ГлавнаяКаталог работМенеджмент, инновации → Стратегический менеджмент Волгателеком
5ка.РФ

Не забывайте помогать другим, кто возможно помог Вам! Это просто, достаточно добавить одну из своих работ на сайт!


Список категорий Поиск по работам Добавить работу
Подробности закачки

Стратегический менеджмент Волгателеком

МАРГТУ


Кафедра менеджмента и бизнеса



КУРСОВАЯ РАБОТА
по стратегическому менеджменту на тему:
«Разработка стратегии развития ОАО «Волгателеком»



Выполнил:
студент

Проверила:
д.э.н., проф. кафедры МиБ
Суворова А.П.



ЙОШКАР-ОЛА, 2009 г.
СОДЕРЖАНИЕ



ВВЕДЕНИЕ 3
1. ЭКСПРЕСС – ДИАГНОСТИКА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 5
1.1. Анализ рентабельности деятельности предприятия 5
1.2. Анализ деловой активности предприятия 6
1.3. Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия 11
1.4. Анализ финансовых коэффициентов 14
2. ОЦЕНКА ВЕРОЯТНОСТИ НАСТУПЛЕНИЯ НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТИ (БАНКРОТСТВА) ПРЕДПРИЯТИЯ 19
3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 25

3.1. Анализ макроокружения предприятия 25
3.2. Анализ среды непосредственного окружения предприятия 26
4. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 3
4.1. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия 3
4.2. SWOT – анализ 4
5. УТОЧНЕНИЕ МИССИИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЕГО СТРАТЕГИЧЕСКИХ И ТАКТИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ 5
6. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 14
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 27

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 29
ПРИЛОЖЕНИЯ 31




ВВЕДЕНИЕ


Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60 70-х гг. 20 в. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.
Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе, чтобы фирма успешно справлялась со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение всем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия.
Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что делает менеджер, мало найдется того, что в такой значительной степени влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развития конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. Удачная стратегия и ее умелая реализация — именно те признаки совершенного управления, которым стоит доверять.
Объектом исследования в данной работе является Открытое акционерное общество «ВолгаТелеком», являющееся хозяйствующим субъектом и созданное для оказания услуг телекоммуникационной связи.
Предмет исследования — результаты деятельности ОАО «Волгателеком», обусловленные сложившимися экономическими отношениями предприятия во внешней и внутренней среде.
Целью курсового проекта является получение теоретических знаний и практических навыков, которые реализуются менеджерами в процессе разработки стратегии и способов достижения стратегических целей предприятия. В соответствии с поставленной целью в курсовой работе решаются следующие задачи:
 проведение экспресс-диагностики хозяйственной деятельности предприятия;
 оценка наступления несостоятельности (банкротства) предприятия;
 проведение SWOT-анализа деятельности предприятия;
 уточнение миссии предприятия;
 определение стратегических и тактических целей предприятия;
 выбор и обоснование наиболее реальной в конкретных условиях стратегии развития предприятия;
 прогнозирование развития предприятия.
В данной работе приводится анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ВолгаТелеком», дается оценка действующей стратегии и рекомендации по выбору стратегии.


1. ЭКСПРЕСС – ДИАГНОСТИКА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Экспресс-диагностика хозяйственной деятельности предприятия осуществляется по отдельным параметрам деятельности. Диагностика достигается выявлением так называемых «слабых сигналов», симптоматичных для предкризисного состояния предприятия. По своему экономическому смыслу экспресс-диагностика имеет оперативный и профилактический характер, упреждающий вероятное банкротство.
Проведение экспресс-диагностики позволяет своевременно оценить и скорректировать управленческие решения в зависимости от складывающегося уровня финансовой состоятельности предприятия, а также прогнозировать экономические последствия уже принятых управленческих решений.
Экспресс-диагностика включает в себя следующие направления анализа:
 анализ рентабельности деятельности предприятия;
 анализ деловой активности предприятия;
 анализ ликвидности и платежеспособности предприятия;
 анализ финансовых коэффициентов.

1.1. Анализ рентабельности деятельности предприятия
Динамика показателей рентабельности, отражающих эффективность управления хозяйственной деятельностью предприятия, представим в табл. 1:
Таблица 1
Динамика показателей рентабельности предприятия
Наименование
показателей Формула
расчета Годы
2006 2007 2008
1) Общая рентабельность (убыточность) активов, %
3,03 12,82 12,45
2) Чистая рентабельность (убыточность) активов, %
3,03 12,82 12,45
3) Рентабельность (убыточность) собственного капитала, %
29,29 125,46 143,27
4) Общая рентабельность (убыточность) продаж, %
3,35 14,68 14,76
5) Чистая рентабельность (убыточность) продаж, %
3,35 14,68 14,76
6) Рентабельность (убыточность) деятельности, %
10,64 52,33 67,16

Здесь БП — балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3);
ЧП — чистая прибыль (форма №2, строка 190, графа 3);
— средняя стоимость имущества предприятия (форма №1, строка 300, графы );
— средняя стоимость собственных средств предприятия (форма №1, строка 490, графы );
— выручка от реализации продукции (форма №2, строка 010, графа 3);
С — полная производственная себестоимость продукции (форма №2, строки , графа 3).
По данным таблицы можно сделать вывод о том, что все показатели рентабельности за период с 2006 по 2008 год в ОАО «ВолгаТелеком» имеют положительную тенденцию. Так, показатели общей и чистой рентабельности активов увеличились на 9,42%, общая и чистая рентабельность продаж — на 11,41%.
Такая динамика положительно характеризует сбытовую деятельность предприятия.

1.2. Анализ деловой активности предприятия
Для комплексности оценки стратегии, реализуемой руководством предприятия в ретроспективном периоде, произведем анализ показателей деловой активности (оборачиваемости) предприятия.
Такой анализ позволит определить, насколько быстро отдельные виды активов и пассивов предприятия оборачиваются в процессе его хозяйственной деятельности, т.е. оценить уровень коммерческого успеха на занимаемом рынке. Основные показатели деловой активности предприятия сводятся в табл.2.
Таблица 2
Динамика показателей деловой активности предприятия
Наименование
показателей Формула
расчета Годы
2006 2007 2008
1) Общая капиталоотдача активов, раз
0,879 0,799 0,797
Период оборота активов, дней
410 451 452
2) Отдача внеоборотных активов, раз
1,068 0,996 0,960
Период оборота внеоборотных активов, дней
337 361 375
3) Отдача оборотных активов, раз
6,758 7,088 6,942
Период оборота оборотных активов, дней
53 51 52
4) Оборачиваемость материальных запасов, раз
11,516 12,386 14,225
Период оборота материальных запасов, дней
31 29 25
5) Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз
18,445 18,632 18,653
Период оборота дебиторской задолженности, дней
20 19 19
6) Оборачиваемость кредиторской задолженности, раз
7,271 7,720 8,383
Период оборота кредиторской задолженности, дней
50 47 43

Где - средняя стоимость внеоборотных активов (форма №1, строка 190, графы );
- средняя стоимость оборотных активов (форма №1, строка 290, графы );
- средняя стоимость материальных запасов (форма №1, строки , графы );
- средняя стоимость дебиторской задолженности (форма №1, строки , графы );
- средняя стоимость кредиторской задолженности (форма №1, строки , графы ).

Как видно из данных таблицы, из показателей, характеризующих деловую активность предприятия, два — общая капиталоотдача активов и отдача внеоборотных активов — имеют тенденцию к снижению. За период с 2006 по 2008 год они снизились на 0,082 и 0,109 соответственно. Однако остальные показатели увеличились за отчетный период.
Необходимо уделить особое внимание соотношению между периодом оборота дебиторской задолженности и периодом оборота кредиторской задолженности. В идеале на предприятии должно наблюдаться соотношение: 2 ТКЗ = 1 ТДЗ, т.е. на один день отсрочки платежа дебиторам должно приходиться 2 дня отсрочки платежа кредиторам. На нашем предприятии это выглядит следующим образом:
2006 г.: 2,5ТКЗ=1ТДЗ
2007 г.:2,4ТКЗ=1ТДЗ
2008 г.: 2,2ТКЗ=1ТДЗ
Как видно, рекомендованные соотношения между периодом оборота дебиторской задолженности и периодом оборота кредиторской задолженности за три года выполняются, однако имеют тенденцию к снижению.
Проиллюстрируем динамику оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей на рисунке 1.

