МАРГТУ


Кафедра менеджмента и бизнеса



КУРСОВАЯ РАБОТА
по стратегическому менеджменту на тему:
«Разработка стратегии развития ООО «Спецстрой»




Выполнил:
студент

Проверила:
д.э.н., проф. кафедры МиБ
Суворова А.П.



ЙОШКАР-ОЛА, 2009 г.
СОДЕРЖАНИЕ



ВВЕДЕНИЕ 3
1. ЭКСПРЕСС – ДИАГНОСТИКА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 5
1.1. Анализ рентабельности деятельности предприятия 5
1.2. Анализ деловой активности предприятия 6
1.3. Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия 12
1.4. Анализ финансовых коэффициентов 14
2. ОЦЕНКА ВЕРОЯТНОСТИ НАСТУПЛЕНИЯ НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТИ (БАНКРОТСТВА) ПРЕДПРИЯТИЯ 19
3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 24
3.1. Анализ макроокружения предприятия 24
3.2. Анализ среды непосредственного окружения предприятия 26
4. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 30
4.1. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия 30
4.2. SWOT – анализ 30
5. УТОЧНЕНИЕ МИССИИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЕГО СТРАТЕГИЧЕСКИХ И ТАКТИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ 32
6. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 39
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 53
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 55
ПРИЛОЖЕНИЯ 57




ВВЕДЕНИЕ


Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что делает менеджер, мало найдется того, что в такой значительной степени влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развития конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. Удачная стратегия и ее умелая реализация — именно те признаки совершенного управления, которым стоит доверять.
Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.
План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому отведена определенная роль в этой стратегии. Сделать стратегический выбор — значит, связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия в единый узел.
Новые действия и подходы, находящиеся на обсуждении, покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.
Для того, чтобы компания приобрела максимальный потенциал, менеджеры должны совмещать хорошую разработку стратегии с удачным ее осуществлением. Конечно же, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся избежать периодов спадов и неустойчивости.
На плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем разработки стратегической защиты и бизнес-подходов для преодоления неприятностей. В конечном итоге основа хорошей стратегии в занятии на рынке сильной позиции и построением такой организации, которая могла бы успешно работать, несмотря на непредвиденные обстоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы.
Объектом исследования в данной работе является ООО «Спецстрой», которое относится к предприятиям строительной сферы.
Предмет исследования — результаты деятельности ООО «Спецстрой», обусловленные сложившимися экономическими отношениями предприятия во внешней и внутренней среде.
Целью курсового проекта является получение теоретических знаний и практических навыков, которые реализуются менеджерами в процессе разработки стратегии и способов достижения стратегических целей предприятия. В соответствии с поставленной целью в курсовой работе решаются следующие задачи:
 проведение экспресс-диагностики хозяйственной деятельности предприятия;
 оценка наступления несостоятельности (банкротства) предприятия;
 проведение SWOT-анализа деятельности предприятия;
 уточнение миссии предприятия;
 определение стратегических и тактических целей предприятия;
 выбор и обоснование наиболее реальной в конкретных условиях стратегии развития предприятия;
 прогнозирование развития предприятия.
В данной работе приводится анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Спецстрой», дается оценка действующей стратегии и рекомендации по выбору стратегии.

1. ЭКСПРЕСС – ДИАГНОСТИКА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Экспресс-диагностика хозяйственной деятельности предприятия осуществляется по отдельным параметрам деятельности. Диагностика достигается выявлением так называемых «слабых сигналов», симптоматичных для предкризисного состояния предприятия. По своему экономическому смыслу экспресс-диагностика имеет оперативный и профилактический характер, упреждающий вероятное банкротство.
Проведение экспресс-диагностики позволяет своевременно оценить и скорректировать управленческие решения в зависимости от складывающегося уровня финансовой состоятельности предприятия, а также прогнозировать экономические последствия уже принятых управленческих решений.
Экспресс-диагностика включает в себя следующие направления анализа:
 анализ рентабельности деятельности предприятия;
 анализ деловой активности предприятия;
 анализ ликвидности и платежеспособности предприятия;
 анализ финансовых коэффициентов.

1.1. Анализ рентабельности деятельности предприятия
Динамика показателей рентабельности, отражающих эффективность управления хозяйственной деятельностью предприятия, представим в табл. 1.
Таблица 1
Динамика показателей рентабельности предприятия
Наименование
показателей Формула
расчета Годы
2006 2007 2008
1) Общая рентабельность (убыточность) активов, %
24,90 34,14 42,10
2) Чистая рентабельность (убыточность) активов, %
11,15 21,37 31,15
3) Рентабельность (убыточность) собственного капитала, %
97,19 135,52 295,97
4) Общая рентабельность (убыточность) продаж, %
23,40 31,09 37,49
5) Чистая рентабельность (убыточность) продаж, %
10,48 19,46 27,74
6) Рентабельность (убыточность) деятельности, %
30,33 44,98 59,60

Здесь БП — балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3);
ЧП — чистая прибыль (форма №2, строка 190, графа 3);
— средняя стоимость имущества предприятия (форма №1, строка 300, графы );
— средняя стоимость собственных средств предприятия (форма №1, строка 490, графы );
— выручка от реализации продукции (форма №2, строка 010, графа 3);
С — полная производственная себестоимость продукции (форма №2, строки , графа 3).
Таким образом, как показывают расчеты таблицы, все показатели рентабельности за 2006-2008 гг. в ООО «Спецстрой» имеют тенденцию к увеличению. Показатели общей и чистой рентабельности активов увеличились на 17,2% и 20,00% соответственно, а общая и чистая рентабельность продаж — на 14,09% и 17,26% соответственно.
В основном это связано с ростом выручки от реализации и балансовой прибыли предприятия, что положительно характеризует его хозяйственную деятельность.

1.2. Анализ деловой активности предприятия
Для комплексности оценки стратегии, реализуемой руководством предприятия в ретроспективном периоде, произведем анализ показателей деловой активности (оборачиваемости) предприятия.
Такой анализ позволит определить, насколько быстро отдельные виды активов и пассивов предприятия оборачиваются в процессе его хозяйственной деятельности, т.е. оценить уровень коммерческого успеха на занимаемом рынке. Основные показатели деловой активности предприятия сводятся в табл.2.
Таблица 2
Динамика показателей деловой активности предприятия
Наименование
показателей Формула
расчета Годы
2006 2007 2008
1) Общая капиталоотдача активов, раз
0,958 1,015 1,033
Период оборота активов, дней
376 355 348
2) Отдача внеоборотных активов, раз
3,628 3,913 3,979
Период оборота внеоборотных активов, дней
99 92 90
3) Отдача оборотных активов, раз
1,535 1,526 1,565
Период оборота оборотных активов, дней
235 236 230
4) Оборачиваемость материальных запасов, раз
2,951 3,325 2,880
Период оборота материальных запасов, дней
122 108 125
5) Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз
2,491 2,841 3,470
Период оборота дебиторской задолженности, дней
145 127 104
6) Оборачиваемость кредиторской задолженности, раз
1,465 1,468 1,326
Период оборота кредиторской задолженности, дней
246 245 271

Где - средняя стоимость внеоборотных активов (форма №1, строка 190, графы );
- средняя стоимость оборотных активов (форма №1, строка 290, графы );
- средняя стоимость материальных запасов (форма №1, строки , графы );
- средняя стоимость дебиторской задолженности (форма №1, строки , графы );
- средняя стоимость кредиторской задолженности (форма №1, строки , графы ).

Таким образом, данные таблицы свидетельствуют, что из показателей, характеризующих деловую активность предприятия, два — оборачиваемость материальных запасов и оборачиваемость кредиторской задолженности — имеют отрицательную тенденцию. За 2006-2008 гг. они снизились на 0,071 и 0,139 соответственно. Однако остальные показатели увеличились за отчетный период.
Необходимо уделить особое внимание соотношению между периодом оборота дебиторской задолженности и периодом оборота кредиторской задолженности. В идеале на предприятии должно наблюдаться соотношение: 2 ТКЗ = 1 ТДЗ, т.е. на один день отсрочки платежа дебиторам должно приходиться 2 дня отсрочки платежа кредиторам. В ООО «Спецстрой» эти соотношения выглядит следующим образом:
2006 г.: 1,7ТКЗ=1ТДЗ
2007 г.:1,9ТКЗ=1ТДЗ
2008 г.: 2,6ТКЗ=1ТДЗ
Таким образом, рекомендованные соотношения между периодом оборота дебиторской задолженности и периодом оборота кредиторской задолженности за три года выполняются, и даже имеют тенденцию к увеличению — с 1,7 до 2,6. Проиллюстрируем динамику оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей на рисунке 1.

