаций. Ремонт производится опытными специалистами которые более 20 лет занимаются ремонтом двигателей внутреннего сгорания.
 участок расточки блоков цилиндров двигателей;
 шиномонтажный участок;
Шиномонтажный участок осуществляет производит вулканизацию камер, ремонт порезов шин, балансировку колес (на оборудовании фирмы "Scad-340E"), шиномонтаж колес и правку колесных дисков всех марок легковых автомобилей.
На входе в станцию расположен магазин автозапчастей. Основу ассортимента магазина составляют запасные части к автомобилям Горьковского Автомобильного Завода.
Постоянными клиентами АвтоСервисЦентра являются:
1. Правительство РМЭ
2. Государственное Собрание РМЭ
3. Администрации городов и районов
4. Управление Федеральной налоговой службы
5. Министерство здравоохранения РМЭ
6. Прокуратура РМЭ
7. Военный комиссариат РМЭ
8. Комитет по управлению имуществом РМЭ
9. Министерство финансов РМЭ
10. Национальный Банк РМЭ Центрального Банка РФ
11. Управление Федерального казначейства МФ РФ
12. Министерство социальной защиты населения и труда РМЭ
13. Управления Министерства юстиции РФ по РМЭ
14. Министерство культуры, печати и по делам национальностей
15. Национальный парк "Марий Чодра"
16. ОАО "Мариэнерго"
17. МУ Культуры "Организационно-культурный центр г. Йошкар-Олы"
18. ГУП РМЭ "Санаторий "Сосновый бор"
19. Управление Государственной хлебной инспекции при Правительстве РФ по РМЭ
20. Управление Судебного департамента при Верховном Суде РФ в Республике Марий Эл
Организационную структуру ООО «АвтоСервисЦентр» можно отнести к комбинированной - линейно-функциональной структуре. Такая структура называется иногда штабной, так как предусматривает организацию при различных звень¬ях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений - штабов. Основная роль этих подразделений состоит в выполнении подготовительных операций по разработке проектов решений, которые вступают в силу только после их утверждения соответствующими линейными руководителями (директор, заместитель директора по экономике, руководитель отдела рекламы, продаж, руководитель СТО, руководитель отдела гарантии, главный инженер).
Организационная структура ООО «АвтоСервисЦентр» показана на рисунке 1.1.


Рис.1.1. Организационная структура управления ООО «АвтоСервисЦентр»
Структура управления состоит из директора и напрямую подчиненных ему руководителей отделов и служб: главного инженера, зам. директора по экономике и др. Соответственно этим руководителям подчинены соответствующие отделы, службы, цеха и т.д., что хорошо видно на рисунке.
Решающим достоинством такой смешанной структуры правления является возможность закрепления за соот¬ветствующими службами достаточно узкого круга функ¬циональных задач, возможность концентрации усилий ра¬ботника непосредственно на своей текущей деятельности.
Однако такой структуре управления свойственны и не¬достатки, связанные с необходимостью роста числа, слож¬ности функциональных связей и вызванных этим ростом управленческих расходов, снижением оперативности при¬нятия и выполнения управленческих решений.
Поэтому при создании функциональных отделов в со¬ставе аппарата управления учитываются масштабы произ¬водства и производственная структура предприятия.
Предприятию не стоит менять организационную структуру, так как фирма достаточно четко и эффективно работает и при настоящем аппарате управления. Однако каждому отделу, цеху и участку необходимо строго выполнять свои функции и обязанности, нести личную ответственность за это. Тем более в каждой организационной структуре есть свои недостатки и достоинства. Линейно-функциональная структура управления для предприятия ООО «АвтоСервисЦентр» является оптимальным вариантом.
1.2. Основные технико-экономические показатели ООО «АвтоСервисЦентр»
Обеспечение эффективного функционирования предприятия требует экономически грамотного управления его деятельностью, которая во многом определяется умением ее анализировать. Анализ используется при выявлении и дальнейшем изучении тенденций развития, при исследовании факторов изменения результатов деятельности, при выявлении резервов повышения эффективности производства, при выработке экономической стратегии развития предприятия.
В качестве основных ТЭП принято выделять следующие показатели: объемы реализованной продукции, численность работников, себестоимость, прибыль, рентабельность, показатели наличия, состояния и эффективности использования основных видов ресурсов.
В таблице 1.2 собраны основные показатели деятельности ООО «АвтоСервисЦентр» за 2005-2007 гг. В качестве источника информации использовалась годовая бухгалтерская отчетность предприятия.
В течение анализируемого периода наблюдался рост выручки от реализации продукции, связанный с наращиванием объемов производства. Объем реализации в текущих ценах за 2005– 2007 гг. в целом возрос на 31,20 %, при этом темп роста в 2007 г. по сравнению с 2006 г. составил 118,88 %.
Выручка от реализации в сопоставимых ценах также возрастала, за весь период темп роста составил 131,24 %. При этом в 2007 г. наблюдается рост объемов реализации по сравнению с 2006 г. на 18,88 %.
Динамику выручки от реализации и себестоимости продукции можно проследить по диаграмме, представленной на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Динамика выручки от реализации и себестоимости продукции ООО «АвтоСервисЦентр» за 2005-2007 гг.

Таблица 1.2
Основные технико-экономические показатели ООО «АвтоСервисЦентр» за 2005-2007 гг.
Наименования показателей Ед. изм. Значения по годам Абс. отклонение Темп роста, %
2005 2006 2007 базисное (07/05) цепное (07/06) базисное (07/05) цепное (07/06)
Выручка от реализации продукции, работ, услуг (в текущих ценах) тыс. руб. 141218 155 852 185 278 44060,00 29426,00 131,20 118,88
Выручка от реализации продукции, работ, услуг (в сопоставимых ценах) тыс. руб. 158111 174 554 207 511 49400,49 32957,00 131,24 118,88
Себестоимость реализованной продукции в т.ч. по элементам затрат тыс. руб. 123418 133380 174715 51297,00 41335,00 141,56 130,99
материальные затраты тыс. руб. 43196 48979 72660 29463,70 23681,00 168,21 148,35
затраты на оплату труда тыс. руб. 14687 1673 1847 -12839,74 174,00 12,58 110,40
отчисления на социальные нужды тыс. руб. 506 616 585 78,99 -31,00 115,61 94,97
амортизация тыс. руб. 852 959 1550 698,42 591,00 182,01 161,63
прочие затраты тыс. руб. 64177 81153 98073 33895,64 16920,00 152,82 120,85
Уровень затрат в выручке от реализации продукции, работ, услуг по элементам затрат: % 87,40 85,58 94,30 6,90 8,72 107,90 110,19
материальные затраты % 30,59 31,43 39,22 8,63 7,79 128,22 124,79
затраты на оплату труда % 10,40 1,07 1 -9,40 -0,07 9,62 93,46
отчисления на социальные нужды % 0,36 0,4 0,32 -0,04 -0,08 89,31 80,00
амортизация % 0,60 0,61 0,84 0,24 0,23 139,30 137,70
прочие затраты % 45,45 52,07 52,93 7,48 0,86 116,47 101,65
Среднесписочная численность работников чел. 112 120 145 33,00 25,00 129,46 120,83
Среднемесячная заработная плата работников тыс. руб. 7100 8350 9550 2450,00 1200,00 134,51 114,37

Окончание табл.1.2
Наименования показателей Ед. изм. Значения по годам Абс. отклонение Темп роста, %
2005 2006 2007 базисное (07/05) цепное (07/06) базисное (07/05) цепное (07/06)
Среднегодовая выработка одного работника тыс. руб./чел. 1261 1299 1278 16,90 -20,99 101,34 98,38
Среднегодовая стоимость основных фондов тыс. руб. 1879 2364 21842 19963,00 19478,00 1162,43 923,94
Фондоотдача руб./руб. 75,16 65,93 8,48 -66,67 -57,44 11,29 12,87
Фондорентабельность % 18,31 17,60 0,46 -17,85 -17,13 2,53 2,63
Фондовооруженность тыс.р./чел. 16,78 19,70 150,63 133,86 130,93 897,87 764,64
Прибыль балансовая (убыток) тыс. руб. 344 416 101 -243,00 -315,00 29,36 24,28
Прибыль (убыток) от реализации продукции тыс. руб. 612 -1282 -2034 -2646,00 -752,00 -332,35 158,66
Прибыль чистая (убыток) тыс. руб. 190 194 77 -113,00 -117,00 40,53 39,69
Рентабельность (убыточность) продаж % 0,43 -0,82 -1,10 -1,53 -0,28 -253,32 133,46
Рентабельность (убыточность) продукции % 0,50 -0,96 -1,16 -1,66 -0,20 -234,77 121,12

Рост выручки от реализации продукции сопровождается ростом себестоимости реализованной продукции. При этом себестоимость возрастала наиболее быстрыми темпами в 2005 – 2007 гг. Темп роста себестоимости в 2007 г. по сравнению с 2005 г. составил 141,56%, с 2006 г. -130,99%, что по сравнению с темпами роста выручки от реализации продукции (118,88%) больше на 12,11%.
Структура себестоимости в 2005 – 2007 гг. представлена на рис.1.3.-1.5 в приложении 1.
Превышающие темпы роста себестоимости реализованной продукции пот сравнению с темпами роста выручки от реализации вызвали рост уровня затрат предприятия в 2007 г. по сравнению с 2005 г. с 87,4 % до 94,3 %, или на 7,09%. В 2007 г. по сравнению с 2006 г. уровень затрат вырос на 10,19 %.
Предприятие в 2005 г обеспечивало 112 рабочих мест. К концу 2007 года их количество возросло до 145. Таким образом, среднесписочная численность работников увеличилась за период на 33 чел., или на 29.46 %. Среднемесячная заработная плата в течение 2005 – 2007 гг. также увеличилась на 34.51 %, достигнув к концу периода уровня 9550рублей.

Рис. 1.6. Динамика заработной платы и выработки работников ООО «АвтоСервисЦентр»
Прирост среднегодовой выработки одного работника за 2005-2007 гг. составил 1,34 %, что заметно ниже темпов роста численности и роста заработной платы (см. рис.1.6). Подобная динамика может говорить о недостаточной мотивации работников, о преобладании материального стимулирования и низком уровне моральной мотивации.
Одним из основных элементов, обеспечивающих возможность производственной деятельность, являются производственные фонды предприятия. Следует отметить активную деятельность предприятия, направленную на наращивание производственной базы – стоимость основных производственных фондов за 2005 – 2007 гг. возросла более чем в 11 раз и составила 21842 тыс. руб. к концу 2007 г.
Рост стоимости производственных фондов вызвал резкое снижение фондоотдачи, которая с уровня 75,16 руб./руб. снизилась в течение 2005 – 2007 гг. на 88,71 % до отметки 8,48 руб./руб.
Динамика фондоотдачи и стоимости ОПФ изображена на рис. 1.7.

Рис. 1.7. Динамика фондоотдачи и стоимости основных производственных фондов
Несмотря на то, что выручка от реализации превышает себестоимость, высокий уровень коммерческих расходов привел к тому, что реализация продукции приносила предприятию убытки в течение 2006-2007 гг. В 2005 году предприятие существенно уменьшило расходы на реализацию, что позволило получить прибыль в размере 2 386 тыс. руб., в 2006 г. прибыль от реализации выросла на 264% и составила 8685 тыс.руб.

Рис. 1.8. Динамика показателей прибыли ООО «АвтоСервисЦентр» за 2005-2007 гг.
Динамика прибыли представлена на рис. 1.8.
Реализуемая продукция в 2006-2007 гг. принесла предприятию приносила убытки, производство и реализация продукции были нерентабельными.

Рис. 1.9. Динамика показателей рентабельности ООО «АвтоСервисЦентр» за 2005-2007 гг.
В целом можно отметить отрицательную динамику развития предприятия. Происходит обновление производственной базы, наращивание объемов производства и реализация продукции, падении эффективности деятельности предприятия.
1.3. Анализ рентабельности деятельности ООО «АвтоСервисЦентр»
Экспресс диагностика хозяйственной деятельности предприятия осуществляется по отдельным параметрам деятельности. Диагностика осуществляется выделением «слабых сигналов» симптоматичных для предкризисного состояния предприятия. По своему экономическому смыслу экспресс диагностика имеет оперативный и профилактический характер, упреждающий вероятное банкротство. Проведение экспресс диагностики позволяет своевременно оценить и скорректировать управленческие решения в зависимости от складывающегося уровня, финансового состояния предприятия, а так же прогнозировать экономические последствия уже принятых управленческих решений.
Экспресс диагностика включает в себя следующие направления анализа:
• анализ рентабельности деятельности предприятия
• анализ деловой активности предприятия
• анализ ликвидности и платежеспособности предприятия
• анализ финансовых коэффициентов
Динамика показателей рентабельности, отражающих эффективность управления хозяйственной деятельностью предприятия, представлена в таблице 1.3.
Показатели рентабельности характеризуют прибыльность деятельности предприятия. По всем коэффициентам наблюдается снижение рентабельности деятельности предприятия. Снижение общей рентабельности активов свидетельствует об уменьшении спроса на продукцию предприятия и перенакоплении активов. Общая рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Ее уменьшение свидетельствует так же о снижении спроса на продукцию предприятия.
Таблица 1.3
Динамика показателей рентабельности ООО «АвтоСервисЦентр»
Наименование показателей Формула расчета Годы
2005 2006 2007
1. Общая рентабельность (убыточность) активов,% Ra=БП/А*100% 345/26381,5
=1,3% 416/31525
=1,3% 101/54025
=0,2%
2. Чистая рентабельность (убыточность) активов,% Ra=ЧП/А*100% 190/26381,5
=0,7% 194/31525
=0,6% 77/54025
=0,1%
3. Рентабельность (убыточность) собственного капиталла,% Rск=БП/КР*100% 345/979
=35,2% 416/2636,5
=15,8% 101/4010,5
=2,5%
4. Общая рентабельность (убыточность) продаж,% Rп=БП/Вр*100% 345/141218
=0,2% 416/155852
=0,3% 101/185278
=0,05%
5. Чистая рентабельность (убыточность) продаж,% Rп=ЧП/Вр*100% 190/141218
=0,1% 194/155852
=0,1% 77/185278
=0,04%
6. Рентабельность (убыточность) деятельности,% Rg=БП/С*100% 345/140606
=0,2% 419/157134
=0,3% 101/187312
=0,05%
Условные обозначения:
БП- балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3); ЧП- чистая прибыль (форма №2, строка 190, графа 3); А- средняя стоимость имущества предприятия (форма №1, строка 300, гр(3+4)/2); КР- средняя стоимость собственных средств предприятия ( форма №1, строка 490, гр(3+4)/2); Вр- выручка от реализации продукции (форма №2, строка 010, графа 3); С- полная производственная себестоимость продукции (форма №2, строки 020,030,040, графа 3)

Рис. 1.10. Динамика основных показателей рентабельности ООО «АвтоСервисЦентр»
1.4. Анализ деловой активности ООО «АвтоСервисЦентр»
Для комплексности оценки стратегии, реализуемой руководством предприятия в ретроспективном периоде, произведем анализ показателей деловой активности (оборачиваемости) ООО «АвтоСервисЦентр». Такой анализ позволит определить насколько быстро отдельные виды активов и пассивов предприятия оборачиваются в процессе его хозяйственной деятельности, то есть оценить уровень коммерческого успеха на занимаемом рынке (таблица 1.4)
Таблица 1.4
Динамика показателей деловой активности ООО «АвтоСервисЦентр»
Наименование показателей Формула расчета Годы
2005 2006 2007
1. Общая капиталоотдача активов, раз Оа=Вр/А 141218/26381,5
=5,4 155852/31525
=4,9 185278/54025
=3,4
Период оборота активов, дни Та=360/Оа 360/5,4
=66,7 360/4,9
=73,5 360/3,4=105,9
2. Отдача внеоборотных активов, раз Овна=Вр/ВНА 141218/129,5
=116,8 155852/3155,5
=49,4 185278/14455
=12,8
Период оборота внеоборотных активов, дни Твна=360/Овна 360/116,8
=3 360/49,4
=7,3 360/12,8
=28,1

Окончание табл.1.4
Наименование показателей Формула расчета Годы
2005 2006 2007
3. Оборачиваемость оборотных активов, раз Ооа=Вр/ОА 141218/25172
=5,6 155852/28369,5
=5,5 185278/39570
=4,7
Период оборачиваемости оборотных активов, дни Тоа=360/Ооа 360/5,6
=64,3 360/5,5
=65,5 360/4,7
=76,6
4. Оборачиваемость материальных запасов, раз Омз=Вр/МЗ 141218/13705
=10,3 155852/14881,5
=10,5 185278/17516,5
=10,6
Период оборота материальных запасов, дни Тмз=360/Омз 360/10,3
=34,9 360/10,5
=34,3 360/10,6
=33,9
5. Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз Одз=Вр/ДЗ 141218/10014,5
=14,1 155852/12288,5
=12,7 185278/21793
=8,5
Период оборота дебиторской задолженности, дни Тдз=360/Одз 360/14,1
=25,5 360/12,7
=28,3 360/8,5
=42,4
6. Оборачиваемость кредиторской задолженности, раз Окз=Вр/КЗ 141218/14961,5
=9,4 155852/12544,5
=12,4 185278/15658,5
=11,8
Период оборота кредиторской,дни Ткз=360/Окз 360/9,4
=38,3 360/12,4
=29 360/11,8
=30,5