Рис. 1. Динамика оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей

Также для сравнения отобразим периоды оборота дебиторской и кредиторской задолженностей (рис. 2).


Рис. 2. Динамика периодов оборота дебиторской и кредиторской задолженностей

Как видно на рисунке 2, в 2006-2008 годах период оборота дебиторской задолженности был ниже периода оборота кредиторской задолженности, что положительно характеризует деловую активность предприятия.
Также проиллюстрируем графически динамику основных показателей деловой активности, имеющих негативную тенденцию — общая капиталоотдача активов и отдача внеоборотных активов (рис. 3).


Рис. 3. Динамика общей капиталоотдачи активов и отдачи внеоборотных активов
Сведем результаты анализа показателей рентабельности и деловой активности предприятия в систему единой интегральной оценки финансовой устойчивости деятельности предприятия с помощью формулы Дюпона:

Распишем ее по трем анализируемым годам:
2006 г.:
2007 г.:
2008 г.:
Управление величиной рентабельности активов следует производить, опираясь на возможные сочетания компонентов развернутой формулы в двухмерной интерпретации. В ней устанавливаются зоны допустимой или кризисной деятельности предприятия по двум параметрам.
На рисунке отметим расположение предприятия в той или иной зоне за три анализируемых года (рис. 4)

Рис. 4. Двухмерная параметрическая интерпретация деятельности предприятия

На рисунке 4 видно, что предприятие в 2006 году находилось в критической зоне хозяйствования, в 2007 оно передвинулось из критической зоны в допустимую зону, а в 2008 опять передвинулось в критическую зону — что можно рассматривать как отрицательное явление в его деятельности.
Если организация и дальше будет двигаться в данном направлении, то это может привести к банкротству. Для нормального функционирования и финансовой устойчивости ей необходимо попасть в идеальную зону хозяйствования, миновав опять же допустимую зону хозяйствования. Для этого необходимо учитывать два фактора: общую рентабельность продаж (Rп) и общую капиталоотдачу активов (ОА). Чем они ближе к своим нормативным показателям, тем устойчивее будет предприятие на рынке. Следовательно, нужно увеличивать балансовую прибыль и выручку от реализации услуг связи.

1.3. Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия
Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность своевременно погашать свои платежные обязательства наличными денежными ресурсами.
Для оценки платежеспособности необходимо провести анализ ликвидности баланса, т.е. оценить возможность предприятия обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, а точнее – степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств.
Проанализируем имущественное положение предприятия с помощью показателей, приведенных в табл.3.
Таблица 3
Оценка имущественного положения предприятия
Показатель Годы
2006 2007 2008
на начало на конец на начало на конец на начало на конец
Коэффициент износа основных средств, % 26,60% 27,50% 27,50% 28,10% 28,10% 28,30%
Коэффициент износа основных средств по активной части, % 14,40% 14,10% 14,10% 14,40% 14,40% 14,20%
Коэффициент износа основных средств по пассивной части, % 12,20% 13,40% 13,40% 13,70% 13,70% 14,10%


где КИЗН - коэффициент износа основных средств;
А – амортизация основных средств – всего (форма №5, строка 140, графа 3 или 4);
ОФ – стоимость основных средств на начало или конец периода (форма №5, строка 130, графа 3 или 6);
КИЗНА - коэффициент износа основных средств по активной части;
АА – амортизация активной части основных средств (форма №5, строка 142, графа 3 или 4);
ОФА – стоимость активной части основных средств (форма №5, строки , графа 3 или 6);
КИЗНП - коэффициент износа основных средств по пассивной части;
АП – амортизация пассивной части основных средств (форма №5, строка 141, графа 3 или 4);
ОФП – стоимость пассивной части основных средств (форма №5, строки , графа 3 или 6).
По таблице видно, что коэффициенты износа имеют тенденцию к росту. Это говорит об изношенности основных средств. Если на начало 2006 года коэффициент износа основных средств составлял 26,6%, то на начало 2008 года – 28,1%, то есть больше на 1,5%. Причем эта тенденция характерна как для активной. так и для пассивной части ОФ.
Это говорит о том, что как активная, так и пассивная части основных фондов, здания, машины, оборудование, инструменты очень сильно износились и устарели, но обновление их происходит не в полной мере.
По показателям износа можно сделать вывод, что степень ликвидности основных средств предприятия не очень велика. К тому же оборудования связи очень специфическое. Это значит, что при банкротстве или самоликвидации предприятие не сможет реализовать большую часть своих ОФ.
Чтобы дать характеристику возможности анализируемого предприятия своевременно расплачиваться с финансовыми обязательствами, необходимо рассчитать следующие показатели (табл.4).
Таблица 4
Показатели ликвидности и платежеспособности предприятия

Показатель
Формула расчета
2006
2007 2008
начало конец
1. Коэффициент текущей ликвидности, руб./руб.
Норматив: >=2
0,549 0,540 1,097 1,040
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами, руб./руб.
Норматив: >=0,1
1,259 1,412 1,210 1,949
3. Коэффициент абсолютной ликвидности, руб./руб.
0,022 0,030 0,223 0,420
4. Коэффициент критической ликвидности, руб./руб.
0,394 0,433 0,398 0,504
где - задолженность предприятия перед самим собой (форма №1, строки ),
ДС – денежные средства (форма №1, строка 260).

В соответствии с «Методическими положениями по оценке финансового состояния организации и установления неудовлетворительной структуры баланса» (распоряжение №31-р от 12.08.94) баланс предприятия может быть признан неудовлетворительным, а само предприятие несостоятельным, если хотя бы по одному из первых двух коэффициентов (коэффициент текущей ликвидности или коэффициент обеспеченности собственными средствами) на конец отчетного периода фактические значения показателей были меньше нормативов.
Поэтому баланс ОАО «Волгателеком» может быть признан неудовлетворительным, а само предприятие несостоятельным, т.к. по первому коэффициенту (коэффициент текущей ликвидности) за весь отчетный период фактическое значение показателя было значительно меньше норматива и принимало значение, равное от 0,504 до 01,097, что меньше 2, хотя коэффициент обеспеченности собственными средствами был выше нормы весь период.

1.4. Анализ финансовых коэффициентов
Финансовое состояние предприятия, его устойчивость во многом зависит от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия. Данный анализ позволяет изучить не только структуру источников капитала предприятия, но и произвести сравнительную оценку анализируемого предприятия с другими конкурентами в отрасли.
Финансовые коэффициенты представлены в табл. 5.
Таблица 5
Динамика финансовых коэффициентов предприятия
Показатель Формула расчета Годы
2003 2004 2005
на начало на конец
1. Коэффициент автономии, руб./руб.
0,114 0,114 0,093 0,082
2. Коэффициент чувствительности, руб./руб.
1,138 2,353 2,230 1,472
3. Коэффициент маневренности, руб./руб.

1,169 1,226 1,186 1,614
4. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов, руб./руб.
0,154 0,162 0,124 0,152
5. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств, руб./руб.
0,049 0,106 0,035 0,000
6. Коэффициент кредиторской задолженности, руб./руб.
0,954 0,438 0,531 0,769
7. Коэффициент кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками, руб./руб.
0,212 0,147 0,219 0,578
8. Коэффициент автономии формирования запасов, руб./руб.
0,368 0,357 0,372 0,419