Рис. 1. Динамика оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей
Также для сравнения отобразим периоды оборота дебиторской и кредиторской задолженностей (рис. 2).


Рис. 2. Динамика периодов оборота дебиторской и кредиторской задолженностей
Как видно из рис. 2, в 2006-2008 годах период оборота дебиторской задолженности был почти в 2 раза ниже периода оборота кредиторской задолженности, что положительно характеризует деловую активность предприятия.
Также проиллюстрируем графически динамику основных показателей деловой активности, имеющих негативную тенденцию — общая капиталоотдача активов и отдача внеоборотных активов (рис. 3).


Рис. 3. Динамика общей капиталоотдачи активов и отдачи внеоборотных активов

Сведем результаты анализа показателей рентабельности и деловой активности предприятия в систему единой интегральной оценки финансовой устойчивости деятельности предприятия с помощью формулы Дюпона:

Распишем ее по трем анализируемым годам:
2006 г.:
2007 г.:
2008 г.:
Управление величиной рентабельности активов следует производить, опираясь на возможные сочетания компонентов развернутой формулы в двухмерной интерпретации. В ней устанавливаются зоны допустимой или кризисной деятельности предприятия по двум параметрам.
На рисунке отметим расположение предприятия в той или иной зоне за три анализируемых года (рис. 4)

Рис. 4. Двухмерная параметрическая интерпретация деятельности предприятия

Из схемы, представленной на рис. 4 можно сделать вывод, что предприятие весь отчетный период 2006-2008 гг. находится в допустимой зоне хозяйствования и имеет тенденцию передвижения к идеальной зоне — это можно рассматривать как положительную характеристику деятельности ООО «Спецстрой».
Для того, чтобы предприятие и дальше двигалось в данном направлении, необходимо увеличить общую капиталоотдачу активов (ОА). Чем он ближе к своим нормативным показателям, тем устойчивее будет предприятие на рынке. Следовательно, нужно увеличивать выручку от реализации своей продукции.


1.3. Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия
Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность своевременно погашать свои платежные обязательства наличными денежными ресурсами.
Для оценки платежеспособности необходимо провести анализ ликвидности баланса, т.е. оценить возможность предприятия обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, а точнее – степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств.
Проанализируем имущественное положение предприятия с помощью показателей, приведенных в табл.3.
Таблица 3
Оценка имущественного положения предприятия
Показатель Годы
2006 2007 2008
на начало на конец на начало на конец на начало на конец
Коэффициент износа основных средств, % 32,40% 34,50% 34,50% 33,10% 33,10% 35,30%
Коэффициент износа основных средств по активной части, % 9,80% 10,60% 10,60% 11,60% 11,60% 10,50%
Коэффициент износа основных средств по пассивной части, % 22,60% 23,90% 23,90% 21,50% 21,50% 24,80%


где КИЗН - коэффициент износа основных средств;
А – амортизация основных средств – всего (форма №5, строка 140, графа 3 или 4);
ОФ – стоимость основных средств на начало или конец периода (форма №5, строка 130, графа 3 или 6);
КИЗНА - коэффициент износа основных средств по активной части;
АА – амортизация активной части основных средств (форма №5, строка 142, графа 3 или 4);
ОФА – стоимость активной части основных средств (форма №5, строки , графа 3 или 6);
КИЗНП - коэффициент износа основных средств по пассивной части;
АП – амортизация пассивной части основных средств (форма №5, строка 141, графа 3 или 4);
ОФП – стоимость пассивной части основных средств (форма №5, строки , графа 3 или 6).
Из данных таблицы можно сделать вывод, что коэффициенты износа имеют тенденцию к росту. Значение коэффициентов — от 32,4 до 35,3% — говорит о большой изношенности основных средств. Увеличение износа характерно как для активной. так и для пассивной части ОФ ООО «Спецстрой» — т.е. как активная, так и пассивная части основных фондов, здания, машины, оборудование, инструменты очень сильно износились и устарели, и их нужно обновлять в скором времени.
По показателям износа можно сделать вывод, что степень ликвидности основных средств предприятия не очень велика. Это значит, что при банкротстве или самоликвидации предприятие не сможет реализовать большую часть своих ОФ.
Чтобы дать характеристику возможности анализируемого предприятия своевременно расплачиваться с финансовыми обязательствами, необходимо рассчитать следующие показатели (табл.4).
Таблица 4
Показатели ликвидности и платежеспособности предприятия

Показатель
Формула расчета
2006
2007 2008
начало конец
1. Коэффициент текущей ликвидности, руб./руб.
Норматив: >=2
0,984 0,955 0,962 0,848
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами, руб./руб.
Норматив: >=0,1
0,959 0,962 0,968 0,770
3. Коэффициент абсолютной ликвидности, руб./руб.
0,0038 0,0037 0,0043 0,0068
4. Коэффициент критической ликвидности, руб./руб.
0,588 0,568 0,474 0,318
где - задолженность предприятия перед самим собой (форма №1, строки ),
ДС – денежные средства (форма №1, строка 260).

В соответствии с «Методическими положениями по оценке финансового состояния организации и установления неудовлетворительной структуры баланса» (распоряжение №31-р от 12.08.94) баланс предприятия может быть признан неудовлетворительным, а само предприятие несостоятельным, если хотя бы по одному из первых двух коэффициентов (коэффициент текущей ликвидности или коэффициент обеспеченности собственными средствами) на конец отчетного периода фактические значения показателей были меньше нормативов.
Поэтому баланс ООО «Спецстрой» может быть признан неудовлетворительным, а само предприятие несостоятельным, т.к. по первому коэффициенту (коэффициент текущей ликвидности) за весь отчетный период фактическое значение показателя было значительно меньше норматива и принимало значение от 0,848 до 0,984, что меньше 2, хотя коэффициент обеспеченности собственными средствами был выше нормы весь период.

1.4. Анализ финансовых коэффициентов
Финансовое состояние предприятия, его устойчивость во многом зависит от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия. Данный анализ позволяет изучить не только структуру источников капитала предприятия, но и произвести сравнительную оценку анализируемого предприятия с другими конкурентами в отрасли.
Финансовые коэффициенты представлены в табл. 5.



Таблица 5
Динамика финансовых коэффициентов предприятия
Показатель Формула расчета Годы
2006 2007 2008
на начало на конец
1. Коэффициент автономии, руб./руб.
0,191 0,265 0,241 0,059
2. Коэффициент чувствительности, руб./руб.
0,360 0,200 0,129 0,340
3. Коэффициент маневренности, руб./руб.