Условные обозначения
ВНА- средняя стоимость внеоборотных активов (форма №1,строка 190, гр (3+4)/2); ОА- средняя стоимость оборотных активов (форма №1,строка 290, гр (3+4)/2); МЗ- средняя стоимость материальных запасов (форма №1,строка 210, 220, гр (3+4)/2); ДЗ- средняя стоимость дебиторской задолженности (форма №1,строка 230, 240, гр (3+4)/2); КЗ- средняя стоимость кредиторской задолженности (форма №1,строка 620, 630, гр (3+4)/2)



Рис.1.11. Динамика показателей деловой активности ООО «АвтоСервисЦентр»
Условные обозначения:
Твна- период оборота внеоборотных активов; Тдз- период оборота дебиторской задолженности; Ткз- период оборота кредиторской задолженности.
Показатели деловой активности характеризуют, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Оборачиваемость дебиторской задолженности показывает снижение коммерческого кредита предоставляемого предприятием, а период оборота дебиторской задолженности характеризует срок погашения дебиторской задолженности и рост его оценивается отрицательно. Оборачиваемость кредиторской задолженности показывает расширение коммерческого кредита, предоставляемого предприятию. Срок возврата коммерческого кредита предприятием уменьшается. Сведем результаты анализа показателей рентабельности и деловой активности ООО «АвтоСервисЦентр» в систему единой интегральной оценки финансовой устойчивости деятельности предприятия с помощью формулы Дюпона:
Rа = БП/А*100% * Вр/Вр = БП/Вр*100% * Вр/А

Rп Оа
Управление величиной рентабельности активов Rа следует производить опираясь на возможные сочетания компонентов развернутой формулы
Rа = Rп*Оа в двухмерной интерпретации. В ней устанавливаются зоны допустимой или кризисной деятельности предприятия по двум параметрам (рис.1.12)

Рис. 1.12. Двухмерная параметрическая интерпретация деятельности ООО «АвтоСервисЦентр»
Из рисунка видно, что на продолжении анализируемого периода ООО «АвтоСервисЦентр» находилось в допустимой зоне хозяйствования, что следует рассматривать как положительную деятельность предприятия. Таким образом, в качестве основного источника резервов повышения эффективности использования активов предприятия выступает средняя стоимость имущества предприятия.

1.5. Анализ ликвидности и платежеспособности ООО «АвтоСервисЦентр»
Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность своевременно погашать свои платежные обязательства наличными денежными ресурсами.
Для оценки платежеспособности необходимо провести анализ ликвидности баланса, т.е. оценить возможность предприятия обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, а точнее – степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств.
Проанализируем имущественное положение предприятия с помощью показателей, приведенных в табл.1.5.
Таблица 1.5
Оценка имущественного положения ООО «АвтоСервисЦентр»
Показатель Годы
2005 2006 2007
Коэффициент износа основных средств, % 11,70 10,78 11,82
Коэффициент износа основных средств по активной части, % 14,31 14,64 17,55
Коэффициент износа основных средств по пассивной части, % 0,53 0,59 1,30

Где КИЗН - коэффициент износа основных средств; А – амортизация основных средств – всего (форма №5, строка 140, графа 3 или 4); ОФ – стоимость основных средств на начало или конец периода (форма №5, строка 130, графа 3 или 6); КИЗНА - коэффициент износа основных средств по активной части; АА – амортизация активной части основных средств (форма №5, строка 142, графа 3 или 4); ОФА – стоимость активной части основных средств (форма №5, строки , графа 3 или 6); КИЗНП - коэффициент износа основных средств по пассивной части; АП – амортизация пассивной части основных средств (форма №5, строка 141, графа 3 или 4); ОФП – стоимость пассивной части основных средств (форма №5, строки , графа 3 или 6).
Наиболее наглядно представим динамику показателей имущественного состояния ООО «АвтоСервисЦентр» на рис.1.13.
Вывод по динамике показателей износа укажет на степень ликвидности основных средств предприятия. Если основные средства являются ликвидным имуществом, то у предприятия существует реальная возможность их быстрой реализации при банкротстве или самоликвидации.

Рис.1.13. Динамика показателей имущественного состояния ООО «АвтоСервисЦентр» за 2005-2007 гг.
Чтобы дать характеристику возможности анализируемого предприятия своевременно расплачиваться с финансовыми обязательствами, необходимо рассчитать следующие показатели (табл.1.6).



Таблица 1.6
Показатели ликвидности и платежеспособности ООО «АвтоСервисЦентр»
Наименование показателей Формула расчета Годы
2005 2006 2007
1. Коэффициент текущей ликвидности, руб/руб Ктл=ОА/(КЗ-КЗс) 22671/13436
=1,69 27672/16486
=1,68 29067/8604
=3,3 50073/22713
=2,2
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами, руб/руб Косс=(КР-ВНА)/ОА 933/22671
=0,04 -1394/27672
=-0,05 356/29067
=0,01 -21245/50073
=-0,4
3. Коэффициент абсолютной ликвидности, руб/руб Кал=ДС/КЗ 594/13436
=0,04 1931/16486
=0,12 160/8604
=0,02 33/22713
=0,001
4. Коэффициент критической ликвидности, руб/руб Ккл=ДЗ/КЗ =11385/13436
=0,85 8643/16486
=0,52 15934/8604
=1,9 27652/22713
=1,2

Где - задолженность предприятия перед самим собой (форма №1, строки ), ДС – денежные средства (форма №1, строка 260).
Отразим динамику показателей ликвидности и платежеспособности ООО «АвтоСервисЦентр» на рис.1.14.

Рис.1.14. Динамика показателей ликвидности и платежеспособности ООО «АвтоСервисЦентр» за 2005-2007 гг.
Условные обозначения:
1- Коэффициент текущей ликвидности, руб/руб
2- Коэффициент обеспеченности собственными средствами, руб/руб
Согласно данным рис. 1.14 значения коэффициентов текущей, абсолютной, критической ликвидности на протяжении 2005-2007 гг. колеблются.
1.6. Анализ финансовых коэффициентов ООО «АвтоСервисЦентр»
Финансовое состояние предприятия, его устойчивость во многом зависит от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия. Данный анализ позволяет изучить не только структуру источников капитала предприятия, но и произвести сравнительную оценку анализируемого предприятия с другими конкурентами в отрасли.
Финансовые коэффициенты представлены в табл. 1.7.
Таблица 1.7
Динамика финансовых коэффициентов ООО «АвтоСервисЦентр» за 2005-2007 гг.
Показатель Формула расчета Годы
2005 2006 2007
1. Коэффициент автономии, руб./руб.
0,04 0,03 0,13 0,05
2. Коэффициент чувствительности, руб./руб.
8,37 13 4,67 4,86
3. Коэффициент маневренности, руб./руб.
22,88 28,62 6,7 13,5
4. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов, руб./руб.
390,9 11,72 7,3 2

Окончание табл.1.7
Показатель Формула расчета Годы
2005 2006 2007
5. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств, руб./руб.
0 0 2,21 1,96
6. Коэффициент кредиторской задолженности, руб./руб.
0,62 0,57 0,45 0,54
7. Коэффициент кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками, руб./руб.
1,48 1,11 0,25 0,84
8. Коэффициент автономии формирования запасов, руб./руб.
11,08 12,24 35,66 -1,05
Динамика коэффициентов чувствительности и автономии ООО «АвтоСервисЦентр» за анализируемый период представлена на рис.1.15.

Рис.1.15. Динамика коэффициентов чувствительности и автономии ООО «АвтоСервисЦентр» за 2005-2007 гг.
Таким образом, в динамике финансовых коэффициентов (автономии и чувствительности) проявляются отрицательные тенденции, так как происходит уменьшение собственных средств по отношению к заемным, что говорит о потере самостоятельности и угрозе банкротства ООО «АвтоСервисЦентр». Снижение коэффициента автономии свидетельствует о понижении финансовой независимости предприятия, повышении риска финансовых затруднении в будущие периоды, снижает гарантии погашения предприятием своих обязательств. Снижение значения коэффициента маневренности отрицательно характеризует финансовое состояние предприятия. Необходимо отметить положительную динамику коэффициента кредиторской задолженности, что говорит о цивилизованной работе предприятия на рынке источников финансирования.

2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «АВТОСЕРВИСЦЕНТР»
2.1. Анализ внешней среды ООО «АвтоСервисЦентр»
Большинство преуспевающих предприятий знают, как управлять внутренними процессами. Основные производственные риски связаны с такими сферами производственной деятельности, как выбор технологии производства, способ поставки товаров и услуг клиентам, выбор направления научно-исследовательских работ и т.д. Однако с внешним окружением проблема иная — имеется в виду, что эти риски определяются событиями, происходящими вне предприятия. Проявления таких рисков могут привести к краху даже очень эффективного производителя с прекрасным менеджментом. По этой причине совершенно недостаточно управлять только основными производственными процессами — следует обращать внимание и на влияние внешней среды на финансовое состояние предприятия.
С позиций современного менеджмента мы будем рассматривать внешнюю среду как совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами предприятия и оказывающих какое-либо влияние на его финансовое состояние.
Существуют различные подходы к описанию структуры внешней среды организации. Чаще всего в современной литературе внешняя среда организаций рассматривается как двухуровневая система, состоящая из микро- (среды непосредственного окружения) и макросреды (среды косвенного окружения), каждая из которых включает определенные факторы, или субсреды. Но необходимо помнить, что косвенное влияние не менее реально.
На рис. 2.1 представлена схема влияния внешнего окружения на финансовое состояние фирмы.

Рис. 2.1. Схема влияния внешнего окружения на финансовое состояние предприятия
2.1.1. Анализ макроокружения ООО «АвтоСервисЦентр»
По отношению к факторам воздействия макроокружения предприятие, в основном, занимает подчиненное положение, не имея возможности оказать на них влияния. Предприятия оценивает это влияние, чтобы лучше приспособиться к факторам макроокружения и заранее настроиться на прогнозируемые изменения.
Таблица 2.1
Макроокружение ООО «АвтоСервисЦентр»
Фактор Тенденция (проявление) Возможные действия предприятия
1 2 3
Политические факторы
1. Роспуск правительства РФ Смена курса на проведение социальных реформ Использование эффективной системы мотивации

Окончание табл.2.1
1 2 3
2. Вступление России в ВТО Проводятся встречи В. В. Путина с представителями ВТО Выдвижение генерального директора в депутаты гос. собрания РМЭ
Правовые факторы

1. Совершенствование правовой системы Консультант - Плюс Обновление базы данных Использование юрисконсультом
Экономические факторы
1.Профицит федерального бюджета, % 2005 2006 2007 Участие в конкурсах на получение гос. заказов
109,16 103,08 103,14
2.Инфляция по сравнению с предыдущим периодом, % 15,1 12 11,7 Сохранение накоплений предприятия
Социальные факторы
1) Выпуск специалистов специальными учебными заведениями по промышленной отрасли, тыс. чел. 237,4 261,4 275,8 Увеличение доли молодых специалистов до 13%
2) Выпуск специалистов ВУЗами по электронной технике, радиотехнике и связи, тыс. чел. 10,8 12,1 12,9 Увеличение доли высококвалифицированных специалистов до 85%
Технологические факторы
Совершенствование технологии автомобильной промышленност Совершенствование технологии на основе программного управления Приобретение предприятием для улучшения качества продукции
2.1.2. Анализ среды непосредственного окружения ООО «АвтоСервисЦентр»
К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой предприятие имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики и рабочие кадры.
Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определении конкурентных позиций предприятия на нем, от которых зависит его дальнейшее финансовое благополучие.
Анализ среды непосредственного окружения ООО «АвтоСервисЦентр» представлен в табл. 2.2
По результатам анализа внешней среды ООО «АвтоСервисЦентр» следует проверить вероятность проявления ключевых факторов внешней среды, составив матрицы угроз и возможностей для анализируемого предприятия.
Таблица 2.2
Анализ непосредственного окружения ООО «АвтоСервисЦентр»
I. Потребители
Потребители Требования к обслуживанию
Возможная реакция со стороны фирмы
Частные владельцы машин качество
повышение качества за счет новой технологии
Автотранспортные предприятие повышение квалификации рабочих кадров
Предприятия и организации, имеющие автопарк повышение требования качества к поставщикам материалов
II. Конкуренты
Компания Характеристика Возможная реакция со стороны фирмы

Окончание табл.2.2
Автоцентры
(«Автотрейд», ООО «Автогазсервис») Наличие автосалона, авторемонта, автомойки, продажи запчастей, шиномонтажа
Крупные автосервисы
(«Ангел трасс», «Кондор», «Марий эл лада», Автосервис «Никиус», «Еро +», «Бош-сервис», «Росавтотранзит», автосервис «Лукойл» и «Авторемонт») Услуги авторемонта, автомойки, шиномонтаж, а также дополнительные услуги (например, наличие эвакуатора или продажа запчастей) Расширение ассортимента выполняемых работ и услуг
Организация на базе предприятия автосервиса по обслуживанию легковых автомобилей отечественного производства.

Выбор услуг автосервиса обусловлен наличием соответствующих возможностей у предприятия (наличие необходимого оборудования и квалифицированных специалистов, наличие помещения под мастерскую)
Автомойки (автомойка «Люкс», автомойка на Панфилова, автомойка на Серова и многие другие) Автомойка
Шиномонтаж
Мелкие точки смены и корректировки автопокрышек, располагающиеся вдоль дорог и в местах продажи шин и дисков
Эффективное развитие любого бизнеса ограничивается активной деятельностью конкурентов. Единственным решением проблемы является систематический анализ и понимание конкурентной борьбы, то есть создание системы критериев оценки аналогичных участников рынка с целью выявления их недостатков и преимуществ. Мониторинг деятельности конкурентов необходимо проводить постоянно.
Во-первых, необходимо определить основных конкурентов автосервиса. Их можно разделить на группы по видам и масштабам деятельности.
1.Автоцентры. Предполагают наличие автосалона, авторемонта, автомойки, продажи запчастей, шиномонтажа. В городе Йошкар-Ола к ним можно отнести «Автотрейд», ООО «Автогазсервис».
2. Крупные автосервисы. Предлагают услуги авторемонта, автомойки, шиномонтаж, а также дополнительные услуги (например, наличие эвакуатора или продажа запчастей). К ним можно отнести «Ангел трасс», «Кондор», «Марий эл лада», Автосервис «Никиус», «Еро +», «Бош-сервис», «Росавтотранзит», автосервис «Лукойл» и «Авторемонт».
3. Автомойки. К ним можно отнести автомойку «Люкс», автомойку на Панфилова, автомойку на Серова и многие другие.
4. Шиномонтаж. Как правило, это мелкие точки смены и корректировки автопокрышек, располагающиеся вдоль дорог и в местах продажи шин и дисков.
Матрица возможностей для ООО «АвтоСервисЦентр» представлена на рис. 2.2, а матрица угроз – на рис. 2.3.