где ЗС – заемные средства (форма №1, строки , графы 3 или 4);
ДКЗ – долгосрочные кредиты и займы (форма №1, строка 590, графы 3 или 4);
КР – собственные средства предприятия (форма №1, строка 490, графы 3 или 4);
(КР+ДКЗ) – собственные и приравненные к ним средства;
– кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками (форма №1, строка 621);
З – запасы (форма №1, , графы 3 или 4);
СОС – собственные оборотные средства (форма №1, строки , графы 3 или 4).
Коэффициент автономии показывает, что в каждом рубле имущества нашего предприятия на начало 2006 года содержится 11,4 копейки собственных средств, а к концу 2008 — уже 8,2 копеек собственных средств.
Рассматривая коэффициент чувствительности, видно, что на каждый рубль собственных средств на начало 2006 года приходилось 1,14 рублей заемных средств, а на конец 2008 года — 1,48 рублей, что является положительной тенденцией.
Коэффициент маневренности показывает, какая доля собственных средств находиться в мобильной сфере, которая позволяет свободно маневрировать ими. В данном случае он увеличился за отчетный период. Высокий коэффициент усиливает опасность, связанную с быстро устаревающими машинами и оборудованием. Наблюдается небольшое снижение коэффициента соотношения мобильных и иммобилизованных активов, что связано с уменьшением дебиторской задолженности предприятия в 2008 году.
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств снизился до 0, что свидетельствует о том, что предприятие полностью погасило задолженность за долгосрочные займы и кредиты.
Коэффициент кредиторской задолженности показывает, что в нашем случае на каждый рубль заемных средств приходится 95 копеек кредиторской задолженности на начало 2006 года и 77 копеек на конец 2008 года.
Коэффициент кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками у ОАО «Волгателеком» в 2008 году увеличился примерно в 2,5 раза по сравнению с началом 2006 года. Это говорит о том, что происходит рост задолженности перед поставщиками и подрядчиками, задолженности перед государственными внебюджетными фондами, задолженность по налогам и сборам и перед персоналом организации.
Коэффициенты автономии формирования запасов у предприятия увеличился с 36 до 42 коп. Это объясняется тем, что предприятие формирует свои запасы больше за собственный счет.
Оценки по всему комплексу предложенных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия не позволяет получить однозначное и достаточно исчерпывающее представление об уровне стратегической устойчивости предприятия. Показатели этого комплекса могут находиться в противоречивой взаимообусловленности. Наиболее важные с точки зрения оценки и анализа финансового состояния предприятия и принятия управленческих решений на перспективный период можно представить с помощью пятимерной параметрической интерпретации стратегической устойчивости предприятия за каждый год анализируемого периода. При этом сплошной линией отобразим идеальные границы параметрической модели, а пунктиром — полученные границы параметрической модели для предприятия.

Рис. 5. Пятимерная параметрическая интерпретация стратегической устойчивости ОАО «Волгателеком»

Наглядный анализ показывает, что только один показатель — общая рентабельность активов — не соответствует нормативу. Коэффициент обеспеченности собственными средствами, оборачиваемость оборотных активов и коэффициент чувствительности находятся за пределами границ идеальной параметрической модели. Это положительная тенденция.
А коэффициент текущей ликвидности вначале был ниже нормы, однако затем появилась тенденция к его увеличению.
Можно сделать вывод, что ОАО «Волгателеком» не является финансово-устойчивой.
Проведенная экспресс-диагностика результатов хозяйственной деятельности предприятия показала, что предприятие хотя и своевременно расплачивается по своим обязательствам, но не сможет генерировать необходимую сумму денег в процессе своей хозяйственной деятельности.
ОАО «Волгателеком» следует увеличивать рентабельность, для этого следует увеличивать балансовую прибыль через снижение себестоимости продукции и увеличения прибыли от реализации.
Для увеличения коэффициента текущей ликвидности следует уменьшить кредиторскую задолженность.
Также следует увеличить коэффициент обеспеченности собственными средствами, при этом устранить отрицательные значения, повышая стоимость собственных средств фирмы и снижая стоимость внеоборотных активов фирмы.










2. ОЦЕНКА ВЕРОЯТНОСТИ НАСТУПЛЕНИЯ НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТИ (БАНКРОТСТВА) ПРЕДПРИЯТИЯ
Несостоятельность (банкротство) — это признанная арбитражным судом или объявленная должником его неспособность в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и по уплате других обязательных платежей.
Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства) для предприятия проводится на основе ряда методик отечественных и зарубежных специалистов в области антикризисного управления. Рассмотрим некоторые методики, которые можно свести в табл. 6.

Таблица 6
Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства) предприятия
Наименование
показателя Годы
2002 2003 2004
1. Коэффициент восстановления платежеспособности

Индикатор: >1 0,54225 0,95775 1,05425
При КВ<1 у предприятия нет возможности восстановить платежеспособность в ближайший год
2. Показатели У.Бивера
2.1. Коэффициент Бивера

Индикаторы:
группа 1 – благополучные предприятия; >0,4 – 0,45
группа 2 – за 5 лет до банкротства; 0,4 – 0,17
группа 3 – за год до банкротства; 0,16 – 0,15 0,104 0,152 0,255
Группа: 2
2.2. Коэффициент текущей ликвидности

Индикаторы:
группа 1 – благополучные предприятия; <=3,2
группа 2 – за 5 лет до банкротства; <=2
группа 3 – за год до банкротства; <=1 0,54 1,097 1,04
Группа: 2
2.3. Экономическая рентабельность

Индикаторы:
группа 1 – благополучные предприятия; 6-8%
группа 2 – за 5 лет до банкротства; 4%
группа 3 – за год до банкротства; -22% 3,03 12,82 12,45
Группа: 3
2.4. Финансовый леверидж

Индикаторы:
группа 1 – благополучные предприятия; <=37%
группа 2 – за 5 лет до банкротства; <=50%
группа 3 – за год до банкротства; <=80% 13,06 11,33 9,23
Группа: 1
2.5. Коэффициент покрытия активов собственными оборотными средствами

Индикаторы:
группа 1 – благополучные предприятия; 0,4
группа 2 – за 5 лет до банкротства; 0,3
группа 3 – за год до банкротства; 0,06 -0,75 -0,80 -0,79
Группа: 3

где АМ – амортизация (форма №5, строка 740, графа 3);
ЗК – заемный капитал (форма №1, строки , графы );
КО – краткосрочные обязательства (форма №1, строка 690, графы ).

По таблице 7 видно, что предприятие в основном находится во второй группе. Это говорит о том, что оно находится еще не на грани банкротства, у него есть в запасе 3-5 лет.
Коэффициент восстановления платежеспособности в 2007-2008 году больше единицы, значит, у предприятия есть возможность восстановить платежеспособность в ближайший год.
Коэффициент Бивера показывает отношение притока денежных средств к общей сумме задолженности (с учетом амортизации). Предприятие относится к 2 группе (за 5 лет до банкротства), т.е. уровень платежеспособности средний.
Коэффициент текущей ликвидности дает оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов предприятия, приходится на 1 руб. текущих обязательств. Предприятие находится за 5 лет до банкротства.
Экономическая рентабельность низкая и показывает, что ОАО «Волгателеком» находится за 1 год до банкротства.
По финансовому левериджу предприятие находится в группе благополучных фирм.
А вот коэффициент покрытия активов собственными оборотными средствами показывает, что предприятие относится к 3 группе, то есть за год до банкротства.
Таким образом, в случае не улучшения финансового состояния и других факторов производства через 3-5 лет компания может стать банкротом.
В американской практике используется двухфакторная модель. Для нее выбирают два ключевых показателя, от которых зависит вероятность банкротства предприятия. Эта модель получена на основании обработки данных о предприятиях-банкротах.
,
где - удельный вес заемных средств в активах предприятия; - коэффициенты.



Рассчитаем удельный вес на
2006 год:

2007 года:

2008 года:
.
Рассчитаем Z по каждому году анализируемого периода:
2006:
2007:
2008:
По результатам двухфакторной модели можно сделать вывод о том, что вероятность банкротства незначительна, так как в результате расчета по трем годам Z<0. Также наблюдается тенденция к снижению этого показателя, соответственно вероятности банкротства. Это происходит вследствие того, что удельный вес заемных средств в активах предприятия достаточно низок.
Для подтверждения выводов, полученных по двухфакторной модели и для проведения комплексной оценки финансового положения предприятия, применим пятифакторную модель. Она представляет собой линейную функцию, коэффициенты которой рассчитаны по данным статотчетности предприятий-банкротов США.


где: текущие активы = оборотные активы (форма №1, строка 290, графы );
текущие обязательства = краткосрочные обязательства (форма №1, строка 690, графы );
все обязательства (форма №1, строки , графы );
нераспределенная прибыль (форма №1, строка 470, графы );
имущество (форма №1, строка 300, графы );
балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3);
объем продаж = выручка от реализации (форма №2, строка 010, графа 3).