3,445 2,657 3,041 11,864
4. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов, руб./руб.
2,142 2,383 2,734 2,398
5. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств, руб./руб.
0 0 0 0
6. Коэффициент кредиторской задолженности, руб./руб.
10,475 13,865 24,473 45,499
7. Коэффициент кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками, руб./руб.
4,795 6,032 11,815 19,044
8. Коэффициент автономии формирования запасов, руб./руб.
2,712 2,641 2,533 3,317
где ЗС – заемные средства (форма №1, строки , графы 3 или 4);
ДКЗ – долгосрочные кредиты и займы (форма №1, строка 590, графы 3 или 4);
КР – собственные средства предприятия (форма №1, строка 490, графы 3 или 4);
(КР+ДКЗ) – собственные и приравненные к ним средства;
– кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками (форма №1, строка 621);
З – запасы (форма №1, , графы 3 или 4);
СОС – собственные оборотные средства (форма №1, строки , графы 3 или 4).
Коэффициент автономии показывает, что в каждом рубле имущества нашего предприятия на начало 2006 года содержится 19,1 копейки собственных средств, а к концу 2008 — всего 5,9 копеек собственных средств.
Рассматривая коэффициент чувствительности, видно, что на каждый рубль собственных средств на начало 2006 года приходилось 36 коп. заемных средств, а на конец 2008 года — 34 коп., что является положительной тенденцией.
Коэффициент маневренности показывает, какая доля собственных средств находиться в мобильной сфере, которая позволяет свободно маневрировать ими. В данном случае он увеличился за отчетный период. Высокий коэффициент усиливает опасность, связанную с быстро устаревающими машинами и оборудованием.
Наблюдается увеличение коэффициента соотношения мобильных и иммобилизованных активов, что связано с увеличением дебиторской задолженности предприятия в 2008 году.
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств за весь период равен 0 — предприятие в 2006-2008 гг. не прибегало к долгосрочным займам и кредитам.
Коэффициент кредиторской задолженности показывает, что в нашем случае на каждый рубль заемных средств приходится 10,4 руб. кредиторской задолженности на начало 2006 года и 45,5 руб. на конец 2008 года.
Коэффициент кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками у ООО «Спецстрой» в 2008 году увеличился почти в 5 раз по сравнению с началом 2006 года. Это говорит о том, что происходит рост задолженности перед поставщиками и подрядчиками, задолженности перед государственными внебюджетными фондами, задолженности по налогам и сборам.
Коэффициенты автономии формирования запасов у предприятия увеличился с2,71 руб. до 3,32 руб. Это объясняется тем, что предприятие формирует свои запасы больше за собственный счет.
Оценка по всему комплексу предложенных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия не позволяет получить однозначное и достаточно исчерпывающее представление об уровне стратегической устойчивости предприятия. Показатели этого комплекса могут находиться в противоречивой взаимообусловленности.
Наиболее важные с точки зрения оценки и анализа финансового состояния предприятия и принятия управленческих решений на перспективный период можно представить с помощью пятимерной параметрической интерпретации стратегической устойчивости предприятия за каждый год анализируемого периода. При этом сплошной линией отобразим идеальные границы параметрической модели, а пунктиром — полученные границы параметрической модели для предприятия.
Наглядный анализ показывает, что два показателя — общая рентабельность активов и коэффициент собственными средствами — находятся выше соответствующих нормативов.
Коэффициент текущей ликвидности, оборачиваемость оборотных активов и коэффициент чувствительности находятся внутри границ идеальной параметрической модели. При этом коэффициент текущей ликвидности, в отличие от коэффициента чувствительности и оборачиваемости оборотных активов, имеет тенденцию к снижению.
Можно сделать вывод, что ООО «Спецстрой» не является финансово-устойчивой организацией.
Проведенная экспресс-диагностика результатов хозяйственной деятельности предприятия показала, что предприятие хотя и своевременно расплачивается по своим обязательствам, но не сможет генерировать необходимую сумму денег в процессе своей хозяйственной деятельности.
ООО «Спецстрой» следует увеличивать объем выручки от реализации, чтобы повысить рентабельность.
Для увеличения коэффициента текущей ликвидности следует уменьшать кредиторскую задолженность. Также следует увеличить коэффициент обеспеченности собственными средствами, что можно добиться повышением стоимости собственных активов ООО «Спецстрой» и снижая стоимость внеоборотных активов предприятия.



Рис. 5. Пятимерная параметрическая интерпретация стратегической устойчивости ООО «Спецстрой»





2. ОЦЕНКА ВЕРОЯТНОСТИ НАСТУПЛЕНИЯ НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТИ (БАНКРОТСТВА) ПРЕДПРИЯТИЯ
Несостоятельность (банкротство) — это признанная арбитражным судом или объявленная должником его неспособность в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и по уплате других обязательных платежей.
Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства) для предприятия проводится на основе ряда методик отечественных и зарубежных специалистов в области антикризисного управления. Рассмотрим некоторые методики, которые можно свести в табл. 6.
Таблица 6
Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства) предприятия
Наименование
показателя Годы
2006 2007 2008
1. Коэффициент восстановления платежеспособности

Индикатор: >1 0,962 0,960 0,876
При КВ<1 у предприятия нет возможности восстановить платежеспособность в ближайший год
2. Показатели У.Бивера
2.1. Коэффициент Бивера

Индикаторы:
группа 1 – благополучные предприятия; >0,4 – 0,45
группа 2 – за 5 лет до банкротства; 0,4 – 0,17
группа 3 – за год до банкротства; 0,16 – 0,15 0,356 0,716 0,771
Группа: 1
2.2. Коэффициент текущей ликвидности

Индикаторы:
группа 1 – благополучные предприятия; <=3,2
группа 2 – за 5 лет до банкротства; <=2
группа 3 – за год до банкротства; <=1 0,955 0,962 0,848
Группа: 3
2.3. Экономическая рентабельность

Индикаторы:
группа 1 – благополучные предприятия; 6-8%
группа 2 – за 5 лет до банкротства; 4%
группа 3 – за год до банкротства; -22% 11,15 21,37 31,15
Группа: 1
2.4. Финансовый леверидж

Индикаторы:
группа 1 – благополучные предприятия; <=37%
группа 2 – за 5 лет до банкротства; <=50%
группа 3 – за год до банкротства; <=80% 73,49 75,93 92,03
Группа: 1
2.5. Коэффициент покрытия активов собственными оборотными средствами

Индикаторы:
группа 1 – благополучные предприятия; 0,4
группа 2 – за 5 лет до банкротства; 0,3
группа 3 – за год до банкротства; 0,06 -0,03 -0,03 -0,23
Группа: 3

где АМ – амортизация (форма №5, строка 740, графа 3);
ЗК – заемный капитал (форма №1, строки , графы );
КО – краткосрочные обязательства (форма №1, строка 690, графы ).

По таблице 7 видно, что предприятие в основном находится в третьей группе. Это говорит о том, что оно находится на грани банкротства, т.е. фактически в следующем году оно может быть признано несостоятельным.
Коэффициент восстановления платежеспособности меньше единицы, хотя и ненамного, а значит, у предприятия очень слабая возможность восстановить свою платежеспособность в ближайший год.
Однако коэффициент Бивера, который показывает отношение притока денежных средств к общей сумме задолженности (с учетом амортизации), указывает, что фирма относится к 1 группе (благополучные предприятия), т.е. уровень платежеспособности фирмы высокий.
Коэффициент текущей ликвидности дает оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов предприятия, приходится на 1 руб. текущих обязательств. По этому показателю фирма находится за 5 лет до банкротства.
Экономическая рентабельность показывает, что ООО «Спецстрой» находится среди благополучных предприятий.
По финансовому левериджу фирма относится к 1 группе — благополучных предприятий.
А по коэффициенту покрытия активов собственными оборотными средствами фирма относится к 3 группе, то есть за год до банкротства.
Таким образом, в случае не улучшения финансового состояния и других факторов производства в следующем году ООО «Спецстрой» может стать банкротом.
В американской практике используется двухфакторная модель. Для нее выбирают два ключевых показателя, от которых зависит вероятность банкротства предприятия. Эта модель получена на основании обработки данных о предприятиях-банкротах.
,
где - удельный вес заемных средств в активах предприятия; - коэффициенты.



Рассчитаем удельный вес на
2006 год:

2007 года:

2008 года:
.
Рассчитаем Z по каждому году анализируемого периода:
2006:
2007:
2008:

По результатам двухфакторной модели можно сделать вывод о том, что вероятность банкротства незначительна, так как в результате расчета по трем годам Z<0. Также наблюдается тенденция к снижению этого показателя, соответственно вероятности банкротства. Это происходит вследствие того, что удельный вес заемных средств в активах предприятия достаточно низок.
Для подтверждения выводов, полученных по двухфакторной модели и для проведения комплексной оценки финансового положения предприятия, применим пятифакторную модель. Она представляет собой линейную функцию, коэффициенты которой рассчитаны по данным статотчетности предприятий-банкротов США.


где: текущие активы = оборотные активы (форма №1, строка 290, графы );
текущие обязательства = краткосрочные обязательства (форма №1, строка 690, графы );
все обязательства (форма №1, строки , графы );
нераспределенная прибыль (форма №1, строка 470, графы );
имущество (форма №1, строка 300, графы );
балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3);
объем продаж = выручка от реализации (форма №2, строка 010, графа 3).

Распишем наше предприятие по этой формуле по трем анализируемым годам:
2006 год:

2007 год:

2008 год:

Рыночная стоимость обыкновенных и привилегированных акций определяется по результатам котировки. В нашем случае предприятие не имеет акций, поэтому вся дробь принимается за 0.
Если Z<1,8, то вероятность банкротства очень высокая. Если 1,81<Z<2,7, то вероятность банкротства средняя. Если 2,71<Z<2,9, то банкротство возможно, но при определенных обстоятельствах (угрозах внешней среды). Если Z – счет Альтмана >2,91, то вероятность банкротства очень мала.
По результатам пятифакторной модели Z-счет Альтмана за 2006-2008 год принимал значение в диапазоне 1,81<Z<2,7. Причем этот показатель имеет тенденцию к увеличению. Это говорит о том, что вероятность банкротства средняя в этот период.
Выводы по этой модели совпадают с выводами по таблице 7 (так как и по данной таблице вероятность банкротства — средняя, и по пятифакторной модели — тоже средняя).
Проанализировав все примененные для диагностики банкротства методы и модели, можно сделать общий вывод о том, что ООО «Спецстрой» на последнюю отчетную дату приближается к группе предприятий, способных осуществить финансовое оздоровление за счет внутренних источников (сильных сторон предприятия).
Это подтверждает пятифакторная модель, которая говорит о средней вероятности наступлении банкротства, и двухфакторная модель, согласно которой вероятность наступления банкротства крайне низкая.