Сильное влияние возможностей на предприятие Умеренное влияние возможностей на предприятие Малое влияние возможностей на предприятие
Высокая вероятность
реализации Повышение эффективности использования средств на ремонтные работы и техперевооружение Повышение качества технического обслуживания и ремонта автомобилей Наличие высококвалифицированных специалистов на рынке труда
Средняя вероятность
реализации Увеличение платежеспособного спроса населения Лояльность поставщиков Ослабление экономической нестабильности
Низкая вероятность
реализации Увеличение доли рынка Увеличение объема государственных трансфертов Снижение себестоимости продукции за счет более дешевого заграничного сырья
Рис. 2.2. Матрица возможностей ООО «АвтоСервисЦентр»


Разрушение
Критическое состояние Тяжелое состояние Легкие ушибы
Высокая вероятность
реализации Рост цен на материальные и энергетические ресурсы

Усиление конкуренции на рынке обслуживания и ремонта автомобилей
Приватизация предприятия Проведение муниципаль
ной реформы
Средняя вероятность
реализации Сокращение заказов от государствен
ных учреждений Высокий уровень инфляции Увеличение цен на российс
кое сырье Низкий уровень научно-техническо
го прогресса
Низкая вероятность
реализации Агрессивная политика действующих конкурентов Отказ банков в выдаче кредитов Рост структур
ной безработицы Повышение уровня требований потребителей к качеству товара
Рис. 2.3. Матрица угроз ООО «АвтоСервисЦентр»
Согласно рис. 2.2 наиболее значимыми для предприятия возможностями являются:
 Повышение эффективности использования средств на ремонтные работы и техперевооружение;
 Увеличение платежеспособного спроса населения;
 Повышение качества технического обслуживания и ремонта автомобилей.
Анализ среды непосредственного окружения ООО «АвтоСервисЦентр» позволил установить угрозы (рис.2.3). К наиболее очевидным угрозам следует отнести: рост цен на материальные и энергетические ресурсы, усиление конкурентов на рынке обслуживания и ремонта автомобилей, сокращение заказов от государственных учреждений.
2.2. Анализ внутренней среды ООО «АвтоСервисЦентр»
В результате анализа внутренней среды выводится опенка стратегического потенциа¬ла в рамках поставленной цели; насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает це¬левым требованиям. Мы проводим, таким об-разом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем наше предприятие с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурен-тные преимущества). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны - это воз¬можные ключевые факторы успеха.
2.2.1. Управленческое обследование сильных и слабых сторон ООО «АвтоСервисЦентр»
Оценим конкурентную позицию ООО «АвтоСервисЦентр» с помощью анализа основных бизнес-функций в табл.2.3.
Таблица 2.3
Анализ внутренней среды ООО «АвтоСервисЦентр»
Бизнес функция Сильные стороны Слабые стороны
1. Производственная структура 1. Эффективная система контроля качества электроремонтных услуг (соответствие высоким государственным стандартам);
2. Широкий ассортимент предоставляемых услуг (около 10 видов услуг);
3. Использование современных технологий ремонтных услуг;

Неполное использование производственных мощностей (80%);

2. Материально-техническая база 1. Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально – технического снабжения
2. Прямые договоры с поставщиками
3. Использование оборудования на полную мощность
4.Низкие издержки по сравнению с конкурентами 1. Отсутствие разработок в области ремонтных услуг;

2. Положительная динамика степень износа основных фондов (темп роста в 2007 г. по сравнению с 2006 г. составил 10%).

3. Кадры 1. Высокая квалификация персонала;
2. Постоянная обновляемость кадров (прием на работу молодых работников – средний возраст 25-35 лет);
3. Наличие социального пакета.
4 Эффективная система оплаты труда (высокий уровень заработной платы одного работника: 9550 тыс.руб. в 2007 г.); 1. Низкий уровень моральной мотивации работников
2. Сложности в карьерном росте и продвижении по службе
4. Система управления организацией 1. Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции
2. Демократический стиль управления 1. Борьба за ресурсы предприятия между отделами
2. Не соответствие норме управляемости
5. Эффективность деятельности организации 1. Следует отметить, что предприятие находится в таком районе города, где наблюдается наличие непрерывного потока машин. Поэтому наличие автосервиса поможет решить проблемы с ремонтом машин, приезжающих на склады.
2. Доля на рынке Республики Марий Эл около 8% (окопавшийся в рыночной нише); 1. Неустойчивость в развитии, падение эффективности деятельности предприятия
2. Отсутствие инвестиционных возможностей
3. Отсутствие маркетинговых исследований

2.2.2. SWOT-анализ деятельности ООО «АвтоСервисЦентр»
Представим исходную информацию для SWOT – анализа ООО «АвтоСервисЦентр» в табл. 2.4.
Вариантом комбинирования результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT- матрицы. Исходная информация для SWOT- анализа представлена в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Исходная информация для SWOT- анализа ООО «АвтоСервисЦентр»
Возможности Сильные стороны
- Повышение эффективности использования средств на ремонтные работы и техперевооружение
- Повышение качества технического обслуживания и ремонта автомобилей
- Увеличение платежеспособного спроса населения;
- Увеличение доли рынка;
- Увеличение объема государственных трансфертов;
- Снижение себестоимости продукции за счет более дешевого заграничного сырья;
- Ослабление экономической нестабильности.
- Эффективная система контроля качества ремонтных услуг (соответствие высоким государственным стандартам);
- Использование современных технологий технического обслуживания и ремонта автомобилей
- Широкий ассортимент предоставляемых услуг (около 10 видов услуг);
- Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально – технического снабжения
- Высокая квалификация персонала;
- Постоянная обновляемость кадров (прием на работу молодых работников – средний возраст 25-35 лет);
- Наличие социального пакета.
- Эффективная система оплаты труда (высокий уровень заработной платы одного работника: около 9550 тыс.руб. в 2007 г.);
- Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции
- Демократический стиль управления
- Доля на рынке Республики Марий Эл около 8% (окопавшийся в рыночной нише);
Угрозы Слабые стороны
- Рост цен на материальные и энергетические ресурсы
- Усиление конкуренции на рынке технического обслуживания и ремонта автомобилей
- Сокращение заказов от государственных учреждений
- Агрессивная политика действующих конкурентов
- Отказ банков в выдаче кредитов;
- Высокий уровень инфляции
- Увеличение цен на российское сырье
- Низкий уровень научно-технического прогресса
- Повышение уровня требований потребителей к качеству технического обслуживания и ремонта автомобилей - Неполное использование производственных мощностей (80%);
- Отсутствие разработок в области ремонтных услуг;
- Положительная динамика степень износа основных фондов (темп роста в 2007 г. по сравнению с 2006 г. составил 10%);
- Низкий уровень моральной мотивации работников;
- Сложности в карьерном росте и продвижении по службе;
- Борьба за ресурсы предприятия между отделами;
- Не соответствие норме управляемости;
- Неустойчивость в развитии, падение эффективности деятельности предприятия;
- Отсутствие инвестиционных возможностей;
- Отсутствие маркетинговых исследований.
SWOT- анализ ООО «АвтоСервисЦентр» представлен в таблице 2.5.
Для того чтобы установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними возможностями и угрозами, применим метод анализа среды SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы).
Вариантом комбинированного анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT матрицы в следующем виде.
При этом методика SWOT-анализа позволит провести совместное изучение факторов внешней и внутренней среды изучаемого рынка. Исследование потенциальных угроз и возможностей данного рынка проводится с целью формирования стратегических альтернатив по их взаимному использованию является одной из первоочередных задач в оценке конкурентных позиций предприятия.
Цель - выявить привлекательные направления маркетинговых усилий фирмы, на которых она может добиться конку¬рентных преимуществ, т.е. осуществляется SWOT - анализ.

Таблица 2.5
SWOT- анализ ООО «АвтоСервисЦентр»
Изменения внешней
среды
Характеристики
внутренней среды Возможности:
1. Повышение эффективности использования средств на ремонтные работы и техперевооружение
2. Повышения качества технического обслуживания и ремонта автомобилей
3. Увеличение платежеспособного спроса населения. Угрозы:
1.Рост цен на материальные и энергетические ресурсы.
2.Усиление конкуренции на рынке технического обслуживания и ремонта автомобилей ;
3. Сокращение заказов от государственных учреждений
Сильные стороны:

1. Эффективная система контроля качества технического обслуживания и ремонта автомобилей(соответствие высоким государственным стандартам);
2. Широкий ассортимент предоставляемых услуг (около 10 видов услуг);
3. Эффективная система оплаты труда (высокий уровень заработной платы одного работника: около 9550 тыс.руб. в 2007 г.). Поле СИВ
1) Проведение рекламной кампании
2) Открытие станции технического обслуживания (СТО)
3) Повышения эффективности использования средств на ремонтные работы и техперевооружение
4) Заключение дилерского договора с ОАО «Газ»
5) Сокращения продолжительности ремонтов
Поле СИУ
1) Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;

2) Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов.
Слабые стороны:
1. Неустойчивость в развитии, падение эффективности деятельности предприятия;
2. Отсутствие инвестиционных возможностей;
3. Отсутствие маркетинговых исследований. Поле СЛВ
1) Увеличение объемов оказываемых услуг и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий технического обслуживания и ремонта автомобилей Поле СЛУ
1) Разработка технологии реформирования ремонтного производства;
2)Совершенствование работы с дебиторами, взыскание задолженности



Согласно матрице SWOT – анализа деятельности ООО «АвтоСервисЦентр» в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития предприятия являются:
 Проведение рекламной кампании
 Открытие станции технического обслуживания (СТО)
 Повышения эффективности использования средств на ремонтные работы и техперевооружение
 Сокращения продолжительности ремонтов
 Заключение дилерского договора с ОАО «Газ»
 Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;
 Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов.
2.3. Определение и выбор стратегии развития ООО «АвтоСервисЦентр»
Проведем оценку портфельных стратегий ООО «АвтоСервисЦентр» при помощи матрицы БКГ. Данные для ее построения представлены в табл. 2.6.
Таблица 2.6
Данные для построения матрицы БКГ
1 2 3 4 5
ТРР, р/р 0,46 0,18 1,97 1,07 1,84
ОДР, % 1,04 0,02 0,69 0,19 0,52
Доля рынка, % 7 0,27 10,28 4,05 14,25
Как уже видно из таблицы, проводится оценка портфельных стратегий по пяти видам услуг предприятия:
1. Продажа автомобилей
2. Окраска
3. Продажа запасных частей
4. Тюнинг
5. Технический сервис
ТРР

2
3
5


знак вопроса звезда
1
4
1

дойная корова
2 собака на сене
ОДР
0,02 0,49 1,04
Рис.2.4. Матрица БКГ
Условные обозначения: жизненный цикл продукта
движение денежных средств
«Знак вопроса» - это перспективный товар, спрос на который дополнительно изучается проведением маркетинговых исследований. В случае обнаружения достаточного платежеспособного спроса, эта продукция может перейти в раздел «звезда».
В эту категорию по результатам исследования вошла услуга № 4 – тюнинг.
«Звезда» - это перспективный товар, имеющий потенциал роста сбыта и прибыли. Для развития рынков требуются дополнительные инвестиции из дойных коров.
В этой группе товаров на ООО «АвтоСервисЦентр» представлены услуги № 3 и 5 –продажа запасных частей и технический сервис.
«Дойная корова» - это традиционный товар, имеющий ограниченный объем продаж. Данный продукт является основным источником получения прибыли.
«Дойная корова» ООО «АвтоСервисЦентр» - услуга № 1 – продажа автомобилей.
«Собака на сене» - бесперспективные товары, которые могут приносить убытки. От «собак» рекомендуется избавляться, продавать лицензию на право производство продукции. Это товар №2 – окраска.
Таблица 2.7
Вариант продуктовой стратегии ООО «АвтоСервисЦентр»
Сегменты матрицы БКГ № продукта Рекомендации Стратегии
"Знак вопроса" 4 Изучение спроса на рынках России, путем проведения маркетинговых исследований Концентрация на продукте
"Звезда" 3 Увеличение объемов реализации, увеличение доли рынка, за счет инвестиций из дойных коров Концентрация на рынках
5
"Дойная корова" 1 Инвестиции в продукты 2,3,4,5, а так же в усовершенствование технологии обслуживания, усовершенствование самого продукта (услуги) Центрированная диверсификация
"Собака на сене" 2 Увеличение объемов реализации, за счет покупки новых красок, материалов, повышение качества красок Диверсификация
Портфельная стратегия формируется по отдельным видам услуг с учетом следующих рекомендаций.
1) Комбинация «знак вопроса», «звезда» и «дойная корова» приводит к наилучшим результатам функционирования предприятия, хорошей рентабельности, высокой ликвидности, долгосрочному росту продаж и прибыли.
2) Комбинация «знак вопроса» и «звезда» ведет к неустойчивой рентабельности.
3) Комбинация «дойная корова» и «собака» ведет к падению объемов продаж и рентабельности.
В продуктовом портфеле ООО «АвтоСервисЦентр» представлены все виды товаров – «знак вопроса», «звезды», «корова» и «собака».
Представим в табличной форме один из возможных вариантов продуктовой стратегии ООО «АвтоСервисЦентр» (таблица 2.7).
Стоит сделать вывод, что предприятие имеет стабильный продуктовый портфель и при следовании данным стратегиям сможет осуществить предложенные рекомендации: увеличить объем продаж, долю рынка (открыть новые станции технического обслуживания), заключить дилерские договоры с производителями автомобилей (например, ОАО «Газ») и занять более устойчивое место среди конкурентов в Республике Марий Эл.
Полученные выводы и предложения на основе SWOT- анализа и матрицы БКГ служат основой выра¬ботки маркетинговых стратегий. Проведем прогнозирование ситуации на рынке технического обслуживание и ремонта автомобилей более точно на основе матрицы И. Ансоффа для выявления новых возможнос¬тей развития ООО «АвтоСервисЦентр» (рис. 2.5).
Рынок Продукт
Существующий Новый
Существующий Глубокое проникновение на рынок Развитие продукта
Новый Развитие рынка Диверсификация
Рис. 2.5. Матрица И. Ансоффа «Продукт — рынок»
Матрица И. Ансоффа образует четыре поля, характеризующие положе¬ние предприятия:
 на существующем рынке с существующим продуктом;
 существующем рынке, но с новым продуктом;
 новом рынке, но с существующим продуктом;
 новом рынке с новым продуктом.
Эта матрица позволяет выработать следующие стратегичес¬кие альтернативы:
 Стратегия глубокого проникновения на рынок осуществ¬ляется тогда, когда предприятие работает с уже достаточно раз¬работанным существующим продуктом, сформи¬ровавшимся на рынке. Эта стратегия особо эффек¬тивна на расширяющемся или продолжающем расти рынке. Эффективна она и на сформировавшемся, но не насыщенном услугами рынке и направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы и иных форм стимулирования сбыта и продаж. Не исключены попытки увеличения емкости рынка стекольной отрасли за счет снижения цен при условии срабатывания фактора ценовой эластичности спроса.
 Стратегия развития рынка дает эффект при выявлении
новых сегментов и наличия устойчивого спроса на производимую стекольную продукцию.
 Стратегия развития продукта особо уме¬стна при наличии серьезных оснований коренного улучшения качества продукции или создания принципиально новых продуктов.
 Стратегия диверсификации, или выход с новым продук¬том на новый рынок, неотделима от рисковых ситуаций.
Таким образом, для развития деятельности ООО «АвтоСервисЦентр» предлагается применить стратегию глубокого проникновения на рынок, т.е. предполагается открыть новую станцию обслуживания автомобилей.
2.4. Прогнозирование и планирование деятельности ООО «АвтоСерисЦентр»
Стратегия развития ООО «АвтоСервисЦентр» описывается системой целевых показателей, характеризующих конечные результаты деятельности в следующих областях:
1)объемы реализации продукции;
2)политика обновления продукции;
3)политика изменения качества продукции;
4)техническая политика производства.
Статистических данные по целевым показателям предприятия за ретроспективный период представим в табличной форме (таблица 2.8)

Таблица 2.8
Целевые показатели деятельности ООО «АвтоСервисЦентр»
Показатели Значения по годам
2005 2006 2007
1. Объем реализации продукции, тыс. руб. (Вр) 141218 155852 185278
2. Обновление продукции, % (Ко) 20819471/141218000=0,15 10651708/15852000=0,07 32184761/185278000=0,17
3. Качество продукции, % (Кк) 100 100 100
4. Выработка одного работника, тыс руб/чел (Кт) 141218/23=6139,9 155852/26=5994,3 185278/51=3632,9
5. Себестоимость единицы продукции, руб (Кс) 141218000/72244434=1,95 155852000/65387310=2,38 185278000/70587043=2,62
Дадим характеристику целевым показателям, предложенным в таблице.
Показатель обновления продукции (Ко) характеризует долю новой продукции в общем объеме реализованной продукции предприятия.
Показатель качества продукции (Кк) характеризует долю конкурентоспособной продукции, то есть соответствие продукции национальным и международным стандартам.
Показатель «выработка одного работника» (Кт) характеризует объем реализованной продукции, приходящейся на одного среднесписочного работника.
Расчет среднегодовых темпов изменения целевых показателей на три года перспективного периода, осуществляется по формуле:
Тр = Пn/П1,
где П – показатель, n – количество лет прогнозируемого периода, П1 – значение показателя за первый «базовый» год, Пn – значение целевого показателя за n – ый год временного ряда.
1-ый подход: рассчитываются среднегодовые темпы изменения целевых показателей на 2008-2010 гг. по формуле:
,
где n – количество лет прогнозируемого периода (в рассматриваемом случае n=3); П1 – значение целевого показателя за 1-ый (базовый) год (в данном случае 2005 г.); Пn - значение показателя за n -ый год временного ряда (2007 г.).

;



2-ой подход: может быть осуществлен с помощью таких методов, как метод аналитического выравнивания, метод Хольта, метод Брауна первого порядка.
Рассмотрим прогнозирование целевых показателей методом аналитического выравнивания. Данный метод решает задачу измерения тренда. Основное содержание метода заключается в том, что тенденция развития рассчитывается как функция времени. Определение расчетных уровней показателей производится на основании адекватной математической функции, которая наилучшим образом отражает тренд.
В данном случае абсолютные приросты показателей относительно стабильны, можно принять уравнение прямой: .