Распишем наше предприятие по этой формуле по трем анализируемым годам:
2006 год:

2007 год:

2008 год:

Рыночная стоимость обыкновенных и привилегированных акций определяется по результатам котировки.
В нашем случае нераспределенная прибыль в балансе отсутствует, поэтому вся дробь принимается за 0.
Если Z<1,8, то вероятность банкротства очень высокая. Если 1,81<Z<2,7, то вероятность банкротства средняя. Если 2,71<Z<2,9, то банкротство возможно, но при определенных обстоятельствах (угрозах внешней среды). Если Z – счет Альтмана >2,91, то вероятность банкротства очень мала.
По результатам пятифакторной модели Z-счет Альтмана за 2006-2008 год принимал значение намного больше 2,91 (5,86; 7,284; 11,04). Пичем этот показатель имеет тенденцию к увеличению. Это говорит о том, что вероятность банкротства крайне мала в этот период.
Выводы по этой модели совпадают с выводами по таблице 7 частично (если по данной таблице вероятность банкротства у большинства показателей средняя, то по пятифакторной модели – крайне низкая).
Проанализировав все примененные для диагностики банкротства методы и модели, можно сделать общий вывод о том, что ОАО «Волгателеком» на последнюю отчетную дату приближается к группе финансово устойчивых предприятий.
Это подтверждают двухфакторная и пятифакторная модели, которые говорят о крайне низкой вероятности наступлении банкротства.


3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Изучение среды фирмы проводится в три этапа: сначала анализ внешней среды, затем внутренней в два этапа.
Анализ внешней среды фирмы, выполненный относительно цели и круга продуктовых бизнес-процессов, позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой; оценить возможности и угрозы. Предполагает изучение двух ее составляющих – макроокружения (среда косвенного действия) и непосредственного окружения (среда прямого воздействия). Цель данного анализа – выяснение, на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно поведет работу, какие осложнения могут его ждать, если оно не сумеет вовремя отвратить возможные негативные события.

3.1. Анализ макроокружения предприятия
Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Как правило, макроокружение не имеет специфического характера для каждой организации.
Основные факторы внешней макросреды филиала ОАО «ВолгаТелеком» в Республике Марий Эл и их проявление представлены в табл. 7.
Таблица 7
Факторы внешней среды, оказывающие наибольшее влияние на филиал ОАО «ВолгаТелеком» в Республике Марий Эл

Факторы внешней среды Характер влияния на организацию Возможная реакция организации
1. Политический фактор « - » - коррупция власти,
несовершенство законодательства
« + » - ориентация правительства на рыночное регулирование экономики - необходимо организовать технологический процесс согласно строго установленным правилам эксплуатации
- введение рыночных механизмов в управление деятельностью предприятия
2. Правовой фактор « - » - принятие норматив-ных актов, имеющих обратную силу

« - » - ослабление дисциплины платежей
« + » - законодательное введение конкуренции - необходимость изыска¬ния финансовых ресурсов
для покрытия вновь уста¬новленных отчислений
- тщательный выбор партнеров

- усиление функций маркетинговой службы
3. Экономии-ческий фактор « - » - экономический кризис и угроза высоких темпов инфляции

« + » - профицит бюджета РФ и рост экономики на 3-5% - трудности с получением долгосрочных кредитов
- обесценивание накоплений
- активное взаимодействие предприятия с госструктурами с целью реструктурирования долгов бюджету
4. Социальный фактор « - » - снижение уровня образования, трудовой дисциплины, возникновение конфликтов
« - » - увеличение безработицы
« - » - несвоевременные выплаты заработной платы

« - » - увеличение количества краж, повышение риска утраты имущества - принятие на работу квалифициро-ванных работников; внедрение системы работы на контрактной основе

- открытие новых рабочих мест

- разработка эффективного подхода к формированию и распределению фонда оплаты труда
- повышение бдительности работников, усиление охраны, страхование имущества
5. Технологи-ческий фактор « + » - быстрые темпы научно-технического прогресса в сфере услуг сотовой связи
- ускорение технологического процесса
- возможность предоставления новых видов услуг, или традиционных, но с меньшими затратами
- внедрение новых технологий

Наибольшее влияние на деятельность предприятия оказывают экономические, социальные и технологические факторы — более, чем какие-либо другие.

3.2. Анализ среды непосредственного окружения предприятия
Изучение непосредственного окружения направлено на анализ тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. В отличие от макроокружения, непосредственное окружение поддается существенному влиянию со стороны организации. Она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
В работе дадим характеристику каждой составляющей непосредственного окружения предприятия (покупателям, конкурентам, поставщикам), представив информацию о них в таблицах.

Таблица 8

Покупатели услуг связи ОАО «Волгателеком»

Наименование
покупателя Географическое местоположение Сфера деятельности Чувствительность к цене Степень связанности к продукту Уровень информированности о производителе Лимит поставки, руб. Частота сделок,
раз/мес.
Население Республика Марий Эл, город Йошкар-Ола потребление высокая средняя высокий ____ ежедневно
Предприятия и фирмы всех размеров и форм собственности Республика Марий Эл, город Йошкар-Ола ____ средняя высокая высокий ___ ежедневно
Государственные учреждения Республика Марий Эл, город Йошкар-Ола ____ низкая высокая высокий —— 3-4 раза в неделю


Основная конкурентная борьба происходит на рынке услуг сотовой связи, так как по остальным видам услуг (стационарная телефонная связь) ОАО «Волгателеком» является в РМЭ монополистом.
Конкурирующие предприятия в сфере сотовой связи могут быть сгруппированы по следующим признакам: организационно-правовая форма, количество абонентов, доля рынка (табл. 9).
Таблица 9
Операторы услуг сотовой связи в Республике Марий Эл за 2008 год
№ Операторы сотовой связи Население Организации Всего
количество абонентов Доля рынка,
% количество абонентов доля рынка, % количество абонентов Доля рынка,
%
1 ОАО «ВолгаТелеком» («Элайн GSM») 222120 38,95 7880 25,22 230000 38,24
2 ЗАО «СМАРТС» 18000 3,2 2000 6,40 20000 3,33
3 Йошкар-Олинский филиал ОАО «Вымпелком-Р» («Билайн») 219076 38,4 11530 36,90 230606 38,34
4 ЗАО «МСС-Поволжье» («МегаФон») 69750 12,2 5250 16,80 75000 12,47
5 ЗАО «Map Мобайл Джи Эс Эм» («МТС») 41274 7,2 4586 14,68 45860 7,62
Итого: 570220 100,00 31246 100,00 601466 100,00

Согласно данным таблицы, ОАО «ВолгаТелеком» находится на лидирующих позициях. Основным конкурентом компании является Йошкар-Олинский филиал ОАО «Вымпелком-Р».
По результатам анализа внешней среды предприятия, составим матрицы угроз и возможностей для ОАО «Волгателеком».

Степень влияния на финансовые результаты
Сильное влияние возможностей на предприятие Умеренное влияние возможностей на предприятие Малое влияние возможностей на предприятие
Степень вероятности реализации возможностей Высокая вероятность реализации возможностей Увеличение платежеспособного спроса населения Освоение новых технологий _____
Средняя вероятность реализации возможностей Оптимизация бизнес – портфеля путем предложении новых услуг и тарифных планов Техническое переоборудование Ослабление экономической нестабильности
Низкая вероятность реализации возможностей Наличие потенциальных клиентов услуг связи _____ _____

- наиболее важное для анализа поле матрицы

Рис. 7. Матрица возможностей для ОАО «Волгателеком»



Влияние угроз на предприятие
Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы»
Степень вероятности реализации угроз Высокая вероятность реализации угроз Агрессивная политика действующих конкурентов Усиление конкуренции Низкий уровень научно-технического прогресса ____
Средняя вероятность реализации угроз Повышение уровня требований потребителей к качеству товара Усиление неплатежеспособности потребителя ____ ____
Низкая вероятность реализации угроз ____ ____ ____ Рост цен на специфическое оборудование
- наиболее важное для анализа поле матрицы

Рис. 8. Матрица угроз для ОАО «Волгателеком»




4. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия
Оценить, насколько эффективно фирма использует свой потенциал, поможет исследование различных сторон деятельности филиала ОАО «ВолгаТелекома» в Республике Марий Эл (табл. 10).
Таблица 10
Оценка внутренней среды
филиала ОАО «ВолгаТелекома» в Республике Марий Эл

Сфера
окружения Характеристика сфер
окружения Оценка вектора изменения
Текущий период Будущий период
1. Производство Увеличение объемов
продаж, расширение ассортимента Увеличение объемов
продаж, расширение ассортимента +
2. Финансы Увеличение прибыли, финансовой устойчивости Стабилизация получения прибыли, улучшение финансового состояния +
3. Кадры Улучшение
эффективности использования кадров Рациональная
организация труда, увеличение мотивации труда, увеличение надбавок +
4. Руководство Обеспечение
стабильной работы Обеспечение
стабильной работы +
5. Ноу-хау Идет развитие технологий производства продукции Внедрение новых видов продукции +
6. Маркетинг Не развит Развитие службы маркетинга +

На основании проведенного анализа внешней и внутренней среды составим матрицу «Силы — слабости — возможности — угрозы» (табл. 11).
Таблица 11
Матрица ССВУ

Возможности

Возможность расширения технологической базы
Наращивание объемов и увеличение ассортимента услуг связи
Возможность захвата большей части рынка Сильные стороны

Отсутствие текучести кадров
Высокая квалификация работников
Расширение производственных мощностей
Качество услуг связи
Четкое разделение труда
Угрозы

Угроза экономической нестабильности
Высокие налоги
Угроза высоких темпов инфляции
Быстро стареющие производственные мощности Слабые стороны

Невысокий уровень маркетинговых исследований
Несовершенная система управления
Износ большей части ОФ
Большая капиталоемкость

С помощью метода SWOT-анализа представляется возможным выявить проблемы, стоящие перед предприятием. К их числу можно отнести: невысо¬кий уровень маркетинговых исследований, устаревшую систему управления, проблемы с производственным оборудованием.
Предприятию требуется планировать свои действия на случай реализации этих угроз, для усиления своих слабых позиций, что также скажется на результатах деятельности фирмы.