3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Изучение среды фирмы проводится в три этапа: сначала анализ внешней среды, затем внутренней в два этапа.
Анализ внешней среды фирмы, выполненный относительно цели и круга продуктовых бизнес-процессов, позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой; оценить возможности и угрозы, предполагает изучение двух ее составляющих — макроокружения (среда косвенного действия) и непосредственного окружения (среда прямого воздействия).
Цель данного анализа — выяснение, на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно поведет работу, какие осложнения могут его ждать, если оно не сумеет вовремя отвратить возможные негативные события.

3.1. Анализ макроокружения предприятия
Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Как правило, макроокружение не имеет специфического характера для каждой организации.
Основные факторы внешней макросреды филиала ООО «Спецстрой» в Республике Марий Эл и их проявление представлены в табл. 7.
Таблица 7
Факторы внешней среды, оказывающие наибольшее влияние на филиал ООО «Спецстрой» в Республике Марий Эл

Фактор Проявление Возможная реакция предприятия
Политические факторы
Антидемократические
реформы Рост негативных сдвигов во внутренней и внешней политике, государственной идеологии Приспособление к новым условиям хозяйствования
Утрата влияния партий на принятие решений Проведение
единоличного политического
курса президентом
Рост государственной бюрократии Противостояние партий друг другу
Фактическое ограничение демократии
Экономические факторы
Рост реальных доходов населения РМЭ (млн. руб.):
2006 г. 41771,7
2007 г. 51295,7
2008 г. 55912,3 Увеличение накопления Экономия ресурсов, снижение себестоимости продукции

Соотношение накопления и потребления Увеличение спроса на качественную продукцию Повышение качества продукции
Уменьшение числа организаций строительства в республике:
2006 г. 33
2007 г. 29
2008 г. 24 Уменьшение конкуренции Расширение рынков сбыта, увеличение объемов производства, завоевание новых рынков в республике
Увеличение доли рынка
Повышение цен
Снижение темпов строительства в республике Снижение спроса
Уменьшение численности населения республики
2006 г. 711.6
2007 г. 706.7
2008 г. 703.2 Угроза снижения спроса Борьба с конкурентами за рынки сбыта
Спад в строительной отрасли России:
Ухудшение финансового состояния предприятий Пересмотр отношения к собственным средствам
Правовые факторы
Постоянное принятие новых законодательных актов (Градостроительный кодекс РФ, закон №232-ФЗ «Об архитектурно-строительной деятельности», отдельные законодательные акты РФ, которые регламентируют механизм создания саморегулируемых организаций (СРО) в области строительной деятельности) Правовая нестабильность Приспособление к новым условиям хозяйствования
Закон № 214-ФЗ от 30 декабря 2004 года «Об участии в долевом строительстве многоквартирных домов и иных объектов недвижимости и о внесении изменений в некоторые законодательные акты Российской Федерации» Повышение контроля государства за соблюдением законодательства и прав застройщиков Расходы на правовое оформление сделок с недвижимостью и строительством
Социальные факторы
Низкое качество жизни населения Отсутствие платежеспособного спроса на продукцию предприятия Маркетинг
Расслоение общества: выделение социальных групп Социальная нестабильность Ориентация на определенный круг потребителей
Технологические факторы
Разработка новых более усовершенствованных технологий строительства, дизайна архитектуры, применения новых строительных и отделочных материалов Возможность применения новых технологий
Отслеживание достижений НИОКР и НТП, возможность их применения Освоение новых технологий
Покупка нового оборудования, путем займа или кредита

Наибольшее влияние на деятельность предприятия оказывают экономические, правовые и технологические факторы — более, чем какие-либо другие.

3.2. Анализ среды непосредственного окружения предприятия
Изучение непосредственного окружения направлено на анализ тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. В отличие от макроокружения, непосредственное окружение поддается существенному влиянию со стороны организации. Она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
В работе дадим характеристику каждой составляющей непосредственного окружения предприятия (покупателям, конкурентам, поставщикам), представив информацию о них в таблицах.
Недвижимость, квартиры, здания и сооружения — это очень дорогой продукт. В настоящий момент среди населения можно выделить основные группы потребителей, которые готовы предъявить платежеспособ¬ный спрос на жилье.
1. Группа потребителей с очень высоким уровнем доходов, приобретающими элитное жилье (10%). Данный сегмент удовлетворяет свою потребность в качественном жилье, с максимальным удовлетворением своих потребностей.
2. Группа потребителей с высоким уровнем доходности, приобретающих жилье улучшенной планировки (25%). Покупатели этого сегмента лояльно наст¬роены по отношению к предприятию.
3. Группа потребителей со средним уровнем доходности (так называемый средний класс — 25%), приобретающих либо жилье улучшенной планировки в рассрочку, либо жилье в монолитных домах сразу.
Таким образом, первые два сегмента рынка потенциально являются наиболее перспективными для данного предприятия при условии установ-ления приемлемых цен на жилье высокого качества.
Таблица 8

Покупатели продукции ООО «Спецстрой»

Наименование
покупателя Географическое местоположение Чувстви-тельность к цене Степень связанности к продукту Уровень информированности о производителе Частота сделок,
раз/мес.
Население с очень высоким уровнем дохода Республика Марий Эл, город Йошкар-Ола высокая средняя высокий еженедельно
Предприятия и фирмы всех размеров и форм собственности Республика Марий Эл, город Йошкар-Ола средняя высокая высокий ежемесячно

Уровень конкуренции в отрасли достаточно высокий. Рентабельность бизнеса достаточно высокая, а качественное жилье пользуется постоянным, устойчивым спросом, что привлекает в сектор строительства жилья многие строительно-монтажные фирмы.
Но на олигополистический рынок проникнуть новым конкурентам затрудни¬тельно в силу наличия высоких барьеров, в частности, высокой стоимости выхода на рынок, патентной защищенности технологии.
Среди основных конкурентов можно назвать ОАО «Маригражданстрой», ОАО «Маристройинвест», ОАО «Марийская строительная компания» и др.
В таблице 9 приведены показатели основных конкурентов ООО «Спецстрой».
Таблица 9
Основные конкуренты фирмы

Фирмы-конкуренты Предмет конкуренции Цена за 1 кв. м (в среднем) Конкурентная стратегия
АО «Маригражданстрой» Все виды жилья 22-45 тыс. р. Переманивание покупателей предложением более качественной продукции, более выгодных условий сотрудничества
ОАО «Марийская строительная компания» Квартиры улучшенной планировки 30-65 тыс. р.
ОАО «Марийстройинвест» Квартиры улучшенной планировки, элитное жилье 28-60 тыс. р.

По результатам анализа внешней среды предприятия, составим матрицы угроз и возможностей для ООО «Спецстрой».

Степень влияния на финансовые результаты
Сильное влияние возможностей на предприятие Умеренное влияние возможностей на предприятие Малое влияние возможностей на предприятие
Степень вероятности реализации возможностей Высокая вероятность реализации возможностей Увеличение платежеспособного спроса населения Освоение новых технологий _____
Средняя вероятность реализации возможностей Оптимизация бизнес – портфеля путем предложении новых видов продукции Техническое и технологическое переоборудование
Низкая вероятность реализации возможностей Увеличение экономической нестабильности Наличие потенциальных клиентов услуг связи _____

- наиболее важное для анализа поле матрицы

Рис. 7. Матрица возможностей для ООО «Спецстрой»



Влияние угроз на предприятие
Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы»
Степень вероятности реализации угроз Высокая вероятность реализации угроз Отказ банков в выдаче кредитов Повышение цен на жилье Низкий уровень научно-технического прогресса ____
Средняя вероятность реализации угроз Усиление неплатежеспособности потребителя Усиление неплатежеспособности потребителя Повышение уровня требований потребителей к качеству жилья ____
Низкая вероятность реализации угроз Агрессивная политика действующих конкурентов Рост стоимости стройматериалов ____
- наиболее важное для анализа поле матрицы

Рис. 8. Матрица угроз для ООО «Спецстрой»




4. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия
На основании проведенного анализа внешней и внутренней среды составим матрицу «Силы — слабости — возможности — угрозы» (табл. 11).
Таблица 11
Матрица ССВУ

Возможности
1. возможность внедрения новых технологий
2. сокращение себестоимости за счет снижения прочих затрат Сильные стороны
1. хороший имидж предприятия
2. многолетний опыт работы в отрасли
3. высокая квалификация персонала

Угрозы
1. угроза экономической нестабильности
2. высокие налоги
3. усиление конкурентов
4. рост неплатежей
Слабые стороны
1. сильная зависимость от экономической ситуации
2. большая доля устаревшего оборудования
3. большая капиталоемкость
4. риск несчастных случаев на производстве

С помощью метода SWOT-анализа представляется возможным выявить проблемы, стоящие перед предприятием. К их числу можно отнести: невысо¬кий уровень маркетинговых исследований, устаревшую систему управления, проблемы с производственным оборудованием.
Предприятию требуется планировать свои действия на случай реализации этих угроз, для усиления своих слабых позиций, что также скажется на результатах деятельности фирмы.