Построим вспомогательную таблицу для расчета аналитического выравнивания (табл.2.9).
Таблица 2.9
Исходные данные для расчета аналитического выравнивания
Годы ВР КО КК КТ КС t t2
2005 141218 0,15 100 6140 1,95 -1 1
2006 155852 0,07 100 5994 2,38 0 0
2007 185278 0,17 100 3633 2,62 1 1
Сумма 482348 0,39 300 15767 6,95 0 2
ВР КО КК КТ КС
a0 160782,67 0,13 100,00 5255,67 2,32
a1 22030,00 0,01 0,00 -1253,50 0,34



ВР:
ВР (2008)=160782, 67+22030 2=204842,67;
ВР (2009) =160782, 67+22030 3=226872,67;
ВР (2010)= 160782, 67+22030 4=248902,67.

КО:
КО (2008)= 0,13+0,01 2=0,15;
КО (2009)= 0,13+0,01 3=0,16;
КО (2010)= 0,13+0,01 4=0,17.
КК:
КК (2008)= 100+0 2=100;
КК (2009)= 100+0 3=100;
КК (2010)= 100+0 4=100.
КТ:
КТ (2007)= 5255,67-1253,5 2=2748,67;
КТ (2008)= 5255,67-1253,5 3=1495,17;
КТ (2009)= 5255,67-1253,5 4=241,67.
КС:
КС (2008)= 2,32 +0,34 2=2,99;
КС (2009)= 2,32 +0,34 3=3,32;
КС (2010)= 2,32 +0,34 4=3,66.
Сравнение вариантов прогноза развития предприятия следует провести в форме таблицы (табл. 2.10).
Таблица 2.10
Выбор варианта прогноза развития ООО «АвтоСервисЦентр»
Показатель Вариант прогноза Значения по годам
2008 2008 2010
1) ВР, тыс. руб. 1 212222,17 243084,72 278435,46
2 204842,67 226872,67 248902,67
Рекомендуемый 204842,67 226872,67 248902,67
2) КО, % 1 0,18 0,19 0,21
2 0,15 0,16 0,17
Рекомендуемый 0,15 0,16 0,17
3) КК, % 1 100,00 100,00 100,00
2 100,00 100,00 100,00
Рекомендуемый 100,00 100,00 100,00
4) КТ, тыс. руб./чел. 1 2794,47 2149,54 1653,45
2 2748,67 1495,17 241,67
Рекомендуемый 2794,47 2149,54 1653,45
5) КС, руб. 1 3,04 3,52 4,08
2 2,99 3,32 3,66
Рекомендуемый 2,99 3,32 3,66

Наиболее значимым из целевых показателей для коммерческого предприятия является выручка от реализации. От размера выручки и от тенденции ее изменения. Выручку от реализации продукции можно представить так: Вр= Цед*Ор,
где: Вр - выручка от реализации; Цед – цена единицы продукции; Ор – объем реализации.
Вр = Переменные затраты + Постоянные затраты + Прибыль

полная себестоимость валовая маржа
Необходимо рассчитать плановое значение ряда экономических показателей на следующий год с учетом вышепредставленных формул.
Для планирования используем следующие исходные данные (таблица 6.6).
Таблица 2.11
Показатели деятельности ООО «АвтоСервисЦентр»
Показатели Единицы измерения Значение
1. Выручка от реализации продукции тыс руб 185278
2. Переменные затраты тыс руб 57702
3. Валовая маржа тыс руб 127576
4. Коэффициент валовой маржи доли единицы 0,69
5. Фактор цены доли единицы 3,21
6. Постоянные затраты тыс руб 127475
7. Точка безубыточности (порог рентабельности) тыс руб 185131,32

Определим требуемые значения показателей на следующий год исходя из предпосылок:
1. Сохранение той же величины валовой маржи
2. Сохранение той же величины постоянных затрат
3. Снижение коэффициента валовой маржи
Таблица 2.12
Целевые значения показателей ООО «АвтоСервисЦентр» на следующий год
Показатели Единицы измерения Значение Расчет
1. Выручка от реализации продукции тыс руб 318940
127576/0,4

2. Переменные затраты тыс руб 191364 318940-127576
3. Валовая маржа тыс руб 127576 допущение
4. Коэффициент валовой маржи доли единицы 0,4 допущение
5. Фактор цены доли единицы 1,7 318940/191364
6. Постоянные затраты тыс руб 127475 допущение
7. Точка безубыточности (порог рентабельности) тыс руб
318642,5
127457/0,4


Полученное расчетом значение порога рентабельности на следующий год выше значения за отчетный, чего нельзя допустить при принятии плановых решений. В связи с этим необходимо предпринять ряд решений, приводящих к снижению порога рентабельности. Добиться снижения постоянных затрат за счет снижения управленческих расходов.

3. БИЗНЕС-ПЛАН НА ОТКРЫТИЕ СТАНЦИИ ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ООО «АВТОСЕРВИСЦЕНТР»
В ходе анализа и оценки производственно-хозяйственной деятельности с позиции эффективности деятельности ООО «АвтоСервисЦентр» было выявлено, что предприятие обладает потенциалом для расширения масштабов своей деятельности.
На основе SWOT-анализа и методологии матрицы Ансоффа было выявлено одно из перспективных направлений развития деятельности ООО «АвтоСервисЦентр» – это открыть новую станцию технического обслуживания автомобилей.
Таким образом, в целях усиления своих конкурентных позиций ООО «АвтоСервисЦентр» на рынке обслуживания и ремонта автомобилей г. Йошкар-Ола предполагается открыть новую станцию технического обслуживания автомобилей.
Резюме
Данный бизнес-план посвящен обоснованию открытия новой станции технического обслуживания (далее – СТО) на базе ООО «АвтоСервисЦентр» в г. Йошкар-Ола по ул. Машиностроителей.
Станция технического обслуживания будет предоставлять услуги автомойки и шиномонтажа населению г. Йошкар-Ола.
Услуги по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей - одна из наиболее динамичных и быстро развивающихся отраслей сферы услуг. За последние 10 лет отечественный автопарк увеличился в 2,5 раза. По данным Департамента автомобильного транспорта Минтранса РФ этот показатель повышается ежегодно на 8–9%. В Марий Эл, в частности в городе Йошкар-Ола ситуация складывается аналогично. Поэтому спрос на услуги по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей будет постоянно расти.
Установление перспективной схемы налаживания деловых связей, ведение оптимальной ценовой политики, забота о поощрении и поддержке своих постоянных клиентов, расширение спектра своей деятельности и, тем са¬мым, снижение рисков позволит ООО «АвтоСервисЦентр» грамотно выбрать ту рыночную нишу, где фирма могла бы планировать свою долгосрочную стратегию.
Совокупная стоимость предлагаемого настоящим бизнес-планом про¬екта составляет 579000 руб. Проект рассчитан на три года. При этом чистая прибыль за весь период реализации проекта составит 3233186 руб.
Чистый дисконтированный доход от проекта составит 2752887 руб.
Срок окупаемости проекта 6 месяцев.
Внутренняя норма доходности (ВНД) проекта достигает 220%, это высокий показатель, он характеризует достаточно быструю окупаемость и эффективность проекта.
3. 1.Описание продукции
В данном бизнес-плане предполагается организовать станцию технического обслуживания (далее – СТО) на базе ООО «АвтоСервисЦентр». Выбор услуг СТО был обусловлен наличием соответствующих возможностей у предприятия (наличие необходимого оборудования и квалифицированных специалистов, наличие помещения). Следует отметить, что СТО будет находится в таком районе города, где расположено очень много складов, то есть в данном районе наблюдается наличие непрерывного потока машин. Учитывая отвратительное состояние дорожного полотна, машины постоянно ломаются, причем очень часто подобного рода поломки нельзя исправить собственными силами. Поэтому наличие СТО поможет решить проблемы с ремонтом машин, приезжающих на склады.
В рамках организации СТО предполагается оказание следующих видов услуг (таблица 3.1).



Таблица 3.1
Услуги станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр»
Вид деятельности Объем продаж, ед. Цена, руб.
в день мес. год.
Шиномонтаж, в т.ч.
замена автопокрышек 80 2400 28800 25
балансировка 150 4500 54000 20
Автомойка, в т.ч.
мойка кузова снаружи 25 750 9000 150
полировка кузова 20 600 7200 60
мойка двигателя 18 540 6480 180
cухая и влажная уборка салона 34 1020 12240 70
химчистка салона 32 960 11520 30
Бизнес-план посвящен анализу деятельности мелкой СТО, оказывающего ограниченный ассортимент предлагаемых услуг по ремонту и обслуживанию транспортных средств. СТО включает в себя автомойку и шиномонтаж. Основными услугами СТО являются услуги автомойки и шиномонтажа.
Потенциальными потребителями услуг СТО будут являться, во-первых, физические лица - владельцы транспортных средств, а во-вторых, будет обслуживаться автотранспорт юридических лиц.
3.2. Оценка рынка сбыта
Ситуация на рынке обслуживания автомобилей напрямую зависит от тенденций развития отечественного автопарка. За последние 10 лет он увеличился в 2,5 раза и в настоящее время состоит более чем из 40 млн. машин. Ежегодно этот показатель повышается на 8–9%. По данным Департамента автомобильного транспорта Минтранса РФ, в России к 2007 г. будет насчитываться уже 65–66 млн. машин. В Марий Эл, в частности в г. Йошкар-Ола ситуация складывается аналогично. По данным Госкомстата РМЭ количество зарегистрированных автомобилей постоянно растет.
В то же время на одну тысячу россиян приходится всего 170 автомобилей, что ниже уровня развитых стран почти в четыре раза. То есть российский автопарк в ближайшее время ожидает только рост, причем достаточно активный. Так что в отношении СТО сложилась благоприятная конъюнктура — устойчивое и значительное увеличение числа потенциальных потребителей данных услуг. Что же касается самих автосервисов, то и их число неуклонно растет, причем преобладание сетей до сих пор не прослеживается.
Рост парка автомобилей предъявил повышенные требования к функционированию и развитию услуг по ремонту и обслуживанию автотранспортных средств (далее - ТС), шиномонтаж и т.д.
Ежегодно на территории г. Йошкар-Ола происходит увеличение автомобильного парка. С каждым годом растет количество машин, находящихся в личном пользовании. При этом не возникает вопрос о том, что вновь открываемый автосервис окажется невостребованным. Открывая станцию технического обслуживания, ООО «АвтоСервисЦентр» планирует предоставлять потребителям достаточно широкий перечень услуг по ремонту автомашин. В отличие от других конкурентов, мы будем предлагать качественное и своевременное выполнение услуг по ремонту за сравнительно невысокие цены. То есть налицо присутствует ценовая конкуренция. Выигрышное расположение СТО также является плюсом, наш сервис будет располагаться на выезде из города. Для привлечения потребителей СТО в дальнейшем планирует использовать щитовую рекламу на въезде в город, информирующую о том, что рядом водители смогут получить квалифицированную помощь по ремонту машин. Также в отличие от конкурентов наш автосервис намерен предлагать гарантийный срок на ремонтные услуги в течение 3 месяцев.
Иллюстрационно классификацию рынка услуг по ремонту автотранспорта можно представить в табл. 3.2.



Таблица 3.2
Классификация рынка услуг станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр»

Классификационный признак Типы рынков
1. Территориальный охват Региональный рынок, г.Йошкар-Ола
2. Рыночный механизм воздействия государства Рынок с косвенным воздействием государства на спрос и предложение
3. Тип конкуренции Рынок чистой конкуренции
4. Соотношение спроса и предложения Рынок «покупателя»
5. Степень зрелости рыночных отношений Развивающийся рынок
6. Соответствие действующему законодательству Легальный рынок
7. Материальная специфика продукта Рынок услуг
8. Тип потребления (клиента) Потребительский рынок
Для изучения рынка сбыта как такового, прежде всего, необходимо рассчитать емкость рынка, на который мы планируем выходить со своими услугами. По данным официальной статистики по г. Йошкар-Ола за 2005-2007гг. было оказано услуг по ремонту и техобслуживанию транспортных средств соответственно на суммы: 2005 г. - 9947 тыс. руб.; 2006 г. - 16354 тыс. руб. и 2007 г. – 34784 тыс. руб. Из представленных данных можно сделать вывод, что ежегодно объемы продаж повышались почти в 2 раза. Это объясняется тем, что каждый год возрастало число автомашин, а вместе с ними росла необходимость в открытии новых автомастерских.
Основные лидеры рынка имели следующие данные по объемам продаж (таблица 3.3).
Из данных таблицы 3.3 отлично видно, что все лидеры рынка к 2006 году потеряли значительную долю на рынке услуг по ремонту машин. Это объясняется, прежде всего, тем, что в настоящее время на рынке действуют достаточно большое количество фирм, предлагающих подобные услуги. Но при этом цены у этих предприятий гораздо ниже, чем у лидеров. Надо отметить, что потребитель достаточно чувствителен к ценам на данные услуги. Поэтому, устанавливая наши цены на более низком уровне, мы сможем в дальнейшем занять устойчивое положение на рынке.
Таблица 3.3
Объем продаж автосервисов г. Йошкар-Ола

Наименование фирмы Объем продаж, тыс. руб. Доля рынка, %
2006 год 2007 год 2006 год 2007 год
«Ангел трасс» 2010 1631 12,29 4,69
"Автотрейд" 1102 1781 6,67 5,12
"Кондор" 901 942 5,45 2,71
«Бош-сервис» 574 598 3,47 1,72
«Марий Эл Лада» 1197,5 1033,8 7,32 2,97
Формула для расчёта доли рынка выглядит так:
0 = 0 (фирмы)/ 0 (отрасли, рынка)* 100%, где
0 (фирмы) - объем продаж фирмы;
0 (отрасли, рынка) - общий объем продаж на рынке или потенциальная емкость рынка.
3.3. Оценка конкурентов
Фирма, выходя на рынок, должна подробно ознакомиться с состоянием конкуренции на рынке, то есть проанализировать реальных и потенциальных конкурентов.
Эффективное развитие любого бизнеса ограничивается активной деятельностью конкурентов. Единственным решением проблемы является систематический анализ и понимание конкурентной борьбы, то есть создание системы критериев оценки аналогичных участников рынка с целью выявления их недостатков и преимуществ. Мониторинг деятельности конкурентов необходимо проводить постоянно.
Во-первых, необходимо определить основных конкурентов автосервиса. Их можно разделить на группы по видам и масштабам деятельности.
1.Автоцентры. Предполагают наличие автосалона, авторемонта, автомойки, продажи запчастей, шиномонтажа. В городе Йошкар-Ола к ним можно отнести «Автотрейд», ООО «Автогазсервис».
2. Крупные автосервисы. Предлагают услуги авторемонта, автомойки, шиномонтаж, а также дополнительные услуги (например, наличие эвакуатора или продажа запчастей). К ним можно отнести «Ангел трасс», «Кондор», «Марий эл лада», Автосервис «Никиус», «Еро +», «Бош-сервис», «Росавтотранзит», автосервис «Лукойл» и «Авторемонт».
3. Автомойки. К ним можно отнести автомойку «Люкс», автомойку на Сернурском тракте, автомойку на Панфилова, автомойку на Серова и многие другие.
4. Шиномонтаж. Как правило, это мелкие точки смены и корректировки автопокрышек, располагающиеся вдоль дорог и в местах продажи шин и дисков.
Непосредственными конкурентами автосервиса являются мелкие автосервисы и автомойки. Проведем анализ экспертный анализ на основе наиболее значимых критериев (табл.3.4)
• месторасположение автосервиса;
• ценообразование;
• технологическая оснастка;
• квалификация персонала;
• качество обслуживания и ремонта;
• имидж.
Методика основывается на экспертной оценке. Каждому критерию назначается балл в диапазоне от 1 до 9, где 1 – отсутствие признака, 9 – признак наиболее выражен. Также каждому критерию присваивается вес, в зависимости от значимости признака. В итоге анализа получаем рейтинг конкурентов СТО (таблица 3.4).
Таблица 3.4
Оценка конкурентов станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр»
Наименование автосервиса месторасположение автосервиса ценообразование технологическая оснастка квалификация персонала качество обслуживания имидж общий балл рейтинг
Лукойл в березово 8 7 9 9 9 9 51 8,15
Автосервис «Никиус» 7 6 7 7 6 5 38 6,21
Автомойка в Медведево 4 6 5 8 7 3 33 5,9
Росавтотранзит 5 7 6 7 7 5 37 6,51
Автомойка «Люкс» 6 6 9 8 8 6 43 6,91
Сернурский тракт 2 6 6 7 7 6 4 36 5,99
Автоколонна 1311 (СТК) 8 6 6 6 5 4 35 5,86
Автомойка за Визитом 8 8 6 7 7 5 41 7,31
Автомойка на Серова 68 4 8 7 6 7 3 35 6,54
Автосерви на Прохорова, 39 4 6 7 8 6 3 34 5,7
весомость критерия 0,15 0,35 0,05 0,08 0,3 0,07