4.2. SWOT – анализ
Для нашего предприятия составим матрицу SWOT (табл. 12).
Таблица 12
Матрица SWOT-анализа
Изменения внешней
среды






Характеристики
внутренней среды Возможности:
1. Оптимизация бизнес – портфеля путем предложения новых услуг;

2. Расширение ассортимента имеющихся тарифных планов;

3. Увеличение платежеспособного спроса населения.
Угрозы:
1.Низкая техническая обеспеченность

2.Усиление конкуренции на рынке;

3.Рост цен на материальные и энергетические ресурсы.
Сильные стороны:

1.Наличие преимуществ за счет монополизации каналов связи;

2.Наличие узнаваемой марки «Элайн-GSM»;

3. Доля на рынке Республики Марий Эл 38% Поле СИВ
1) Применение новых технологий услуг связи и расширение ассортимента новых продуктов.
2) Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента для удовлетворения потребностей населения Республики Марий Эл. Поле СИУ
1) Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;

2) Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов.
Слабые стороны:
1.Использование устаревших технологий предоставления услуг связи

2.Высокая степень износа основных фондов

3.Экономический кризис
Поле СЛВ
1) Увеличение объемов продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий связи Поле СЛУ
1) Разработка антикризисным менеджером стратегии выхода из кризиса;
2)Погашение долгов перед кредиторами.

Таким образом, предприятию требуется принять предупреждающие меры по усилению слабых позиций за счет имеющихся возможностей развития производства и новых технологий услуг связи.

5. УТОЧНЕНИЕ МИССИИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЕГО СТРАТЕГИЧЕСКИХ И ТАКТИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

Перед выбором стратегии развития необходи¬мо идентифицировать миссию и цели фирмы, а также оценить состояние ее внешней и внут¬ренней среды.
Определение миссии — первый шаг в сниже¬нии неопределенности представлении о фирме прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело. Это ин¬струмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания фирмы потребителями ее продукции. Неопределенность снимается при постановке целей и разработке стратегии. Однако многообразие форм выражения ("кре-до руководства", "философия фирмы", "прин¬ципы", "правила", "кодекс фирмы" и др.) вы¬зывает трудности в использовании такого но¬вого для нас инструмента, как "миссия".
Предлагаем выделить следующие положения, последовательно раскрывающие роль пред¬приятия в обществе:
 миссия-предназначение - узкое, но конк¬ретное понимание и обозначение вида деяте¬льности, характера продукции и услуг и круга их потребителей; первое представление о при¬чине возникновения и смысле существования предприятия;
 миссия-ориентация — широкое разверну¬тое представление о системе ценностей, кото¬рых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в самых общих чертах по¬зволяет судить о ее поведении, об отношении к потребителям и партнерам;
 миссия-политика - концентрация глав¬ных целей и более четкое представление о по¬ведении фирмы в ближайший период и на перспективу, т. е. «видение» будущего состояния фирмы.
Узкий подход к формулировке миссии используется компаниями, целью которых является концентрация внимания заинтересованных лиц на конкретных аспектах своей стратегии и определенных видах продукции, группах клиентов, рынках, географических регионах или путях достижения целей бизнеса. Узкий подход особенно активно используется компаниями, которые в свое время первыми представили на рынке некую инновацию, поскольку именно она и является их главным конкурентным преимуществом и стратегическим ориентиром. Или же, миссия формулируется узко, если для успеха деятельности компании необходимо абсолютно четкое понимание каждого аспекта ее деятельности.
Миссия часто формулируется очень коротко — в виде заявлений, слоганов, девизов и т.п. В самом деле, миссия — это не столько документ или лозунг, сколько реальное, формализованное и структурированное осознание руководством и персоналом своего предназначения и базисных принципов деятельности.
Так, для ОАО «Волгателеком» сформулирована следующая миссия — стремится стать лидером в развитии и предоставлении клиентам наиболее передовых информационных технологий в сфере оказания услуг телекоммуникационной связи, стать вертикально-интегрированной фирмой, занять позиции на рынке, обеспечивающие максимальный прирост ценности фирмы.
Эти технологии превращаются в ценность для клиентов с помощью профессиональных решений, сервиса и развития сети услуг связи по всей республике и по всему миру.
ОАО «Волгателеком» удовлетворяет потребности своих клиентов в области оказания услуг телекоммуникационной связи. Предприятие ориентируется на всех потребителей, как физических, так и юридических лиц.
Главная цель: повысить потребительские предпочтения в сторону ОАО «Волгателеком» как ведущего оператора телекоммуникационной связи в Республике Марий Эл.

Исследование и оценка действующей стратегии предприятия
Главным критерием качества выбранной ранее стратегии является достижение экономических результатов, свидетельствующих о достижении целей, и их структура. Поэтому задачей исследования и оценки существующей стратегии является измерение степени соответствия фактической структуры показателей развития предприятия нормативной (эталонной) структуре показателей для формулирования выводов о возможности использования этой стратегии для достижения конечных результатов.
Нормативная структура показателей отражает требования эффективного развития предприятия, укрепления его позиций на рынке применительно к каждому этапу жизненного цикла предприятия, а фактическая структура показателей отражает сложившиеся приоритеты в изменении показателей.
Мерой соответствия указанных структур выступает динамический ряд из темпов роста этих показателей.
Методика оценки эффективности реализации выбранной ранее стратегии представлена следующими этапами:
1. Определяются цели исследования.
2. Определяется состав показателей для описания нормативной и фактической структуры показателей.
3. Устанавливается нормативный динамический ряд показателей для каждого этапа жизненного цикла предприятия.
4. Определяется фактическая структура показателей, отражающих реальное состояние предприятия.
5. Оценивается соответствие между нормативной и фактической структурами показателей.
6. Выявляются внешние и внутренние факторы, определяющие значения фактической структуры показателей, и устанавливается степень этого влияния.
7. Делается вывод о результативности стратегии и необходимости разработки корректировочных мероприятий.
Нормативный ряд формируется из следующих показателей:
П – балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3);
МЗ – материальные затраты (форма №5, строка 710, графа 3);
ЗП – трудовые затраты (форма №5, строки , графа 3);
СС – полная себестоимость продукции предприятия (форма №5, строка 760, графа 3);
В – выручка от реализации продукции (форма №2, строка 010, графа 3).
Для формирования нормативного ряда определяют темпы роста показателей и соотносят эти темпы таким образом, чтобы обеспечить реализацию стратегической цели для данного этапа жизненного цикла.
Изменения прибыли по стадиям жизненного цикла предприятия представлены на рис.9:

Условные обозначения: 1 – стадия детства, 2 - стадия юности, 3 – стадия зрелости, 4- стадия спада
Рис. 9. Изменение прибыли по стадиям жизненного цикла предприятия

Нормативные динамические ряды выбранных экономических показателей для каждой стадии жизненного цикла:
1) стадия детства: ТП<ТВ<ТЗП<ТСС<ТМЗ
2) стадия юности: ТЗП< ТСС<ТМЗ< ТВ<ТП
3) стадия зрелости: ТП<ТВ<ТСС< ТЗП <ТМЗ
4) стадия спада: ТП<ТВ<ТЗП<ТСС<ТМЗ
Проведем исследование существующей стратегии ОАО «Волгателеком». Приведем его технико-экономические показатели (табл. 13)
Таблица 13
Технико-экономические показатели предприятия за 2006-2008 гг., т. руб.
Годы В ЗП СС МЗ П
2006 88164 175513 279190 77126 29719
2007 974226 204033 273268 78655 143005
2008 1092020 246059 239970 76767 161170

Определим стадию жизненного цикла предприятия на основе динамики прибыли за анализируемый период (рис.10).
Судя по приведенным данным ОАО «Волгателеком» находится на стадии юности, так как за 2006-2008 годы происходит рост уровня балансовой прибыли, следовательно, нормативный динамический ряд показателей можно представить в виде: ТЗП< ТСС<ТМЗ< ТВ<ТП


Рис. 10. Динамика балансовой прибыли предприятия за 2006-2008 гг.