4.2. SWOT – анализ
Развитие любых рыночных структур должно отвечать требованиям, диктуемым новыми условиями хозяйствования:
 иметь широкую рыночную нишу, гарантирующую устойчивый, перспективный спрос на продукцию предприятия на внутреннем и внешнем рынках;
 быть способным разрабатывать и производить конкурентоспособную продукцию;
 обеспечивать целесообразное совмещение функций управления, необходимых для устойчивой работы предприятия;
 использовать весь комплекс прав и возможностей для поддержания платежеспособного спроса на продукцию предприятия;
 располагать достаточными активами и обладать необходимой финансовой устойчивостью для привлечения заемных средств на свободном финансовом рынке.
Для нашего предприятия составим матрицу SWOT (табл. 12).
Таблица 12
Матрица SWOT-анализа
Изменения внешней
среды


Характеристики
внутренней среды Возможности:
1. возможность внедрения новых технологий
2. сокращение себестоимости за счет снижения прочих затрат Угрозы:
1. угроза экономической нестабильности
2. высокие налоги
3. усиление конкурентов
4. рост неплатежей
Сильные стороны:

1. хороший имидж предприятия
2. многолетний опыт работы в отрасли
3. высокая квалификация персонала Поле СИВ
1) Применение новых технологий и материалов
2) Расширение видов строительства
3) Увеличение объемов реализации Поле СИУ
1) Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами
2) Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов.
Слабые стороны:
1. сильная зависимость от экономической ситуации
2. большая доля устаревшего оборудования
3.большая капиталоемкость
4. риск несчастных случаев на производстве Поле СЛВ
1) Использование прибыли на техническое перевооружение и внедрение новых технологий Поле СЛУ
1) Разработка антикризисным менеджером стратегии выхода из кризиса;
2) Погашение долгов перед кредиторами

Деятельность ООО «Спецстрой» подвержено колебаниям экономической ситуации, поэтому ему нужно усилить слабые стороны за счет имеющихся возможностей производства и внедрения новых технологий строительства.
5. УТОЧНЕНИЕ МИССИИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЕГО СТРАТЕГИЧЕСКИХ И ТАКТИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

Перед выбором стратегии развития необходи¬мо идентифицировать миссию и цели фирмы, а также оценить состояние ее внешней и внут¬ренней среды.
Определение миссии — первый шаг в сниже¬нии неопределенности представлении о фирме прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело. Это ин¬струмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания фирмы потребителями ее продукции. Неопределенность снимается при постановке целей и разработке стратегии. Однако многообразие форм выражения («кре-до руководства», «философия фирмы», «прин¬ципы», «правила», «кодекс фирмы» и др.) вы¬зывает трудности в использовании такого но¬вого для нас инструмента, как «миссия».
Предлагаем выделить следующие положения, последовательно раскрывающие роль пред¬приятия в обществе:
 миссия-предназначение — узкое, но конк¬ретное понимание и обозначение вида деяте¬льности, характера продукции и услуг и круга их потребителей; первое представление о при¬чине возникновения и смысле существования предприятия;
 миссия-ориентация — широкое разверну¬тое представление о системе ценностей, кото¬рых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в самых общих чертах по¬зволяет судить о ее поведении, об отношении к потребителям и партнерам;
 миссия-политика — концентрация глав¬ных целей и более четкое представление о по¬ведении фирмы в ближайший период и на перспективу, т. е. «видение» будущего состояния фирмы.
Узкий подход к формулировке миссии используется компаниями, целью которых является концентрация внимания заинтересованных лиц на конкретных аспектах своей стратегии и определенных видах продукции, группах клиентов, рынках, географических регионах или путях достижения целей бизнеса. Узкий подход особенно активно используется компаниями, которые в свое время первыми представили на рынке некую инновацию, поскольку именно она и является их главным конкурентным преимуществом и стратегическим ориентиром. Или же, миссия формулируется узко, если для успеха деятельности компании необходимо абсолютно четкое понимание каждого аспекта ее деятельности.
Миссия часто формулируется очень коротко — в виде заявлений, слоганов, девизов и т.п. В самом деле, миссия — это не столько документ или лозунг, сколько реальное, формализованное и структурированное осознание руководством и персоналом своего предназначения и базисных принципов деятельности.
Для строительной организации — ООО «Спецстрой» — сформулирована миссия: «Целью создания предприятия является деятельность по удовлетворе¬нию общественных потребностей народного хозяйства в продукции, работах и услугах предприятия с высокими потребительскими свойствами и качест¬вом и реализация на основе прибыли, полученной в результате хозяйствен¬ной деятельности, социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и государства».
В соответствии с основными задачами, стоящими перед ним, предприятие осуществляет следующие виды деятельности: обеспечение надлежащего содержания и ремонта зданий и сооружений; производство строительных конструкций, изделий и материалов; разработка проектов производства строительно-монтажных работ и технических карт работ строительных машин и механизмов; заключение хозяйственных и иных договоров, в пределах своей компенсации; и иных видов деятельности не запрещенных законодательством.

Исследование и оценка действующей стратегии предприятия
Главным критерием качества выбранной ранее стратегии является достижение экономических результатов, свидетельствующих о достижении целей, и их структура. Поэтому задачей исследования и оценки существующей стратегии является измерение степени соответствия фактической структуры показателей развития предприятия нормативной (эталонной) структуре показателей для формулирования выводов о возможности использования этой стратегии для достижения конечных результатов.
Нормативная структура показателей отражает требования эффективного развития предприятия, укрепления его позиций на рынке применительно к каждому этапу жизненного цикла предприятия, а фактическая структура показателей отражает сложившиеся приоритеты в изменении показателей.
Мерой соответствия указанных структур выступает динамический ряд из темпов роста этих показателей.
Методика оценки эффективности реализации выбранной ранее стратегии представлена следующими этапами:
1. Определяются цели исследования.
2. Определяется состав показателей для описания нормативной и фактической структуры показателей.
3. Устанавливается нормативный динамический ряд показателей для каждого этапа жизненного цикла предприятия.
4. Определяется фактическая структура показателей, отражающих реальное состояние предприятия.
5. Оценивается соответствие между нормативной и фактической структурами показателей.
6. Выявляются внешние и внутренние факторы, определяющие значения фактической структуры показателей, и устанавливается степень этого влияния.
7. Делается вывод о результативности стратегии и необходимости разработки корректировочных мероприятий.
Нормативный ряд формируется из следующих показателей:
П – балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3);
МЗ – материальные затраты (форма №5, строка 710, графа 3);
ЗП – трудовые затраты (форма №5, строки , графа 3);
СС – полная себестоимость продукции предприятия (форма №5, строка 760, гр. 3);
В – выручка от реализации продукции (форма №2, строка 010, графа 3).
Для формирования нормативного ряда определяют темпы роста показателей и соотносят эти темпы таким образом, чтобы обеспечить реализацию стратегической цели для данного этапа жизненного цикла.
Изменения прибыли по стадиям жизненного цикла предприятия представлены на рис.9:

Условные обозначения: 1 – стадия детства, 2 - стадия юности, 3 – стадия зрелости, 4- стадия спада
Рис. 9. Изменение прибыли по стадиям жизненного цикла предприятия

Нормативные динамические ряды выбранных экономических показателей для каждой стадии жизненного цикла:
1) стадия детства: ТП<ТВ<ТЗП<ТСС<ТМЗ
2) стадия юности: ТЗП< ТСС<ТМЗ< ТВ<ТП
3) стадия зрелости: ТП<ТВ<ТСС< ТЗП <ТМЗ
4) стадия спада: ТП<ТВ<ТЗП<ТСС<ТМЗ
Проведем исследование существующей стратегии ООО «Спецстрой». Приведем его технико-экономические показатели (табл. 13)
Таблица 13
Технико-экономические показатели предприятия за 2006-2008 гг., т. руб.
Годы В ЗП СС МЗ П
2006 6331100 1145213 4883447 3945124 1481217
2007 7901521 1452136 5462211 4231425 2456971
2008 9575455 1785412 6023116 4542459 3589748
Определим стадию жизненного цикла предприятия на основе динамики прибыли за анализируемый период (рис.10).
Судя по приведенным данным ООО «Спецстрой» находится на стадии юности, так как за 2006-2008 годы происходит рост уровня балансовой прибыли, следовательно, нормативный динамический ряд показателей можно представить в виде: ТЗП < ТСС < ТМЗ < ТВ < ТП

Рис. 10. Динамика балансовой прибыли предприятия за 2006-2008 гг.