По результатам анализа можно сделать следующие выводы. Основным конкурентом станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр» является автосервис Лукойл в Березово, набравший 8,15 балла из 10 возможных. Во-первых, потому, что он находится в том же районе. Кроме того, высокое качество обслуживания и приемлемые цены делают положительный имидж автосервису. Мониторинг этого конкурента необходимо проводить постоянно. Также необходимо отслеживать деятельность и других автосервисов, хотя их рейтинг значительно ниже.
3.4. Стратегия и план маркетинга
План маркетинга – документ, лежащий в основе финансовых прогнозов, который точно отражает состояние дел в компании, направления деятельности и пути достижения целей.
Анализ результатов деятельности станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр» охватывает финансовые, производственные, маркетинговые показатели, а также рекламу и месторасположение автосервиса. Самый важный показатель, по которому определяется эффективное управление сбытом, это прибыль. В этом разделе описывается ассортимент и характеристика услуг, а также список мероприятий, необходимых для достижения эффективного управления производством и доведение информации об услугах автосервиса до потребителя.
Важным моментом продвижения услуг является рекламная кампания. Целью рекламной кампании является преодоление рыночных и конкурентных барьеров при продвижении услуг автосервиса. Расходы на продвижение услуг и рекламу будут внесены в смету затрат.
Для повышения эффективности деятельности станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр» необходимо осуществить следующие мероприятия:
 установление режима работы СТО, удобного для клиентов с 8.00 – 21.00 ежедневно без обеда и выходных дней;
 обучение сотрудников СТО;
 обеспечение минимальных затрат времени на оформление заказа и сдачу готового автомобиля;
 ведение предварительной записи на обслуживание и ремонт автомобилей;
 качественное и быстрое обслуживание;
 всестороннее обсуждение работы с клиентом.
Одним из важнейших факторов успеха деятельности станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр» является месторасположение. При выборе месторасположения проектируемой СТО руководствовались следующими принципами. Среди положительных факторов можно выделить следующие:
 характеристика здания;
 выгодные условия аренды (наличие помещений, сдаваемых в аренду на выгодных условиях);
 стоимость и возможность размещения вывески (разработка наружной рекламы на выгодных условиях);
 количество доступных телефонных линий;
 удобство подъезда и наличие парковки;
 наличие комнаты отдыха и кафе;
 наличие охраняемой стоянки;
 объем транспортного потока; расположение конкурентов в данном районе.
Ценовая политика станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр» увязана с общими целями предприятия и включает формирование кратко- и долгосрочных целей на базе издержек производства и спроса на продукцию, а также цен конкурентов.
Ценовая стратегия должна базироваться на товарной политике и предполагает:
 Использование механизма гибких цен;
 Хорошее качество при ценах ниже основных конкурентов на рынке;
 Разработку системы льгот и скидок.
В основе стратегии ценообразования лежит метод средних затрат, который предусматривает установление рыночной цены исходя из издержек производства и прогнозируемом уровне прибыли, сопоставимым со средней учетной ставкой.
Сбытовая политика станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр» ориентирована на формирование и стимулирование спроса на ремонтные услуги.
Сбытовая стратегия заключается в:
 Создании и регулировании коммерческих связей;
 Рекламной деятельности в различных формах.
Сервисная политика предприятия предполагает и послепродажный сервис.
Послепродажный сервис предусматривает комплекс работ по гарантийному и послегарантийному обслуживанию (ремонт, поставка запасных частей). Создаваемая станция технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр» планирует придерживаться стратегии лидерства в издержках. В настоящий момент цены на услуги станция технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр» ниже цен основных лидеров рынка, но они находятся примерно на том же уровне, что и остальных автосервисов, работающих на рынке. Поэтому, снижая себестоимость на ремонтные услуги, СТО сможет привлечь потребителей наиболее чувствительных к цене. Добиться снижения затрат СТО сможет, например, подобрав надежного поставщика материалов и комплектующих, который будет предлагать собственную продукцию по ценам ниже, чем в магазинах, в которых наша СТО первоначально планирует отовариваться.
Для растущих рынков стратегии выбираются с помощью матрицы Ансоффа (таблица 3.5).
Таблица 3.5
Матрица Ансоффа

Старый товар Новый товар
Старый рынок Усиление мероприятий
маркетинга для имеющихся товаров на имеющихся рынках Развитие товара
Инновация, продажа новых товаров на старых рынках
Новый рынок Развитие рынка Диверсификация Отдаление от исходных сфер деятельности и переход к новым


Выход со старыми товарами на новые рынки
По матрице Ансоффа открываемая станция технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр» предполагает придерживаться первой стратегии - усиление мероприятий маркетинга. Цель данной стратегии для автосервиса - стабилизировать или расширить долю рынка.
Таким образом, наличие необходимого оборудования, высокое качество ремонтных услуг за счет использования квалифицированной рабочей силы, преобладание низких цен, предоставление гарантийного срока на оказанные услуги и активная рекламная кампания - все это позволит станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр» занять планируемую нишу на рынке авторемонтных услуг.
Для эффективной деятельности СТО необходимо определить наиболее подходящую стратегию маркетинга. Для этого целесообразно обратиться к теории массового и дифференцированного маркетинга.

Таблица 3.6
Различие стратегий массового и дифференцированного маркетинга
Метод Основной принцип метода Положительные свойства метода Отрицательные свойства метода
Массовый маркетинг Один товар для всех сегментов рынка Большая емкость рынка, низкие затраты на разработку и продвижение Унифицированный продукт не позволяет занять лидирующие позиции в каждом сегменте рынка
Дифференцированный маркетинг Для каждого сегмента рынка предлагается свой товар Специализированный продукт позволяет занять сильные позиции в сегменте рынка Ограниченная емкость сегмента рынка, большие затраты на разработку товара и продвижение
Деятельность проектируемой станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр» в краткосрочном периоде целесообразно осуществлять путем массового маркетинга. Это позволит сократить издержки на разработку и продвижение услуг.
Таким образом, на рекламные мероприятия предполагается выделять по 5000 руб. в месяц.
3.5. Прогноз объемов продаж
Основными услугами станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр» является услуги шиномонтажа (балансировка, ошиповка, ремонтные работы, замена автопокрышек) и услуги автомойки (мойка кузова снаружи, полировка кузова, мойка двигателя, сухая и влажная уборка салона, химчистка салона). Автомойка имеет два бокса, т.е. одновременно обслуживаются две машины. Приблизительное количество обслуживаемых машин одного бокса автомойки и шиномонтажа по 15 автомобилей в день. В таблице подсчитан приблизительный доход от деятельности СТО по видам деятельности в год. Стоимость услуг станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр» обоснована мониторингом деятельности основных конкурентов (цены актуальны на 12.31.2007 г.).
Таблица 3.7
Планируемая выручка от деятельности станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр»
Вид деятельности Объем продаж, ед. Цена, руб. Выручка, руб.
в день мес. год. в день мес. год.
Шиномонтаж, в т.ч. 230 6900 82800 - 5000 150000 1800000
замена автопокрышек 80 2400 28800 25 2000 60000 720000
балансировка 150 4500 54000 20 3000 90000 1080000
Автомойка, в т.ч. 129 3870 46440 - 11530 345900 4150800
мойка кузова снаружи 25 750 9000 150 3750 112500 1350000
полировка кузова 20 600 7200 60 1200 36000 432000
мойка двигателя 18 540 6480 180 3240 97200 1166400
cухая и влажная уборка салона 34 1020 12240 70 2380 71400 856800
химчистка салона 32 960 11520 30 960 28800 345600
Итого (при полной загрузке К=1) 359 10770 129240 - 16530 495900 5950800
Итого (пессимистический прогноз К=0,5) 179,5 5385 64620 - 8265 247950 2975400
Итого (реальный прогноз К=0,6) 215,4 6462 77544 - 9918 297540 3570480
Итого (оптимистический прогноз К=0,75) 269,3 8077,5 96930 - 12398 371925 4463100
В дополнении к таблице следует проанализировать варианты осуществления проекта при пессимистическом, реальном и оптимистическом прогнозе (табл. 3.8).
Анализ динамики спроса и выручки осуществляется на всех этапах управления: постановки цели, планирование результатов, а также при анализе хозяйственной деятельности. Рекламная политика организации так же, как и сбытовая, строится на данных, полученных в ходе количественного и качественного анализа спроса и конкурентов. Планируется в рамках рекламной кампании размещение рекламы в СМИ, наличие наружной рекламы.
Изучение спроса на различные услуги является важной задачей. Спрос на услуги шиномонтажа и автомойки несколько отличаются. Услуги шиномонтажа более востребованы в конце осени (смена летних шин на зимние) и в начале весны (замена зимних шин на летние). Спрос же на услуги автомойки повышается осенью и ранней весной.
В таблице 3.8 отражена динамика выручки станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр» при реальном прогнозе с учетом коэффициента сезонности.
Таблица 3.8
Планируемая выручка с учетом коэффициента сезонности
Показатели 01.01. 01.02. 01.03. 01.04. 01.05. 01.06. 01.07. 01.08. 01.09. 01.10 01.11. 01.12.
Выручка
(К=0,6) 297540 297540 297540 297540 297540 297540 297540 297540 297540 297540 297540
Коэф.сезон. 0,9 0,95 1,15 1,2 1,1 1 1 1 1,15 1,2 1,15 0,9
Выручка с учетом Коэф.сез. 282663 342171 357048 327294 297540 297540 297540 342171 357048 342171 267786
Выручка (без НДС) 239545 289975 302583 277368 252153 252153 252153 289975 302583 289975 226937
Выручка
(К=0,6) 1-ый кв.2009 2-ой кв. 2009 3-ий кв. 2009 4-ый кв. 2009 3 год (2010)
Коэф.сезон. 875660, 892620 892620 892620 3540726
Выручка с учетом Коэф.сез.
Выручка (без НДС) 892620 981882 937251 967005 3778758
Выручка
(К=0,6) 756458 832103 794281 819496 3202337


Таким образом, спрос на услуги станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр» возрастают осенью и ранней весной, четко заметны сезонные колебания бизнеса.
3.6.План производства
План материально-технического снабжения описывает средства, помещения, ресурсы, которые планируется использовать для ведения бизнеса. В данном разделе описываются все этапы и мероприятия необходимые для начала и успешного функционирования станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр».
Таблица 3.9
Программа действий по созданию и развитию станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр»
Этапы Мероприятие
Формирование технического задания Выбор основных видов работ, определение предполагаемой загруженности
Подбор оборудования для ремонта с учетом требований, предъявляемых к автомобилям, дальнейшее увеличение количества видов ремонтных работ
Определение размера необходимых площадей с учетом подобранного оборудования и рабочих зон
Создание укрупненной сметы расходов Включение затрат на:
Проектирование
Проведение строительных работ
Приобретение и установка оборудования
Экономические расходы Определение:
Безвозвратных расходов (аренда, зарплата, налоги)
Себестоимость нормо-часа и рентабельности предприятия
Ввод в эксплуатацию первой очереди ТЦ Проведение:
Сертификации оборудования и рабочих мест
Отработки технологии обслуживания клиентов
Рекламных акций
Работы с персоналом
Развитие мощностей ТЦ Создание картотеки постоянных клиентов
Введение скидок
Увеличение количества выполняемых работ
Включение дополнительных направлений в работы Установка дополнительного оборудования
Организация продажи запчастей
Хранение автомобилей
Кузовной и другие виды ремонтных работ
Для организации станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр» взять в аренду складское помещение по ул. Машиностроителей, размером 100 кв.м.


Таблица 3.10
Помещения станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр»
Наименование помещения S,

Автомойка 50
Шиномонтаж 50

Таблица 3.11
Аренда помещения и затраты на ремонт
Аренда помещения, руб. мес. год
10000 120000
Текущий ремонт 70000
Итого в год, руб. 190000
Таким образом, затраты на текущий ремонт и аренду помещения в год составляют 190000руб.
Таблица 3.12
Затраты на оборудование
Оборудование Стоимость, руб.
Аппарат высокого давления 75000
Моющий пылесос 28000
Аппарат для очистки и циркуляции воды 47000
Подъемники 75000
Оборудование для шиномонтажа 220000
Итого 445000
Для функционирования СТО также необходимо следующие ценности и затраты:
 Оборудование;
 Спецодежда;
 Оплата водоснабжения;
 Оплата электроэнергии;
Таким образом, затраты на приобретение оборудования для станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр» составляют 445000 руб.
Таблица 3.13
Всего материальных затрат
Статья расходов 1 мес., руб. 1 год., руб.
Затраты на спецодежду 5000 5000
Затраты на воду 8000 96000
Затраты на электроэнергию 1000 12000
Затраты на материалы 10000 15000
Итого 24000 128000

Таким образом, материальные затраты на функционирование СТО составляют порядка 128 000 руб. в год.
Таблица 3.14
Амортизационные отчисления
Вид имущества Стоимость на начало года, руб. Норма амортизации ,% в год Амортизация, руб. Стоимость остатка на конец 2008года
Оборудование 445000 20 89000 356000
Итого 445000 89000 356000

Таким образом, амортизационные отчисления на оборудование 89000 руб. в первый год (7417 руб. в месяц).
3.7. Организационный план
Принцип построения кадровой политики фирмы является важным направлением при анализе функционирования предприятия. Данный раздел бизнес-плана содержит подробную информацию об основные ключевых моментах, на которые следует обратить внимание:
 штатное расписание;
 организационная структура;
 заработная плата и социальный пакет.
Штатное расписание определяет должности и их функции, которые необходимы для достижения целей станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр» с минимальными затратами на персонал. Для эффективной работы СТО необходим штат в количестве 10 сотрудников (минимальное количество). Из них управленческий персонал составляет 20% - директор и бухгалтер, основная часть работников (80%) занята в производстве: обслуживании и ремонте транспортных средств (мастера, помощники мастеров, мойщики автомобилей).
Таблица 3.15
Функции по обслуживанию станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр»
Функциональная группа Вид работы Наименование профессии
Управление автосервисом Обеспечение конкурентоспособности
Анализ хозяйственной деятельности и финансовых результатов
Развитие и стратегия Директор автосервиса
Бухгалтер
Осуществление производственного процесса Оказание услуг по обслуживанию и ремонту ТС Мастера
Помощники мастеров
Мойщики автомобилей
Планируется принять директора СТО на полный рабочий день, при пятидневной рабочей недели. СТО– малое предприятие, поэтому бухгалтера достаточно принять на неполный рабочий день, что позволяет сократить расходы на оплату труда. Мастера автосервиса, их помощники и мойщики автомобилей работают 3 через 3 (три полных рабочих дня, три дня выходных), так как автосервис работает без выходных дней и перерывов на обед. Ежедневно на рабочем дне должен присутствовать управляющий, один мастер автосервиса и его помощник, а так же двое мойщиков автомобилей за исключением выходных дней.



Таблица 3.16
Штатное расписание сотрудников станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр»
Наименование должности Дни работы в месяц Количество штабных единиц
Директор 20 1
Бухгалтер 10 1
Мастер 15 2
Помощник мастера 15 2
Мойщик автомобилей 15 4
Обязанности каждой из должностей подробно изложены в должностных обязанностях сотрудников СТО.
Таблица 3.17
Должностные обязанности сотрудников станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр»
Наименование должности Обязанности
Директор Управление деятельностью СТО
Поиск поставщиков, сотрудников
Ведение рекламной деятельности
Кадровое обеспечение
Мониторинг ценовой стратегии конкурентов
Моделирование верхних пределов цен продаж товаров
Информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований
Оценка эффективности рекламной деятельности
Определение приоритетных форм расчетов с покупателями
Организация поиска и обработки информации, содержащей сведения о предпринимателях, организациях и учреждениях, с которыми целесообразно наладить связи
Бухгалтер Ведение и своевременное составление форм бухгалтерской отчетности
Начисление и выдача заработной платы
Оформление приема и увольнения сотрудников
Составление сводного баланса потребностей финансовых ресурсов автосервиса
Мастер автосервиса Осуществление мелкого ремонта
Замена автомобильных шин и дисков
Ошиповка автомобильных шин
Балансировка
Меры профилактики автомобильных шин
Обучение помощников
Контроль за ведением порядка
Функции кассира
Предварительная запись на облуживание ТС
Помощник мастера Осуществление мелкого ремонта
Замена автомобильных шин и дисков
Ошиповка автомобильных шин
Балансировка
Меры профилактики автомобильных шин
Выполнение указаний мастера
Поддержание чистоты и порядка инвентаря и помещения
Мойщик автомобилей Мойка кузова, салона и двигателя автомобиля
Сухая и влажная уборка салона автомобиля
Полировка кузова
Химчистка салона
Поддержание чистоты и порядка инвентаря и помещения автомойки
Организационная структура фирм (наличие, функции и состав структурных подразделений) зависит от отраслевых особенностей деятельности фирмы, ее размера и других объективных факторов (наличие достаточно развитой производствен¬ной и транспортной инфраструктуры в месте расположения фирмы).
СТО– малая организация, с количеством сотрудников 10 человек. Организационная структура СТО должна быть линейной. При данном варианте четко соблюден принцип единоначалия. Помощники мастеров и мойщики автомобилей подчиняются мастерам СТО, которые в свою очередь непосредственно выполняют указания директора. Схема оргструктуры представлена на рис.3.1.