Определим темпы изменения технико-экономических показателей предприятия за 2007-2008 гг. Результаты расчета представим в табл. 14:
Таблица 14
Темпы изменения технико-экономических показателей предприятия
за 2007-2008 гг., %
Годы темпы
В ЗП СС МЗ П
2007 109,7 116,2 97,9 102,0 481,2
2008 112,1 120,6 87,8 97,6 112,7

Оценка степени соответствия нормативного и фактического ряда показателей производится с помощью коэффициента ранговой корреляции (коэффициента Спирмэна).
,
где - сумма квадратов разностей рангов показателей в ряду;
n – количество рангов в ряду (в нашем случае n=5).
Этот коэффициент обладает следующими свойствами:
 при полном соответствии двух последовательностей (нормативной и фактической), т.е. каждый показатель занимает одно и то же место в обоих рядах), он равен +1, что означает полную положительную корреляцию. Цели предприятия в анализируемом году достигнуты полностью.
 при полной отрицательной зависимости, т.е. если в одной последовательности показатели расположены в обратном порядке по сравнению с другой, он равен –1, что означает полную отрицательную корреляцию. Руководство предприятия не достигло поставленных целей.
 в остальных ситуациях значение коэффициента находится между двумя предельными значениями. Можно утверждать, что возрастание значения коэффициента от – 1 до +1 характеризует увеличивающееся соответствие между двумя последовательностями в сторону повышения результативности управленческой деятельности.
Определим фактические динамические ряды для каждого года анализируемого периода и рассчитаем коэффициент Спирмэна. Результаты расчета представим в табл.15.
Годы темпы
В ЗП СС МЗ П
2007 109,7 116,2 97,9 102,0 481,2
2008 112,1 120,6 87,8 97,6 112,7

Таблица 15
Фактические динамические ряды предприятия за 2007-2008 гг.
Годы ранги К Спирмэна
В ЗП СС МЗ П
2007 3 2 5 4 1
2008 3 1 5 4 2




Для наглядности динамики коэффициента Спирмэна целесообразно построить график его изменения в течение анализируемого периода.



Рис. 11. Динамика коэффициента Спирмэна предприятия за 2007-2008 гг.

Установление факторов, обуславливающих изменение коэффициента Спирмена, что позволит определить степень стратегической устойчивости деятельности предприятия на рынке. К таким факторам относятся:
 экономические (например, уровень инфляции);
 технические (например, уровень технологии производства, степень износа оборудования);
 организационные (отношения с покупателями, поставщиками)
 социальные (движение кадров)
За анализируемый период значение коэффициента Спирмена хотя и увеличилось с -0,5 до +0,1 (т.е. за 1 год — на 0,6), но все еще очень далеко от +1. Тем не менее, возрастание значения коэффициента характеризует увеличивающееся соответствие между двумя последовательностями в сторону повышения результативности управленческой деятельности. Это свидетельствует о постепенном приближении к результативности работы предприятия и о том, что стратегия предприятия, реализуемая до настоящего времени является успешной, так как данная стратегия предопределила положительную динамику прибыли.
Поставленные перед предприятием цели были достигнуты, что свидетельствует о правильности выбранной стратегии и главных целей предприятия.
Основные усилия должны быть направлены на дальнейшее увеличение прибыли за счет сокращение издержек и далее на освоение новых видов услуг, а также продвижение и рост реализации наиболее перспективных тарифных планов.


6. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Для формирования продуктовой стратегии предприятия необходимо провести портфельный анализ, рассмотрев основные продукты предприятия. Объем реализации продукции за последние 3 года и доля рынка предприятия и сильнейших конкурентов по каждому виду продукции представим в табл. 16.
Таблица 16
Характеристика портфеля предложений предприятия
Виды продукции Объем реализации, тыс. руб. Доля рынка в отчетном (2008) году, %
2006 2007 2008 Предприятие Основной конкурент (указать, один конкурент или различные конкуренты по видам продуктов)
Услуги телефонной и междугородной связи 310857 340979 382207 100% нет конкурентов
Услуги сотовой связи 381911 418917 469569 38% различные
Интернет 195396 214330 240244 63% один

Продуктовая стратегия предприятия формируется с использованием матрицы БКГ. Алгоритм расчета следующий.
1. В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассматриваются темпы роста рынка (объемов реализации) ТРР и относительная доля рынка ОДР.
2. Рассчитывается ТРР. Этот показатель характеризует изменение объемов реализации продукции по каждому виду продукции. ТРР определяется как отношение объема реализации за последний отчетный период к объему реализации за предыдущий период и выражается относительной величиной (коэффициент).
3. Рассчитывается ОДР по каждому виду продукции как отношение доли предприятия на рынке к доле ведущего конкурента. Доля рынка предприятия (конкурента) находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции. ОДР выражается в относительных величинах.
4. Рассчитывается доля каждого вида продукции в общем объеме реализации за отчетный год. Доля определяется в процентах.
5. Все рассчитанные данные сводятся в табличную форму (табл.17).
Таблица 17
Исходные данные для построения матрицы БКГ
№ продуктов

показатель Услуги телефонной и междугородной связи Услуги сотовой связи Интернет
1. ТРР 0,09 0,23 0,46
2. ОДР 2,0 1,08 1,95
3. доля продукции в общем объеме реализации предприятия в отчетном году, % 35 43 22

6. Формируется матрица БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов продуктов принимаются:
1) средний индекс ТРР=1 (в случае постоянства объемов реализации продукции);
2) средний индекс ОДР определяется как средняя величина в диапазоне от минимального до максимального расчетного значения по таблице 17.
Кругами изображаются доли объема реализации каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия. Матрица БКГ примет следующий вид (рис. 12):


Рис. 12. Матрица БКГ

7. Формируется портфельная стратегия предприятия по отдельным видам продуктов с учетом следующих рекомендаций:
 комбинация «знак вопроса», «звезда» и «дойная корова» приводит к наилучшим результатам функционирования предприятия: хорошей рентабельности, высокой ликвидности, долгосрочному росту объемов продаж и прибыли;
 комбинация «знак вопроса» и «звезда» ведет к неустойчивой рентабельности и ликвидности»;
 комбинация «дойная корова» и «собака на сене» ведет к падению объема продаж и рентабельности.
Вариант продуктовой стратегии предприятия представим в табличной форме (табл. 17).



Таблица 17
Вариант продуктовой стратегии предприятия
Сегмент матрицы БКГ № продуктов Стратегии

«дойная корова»
1 Беречь, жестко контролировать и «доить», а относительный избыток денежных средств направлять на развитие «знака вопроса».

«дойная корова»
3
«знак вопроса» 2
Изучать специально, а также посредством целевых инвестиций попытаться перевести в Звезды и сохранить имеющуюся долю рынка


Стратегии для каждого вида продукта подбираются из матрицы Томпсона и Стрикленда при наложении ее на матрицу БКГ.
Комбинация продуктов «знак вопроса» и «дойная корова» приводит к достаточно хорошим результатам функционирования ОАО «Волгателеком»: хорошей рентабельности, высокой ликвидности, росту объемов продаж и прибыли.
Основное направление данной стратегии связано с перераспределением имеющихся денежных средств. Можно изменить структуру портфеля, направив избыток денежных средств от реализации «дойной коровы» на маркетинговые исследования потенциального спроса на «знак вопроса».

Прогнозирование развития предприятия
Стратегия развития предприятия описывается системой целевых показателей, характеризующих конечные результаты деятельности в областях:
 объемов реализации продукции;
 политики обновления продукции;
 политики изменения качества продукции;
 технической политики производства.
Стратегические данные по целевым показателям предприятия за ретроспективный период рекомендуется представить в табличной форме (табл. 18). Рассмотрим пример прогнозирования по конкретным данным предприятия.
Таблица 18
Целевые показатели деятельности предприятия
Показатели Значение по годам
2006 2007 2008
1. Объем реализации продукции (ВР), тыс. руб. 888164 974226 1092020
2. обновление продукции (КО), %


7

12

15

3. качество продукции (КК), % 80% 78% 81%
4. выработка одного работника (КТ), тыс. руб./ чел.