Определим темпы изменения технико-экономических показателей предприятия за 2007-2008 гг. Результаты расчета представим в табл. 14:
Таблица 14
Темпы изменения технико-экономических показателей предприятия
за 2007-2008 гг., %
Годы Темпы
В ЗП СС МЗ П
2007 124,8 126,8 111,9 107,3 165,9
2008 121,2 123,0 117,3 107,4 146,1

Оценка степени соответствия нормативного и фактического ряда показателей производится с помощью коэффициента ранговой корреляции (коэффициента Спирмэна).
,
где — сумма квадратов разностей рангов показателей в ряду;
n — количество рангов в ряду (в нашем случае n=5).
Этот коэффициент обладает следующими свойствами:
 при полном соответствии двух последовательностей (нормативной и фактической), т.е. каждый показатель занимает одно и то же место в обоих рядах), он равен +1, что означает полную положительную корреляцию. Цели предприятия в анализируемом году достигнуты полностью.
 при полной отрицательной зависимости, т.е. если в одной последовательности показатели расположены в обратном порядке по сравнению с другой, он равен –1, что означает полную отрицательную корреляцию. Руководство предприятия не достигло поставленных целей.
 в остальных ситуациях значение коэффициента находится между двумя предельными значениями. Можно утверждать, что возрастание значения коэффициента от – 1 до +1 характеризует увеличивающееся соответствие между двумя последовательностями в сторону повышения результативности управленческой деятельности.
Определим фактические динамические ряды для каждого года анализируемого периода и рассчитаем коэффициент Спирмэна. Результаты расчета представим в табл.15.
Таблица 15
Фактические динамические ряды предприятия за 2007-2008 гг.
Годы ранги К Спирмэна
В ЗП СС МЗ П
2007 3 2 4 5 1 -0,1
2008 3 2 5 4 1 -0,2




Для наглядности динамики коэффициента Спирмэна целесообразно построить график его изменения в течение анализируемого периода.



Рис. 11. Динамика коэффициента Спирмэна предприятия за 2007-2008 гг.

Установление факторов, обуславливающих изменение коэффициента Спирмена, что позволит определить степень стратегической устойчивости деятельности предприятия на рынке. К таким факторам относятся:
 экономические (например, уровень инфляции);
 технические (например, уровень технологии производства, степень износа оборудования);
 организационные (отношения с покупателями, поставщиками)
 социальные (движение кадров)
За анализируемый период значение коэффициента Спирмена изменилось мало и находится в пределах от -0,2 до -0,1. То есть его значение не достигает +1, и даже несколько снизилось, что свидетельствует о некотором снижении результативности работы предприятия. Однако в целом изменение небольшое, поэтому стратегию предприятия, реализуемую до настоящего времени, можно признать удовлетворительной, так как данная стратегия предопределила положительную динамику прибыли.
Поставленные перед предприятием цели были достигнуты, что свидетельствует о правильности выбранной стратегии и главных целей предприятия.
Основные усилия должны быть направлены на дальнейшее увеличение выручки от реализации и прибыли за счет сокращение издержек.

6. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Для формирования продуктовой стратегии предприятия необходимо провести портфельный анализ, рассмотрев основные продукты предприятия.
ООО «Спецстрой» занимается строительством жилья следующих трех типов:
 многоэтажные дома из монолитного бетона;
 малоэтажные дома из кирпича улучшенной планировки;
 элитные дома «под ключ».
Объем реализации продукции за последние 3 года и доля рынка предприятия и сильнейших конкурентов по каждому виду продукции представим в табл. 16.
Таблица 16
Характеристика портфеля предложений предприятия
Виды продукции Объем реализации, тыс. руб. Доля рынка в отчетном (2008) году, %
2006 2007 2008 ООО «Спецстрой» Основной конкурент (указать, один конкурент или различные конкуренты по видам продуктов)
многоэтажные дома из монолитного бетона 1709397 2607502 3064146 15% различные
малоэтажные дома из кирпича улучшенной планировки 2469129 3081593 3925937 18% различные
элитные дома «под ключ» 2152574 948183 1149055 13% различные

Продуктовая стратегия предприятия формируется с использованием матрицы БКГ. Алгоритм расчета следующий.
1. В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассматриваются темпы роста рынка (объемов реализации) ТРР и относительная доля рынка ОДР.
2. Рассчитывается ТРР. Этот показатель характеризует изменение объемов реализации продукции по каждому виду продукции. ТРР определяется как отношение объема реализации за последний отчетный период к объему реализации за предыдущий период и выражается относительной величиной (коэффициент).
3. Рассчитывается ОДР по каждому виду продукции как отношение доли предприятия на рынке к доле ведущего конкурента. Доля рынка предприятия (конкурента) находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции. ОДР выражается в относительных величинах.
4. Рассчитывается доля каждого вида продукции в общем объеме реализации за отчетный год. Доля определяется в процентах.
5. Все рассчитанные данные сводятся в табличную форму (табл.17).
Таблица 17
Исходные данные для построения матрицы БКГ
№ продуктов

показатель Многоэтажные дома из монолитного бетона Малоэтажные дома из кирпича улучшенной планировки Элитные дома «под ключ»
1. ТРР 0,175 0,274 0,212
2. ОДР 1,17 1,49 1,63
3. доля продукции в общем объеме реализации предприятия в отчетном году, % 32 41 12

6. Формируется матрица БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов продуктов принимаются:
1) средний индекс ТРР=1 (в случае постоянства объемов реализации продукции);
2) средний индекс ОДР определяется как средняя величина в диапазоне от минимального до максимального расчетного значения по таблице 17.
Кругами изображаются доли объема реализации каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия. Матрица БКГ примет следующий вид (рис. 12):

Рис. 12. Матрица БКГ
7. Формируется портфельная стратегия предприятия по отдельным видам продуктов с учетом следующих рекомендаций:
 комбинация «знак вопроса», «звезда» и «дойная корова» приводит к наилучшим результатам функционирования предприятия: хорошей рентабельности, высокой ликвидности, долгосрочному росту объемов продаж и прибыли;
 комбинация «знак вопроса» и «звезда» ведет к неустойчивой рентабельности и ликвидности»;
 комбинация «дойная корова» и «собака на сене» ведет к падению объема продаж и рентабельности.
Вариант продуктовой стратегии предприятия представим в табличной форме (табл. 17).
Таблица 17
Вариант продуктовой стратегии предприятия
Сегмент матрицы БКГ № продуктов Стратегии

«дойная корова»
1

Беречь, жестко контролировать и «доить», а относительный избыток денежных средств направлять на развитие новых технологий.



«дойная корова»
2
«дойная корова» 3
Стратегии для каждого вида продукта подбираются из матрицы Томпсона и Стрикленда при наложении ее на матрицу БКГ.
Наличие только одного из видов продуктов — «дойная корова» — хотя и приводит к достаточно хорошим результатам функционирования ООО «Спецстрой» (хорошей рентабельности, высокой ликвидности, росту объемов продаж и прибыли), но в то же время не может обеспечить устойчивую эффективность производства в долгосрочной перспективе.
Основное направление для стратегий продуктов связано с перераспределением имеющихся денежных средств. Можно изменить структуру портфеля, направив избыток денежных средств от реализации «дойных коров» на маркетинговые исследования и поиск других перспективных продуктов.
Прогнозирование развития предприятия
Стратегия развития предприятия описывается системой целевых показателей, характеризующих конечные результаты деятельности в областях:
 объемов реализации продукции;
 политики обновления продукции;
 политики изменения качества продукции;
 технической политики производства.
Стратегические данные по целевым показателям предприятия за ретроспективный период рекомендуется представить в табличной форме (табл. 18). Рассмотрим пример прогнозирования по конкретным данным предприятия.
Таблица 18
Целевые показатели деятельности предприятия
Показатели Значение по годам
2006 2007 2008
1. Объем реализации продукции (ВР), тыс. руб. 6331100 7901521 9575455
2. обновление продукции (КО), %

5 8 11
3. качество продукции (КК), % 65% 68% 71%
4. выработка одного работника (КТ), тыс. руб./ чел.