Рис.3.1. Организационная структура станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр»
Простота и прозрачность линейной оргструктуры обеспечивает эффективную деятельность СТО.
Заработная плата сотрудников может быть в виде стабильного оклада, процентов от выручки или оклад + % от выручки. Планируется распределить заработную плату по следующему принципу.
Таблица 3.18
Формы оплаты труда сотрудникам станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр»
Должность Форма оплата труда
Директор Твердый оклад
Бухгалтер Твердый оклад
Мастер Твердый оклад
Помощник мастера Твердый оклад
Мойщик автомобилей Твердый оклад
При получении твердого оклада у сотрудников присутствует чувство уверенности, стабильности, что обуславливает низкую текучесть кадров. Кроме того, подобная организация форм оплаты труда позволяет сэкономить на затратах по персоналу.
Таблица 3.19
План по труду и заработной плате станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр»
Наименование должности Дни работы в месяц Количество штат-ных единиц Месячная заработная плата одной штатной единицы, руб. ФОТ в руб. Отчисления, руб. (ЕСН=26%)
Мес. Год. Мес. Год.
Директор 20 1 10000 10000 120000 2400 28800
Бухгалтер 10 1 6000 6000 36000 1440 8640
Мастер 15 2 7000 14000 168000 3360 40320
Помощник мастера 15 2 5000 10000 120000 2400 28800
Мойщик автомобилей 15 4 4000 16000 96000 1920 23040
Итого 10 56000 672000 14560 174720
Таким образом, планируется содержать штат из 10 сотрудников. Каждый из них пройдет тщательный отбор с привлечением для этой цели средств размещения рекламы (специализированные газеты «Новый день», «Работа сегодня»). Планируется обучение работников за счет организации.
Требования, предъявляемые работникам:
 высшее или среднее специальное образование;
 опыт работы в автомобильной отрасли;
 успешные коммуникативные навыки;
 опыт активных продаж;
 быстрое мышление и реакция, способность решать проблемы, брать на себя ответственность;
 позитивное настроение и желание работать;
 быстрая обучаемость.
Обладателям вышеперечисленных навыков организация предлагает:
 рыночный уровень оплаты труда;
 социальные выплаты и программы отдыха;
 обязательное страхование от несчастных случаев на производстве;
 служебные обеды;
 работу в молодой и сплоченной команде.
Приведенные выше требования к кандидатам на вакантные должности содержат максимальный набор качеств, необходимых для работы на станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр». Управленческий персонал должен обладать достаточным опытом и знаниями для ведения бизнеса, наличие высшего технического образования обязательно. Остальные должности могут занимать люди со средним и средним специальным техническим образованием. Проблема управляющего состоит в том, чтобы создать условия для обучения новых сотрудников без отрыва от производства.

3.8. Юридический план
Организация: ООО «АвтоСервисЦентр»».
Адрес: 424006 РМЭ, г. Йошкар-Ола, ул. Строителей, 98.
Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью.
Станцию технического обслуживания предполагается создавать на базе предприятия ООО «АвтоСервисЦентр».
Деятельность услуг по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей осуществляет свою деятельность под действием таких законов, как «О стандартизации», «Об обеспечении единства измерений», «О сертификации продукции и услуг», «О защите прав потребителей» и прочих постановлений, издаваемых государственными органами.
Существует документация, знать которую вне зависимости от полученного сертификата должен каждый руководитель автосервиса, так как все возможные претензии автовладелец будет предъявлять именно автосервису.
1. Прежде всего «Правила оказания услуг (выполнения работ) по ТО и РАМТС», утвержденные Постановлением Правительства РФ. Этот нормативный акт Правительства РФ четко прописывает, каким требованиям должен отвечать автосервис. Здесь указано, какие он несет гарантийные обязательства, какие документы должны оформляться, как осуществляется приемка-выдача заказов и предъявление претензий.
2. ГОСТ Р 51709-2001 «Автотранспортные средства. Требования безопасности к техническому состоянию и методы проверки». В документе прописаны требования, предъявляемые к отремонтированному автомобилю, исходя из которых предъявляются требования и к оборудованию.
3. ГОСТ 17.2.2.03-87 «Охрана природы. Атмосфера. Нормы и методы измерений содержания оксида углерода углеводородов в отработавших газах автомобилей с бензиновыми двигателями. Требования безопасности». ГОСТ 21393 -75 «Автомобили с дизелями. Дымность отработавших газов. Нормы и методы измерений. Требования безопасности». В этих ГОСТах прописаны требования, предъявляемые к бензиновым и дизельным двигателям. Если ваш автосервис занимается их диагностикой, то необходимо ознакомиться и с этими нормативными актами.
3. ГОСТ 9.105-80 «ЕСЭКС. Покрытия лако-красочные. Классификация и основные параметры методов окрашивания» и ГОСТ 9.40280 «ЕСЭКС. Покрытия лако-красочные. Подготовка металлических поверхностей перед окрашиванием» необходимы вам, если вы занимаетесь покраской автомобилей.
Лицензии на оказание каждого вида услуг по техническому обслуживанию и ремонту предприятия автосервиса получают в Транспортной инспекции.
3.9. Оценка риска
Риск - это ожидаемое негативное последствие от принятого решения, вызванное причинами, независящими от лица, принимающего решение.
Естественно, что любой проект имеет определенную степень риска, и вероятность выбора дальнейшего развития предприятия зависит от того, на какой риск согласны идти руководители.
Для проведения качественного анализа риска, в частности и определения значимости рисков, воспользуемся методом экспертных оценок.
Результаты экспертной оценки сводятся в таблицу (табл. 3.20).
Согласно данным табл.3.20 можно сделать вывод, что все рассмотренные группы рисков имеют достаточно высокое значение для предприятия и могут существенно повлиять на успешное функционирование СТО. К наиболее опасным рискам относятся финансово-экономические риски. При этом, по мнению экспертов, больше всего следует опасаться низкого спроса на услуги нашего автосервиса, а также подготовиться к вероятности снижения цен конкурентами. Следующей по степени рискованности представляется группа кредитных рисков. Эксперты полагают, что существует высокий риск того, что банки могут увеличить ставку процента за кредит. Риск невозврата кредита представляется несущественным.
Таблица 3.20
Экспертная оценка рисков станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр»

Наименование и виды рисков Значи-
мость Экспертная оценка, балл Средняя
оценка риска
с учетом
значимости
Эксп. Эксп. Эксп.
1 2 3
Финансово-экономические: риски: 5,35
- недостаточный спрос; 0,30 8 7 8 2,3
- повышение цен на комплектующие; 0,10 5 4 5 0,5
- снижение цен конкурентами; 0,25 7 6 5 1,5
- рост налогов; 0,15 3 3 4 0,5
- снижение платежеспособности
потребителей;
- инфляция 0,10


0,10 6


4 5


2 7


3 0,6


0,3
Социальные риски: 5,1
- трудности с налогом квалифицированной рабочей силы; 0,6 5 6 5 3,2
- недостаточный уровень заработной платы 0,4 4 3 7 1,9
Кредитные риски: 5,2
- риск невозврата кредита;
- увеличение банковского процента 0,3 0,7 2 6 4 6 2
7 0,8 4,4
Технические риски: 4,7
- изношенность оборудования; 0,1 1 1 2 0,8
- нестабильность качества сырья; 0,5 3 6 4 2,2
- новизна технологий 0,4 6 4 8 2,4
Кроме того, существует риск того, что у СТО возникнут проблемы с наймом квалифицированного персонала. Наличие низкого уровня заработной платы может сделать непривлекательным предложение о работе и затянуть процесс найма работников. Менее рисковыми представляются технические риски. Здесь наиболее опасным представляется риск новизны технологии.
Несомненно, руководству предприятия следует задуматься над вопросом снижения степени влияния каждого вида риска. Для этого необходимо разработать мероприятия, которые позволят свести к минимуму негативные последствия рисков.
Возможными мероприятиями по снижению влияния рисков могут быть (таблица 3.21):
Таблица 3.21
Мероприятия по снижению степени влияния риска станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр»

Вид риска Причины возникновения Мероприятия, снижающие влияние риска
1. Недостаточный
спрос Наличие низкого качества услуг
при высоких ценах на них Применять меры по стимулированию
сбыта: скидки
2. Повышение цен
на материалы и
комплектующие Инфляция на материалы и
комплектующие Формирование резервного запаса материалов и комплектующих на предприятии, поиск стабильного поставщика
3. Снижение цен
конкурентами Желание увеличить рыночную долю, выбивая слабых конкурентов с рынка Изыскание возможности снижения себестоимости услуг и ответное снижение цен
4. Риск невозврата
кредита Нерациональное использование
заемных средств, ошибки руководства Принятие мер по страхованию рисков
5. Рост процента по
кредитам Рост инфляции и ставки рефинансирования Предусмотреть соответствующий пункт в кредитном договоре, гарантирующий стабильность ставки; или создание резервного фонда на непредвиденные расходы.
6. Новизна
технологии Развитие НТП Мониторинг состояния дел у конкурентов, рассмотрение вопроса о лизинге современного оборудования.
Кроме того, для количественной характеристики степени риска можно воспользоваться следующим алгоритмом.
1. Определяется три основных варианта реализации проекта (оптимистический, реальный и пессимистический).
2. Экспертным путем присваиваются значения вероятностей осуществления каждого из вариантов реализации продаж.
3. Определяется среднее значение объемов продаж, дисперсия, среднеквадратическое отклонение, коэффициент вариации.
4. Определяется степень риска по величине коэффициента вариации.
• от 0% до 10% - степень риска низкая
• от 10% до 25% - степень риска умеренная
• от 25% - степень риска высокая
Таблица 3.22
Варианты осуществления проекта
Статья дохода пессимистический реальный оптимистический
Выручка за период проекта, руб. 9223740 11336274 13835611

Таблица 3.23
Оценка риска реализации проекта для станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр»
Прогноз доходов Объем продаж (О) риск (Р) О*Р (О - Оср) (О - Оср)*2*Р
пессимистический 9223,74 0,35 3228,309 -2241,468 1758463,101
реальный 11336,27 0,4 4534,51 -128,9343 6649,624925
оптимистический 13835,61 0,25 3458,903 2370,4027 1404702,201
Оср 11465,21
Дисперсия Е(О - Оср)*2*Р 3169814,927
СКО 1780,397407
Коэф.вариации 16%

Таким образом, по результатам вычисления можно сделать вывод о том, степень предпринимательского риска проекта открытия станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр» умеренная.

3.10. Финансовый план
Основная задача данного раздела – определение потребности в финансовых средствах текущего и долгосрочного характера.
Проект разрабатывается на 3 лет: первый год – с разбивкой по месяцам, второй – по кварталам, третий – ежегодно. В проекте предоставлен план на 3 года.
Оценка финансовой состоятельности бизнес-плана основывается на трех финансовых формах, называемых базовыми формами финансовой оценки:
 таблица финансовых результатов
 движение денежных средств
 прогнозный баланс
Таблица финансовых результатов отражает деятельность станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр» по выполнению услуг за определенные периоды времени (табл.3.24).
В строке «отчисление на социальные нужды» (ФОТ) используется ставка ЕСН в размере 26 % (согласно ст.241 п.1 НК РФ).
В строке «налог на прибыль» используется ставка налога на прибыль 24%.
Движение денежных средств (табл.3.25) отражает информацию, характеризующую операции, связанные с образованием источников финансовых ресурсов и использованием этих ресурсов. В качестве источника финансирования в бизнес-плане выступает нераспределенная прибыль (579000 руб.), в дальнейшем – это выручка от выполнения услуг.


Таблица 3.24
Показатели 01.02.09 01.03.09 01.04.09 01.05.09 01.06.09 01.07.09 01.08.08 01.09.09 01.10.09 01.11.09 01.12.09 1-ый кв.2010 2-ой кв. 2010 3-ий кв. 2010 4-ый кв. 2010 3 год (2011)
Выручка (без НДС) 239545 289975 302583 277368 252153 252153 252153 289975 302583 289975 226937 756458 832103 794281 819496 3202337
Себестоимость, в т.ч 110452 110452 110452 110452 110452 110452 110452 110452 110452 110452 110452 326905 326905 326905 326905 1293380
мат-технич. ресурсы 8475 8475 8475 8475 8475 8475 8475 8475 8475 8475 8475 25425 25425 25425 25425 101700
амортизация 7417 7417 7417 7417 7417 7417 7417 7417 7417 7417 7417 17800 17800 17800 17800 56960
ФОТ 56000 56000 56000 56000 56000 56000 56000 56000 56000 56000 56000 168000 168000 168000 168000 672000
отчисления ФОТ 14560 14560 14560 14560 14560 14560 14560 14560 14560 14560 14560 43680 43680 43680 43680 174720
прочие 24000 24000 24000 24000 24000 24000 24000 24000 24000 24000 24000 72000 72000 72000 72000 288000
Коммерческие расходы 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 15000 15000 15000 15000 60000
Управленческие расходы 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 30000 30000 30000 30000 120000
Прибыль от реализации 114093 164524 177131 151916 126701 126701 126701 164524 177131 164524 101486 384553 460198 422376 447591 1728957
Прочие операционные и внереализационные доходы
Прочие операционные и внереализационные расходы 816 816 816 816 816 816 816 816 816 816 816 1958 1958 1958 1958 6265
Балансовая прибыль 113277 163708 176315 151100 125885 125885 125885 163708 176315 163708 100670 382595 458240 420418 445633 1722692
Налог на прибыль 27187 39290 42316 36264 30212 30212 30212 39290 42316 39290 24161 91823 109978 100900 106952 413446
Отвлеченные средства
Нераспределенная прибыль 86091 124418 134000 114836 95673 95673 95673 124418 134000 124418 76509 290772 348263 319517 338681 1309246
Финансовые результаты

Наименование показателя До начала Плановый период
01.01.09 01.02.09 01.03.09 01.04.09 01.05.09 01.06.09 01.07.09 01.08.08 01.09.09 01.10.09 01.11.09 01.12.09 1-ый кв.2010 2-ой кв. 2010 3-ий кв. 2010 4-ый кв. 2010 3 год (2011)
1. Поступило денежных средств всего, в т.ч. 579000 282663 342171 357048 327294 297540 297540 297540 342171 357048 342171 267786 892620 981882 937251 967005 3778758
выручка от реализации продукции 282663 342171 357048 327294 297540 297540 297540 342171 357048 342171 267786 892620 981882 937251 967005 3778758
выручка от реализ. иного имущества
полученные авансы
бюджетные ассигнования
кредиты, займы
акционерный капитал
(нераспределенная прибыль) 579000
2. Направлено денежныйх средств всего, в т.ч. 579000 189155 210336 215631 205041 194450 194450 194450 210336 215631 210336 183860 584048 615819 599933 610524 2412551,9
а)инвестиции всего 579000
инвестиции в основной капитал 445000
инвестиции в оборотный капитал 134000
б)производственные издержки всего 0 119560 119560 119560 119560 119560 119560 119560 119560 119560 119560 119560 358680 358680 358680 358680 1434720
на оплату товаров, сырья, материалов 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 30000 30000 30000 30000 120000
на оплату труда 56000 56000 56000 56000 56000 56000 56000 56000 56000 56000 56000 168000 168000 168000 168000 672000
отчисления на соц.нужды 14560 14560 14560 14560 14560 14560 14560 14560 14560 14560 14560 43680 43680 43680 43680 174720
прочие затраты 39000 39000 39000 39000 39000 39000 39000 39000 39000 39000 39000 117000 117000 117000 117000 468000
в)погашение кредита и пр.
в покрытие кредита
в поерытие пр.
г)Налоги и прочие бюджетные платежи 69596 90776 96072 85481 74891 74891 74891 90776 96072 90776 64300 225368 257139 241254 251844 977832
3. Сальдо денежных средств 0 93507 131835 141416 122253 103089 103089 103089 131835 141416 131835 83926 308572 366063 337317 356481 1366206
4. Сальдо денежных средств нарастающим итогом 0 93507 225342 366758 489011 592100 695189 798278 930113 1071529 1203364 1287289 1595861 1961924 2299241 2655722 4021928
Движение денежных средств Таблица 3.25

Таблица 3.26
Нераспределенная прибыль
Показатель 01.02.09 01.03.09 01.04.09 01.05.09 01.06.09 01.07.09 01.08.08 01.09.09 01.10.09 01.11.09 01.12.09 1-ый кв.2010 2-ой кв. 2010 3-ий кв. 2010 4-ый кв. 2010 2011 год
Амортизация
(на оборудование) 7417 7417 7417 7417 7417 7417 7417 7417 7417 7417 7417 17800 17800 17800 17800 56960
ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ 86091 124418 134000 114836 95673 95673 95673 124418 134000 124418 76509 290772 348263 319517 338681 1309246
ИТОГО
(сальдо денежных средств) 93508 131835 141416 122253 103090 103090 103090 131835 141417 131835 83926 308572 366063 337317 356481 1366206