2266 2204 2532
5. себестоимость единицы продукции (КС), руб.

0,52 0,56 0,63

Дадим характеристику целевых показателей, предложенных в таблице.
Показатель обновления продукции характеризует долю новой продукции в общем объеме реализации продукции предприятия.
Показатель качества продукции характеризует долю конкурентоспособной продукции, т.е. соответствующей национальным и международным стандартам в общем объеме реализации продукции.
Показатель выработка одного работника характеризует объем реализованной продукции, приходящейся на одного среднесписочного работника предприятия.
Необходимо разработать прогноз вариантов изменения целевых показателей предприятия за три года с использованием двух подходов:
 по среднегодовым темпам изменения показателей;
 на основе выявления основных тенденций (тренда) изменения показателей во времени.
Затем сравниваются полученные результаты прогноза целевых показателей и обосновывается выбор стратегии развития предприятия (выбирается наиболее реалистичный прогноз).
1-ый подход: рассчитываются среднегодовые темпы изменения целевых показателей на 2006-2008 гг. по формуле:
,
где n – количество лет прогнозируемого периода (в рассматриваемом случае n=3);
П1 – значение целевого показателя за 1-ый (базовый) год (в данном случае 2006 г.);
Пn - значение показателя за n -ый год временного ряда (2008 г.).

;


2-ой подход: может быть осуществлен с помощью таких методов, как метод аналитического выравнивания, метод Хольта, метод Брауна первого порядка.
Рассмотрим прогнозирование целевых показателей методом аналитического выравнивания. Данный метод решает задачу измерения тренда. Основное содержание метода заключается в том, что тенденция развития рассчитывается как функция времени. Определение расчетных уровней показателей производится на основании адекватной математической функции, которая наилучшим образом отражает тренд.
В рассматриваемом примере абсолютные приросты показателей относительно стабильны, можно принять уравнение прямой: .

Построим вспомогательную таблицу для расчета аналитического выравнивания (табл.19).
Таблица 19
Годы ВР КО КК КТ КС t t2
2006 888164 7 80% 2266 0,52 -1 1
2007 974226 12 78% 2204 0,56 0 0
2008 1092020 15 81% 2532 0,63 1 1
Сумма 2954410 34 2,39 7002 1,71 0 2

ВР КО КК КТ КС
a0 984803 11 80,00 2334 0,57
a1 101928 4 0,5 133 0,055

ВР:
ВР (2009)= 984803+101928 2=1188659;
ВР (2010)= 984803+101928 3=1290587;
ВР (2011)= 984803+101928 4=1392515.

КО:
КО (2009)= 11+4 2=19;
КО (2010)= 11+4 3=23;
КО (2011)= 11+4 4=27.

КК:
КК (2009)= 80+0,5 2=81;
КК (2010)= 80+0,5 3=81,5;
КК (2011)= 80+0,5 4=82.

КТ:
КТ (2005)= 2334+133 2=2600;
КТ (2006)= 2334 +133 3=2733;
КТ (2007)= 2334+133 4=2866.

КС:
КС (2009)= 0,57 +0,055 2=0,68;
КС (2010)= 0,57 +0,055 3=0,74;
КС (2011)= 0,57 +0,055 4=0,79.
Сравнение вариантов прогноза развития предприятия проведем в форме таблицы (табл. 20):
Таблица 20
Выбор варианта прогноза развития предприятия
Показатель Вариант прогноза Значения по годам
2009 2010 2011
1) ВР, тыс. руб. 1 1092442 1343703 1652755
2 1188659 1290587 1392515
Рекомендуемый 1188659 1290587 1392515
2) КО, %
1 21,96 32,14 47,05
2 19 23 27
Рекомендуемый 19 23 27
3) КК, % 1 81,5 82,01 82,52
2 81 81,5 82
Рекомендуемый 81 82 82
4) КТ, тыс. руб./чел. 1 2676 2829 2991
2 2600 2733 2866
Рекомендуемый 2600 2733 2866
5) КС, руб. 1 0,69 0,76 0,84
2 0,68 0,74 0,79
Рекомендуемый 0,68 0,74 0,79

В целом можно сказать, что прогнозы по 1 и 2 варианту мало отличаются от действительности и прогноз вполне осуществим, так как предприятие старается развивать свою деятельность и увеличить объемы реализации услуг, особенно за счет развития новых телекоммуникационных технологий.
Наиболее важным из целевых показателей для коммерческого предприятия является выручка от реализации продукции. От изменения выручки зависят другие экономические показатели предприятия (прежде всего, прибыль). Выручку от реализации продукции можно представить в виде:


Используя данные формулы, рассчитаем плановое значение ряда экономических показателей на 2009 г.
Исходные данные для планирования представлены в табл. 21.
Таблица 21
Показатели деятельности предприятия
Показатели Единицы измерения Значения в 2008 г.
1. Выручка от реализации продукции (ВР) тыс. руб. 1092020
2. Переменные затраты тыс. руб. 841236
3. Валовая маржа (ВМ)


тыс. руб. 250784
4. Коэффициент валовой маржи (КВМ) – доля покрытия затрат



доли ед. 0,2297

5. Фактор цены (ФЦ)



доли ед. 1,2981
6. Постоянные затраты тыс. руб. 131256
7. Точка безубыточности
(порог рентабельности)



тыс. руб.

571544


Порог рентабельности — такая выручка от реализации продукции, при которой полная себестоимость может быть возмещена продажей продукции, т.е. в этой выручке не ни прибыли, ни убытков.
Точка безубыточности – такой натуральный объем производства и сбыта продукции, обеспечивающий достижение порога рентабельности.
;
Необходимо определить требуемые значения показателей на следующий год исходя из предпосылок:
 сохранения той же величины валовой маржи (250784 тыс. руб.);
 сохранения той же величины постоянных затрат (131256 тыс. руб.);
 снижения коэффициента валовой маржи (0,2 доли ед.)
Представим расчеты в табличной форме (табл. 22).
Таблица 22
Целевые значения показателей предприятия на 2009 г.
Показатели Единицы измерения Значения в 2009 г. Расчет
1. Выручка от реализации продукции (ВР)
тыс. руб. 1253920

2. Переменные затраты
тыс. руб. 1003136

3. Валовая маржа (ВМ) тыс. руб. 250784 допущение
4. Коэффициент валовой маржи (КВМ)
доли ед.
0,2 допущение
5. Фактор цены (ФЦ)
доли ед.
1,25

6. Постоянные затраты тыс. руб. 131256 допущение
7. Точка безубыточности
(порог рентабельности)
тыс. руб.
656280


Полученное расчетом значение порога рентабельности на следующий год выше значения за 2008 г., что нельзя допускать при принятии плановых решений.
В связи с этим необходимо принять ряд решений, приводящих к снижению порога рентабельности, например, добиться снижения постоянных затрат за счет снижения амортизации (продажа основных фондов, переход на другой способ начисления амортизации).