16444 17756 22269
5. себестоимость единицы продукции (КС), т.руб./м2

17,5 22,3 25,6

Дадим характеристику целевых показателей, предложенных в таблице.
Показатель обновления продукции характеризует долю новой продукции в общем объеме реализации продукции предприятия.
Показатель качества продукции характеризует долю конкурентоспособной продукции, т.е. соответствующей национальным и международным стандартам в общем объеме реализации продукции.
Показатель выработка одного работника характеризует объем реализованной продукции, приходящейся на одного среднесписочного работника предприятия.
Необходимо разработать прогноз вариантов изменения целевых показателей предприятия за три года с использованием двух подходов:
 по среднегодовым темпам изменения показателей;
 на основе выявления основных тенденций (тренда) изменения показателей во времени.
Затем сравниваются полученные результаты прогноза целевых показателей и обосновывается выбор стратегии развития предприятия (выбирается наиболее реалистичный прогноз).
1-ый подход: рассчитываются среднегодовые темпы изменения целевых показателей на 2006-2008 гг. по формуле:
,
где n – количество лет прогнозируемого периода (в рассматриваемом случае n=3);
П1 – значение целевого показателя за 1-ый (базовый) год (в данном случае 2006 г.);
Пn - значение показателя за n -ый год временного ряда (2008 г.).

;


2-ой подход: может быть осуществлен с помощью таких методов, как метод аналитического выравнивания, метод Хольта, метод Брауна первого порядка.
Рассмотрим прогнозирование целевых показателей методом аналитического выравнивания. Данный метод решает задачу измерения тренда. Основное содержание метода заключается в том, что тенденция развития рассчитывается как функция времени. Определение расчетных уровней показателей производится на основании адекватной математической функции, которая наилучшим образом отражает тренд.
В рассматриваемом примере абсолютные приросты показателей относительно стабильны, можно принять уравнение прямой: .



Построим вспомогательную таблицу для расчета аналитического выравнивания (табл.19).
Таблица 19
Годы ВР КО КК КТ КС t t2
2006 6331100 5 65% 16444,4156 17,5 -1 1
2007 7901521 8 68% 17756,227 22,3 0 0
2008 9575455 11 71% 22268,5 25,6 1 1
Сумма 23808076 24 2,04 56469,1426 65,4 0 2

ВР КО КК КТ КС
a0 7936025 8 65 18823 21,80
a1 1622178 3 3 2912 4,05

ВР:
ВР (2009)= 7936025+1622178 2=11180380;
ВР (2010)= 7936025+1622178 3=12802558;
ВР (2011)= 7936025+1622178 4=14424735.

КО:
КО (2009)= 8+3 2=14;
КО (2010)= 8+3 3=17;
КО (2011)= 8+3 4=20.

КК:
КК (2009)= 65+3 2=71;
КК (2010)= 65+3 3=74;
КК (2011)= 65+3 4=77.

КТ:
КТ (2005)= 18823+2912 2=24647;
КТ (2006)= 18823 +2912 3=27559;
КТ (2007)= 18823+2912 4=30471.

КС:
КС (2009)= 21,8 +4,05 2=29,9;
КС (2010)= 21,8 +4,05 3=33,95;
КС (2011)= 21,8 +4,05 4=38.
Сравнение вариантов прогноза развития предприятия проведем в форме таблицы (табл. 20):
Таблица 20
Выбор варианта прогноза развития предприятия
Показатель Вариант прогноза Значения по годам
2009 2010 2011
1) ВР, тыс. руб. 1 11776047 14482371 17810651
2 11180380 12802558 14424735
Рекомендуемый 11180380 12802558 14424735
2) КО, %
1 16 24 36
2 14 17 20
Рекомендуемый 14 17 20
3) КК, % 1 74 78 81
2 71 74 77
Рекомендуемый 71 74 77
4) КТ, тыс. руб./чел. 1 25914 30155 35091
2 24647 27559 30471
Рекомендуемый 24647 27559 30471
5) КС, руб. 1 31,0 37,4 45,3
2 29,9 33,95 38
Рекомендуемый 29,90 33,95 38,00

Таким образом, как видно из расчетных данных, направления развития по двум вариантам практически ненамного отличаются от действительности и друг от друга. Поэтому делаем вывод, что прогноз вполне осуществим. Это тем более вероятно, что показатели деятельности ООО «Спецстрой» свидетельствуют об эффективной деятельности, увеличении выработки и объема реализации.
Наиболее важным из целевых показателей для коммерческого предприятия является выручка от реализации продукции. От изменения выручки зависят другие экономические показатели предприятия (прежде всего, прибыль). Выручку от реализации продукции можно представить в виде:


Используя данные формулы, рассчитаем плановое значение ряда экономических показателей на 2009 г.
Исходные данные для планирования представлены в табл. 21.
Таблица 21
Показатели деятельности предприятия
Показатели Единицы измерения Значения в 2008 г.
1. Выручка от реализации продукции (ВР) тыс. руб. 9575455
2. Переменные затраты тыс. руб. 5512486
3. Валовая маржа (ВМ)


тыс. руб. 4062969
4. Коэффициент валовой маржи (КВМ) – доля покрытия затрат



доли ед. 0,4243
5. Фактор цены (ФЦ)



доли ед. 1,7370
6. Постоянные затраты тыс. руб. 2415623
7. Точка безубыточности
(порог рентабельности)



тыс. руб. 5693051


Порог рентабельности — такая выручка от реализации продукции, при которой полная себестоимость может быть возмещена продажей продукции, т.е. в этой выручке не ни прибыли, ни убытков.
Точка безубыточности – такой натуральный объем производства и сбыта продукции, обеспечивающий достижение порога рентабельности.
;
Необходимо определить требуемые значения показателей на следующий год, исходя из предпосылок:
 сохранения той же величины валовой маржи (4062969 тыс. руб.);
 сохранения той же величины постоянных затрат (2415623 тыс. руб.);
 снижения коэффициента валовой маржи (0,4 доли ед.)
Представим расчеты в табличной форме (табл. 22).
Таблица 22
Целевые значения показателей предприятия на 2009 г.
Показатели Единицы измерения Значения в 2009 г. Расчет
1. Выручка от реализации продукции (ВР)
тыс. руб. 10157423

2. Переменные затраты
тыс. руб.
6094454


3. Валовая маржа (ВМ) тыс. руб. 4062969 допущение
4. Коэффициент валовой маржи (КВМ)
доли ед.
0,4 допущение
5. Фактор цены (ФЦ)
доли ед.
1,667


6. Постоянные затраты тыс. руб. 2415623 допущение
7. Точка безубыточности
(порог рентабельности)
тыс. руб.
6039058


Полученное расчетом значение порога рентабельности на следующий год выше значения за 2008 г., что нельзя допускать при принятии плановых решений.
В связи с этим необходимо принять ряд решений, приводящих к снижению порога рентабельности, например, добиться снижения постоянных затрат за счет снижения амортизации (продажа основных фондов, переход на другой способ начисления амортизации).

Инструментарий стратегического анализа
Каждый этап стратеги¬ческого анализа требует соответствующего методического обеспечения. В табл. 23 приведен наиболее часто применяемый набор инструментов — методов, моделей, схем циклов, кон-цепций, графиков.