В первый год (2009 г) нераспределенная прибыль станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр» составила 1205707 руб., во втором (2010 г) 1297233 руб. и в третьем (2011 г) 1309246 руб. Таким образом, нераспределенная прибыль от деятельности станции технического обслуживания за весь период проекта (три года) составила 3812186 руб. (табл. 3.27).
Сальдо денежных средств на конец проекта (на конец 2011 года) составляет 4021928 руб. при наличии средств на начало проекта 579000 руб.
Таблица 3.27
Прогнозный баланс
Актив На начало На конец
ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы
Основные средства 445000 245258
Долгосрочные финансовые вложения
Итого 445000 245258
ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы
Дебиторская задолженность
Денежные средства 134000 3576928
Прочие оборотные активы
Итого 134000 3576928
БАЛАНС 579000 3822186
Пассив
КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал 10000 10000
Резервный капитал
Фонд соц.сферы
Целевое финансирование
Нераспределенная прибыль 569000 3812186
Итого 569000 3812186
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосрочные кредиты
Итого
КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Краткосрочные кредиты
Доходы будущих периодов
Итого
БАЛАНС 579000 3822186
Таким образом, прогнозный баланс составлен на весь период проекта в руб. На начало проекта актив баланса станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр» составил 579000 руб. (в том числе внеоборотные активы 445000 руб. и оборотные активы 134000 руб., на конец периода 3822186 руб. (в том числе внеоборотные активы 245258 руб. и оборотные активы 3576928 руб.). Пассив баланса на начало периода составил 597000 руб. за счет привлечения нераспределенной прибыли (в том числе уставный капитал 10000 руб.). На конец периода пассив баланса достиг 3822186 руб. за счет получения прибыли. Таким образом, пассив баланса увеличился в 6,6 раз с начала проекта.
Таблица 3.28
Чистый дисконтированный доход
Период доход Кд ЧДД Т
0 -579000 1 -579000 -579000
1 1287289 0,91 1171433 592433,4
2 1368433 0,83 1135799
3 1366206 0,75 1024655
При вложении 579000 руб. доход от деятельности станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр» в первый год составил 592433 руб., во второй год – 1135799 руб. и в третьем 1024655 руб. Срок окупаемости проекта составил шесть месяцев.
Внутренняя норма доходности (ВНД) проекта достигает 220%, это достаточно высокий показатель, он характеризует быструю окупаемость и эффективность проекта.
Таблица 3.29
Точка безубыточности
Наименование услуги постоянные издержки переменные издержки Цена за ед. услуги ТБ Объем
всего всего на ед
замена автопокрышек 26067 8475 4 25 1214 2400
балансировка 48876 8475 2 20 2698 4500
мойка кузова снаружи 8146 8475 11 150 59 750
полировка кузова 6517 8475 14 60 142 600
мойка двигателя 5865 8475 16 180 36 540
cухая и влажная уборка салона 11079 8475 8 70 180 1020
химчистка салона 10427 8475 9 30 492 960

Таким образом, по итогам расчетов следует сделать следующие выводы.
Минимальный объем выполнение услуг замены автопокрышек составляет 1214 ед. в месяц при планируемом объеме 24000, т.е. 50%; балансировка 60% от планируемого объема; мойка кузова снаружи 8%, полировка кузова 24%, мойка двигателя 7%, cухая и влажная уборка салона 18% и химчистка салона 51%.
Таблица 3.30
Основные показатели деятельности станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр»
Показатель На конец периода
1.Показатели деловой активности
Оборачиваемость внеоборотных активов 1306%
Оборачиваемость оборотных активов 90%
2. Показатели рентабельности
Общая рентабельность активов 208%
Чистая рентабельность активов 112%
Рентабельность продукции 54%
Чистая рентабельность продаж 101%

Таким образом, общая рентабельность проекта составляет 208%, чистая рентабельность 112%, это положительная тенденция, достаточно высокие показатели рентабельности характеризуют эффективную деятельность станция технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр». Рентабельность продукции в период реализации проекта 54%.
Рентабельность продаж служит ориентиром в оценке конкурентоспособности предприятия. Чистая рентабельность продаж на конец периода составила 54%, при нормативном значении 101%. Чтобы добиться роста рентабельности продаж, необходимо либо повысить цены при неизменных издержках, либо снизить издержки при сохранении цен.
В целом, проанализировав рентабельность деятельности станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр», можно сделать вывод, показатели рентабельности выше показателей ориентира или близки к ним. Это положительная тенденция, характеризующая грамотное планирование деятельности производства и эффективное управление автосервисом в целом.

3.11. Стратегия финансирования
Данный проект осуществляется за счет средств (нераспределенной прибыли) ООО «АвтоСервисЦентр» (см. форма№2 «Отчет о прибылях и убытках» за 2007 год). На начало реализации проекта необходима сумма денежных средств в размере 579000 руб. ООО «АвтоСервисЦентр» располагает достаточными денежными средствами для начала реализации проекта.
Таким образом, капитал станции технического обслуживания ООО «АвтоСервисЦентр» на начало реализации проекта будет состоять из собственного капитала, полученного за счет средств нераспределенной прибыли ООО «АвтоСервисЦентр».
Реализация данного бизнес-плана в практическую деятельность предприятия позволит увеличить выручку от реализации услуг по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей, что, в свою очередь, повысит уровень конкурентоспособности услуг, эффективность организации сбыта и продвижения услуг ООО «АвтоСервисЦентр» на рынок Республики Марий Эл.


4. ОБЕСПЕЧЕНИЕ БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО ПКФ «ДЕЛГОС»
4.1. Структура организации техники безопасности ООО «АвтоСервисЦентр»
Производственный процесс – сложная социально-техническая система. Опасность оборудования и технологических процессов, проявляющихся на стадии эксплуатации, закладываются главным образом при их проектировании. Поэтому большое значение имеет учет требований безопасности при разработке и осуществлении производственных процессов.
Безопасность производственных процессов обеспечивается целым комплексом проектных и организационных решений, заключающихся в соответствующем выборе технологических процессов, рабочих операций и порядка обслуживания оборудования; производственных помещений или наружных площадок; производственного оборудования и условий его размещения; способов хранения и транспортирования исходных материалов, заготовок, полуфабрикатов, готовой продукции и отходов производства; средств защиты работающих. Большое значение имеет правильное распределение функций между человеком и оборудованием в целях уменьшения тяжести труда, а также организация профессионального отбора и обучения работающих.
При этом необходимо уделять наибольшее внимание следующим моментам:
1) охрана труда
Организация и общее руководство всей работой по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии, а также ответственность за ее состояние возлагается на директора и главного инженера ООО «АвтоСервисЦентр». Оперативное руководство работой по охране труда и организации противопожарной профилактики на предприятии возлагается на инженера по охране труда.
Основными обязанностями инженера по охране труда являются:
 осуществление контроля за выполнением мероприятий по охране труда и противопожарной защите предприятий
 участие в разработке комплексного плана улучшения условий, охраны труда, участие в подготовке коллективного договора;
 участие в организации обучения и проверке знаний работающих, контроль за своевременным и качественным проведением инструктажей на рабочих местах;
 участие в расследовании несчастных случаев;
 составление отчетности по охране труда.
Со всеми принимаемыми на работу в хозяйство не зависимо от их образования, стажа работы инженер по охране труда и технике безопасности проводит вводный инструктаж. Непосредственно на рабочем месте со всеми вновь принятыми мастера проводят первичный инструктаж, а также с работниками, выполняющими новую для них работу. После первичного инструктажа в течение 2 – 5 смен рабочие выполняют работу под наблюдением мастера, и только после этого оформляется допуск к самостоятельной работе. О проведении первичного инструктажа делается запись в журнале регистрации инструктажа на рабочем месте.
Не реже чем через 6 месяцев мастера проводят повторный инструктаж, а на участках с повышенной опасностью – через 3 месяца. Проведение инструктажа также фиксируется в журнале.
При замене оборудования, материалов, сырья, нарушениях работающими инструкций по технике безопасности проводят внеплановый инструктаж.
ООО «АвтоСервисЦентр» применяет трехступенчатый контроль за охраной труда:
 первая ступень – ежедневная проверка состояния рабочих мест, оборудования, инструмента на производственном участке мастером;
 вторая ступень – еженедельная проверка всех производственных участков;
 третья ступень – ежемесячное обследование условий работы в цехах главным инженером.
Машины, аппараты и другое оборудование, применяемое в мясоперерабатывающих отраслях, в частности в рассматриваемом обществе, чрезвычайно разнообразны по принципу действия, конструкции типам и размерам. Однако существуют некоторые общие требования, соблюдение которых при конструировании оборудования позволяет обеспечить безопасность его эксплуатации.
Безопасность производственного оборудования обеспечивается правильным выбором принципов действия, конструктивных схем, материалов, рабочих процессов и т. п.; максимальным использованием средств механизации, автоматизации, дистанционного управления; включением требований безопасности в техническую документацию по монтажу, эксплуатации, ремонту, транспортированию и хранению.
Особое внимание следует заострить на том, что при введении в действие новой линии по изготовлению продукции люди начнут работать с подъемно-транспортными машинами и механизмами. При эксплуатации этого оборудования возможно травмирование обслуживающего персонала движущимися частями машин, падающим грузом, электрическим током и т. п. Серьезная опасность возникает при обрыве несущих органов (канатов, цепей). Все грузоподъемные машины и механизмы до начала эксплуатации подвергаются полному техническому освидетельствованию, которое заключается в осмотре, статическом и динамическом испытаниях.
В коллективном договоре в разделе охрана труда предусмотрены следующие мероприятия:
- ежеквартально подводить итоги производственного травматизма и профзаболеваемости, намечать конкретные мероприятия по участкам по предупреждению травматизма и профзаболеваний;
- своевременно выдавать рабочим спецодежду, спецобувь и средства индивидуальной защиты;
- рабочим, занятым тяжелым физическим трудом и с вредными условиями труда, выдавать бесплатное питание в виде горячего завтрака и 0,5 л молока в день;
- создать условия для проведения медосмотров при поступлении на работу и периодических осмотров всех работающих, занятых на работах с вредными условиями труда, 100 % охвату диспансерным наблюдением всех больных хроническими заболеваниями;
- более четко выполнять функции по охране труда, повысить требования к трудовой дисциплине, усилить борьбу с нарушителями;
- организовать работу по приведению действующего оборудования, машин и механизмов в соответствие с требованиями стандартов безопасности труда.
2) пожарная безопасность
Основной задачей пожарно-профилактической работы является проведение комплекса мероприятий, обеспечивающих пожарную безопасность предприятия.
Ответственность за соблюдение мер пожарной безопасности на комбинате возложена на директора и его заместителей. В производственных цехах, на складе, в авто гараже, лаборатории и т.д. приказом по предприятию назначены ответственные за пожарную безопасность.
Основными причинами возникновения пожаров являются грубые нарушения правил эксплуатации оборудования и использования электроприборов, несоблюдение правил обращения с огнем.
В целях проведения профилактики возникновения пожаров на ООО «АвтоСервисЦентр» организована дежурная пожарная дружина из 6 человек.
Профилактическая работа по предупреждению пожаров предусматривает проведение: контроля за своевременным проведением противопожарных мероприятий; инструктажа рабочих; обучение членов пожарной дружины и проведение практической работы; проведение периодических осмотров и проверки средств пожаротушения.
3) экология
Сложность, взаимосвязанность, взаимозаменяемость экологических проблем очень точно выразил американский ученый Б. Коммопер, сформулировав четыре основных экологических закона:
1. Все связано со всем.
2. Все должно куда-то деваться.
3. Природа знает лучше.
4. Ничто не дается даром.
Экология, экологические проблемы стали темой номер один в сознании людей. Экологическая обстановка определяется совокупностью многих факторов: состоянием воздушного бассейна, качеством воды, чистотой земельных территорий и жилых массивов, качеством продуктов питания и их ассортиментом, санитарно-гигиеническими условиями труда, социальной обстановкой.
Увеличение интенсивности экологической нагрузки на природные компоненты связано с тем, что не проводится комплексный анализ взаимодействия отдельных структур в системе «природная среда – развитие производительных сил – расселение – охрана окружающей среды».
Сложная экологическая обстановка в республике требует разработки долгосрочной Государственной программы охраны окружающей Среды и рационального использования природных ресурсов.
Разработан план мероприятий по сокращению отходов, их утилизации и улучшения санитарного состояния.
4.2. Обучение персонала ООО «АвтоСервисЦентр» технике безопасности в условиях производственной деятельности
Обучение безопасным приёмам труда для работников проводится на основании государственного стандарта – «ГОСТ 12.0.004-90 ССБТ. Организация обучения по безопасности труда. Общие положения». Необходимость обучения и инструктирования работников законодательно закреплена в Трудовом кодексе РФ. В частности, статья 144 кодекса обязывает администрацию (работодателя) организовывать для работников проведение инструктажа по охране труда и технике безопасности, производственной санитарии, противопожарной безопасности и другим правилам.
В статье 18 федерального закона «Об основах охраны труда в Российской Федерации» изложены обязанности работодателя проводить вводный инструктаж, обучать безопасным методам работы и оказанию первой доврачебной помощи пострадавшим. Здесь же закрепляется обязательность подготовки по охране труда при изучении программ начального, среднего и высшего профессионального образования.
В соответствии с ГОСТ 12.0.004-90 инструктажи подразделяют на следующие виды.
Вводный инструктаж – проводится со всеми вновь принимаемыми на работу; проводит инженер по охране труда или лицо, на которое приказом возложены эти обязанности; проводится по программе, утверждённой руководителем организации в кабинете по охране труда.
Первичный инструктаж на рабочем месте – проводится со всеми вновь принятыми на предприятие, кроме лиц, которые не связаны с обслуживанием и ремонтом оборудования, использованием инструмента, хранением и применением сырья и материалов. Перечень профессий и должностей работников, освобождённых от первичного инструктажа на рабочем месте, утверждает работодатель.
Повторный инструктаж – проходят все работники, за исключением лиц, освобождённых от первичного инструктажа на рабочем месте, не реже одного раза в полугодие. Для некоторых категорий работников может быть установлен более продолжительный (до 1 года) срок проведения повторного инструктажа.
Внеплановый инструктаж – проводится при изменении вида работ, при введении в действие новых или переработанных стандартов или инструкций по охране труда, при несчастном случае на производстве, при нарушении требований безопасности труда, по требованию органов надзора, при перерывах в работе 60 дней (для работ, к которым предъявляют повышенные требования безопасности труда – 30 дней).
Целевой инструктаж – проводят при выполнении разовых работ, не связанных с прямыми обязанностями по специальности (погрузка и разгрузка, уборка территории); ликвидации последствий аварий, стихийных бедствий и катастроф; производстве работ, на которые оформляется наряд-допуск; проведении экскурсии на предприятии, организации массовых мероприятий.
Первичный инструктаж на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой проводит непосредственный руководитель работ (мастер, преподаватель). О проведении инструктажа лицо, проводившее инструктаж, делает запись в журнале регистрации инструктажа с обязательной подписью инструктируемого и инструктирующего. Целевой инструктаж фиксируется в наряд-допуске или оформляется протоколом.
Обучению и проверке знаний по охране труда подлежат:
• руководители и специалисты организаций, а также лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью, осуществляющих руководство, организацию, надзор и контроль работ, выполняемых подчинёнными им работниками;
• инженерные и педагогические работники образовательных организаций, функциональные обязанности которых имеют отношение к производственной деятельности (в мастерских, лабораториях, полигонах и т.п.);
• руководители и специалисты при всех формах повышения их квалификации по специальности (профессии).
Обучение и проверка знаний по охране труда проводится для руководителей и специалистов периодически, но не реже одного раза в три года. Внеочередное обучение и проверка знаний по охране труда для руководителей и специалистов организаций проводится:
 при введении новых или переработанных (дополненных) законодательных и иных нормативных актов по охране труда;
 при изменениях технологических процессов, переводе на другую работу, если это предусматривает изучение новых правил по охране труда;
 по требованию государственной инспекции труда;
 при перерыве в работе более одного года.
При успешной сдаче экзамена выдается удостоверение утверждённого образца. Руководители и специалисты, не прошедшие проверку знаний по охране труда из-за неудовлетворительной подготовки, обязаны в срок не позднее одного месяца пройти повторную проверку знаний. В случае неудовлетворительной проверки знаний по охране труда во второй раз, решается вопрос о соответствии занимаемой должности.
4.3. Безопасность и экологичность проектных решений
Решение проблемы безопасности жизнедеятельности состоит в обеспечении нормальных (комфортных) условий деятельности людей, в защите человека и окружающей его среды (производственной, природной,- городской, жилой) от воздействия вредных факторов,- превышающих нормативно-допустимые уровни. Поддержание оптимальных условий деятельности и отдыха человека создает предпосылки для высокой работоспособности и продуктивности.
Создание рациональных санитарно-технических условий на предприятиях – важная задача, от решения которой зависит здоровье трудовых коллективов, безопасные условия, производительность труда и культура производства в целом.
Общие санитарно-технические требования к производственным помещениям, рабочим местам и зонам, а также микроклимату изложены в Строительных нормах и правилах (СНиП) и Санитарных нормах проектирования предприятия.
Объем производственных помещений на одного работника на данном предприятии составляет более 15 куб.м, а площадь – более 4,-5 кв.м., высота – более 3,2 м., что соответствует требованиям СНиП.
В производственных и вспомогательных помещениях, за исключением сырых помещений на внутренних помещениях наружных ограждений нет образований конденсата. Температура воздуха в производственных помещениях в холодный период времени 14- 16 градусов С. Отделка стен прочная, гигиеничная.
На предприятии имеются санитарно-бытовые помещения (умывальная, туалет).
Необходимой характеристикой микроклимата воздуха рабочей зоны, как правило, обеспечивается вентиляцией.
Под вентиляцией понимают организованный и регулируемый воздухообмен, обеспечивающий удаление из помещения загрязненного воздуха и подаче на его место чистого, определенной влажности и температуры.
На данном предприятии имеет место следующих вентиляций:
- Естественная – осуществляется с помощью окон, дверей, форточек;
- Организованная – вентиляция, которая предусмотрена заранее при проектировании здания;
- Неорганизованная – вентиляция, осуществляемая через неплотности в стенах, дверях;
- Общая – вентиляция осуществляется по всему объему помещения.
Освещение воздействует на организм человека и выполнение производствегнных заданий. Правильное освещение уменьшает количество несчастных случаев и повышает производительность труда на 15%.
В помещениях используется естественное и искусственное освещение.
Качество естетственного освещения внутри помещений определяет световой коэффициент (Кс), который определяется по формуле:

где, Sс – площадь застекленной световой поверхности, кв.м.,
Sп – площадь пола, кв.м.
Кс = 0,1
Освещенность искусственного освещения определяется люксметром.
Для данного предприятия характерно такое негативное воздействие на человека, как шум. Для нормирования шума используют 2 метода: по предельному спектру шума и уровню звука в дБ.
Для измерения силы и интенсивности шума применяют различные приборы: шумометры, анализаторы частот, спектрометры…
Производственная пыль является одним из широко известных неблагоприятных факторов, оказывающих неблагоприятное воздействие на здоровье работающих.
На данном предприятии наблюдается органическая (естественного происхождения) пыль.
Вредные факторы производственных процессов различных объектов неблагоприятно влияют не только на работающих, но и на окружающую среду.
Загрязнение воздуха является наиболее динамичным фактором нарушения экологической безопасности. Если загрязнение воды, пищи и почвы сказывается на здоровье человека некоторое время спустя после контакта с ними, то появление в воздухе вредных веществ мгновенно фиксируется человеком, и непосредственно воздействует на его систему дыхания.
Основным загрязнителем воздуха являются продукты сжигания топлива на автомобильном транспорте.
Современные бензиновые и дизельные двигатели автомобилей выделяют вредные примеси в количествах, приведенных в табл. 4.1.
Таблица 4.1
Вредные примеси, выделяемые автомобильными двигателями
объем, %

Вредная примесь Двигатели
Бензиновые, хорошо отрегулированные дизельные
СО2
СО
NОх
СН
Сажа, г/куб.м.
Бензапирен 5-12
0,2-1,5
0-0,8
0,2-3,0
0-0,2
5-15
1-10
0,01-0,5
0,0002-0,4
0,009-0,05
До 1,1
До 5

Обращает на себя внимание низкая токсичность выхлопных газов дизельных автомобилей, однако они имеют существенные, трудно преодолимый недостаток, связанный с большим выделением сажи.
В среднем, каждый эксплуатируемый автомобиль выделяет:
800 кг/год СО, 220 кг/год СН,40 кг/год NОх.



0,3
Бензин
рСО, г/км
0,2

0,1

Газ



Электромобили


скорость, км/час
Рис. 4.1. Выделение окиси углерода на автомобильном транспорте в зависимости от скорости движения
Из графика (рис 4.1) видно, что наиболее эффективными путями снижения токсичности выхлопа являются перевод автомобилей на газообразное топливо и внедрение электромобильного транспорта.
Загрязнения окружающей среды представляют многообразный процесс, а, следовательно, ущерб. Ущерб, причиняемый природным ресурсам необходимо рассматривать по следующим направлениям: экономический, моральный, социальный и юридический. Формирование ущерба необходимо рассматривать на трех уровнях:
• в источнике выбросов, то есть в виде дополнительных затрат на предотвращение отрицательных последствий;
• в среде, то есть в виде дополнительных затрат на ликвидацию отрицательных последствий;
• на объекте, в виде потерь, урона, отрицательных изменений.
Убыток в каждом конкретном случае определяется расчетным путем на основе специально утвержденных тарифов.
1. Убытка от загрязнения хранением отходов производства хозяйство не получает, так, как отходов производства нет.
2. Убыток от загрязнения выбросами в атмосферный воздух зависит от объемов выбросов и тарифа и рассчитывается по формуле:
Мз 2 = Оо 2 х Т2 , где
Мз 2 – материальные затраты предприятия;
Оо 2– годовой объем производственных отходов;
Т2 – тарифная ставка;
Результаты расчетов за три последние года приведены в таблице 4.2.
Таблица 4.2
Убыток ООО «АвтоСервисЦентр» от выбросов в атмосферный воздух от передвижных источников

Период 2005г 2006г 2007г
Т2
(руб) Оо2
(т) Мз2
(руб) Т2
(руб) Оо2
(т) Мз2
(руб) Т2
(руб) Оо2
(т) Мз 2
(руб)
Бензин 3,33 4,1 13,65 1,57 5,3 8,3 1,72 6,8 11,69
Диз. топливо 4,44 1,9 8,43 3,03 2 6,06 3,30 1,7 5,61

В настоящее время осуществляется интенсивное внедрение газового топлива в автомобильную промышленность, позволяющее в 3 раза уменьшить токсичность выхлопных газов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение дипломной работы отметим основные моменты.
Анализ основных технико-экономических показателей ООО «АвтоСервисЦентр» показал, что:
1) В течение анализируемого периода наблюдался рост выручки от реализации продукции, связанный с наращиванием объемов производства. Выручка от реализации в сопоставимых ценах также возрастала;
2) Рост выручки от реализации продукции сопровождается ростом себестоимости реализованной продукции. При этом себестоимость возрастала наиболее быстрыми темпами, что отрицательно характеризует деятельность предприятия;
3) Превышающие темпы роста себестоимости реализованной продукции пот сравнению с темпами роста выручки от реализации вызвали рост уровня затрат предприятия;
4) Предприятие в 2005 г обеспечивало 112 рабочих мест. К концу 2007 года их количество возросло до 145;
5) Среднемесячная заработная плата в течение 2005 – 2007 гг. также увеличилась на 34.51 %, достигнув к концу периода уровня 9550 рублей;
6) Прирост среднегодовой выработки одного работника за 2005-2007 гг. заметно ниже темпов роста численности и роста заработной платы. Подобная динамика может говорить о недостаточной мотивации работников, о преобладании материального стимулирования и низком уровне моральной мотивации;
7) Одним из основных элементов, обеспечивающих возможность производственной деятельность, являются производственные фонды предприятия. Следует отметить активную деятельность предприятия, направленную на наращивание производственной базы – стоимость основных производственных фондов за 2005 – 2007 гг. возросла более чем в 11 раз;
8) Рост стоимости производственных фондов вызвал резкое снижение фондоотдачи.
9) Несмотря на то, что выручка от реализации превышает себестоимость, высокий уровень коммерческих расходов привел к тому, что реализация продукции приносила предприятию убытки в течение 2006-2007 гг., производство и реализация продукции были нерентабельными.
В целом можно отметить отрицательную динамику развития предприятия. Происходит обновление производственной базы, наращивание объемов производства и реализация продукции, падении эффективности деятельности предприятия.
Анализ внешней среды позволил выявить наиболее значимые для предприятия возможности, это:
 Повышение эффективности использования средств на ремонтные работы и техперевооружение;
 Увеличение платежеспособного спроса населения;
 Повышение качества технического обслуживания и ремонта автомобилей.
Анализ среды непосредственного окружения ООО «АвтоСервисЦентр» позволил установить угрозы. К наиболее очевидным угрозам следует отнести:
 Рост цен на материальные и энергетические ресурсы;
 Усиление конкуренции на рынке обслуживания и ремонта автомобилей;
 Сокращение заказов от государственных учреждений.
На основе анализа внутренней среды можно отметить, что основными сильными сторонами деятельности являются:
1. Эффективная система контроля качества технического обслуживания и ремонта автомобилей (соответствие высоким государственным стандартам);
2. Широкий ассортимент предоставляемых услуг (около 10 видов услуг);
3. Эффективная система оплаты труда (высокий уровень заработной платы одного работника: около 9550 тыс.руб. в 2007 г.).
На основе анализа внутренней среды можно отметить, что основными слабыми сторонами деятельности являются:
1. Неустойчивость в развитии, падение эффективности деятельности предприятия;
2. Отсутствие инвестиционных возможностей;
3. Отсутствие маркетинговых исследований.
Согласно матрице SWOT – анализа деятельности ООО «АвтоСервисЦентр» в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития предприятия являются:
 Проведение рекламной кампании;
 Открытие станции технического обслуживания (СТО);
 Повышения эффективности использования средств на ремонтные работы и техперевооружение;
 Сокращения продолжительности ремонтов;
 Заключение дилерского договора с ОАО «Газ»;
 Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;
 Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов.
ООО «АвтоСервисЦентр» находится на стадии спада, о чем можно судить по падению показателей прибыли. В период с 2005 по 2007 годы предприятие проводило оборонительную стратегию, с тем, чтобы остаться на занимаемых рынках. ООО «АвтоСервисЦентр» на протяжении этого периода находилось в допустимой зоне хозяйствования, что говорит об эффективности выбранной стратегии на данный период.
Оценка портфельных стратегий при помощи матрицы БКГ показала, что:
 В группе товаров «звезда» на ООО «АвтоСервисЦентр» представлены услуги–продажа запасных частей и технический сервис.
 В этой группе товаров «дойная корова» представлена услуга – продажа автомобилей.
 В группе товаров «собака на сене» на ООО «АвтоСервисЦентр» представлен товар – окраска.
Таким образом, в продуктовом портфеле ООО «АвтоСервисЦентр» представлены все виды товаров – «знак вопроса», «звезды», «корова» и «собака».
Стоит сделать вывод, что предприятие имеет стабильный продуктовый портфель и при следовании данным стратегиям сможет осуществить предложенные рекомендации: увеличить объем продаж, долю рынка (открыть новые станции технического обслуживания), заключить дилерские договоры с производителями автомобилей (например, ОАО «Газ») и занять более устойчивое место среди конкурентов в Республике Марий Эл.
Выбор стратегии на основе матрицы Ансоффа показал, что для развития деятельности ООО «АвтоСервисЦентр» предлагается применить стратегию глубокого проникновения на рынок, т.е. предполагается открыть новую станцию обслуживания автомобилей.
Полученные выводы и предложения на основе SWOT- анализа и матрицы БКГ и Ансоффа служат основой выра¬ботки маркетинговых стратегий.
В ходе анализа и оценки производственно-хозяйственной деятельности с позиции эффективности деятельности ООО «АвтоСервисЦентр» было выявлено, что предприятие обладает потенциалом для расширения масштабов своей деятельности.
На основе SWOT-анализа и методологии матрицы Ансоффа было выявлено одно из перспективных направлений развития деятельности ООО «АвтоСервисЦентр» – это открыть новую станцию технического обслуживания автомобилей.
Таким образом, реализация предложенного в дипломном проекте бизнес-плана в практическую деятельность предприятия позволит увеличить выручку от реализации услуг по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей, что, в свою очередь, повысит уровень конкурентоспособности услуг и долю рынка предприятия, эффективность организации сбыта и продвижения услуг ООО «АвтоСервисЦентр» на рынок Республики Марий Эл.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2002. – 542 с.
2. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средний предприятий: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 395 с.
3. Анфилостов В. С. Системный анализ в управлении: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 367 с.
4. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов: Пер. с англ./Г. Ассэль. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 803 с.
5. Багиев Г. Л. Маркетинг: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2006. – 733 с.
6. Баринов В. А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 235 с.
7. Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – 2-е изд., - К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. – 656с.
8. Бизнес-план инвестиционного проекта: Учеб. пособие. – 5-е изд., перераб. и доп./Под ред. В. М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 432 с.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.: ил.
10. Гейер Г. Экономика предприятия. Ускоренный курс. – М.: Дело и Сервис, 2005. – 207 с.
11. Давыдова Л. А., Фальцман В. К. Экономика и управление предприятием: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 224 с.
12. Данько Т. П. Управление маркетингом: Учебник/ Т. П. Данько. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 334 с.
13. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии/П. Дойль. – 3-е изд. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2003. – 538 с.
14. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности.-4-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001.- 304 с.
15. Журавкова И. В. Финансово-инвестиционный анализ: Учебное пособие. – Тюмень: Изд-во Тюменского государственного университета, 2000. – 317 с.
16. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. – 413 с.
17. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб. пособие. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 414 с.
18. Иванов А.В. Настольная книга маркетолога/А. В. Иванов. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2004. – 248 с.
19. Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 768 с.: ил.
20. Кожанова Н. И., МещихинаЕ. Д. Внутрифирменное планирование: Учеб. пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ 2002. – 144 с.
21. Кожанова Н. И., Жарикова М. И. Стратегическое планирование на предприятии: Учеб. пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2001. – 116 с.
22. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс/Ф. Котлер. – М. и др.: ИД «Вильямс», 2005. – 646 с.
23. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 374 с.
24. Маркетинг: Учебник для вузов/ Н. П. Ващекин, Т. Н. Парамонова, С. М. Самарина и др.; Под ред. Н. П.Ващекина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. – 310 с.
25. Маркетинг: Учебник/ Р. Б. Ноздрева, В. Ю. Гречков. – М.: Экономистъ, 2004. – 566 с.
26. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. - 287 с.
27. Маслова Т. Д. Маркетинг: Учебник. – Спб. и др.: ПИТЕР, 2002. – 397 с.
28. Наумова Л. М. Прикладной маркетинг в деятельности фирмы: Учеб. Пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2003. – 212 с.
29. Наумова Л. М., Сбоева И. А. Самоучитель по маркетингу: Учеб. пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2004. – 224 с.
30. Осипова Л. В. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов/Л. В. Осипова, И. М. Синяева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 622 с.
31. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – Нижний Новгород: НКИ, 2000. – 235 с.
32. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/Г.В. Савицкая.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2005.- 328с.
33. Сергеев И. В. Экономика организаций (предприятий): Учебник/Под ред. И. В. Сергеева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ПРОСПЕКТ, 2006. – 552 с.
34. Смирнов Н. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2002. – 123 с.
35. Соловьев Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 284 с.
36. Теория экономического анализа: Учебник/ Баканов М.И., Шеремет А.Д. 4-е изд., доп. и перераб.- М.: Финансы и статистика, 1998.- 416 с.: ил.
37. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М. Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. – 576с.
38. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело,2001. – 448 с.
39. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ДЕЛО, 2004. – 445 с.
40. Финансовый бизнес-план: Учеб. пособие / Под ред. действ. члена Акад. инвестиций РФ, д-ра эк. наук, проф. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2000.- 321 с.
41. Финансовый менеджмент: российская практика. / Под ред. Стояновой Е. С. – М.: Перспектива, 1999. – 194 с.
42. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник. / Под ред. Стояновой Е.С.. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во Перспектива, 2000. – 574 с.
43. Финансы менеджмент: Учебник для вузов/ Г.Б. Поляк, И. А. Акодис, Т. А, Краева и др.; Под ред.проф. Г. Б. Поляка.– М.: Финансы, ЮНИТИ – 1997 . – 518 с.
44. Финансы предприятий: Учебник для вузов/ Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк; Под ред. Колчиной Н.В..- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – 447с.
45. Хардинг Г. Маркетинг промышленных товаров.- М.: Сирин, 2002. – 272 с.
46. Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 526 с.
47. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 312 с.
48. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. Учебное пособие. - М.. «ИНФРА-М» 1999. – 412 с.
49. Экономика и статистика фирм: Учебник / В.Е. Адамов, С.Д. Ильенкова, Т.П. Сиротина, С.А. Смирнов; Под ред. д-ра эк. наук , проф. С.Д. Ильенковой. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 415 с.
50. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. О. И. Волкова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. –520с.








ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1

Рис. 1.3. Структура себестоимости в 2005 году


Рис.1.4.Структура себестоимости в 2006 году


Рис.1.5. Структура себестоимости в 2007 году