Инструментарий стратегического анализа
Каждый этап стратеги¬ческого анализа требует соответствующего методического обеспечения. В табл. 23 приведен наиболее часто применяемый набор инструментов — методов, моделей, схем циклов, кон-цепций, графиков.
Таблица 23
Характеристика этапов стратегического анализа на фирме
Этапы 1 – Анализ мисс-
сии и целей 2 – Анализ внутренней среды 3 – Анализ внешней среды 4 – Анализ среды в целом
Задачи Идентификация миссии и цели развития Оценка стратегического потенциала Оценка стратегических условий Оценка стратегической позиции
Оценка конкурентного преимущества
Инструменты «Дерево целей» Жизненный цикл товара
Жизненный цикл организации Жизненный цикл отрасли
5 конкурентных сил Портера
Ключевые факторы успеха (КФУ)
Матрицы угроз и возможностей Матрица Ансоффа «продукт-рынок»
Матрица БКГ
SWOT-анализ
Решения Выбор миссии
Выбор цели развития
Выбор структуры «дерева целей» Выбор варианта структуры внутренней среды (потенциала)
Выбор методов
Выбор оценки потенциала Выбор варианта структуры внешней среды (условий)
Выбор методов
Выбор оценки климата Выбор варианта структуры стратегического пространства
Выбор методов
Выбор оценки позиции
Идентификация стратегий по позиции

На этапе постановки цели прежде всего необходимо системное представление фирмы: требуется детализация цели и поло¬жения фирмы на уровне подцелей.
При анализе среды в разрезе каждого эта¬па (оценки потенциала, условий и позиции фирмы) показан состав рекомендуемых инст¬рументов.
Здесь следует обратить внимание на спе¬цифику использования метода SWOT, обоб¬щающего большой объем работы по диагнос¬тике позиции фирмы. Обычно предлагается такой порядок: выявляются сильные стороны (S), слабые стороны (W), возможности движе¬ния к цели (О), угрозы со стороны окружения (Т), согласуются сипы и возможности для формирования стратегий развития.
Логичнее эти операции выполнять на основе использования концепции ключевых факторов успеха (КФУ). Выявленные на от¬раслевом рынке КФУ сравниваем с сильными и слабыми сторонами предприятия и только после этого определяем, какие параметры по¬тенциала реально сильны или слабы. Далее уточняем эти выводы, сопоставляя с возмож-ностями и исходящими извне угрозами.
Весь технологический процесс стратеги¬ческого управления развитием фирмы пред¬ставлен на рис. 14.
Стадия стратегического анализа Стадия выбора стратегии развития Стадия реализации стратегии
М – миссия;
Ц – цель развития;
Пот – потенциал;
Кл – климат;
Поз – позиция;
Кпр – конкурентное преимущество. Ас – альтернативные стратегии;
Пс – предпочтительная стратегия. Спр – стратегический проект;
Спл – стратегический план;
Ад – адаптация фирмы к стратегии (реструктуризация);
Вн – внедрение стратегии;
Ск – стратегический контроль (мониторинг) процесса.






Эталонные (базовые) стратегии



Рис. 14. Технология процесса стратегического управления
Таким образом, технология стратегиче¬ского анализа на первой стадии включает раз¬работку миссии и цели, оценку потенциала, климата (условий), позиции и конкурентного преимущества фирмы.
Вторая стадия состоит в подготовке аль¬тернативных и каталога базовых (эталонных) стратегий, а также выбора и принятия пред-почтительной цели (как правило, представля¬ющей собой комбинацию разного вида и уров¬ня задач).
Третья стадия предусматривает органи¬зационные меры по реализации выбранной стратегии; разработку проекта и плана, реструктуризацию, контроль (мониторинг) анали¬тического процесса, реализацию решений.
Конкурентное преимущество зависит не только от позиции фирмы. Его можно считать реальной и движущей силой лишь при дол¬жной активности руководства, функциональ¬ных специалистов и всего персонала. Эту активность характеризуют воля и целеустрем¬ленность руководства и персонала, качество выбираемых и реализуемых путей развития, уровень мобилизации потенциала; способ¬ность привлекать капиталовложения, методы, культура проведения изменений, адекватная реакция на изменения ситуации; скорость (темп) адаптации к изменениям.
Важнейшим аспектом активности явля¬ется качество реализуемой стратегии. Как продукт деятельности последняя имеет потре¬бительские свойства, соответствующие цели развития, миссии и предназначению фирмы, ценностным ориентациям руководства и пер¬сонала, внешним и внутренним возможно¬стям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию.
Качественная стратегия создает стабиль¬ное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности фирмы. В конеч¬ном счете, именно этот фактор является реша¬ющим в условиях неспадающего кризиса.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Таким образом, стратегический менеджмент — это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться кон¬курентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борь¬бы на внутреннем и внешних рынках.
Под стратегией по¬нимается долгосрочное целенаправленное развитие организации, определяющее средства достижения це¬лей, и сферы ее деятельности, а также взаимоотноше¬ния внутри организации и ее позиции в окружающей среде.
Этапы стратегического менеджмента:
1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности
3. Определение стратегии достижения целей деятельности
4. Разработка и реализация стратегии
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий
Составляющие стратегического менеджмента: анализа среды, определения миссии и целей организации, выбора стратегии, выполнения стратегии, оценки и контроля выполнения стратегии.
Специфика стратегического управления в коммерческой организации заключается в том, что данный аспект ее общей единой системы менеджмента прежде всего связан с внешними факторами развития организации. Суть стратегического аспекта в управлении развитием организации — это обеспечение эффективной адаптации организации к изменениям ее внешней среды.
Объектом исследования является филиал ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл, который является ведущим операторов связи в Республике Марий Эл и уверенно удерживает свои лидирующие позиции.
По итогам анализа можно сделать следующие выводы.
Предприятие в настоящее время находится на стадии жизненного цикла — стадия юности.
За анализируемый период значение коэффициента Спирмена хотя и увеличилось с -0,5 до +0,1 (т.е. за 1 год — на 0,6), но все еще очень далеко от +1. Тем не менее, возрастание значения коэффициента характеризует увеличивающееся соответствие между двумя последовательностями в сторону повышения результативности управленческой деятельности. Это свидетельствует о постепенном приближении к результативности работы предприятия и о том, что стратегия предприятия, реализуемая до настоящего времени является успешной, так как данная стратегия предопределила положительную динамику прибыли.
Поставленные перед предприятием цели были достигнуты, что свидетельствует о правильности выбранной стратегии и главных целей предприятия.
Основные усилия должны быть направлены на дальнейшее увеличение прибыли за счет сокращение издержек и далее на освоение новых видов услуг, а также продвижение и рост реализации наиболее перспективных тарифных планов.
Анализ матрицы БКГ и матрицы Томпсона и Стрикленда для предприятия показал, что существующая комбинация продуктов «знак вопроса» и «дойная корова» привело к достаточно хорошим результатам функционирования ОАО «Волгателеком»: хорошей рентабельности, высокой ликвидности, росту объемов продаж и прибыли.
Основное направление дальнейшей стратегии развития связано с перераспределением имеющихся денежных средств. Можно изменить структуру портфеля, направив избыток денежных средств от реализации «дойной коровы» на маркетинговые исследования потенциального спроса на «знак вопроса».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ


1. Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента //Проблемы теории и практики управления. — 2006. — №4.— С.34-43.
2. Балабанов И. Т. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 501 с.
3. Виханский О. С. Стратегический менеджмент. — 2-е изд. — М.: Гардарика, 2006. — 340 с.
4. Говорова А. П. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. — СПб.: Питер, 2007. — 450 с.
5. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия //Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — №1. — 56-59.
6. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2008. — 450 с.
7. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2007. — 415 с.
8. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2005. — 272 с.
9. Инновационный менеджмент: справочное пособие /Под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. — М.:ЦИСН, 1998.
10. Ковалев В. В. Методы оценки стратегии предприятия. — М.: Эко-Перспектива, 2007. — 233 с.
11. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент /Пер. с англ. под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. — СПБ: Питер, 2008. — 896 с.
12. Медынский В. Т., Шаршукова Л. Г. Стратегическое предпринимательство: Учебное пособие. — М.: Кодекс, 2004. — 564 с.
13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 2002. — 672 с.
14. Оценка конкурентоспособности фирмы /Под ред. Л. М. Маслова. — СПб.: Север, 2007. — 112 с.
15. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — 7-е изд., перераб. и доп. — Мн.: ООО «Новое время», 2006. — 563 с.
16. Степанов А. Характеристика миссии фирмы //Маркетинг в России и за рубежом. — 2003. — №4. — С. 45-48.
17. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов /С. Д. Ильенкова, Л. М. Тохберг, С. Ю. Ягудин и др. /Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
18. Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2006. — 314 с.
19. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 2004. — 562 с.
20. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации //Менеджмент. — 2007. — №4. — С.76-82.
21. Фатхутдинов И. Т. Стратегический менеджмент. — М.: Аст-Пресс, 2006. — 490 с.
22. Хохлов А. Н. Управление стратегическими рисками. — М.: Эксмо, 2006. — 267 с.
23. Шкардун В. Д. Стерхова С. А. Планирование и оценка эффективности маркетинговых стратегий //Маркетинг и маркетинговые исследования в России. — 2005. — №5. — С. 33-48.
ПРИЛОЖЕНИЯ






Бухгалтерская отчетность




Данные о файле

Размер 242.98 KB
Скачиваний 135

Скачать



* Все работы проверены антивирусом и отсортированы. Если работа плохо отображается на сайте, скачивайте архив. Требуется WinZip, WinRar