Таблица 23
Характеристика этапов стратегического анализа на фирме
Этапы 1 – Анализ мисс-
сии и целей 2 – Анализ внутренней среды 3 – Анализ внешней среды 4 – Анализ среды в целом
Задачи Идентификация миссии и цели развития Оценка стратегического потенциала Оценка стратегических условий Оценка стратегической позиции
Оценка конкурентного преимущества
Инструменты «Дерево целей» Жизненный цикл товара
Жизненный цикл организации Жизненный цикл отрасли
5 конкурентных сил Портера
Ключевые факторы успеха (КФУ)
Матрицы угроз и возможностей Матрица Ансоффа «продукт-рынок»
Матрица БКГ
SWOT-анализ
Решения Выбор миссии
Выбор цели развития
Выбор структуры «дерева целей» Выбор варианта структуры внутренней среды (потенциала)
Выбор методов
Выбор оценки потенциала Выбор варианта структуры внешней среды (условий)
Выбор методов
Выбор оценки климата Выбор варианта структуры стратегического пространства
Выбор методов
Выбор оценки позиции
Идентификация стратегий по позиции

На этапе постановки цели прежде всего необходимо системное представление фирмы: требуется детализация цели и поло¬жения фирмы на уровне подцелей.
При анализе среды в разрезе каждого эта¬па (оценки потенциала, условий и позиции фирмы) показан состав рекомендуемых инст¬рументов.
Здесь следует обратить внимание на спе¬цифику использования метода SWOT, обоб¬щающего большой объем работы по диагнос¬тике позиции фирмы. Обычно предлагается такой порядок: выявляются сильные стороны (S), слабые стороны (W), возможности движе¬ния к цели (О), угрозы со стороны окружения (Т), согласуются сипы и возможности для формирования стратегий развития.
Логичнее эти операции выполнять на основе использования концепции ключевых факторов успеха (КФУ). Выявленные на от¬раслевом рынке КФУ сравниваем с сильными и слабыми сторонами предприятия и только после этого определяем, какие параметры по¬тенциала реально сильны или слабы. Далее уточняем эти выводы, сопоставляя с возмож-ностями и исходящими извне угрозами.
Весь технологический процесс стратеги¬ческого управления развитием фирмы пред¬ставлен на рис. 14.
Стадия стратегического анализа Стадия выбора стратегии развития Стадия реализации стратегии
М – миссия;
Ц – цель развития;
Пот – потенциал;
Кл – климат;
Поз – позиция;
Кпр – конкурентное преимущество. Ас – альтернативные стратегии;
Пс – предпочтительная стратегия. Спр – стратегический проект;
Спл – стратегический план;
Ад – адаптация фирмы к стратегии (реструктуризация);
Вн – внедрение стратегии;
Ск – стратегический контроль (мониторинг) процесса.






Эталонные (базовые) стратегии



Рис. 14. Технология процесса стратегического управления

Таким образом, технология стратегиче¬ского анализа на первой стадии включает раз¬работку миссии и цели, оценку потенциала, климата (условий), позиции и конкурентного преимущества фирмы.
Вторая стадия состоит в подготовке аль¬тернативных и каталога базовых (эталонных) стратегий, а также выбора и принятия пред-почтительной цели (как правило, представля¬ющей собой комбинацию разного вида и уров¬ня задач).
Третья стадия предусматривает органи¬зационные меры по реализации выбранной стратегии; разработку проекта и плана, реструктуризацию, контроль (мониторинг) анали¬тического процесса, реализацию решений.
Конкурентное преимущество зависит не только от позиции фирмы. Его можно считать реальной и движущей силой лишь при дол¬жной активности руководства, функциональ¬ных специалистов и всего персонала. Эту активность характеризуют воля и целеустрем¬ленность руководства и персонала, качество выбираемых и реализуемых путей развития, уровень мобилизации потенциала; способ¬ность привлекать капиталовложения, методы, культура проведения изменений, адекватная реакция на изменения ситуации; скорость (темп) адаптации к изменениям.
Важнейшим аспектом активности явля¬ется качество реализуемой стратегии. Как продукт деятельности последняя имеет потре¬бительские свойства, соответствующие цели развития, миссии и предназначению фирмы, ценностным ориентациям руководства и пер¬сонала, внешним и внутренним возможно¬стям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию.
Качественная стратегия создает стабиль¬ное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности фирмы. В конеч¬ном счете, именно этот фактор является реша¬ющим в условиях неспадающего кризиса.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Объектом исследования в данной работе является ООО «Спецстрой», которое относится к предприятиям строительной сферы.
По итогам анализа можно сделать следующие выводы.
1. Стадия жизненного цикла. Предприятие в настоящее время находится на «стадии юности».
За анализируемый период значение коэффициента Спирмена изменилось мало и находится в пределах от -0,2 до -0,1. То есть его значение не достигает +1, и даже несколько снизилось, что свидетельствует о некотором снижении результативности работы предприятия. Однако в целом изменение небольшое, поэтому стратегию предприятия, реализуемую до настоящего времени, можно признать удовлетворительной, так как данная стратегия предопределила положительную динамику прибыли.
Поставленные перед предприятием цели были достигнуты, что свидетельствует о правильности выбранной стратегии и главных целей предприятия.
Основные усилия должны быть направлены на дальнейшее увеличение выручки от реализации и прибыли за счет сокращение издержек.
2. При разработке новой стратегии развития предприятия необходимо учитывать как изменения во внешней среде, так и степень устойчивости предприятия в настоящее время, его положение в одной из зон хозяйствования.
Таким образом, необходимо предложить стратегию, которая позволит предприятию со временем оказаться в идеальной зоне хозяйствования за счет увеличение либо рентабельности продаж, либо оборачиваемости активов.
Наличие только одного из видов продуктов — «дойная корова» — хотя и приводит к достаточно хорошим результатам функционирования ООО «Спецстрой» (хорошей рентабельности, высокой ликвидности, росту объемов продаж и прибыли), но в то же время не может обеспечить устойчивую эффективность производства в долгосрочной перспективе.
Основное направление для стратегий продуктов связано с перераспределением имеющихся денежных средств, т.е. с увеличением оборачиваемости активов. Можно направить избыток денежных средств от реализации «дойных коров» на маркетинговые исследования и поиск других перспективных продуктов.
Стратегия развития предприятия описывается системой целевых показателей, характеризующих конечные результаты деятельности в областях. Их прогноз можно рассчитать двумя способами. В нашем случае направления развития по двум варианты практически ненамного отличаются от действительности и друг от друга. Поэтому делаем вывод, что прогноз вполне осуществим. Это тем более вероятно, что показатели деятельности ООО «Спецстрой» свидетельствуют об эффективной деятельности, увеличении выработки и объема реализации.
Выбранная стратегия должна способствовать росту значений целевых показателей в последующие за анализируемым периодом три года. Полученное расчетом значение порога рентабельности на следующий год выше значения за 2008 г., что нельзя допускать при принятии плановых решений.
В связи с этим необходимо принять ряд решений, приводящих к снижению порога рентабельности, например, добиться снижения постоянных затрат за счет снижения амортизации (продажа основных фондов, переход на другой способ начисления амортизации).



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ


1. Балабанов И. Т. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 501 с.
2. Винокуров В. А. Основы стратегического управления на предприятии. — М.: ЭКМОС, 2007. — 452 с.
3. Виханский О. С. Стратегический менеджмент. — 2-е изд. — М.: Гардарика, 2006. — 340 с.
4. Глушаков В. Е. Стратегический менеджмент: Уч. пособие. — Мн.: «Экоперспектива», 2005. — 167 с.
5. Говорова А. П. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. — СПб.: Питер, 2007. — 450 с.
6. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2008. — 302 с.
7. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2005. — 272 с.
8. Инновационный менеджмент: справочное пособие /Под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. — М.:ЦИСН, 1998.
9. Ковалев В. В. Методы оценки стратегии предприятия. — М.: Эко-Перспектива, 2007. — 233 с.
10. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент /Пер. с англ. под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. — СПБ: Питер, 2008. — 896 с.
11. Медынский В. Т., Шаршукова Л. Г. Стратегическое предпринимательство: Учебное пособие. — М.: Кодекс, 2004. — 564 с.
12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 2002. — 672 с.
13. Оценка конкурентоспособности фирмы /Под ред. Л. М. Маслова. — СПб.: Север, 2007. — 112 с.
14. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — 7-е изд., перераб. и доп. — Мн.: ООО «Новое время», 2006. — 563 с.
15. Степанов А. Характеристика миссии фирмы //Маркетинг в России и за рубежом. — 2003. — №4. — С. 45-48.
16. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов /С. Д. Ильенкова, Л. М. Тохберг, С. Ю. Ягудин и др. /Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
17. Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2006. — 314 с.
18. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 2004. — 562 с.
19. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации //Менеджмент. — 2007. — №4. — С.76-82.
20. Фатхутдинов И. Т. Стратегический менеджмент. — М.: Аст-Пресс, 2006. — 490 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ






Бухгалтерская отчетность