ГлавнаяКаталог работМенеджмент, инновации → Управленческие решения ЗАО Мясокомбинат-Повышение конкурентоспособности
5ка.РФ

Не забывайте помогать другим, кто возможно помог Вам! Это просто, достаточно добавить одну из своих работ на сайт!


Список категорий Поиск по работам Добавить работу
Подробности закачки

Управленческие решения ЗАО Мясокомбинат-Повышение конкурентоспособности

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПРОФИЛЯ ЗАО «ЙОШКАР-ОЛИНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ» 4
1.1. Краткая характеристика ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» 4
1.2. Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» 10
2. ФОРМИРОВАНИЕ РЕШЕНИЙ НА ЗАО «ЙОШКАР-ОЛИНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ» 14
2.1. Анализ проблемной ситуации 14
2.2. Формирование целей и ограничений 17
2.3. Формирование допустимых решений 19
3. ВЫБОР РЕШЕНИЙ НА ЗАО «ЙОШКАР-ОЛИНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ» 20
3.1. Выбор решения в условиях определенности 21
3.2. Выбор решения по максиминному критерию Вальда 21
3.3. Выбор решения по минимаксному критерию Сэвиджа 22
3.4. Выбор решения по критерию оптимизма 23
3.5. Выбор решения по критерию Лапласа 23
3.6. Выбор решения по критерию Гурвица 24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 26
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 28



ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности. Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода из кризиса и вхождения в рынок.
Основной целью курсовой работы является анализ хозяйственной деятельности предприятия, анализ проблемной для предприятия ситуации и выбор управленческого решения.
В качестве объекта исследования выступает ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат».
Предме¬том исследования являются финансовые ресурсы ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат».
В соответствии с поставленной целью в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:
1) Провести анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия;
2) Провести диагностику проблемной ситуации;
3) Провести выбор решения по проблеме.
ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» работает в условиях жесткой конкуренции и без внедрения высокоэффективных передовых технологий, современного, новейшего уровня оборудования невозможно достичь оптимального соотношения цены и качества производимых мясопродуктов.

1. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПРОФИЛЯ ЗАО «ЙОШКАР-ОЛИНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»
1.1. Краткая характеристика ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Полное наименование – Закрытое акционерное общество «Йошкар-Олинский мясокомбинат».
Сокращенное наименование – ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат».
«Йошкар-Олинский мясокомбинат» имеет организационно-правовую форму - Закрытое акционерное общество.
Основной вид деятельности – производство мяса и мясопродуктов.
Отраслевая принадлежность – мясная промышленность.
Уставной капитал разделен на 30090720 акций номинальной стоимостью 1,5 руб., в т.ч. обыкновенных 27434880 штук, привилегированных 2655840 штук.
Общее количество акционеров, зарегистрированных в реестре 169, в том числе 165 акционеров физические лица с долей в уставном капитале 97,21% и 4 акционера - юридические лица с долей в уставном капитале 2,79%. Доли государства в уставном капитале нет.
Местонахождение и адрес общества: РМЭ, г. Йошкар-Ола, Кокшайский проезд, 44.
Йошкар-Олинский мясокомбинат – один из первенцев мясной индустрии в республике Марий Эл. Он был основан как убойный цех в 1933 году, на основании приказа Горьковского мясотреста и представляя собой ряд деревянных помещений. В 1938 году убойный пункт был переименован в мясокомбинат и передан в ведение «Росглавмяса», Народного комитета пищевой промышленности РСФСР. Основное развитие мясоперерабатывающая промышленность получила в республике в послевоенные годы. В 1955 году в Йошкар-Оле был построен новый мясокомбинат. В этом здании он находится до сих пор. В 2001-2003 гг. мясокомбинат приобрел современное импортное оборудование, произошла модернизация производства консервного цеха, цеха колбасных изделий и полуфабрикатов.
ЗАО «Йошкар-олинский мясокомбинат» широко известен во многих регионах России, благодаря высококачественным мясным консервам. Мясокомбинат входит в пятерку крупнейших производителей мясных консервов России. Консервы из Йошкар-Олы поставляются в 64 города России. С 1992 года ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» является поставщиком Государственного резерва РФ, имея право на заключение ежегодных контрактов без конкурса. На данный момент практически во всех крупных городах России работают наши представительства.
Собственная лаборатория и ветеринарная служба строжайшим образом контролируют процесс производства, начиная от закупки сырья и заканчивая готовой продукцией.
Основная миссия предприятия - производство и обеспечение населения мясом, колбасными изделиями, мясными консервами и полуфабрикатами.
Основная цель предприятия - получение прибыли и расширение производства.
К задачам, стоящим перед предприятием, можно отнести следующие:
 Увеличение собственных оборотных средств.
 Увеличение объемов производства и реализации продукции;
 Увеличение количества рабочих мест;
 Своевременная выплата заработной платы рабочим;
 Решение всех производственных проблем и др.
Главные проблемы, стоящие перед мясокомбинатом:
- конкуренция со стороны других товаропроизводителей, имеющих
низкий уровень затрат на производство и соответственно более дешевую
готовую продукцию
- недостаток оборотных средств для расчетов с поставщиками сырья на
условиях предоплаты, высокий уровень закредитованности
- низкая платежеспособность основных потребителей
- отвлечение средств в производственные запасы
- отсутствие сбыта консервов в необходимых объемах
- нестабильность и неурегулированность налогового законодательства
Географический охват – потребительских национальный рынок крупных городов страны, а также региональный рынок. В 2005 году ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» имело 13 обособленных структурных подразделений:
 Представительство ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» в г. Москва. Представительство создано для развития и расширения коммерческой деятельности ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» в г. Москва, выполнения представительских функций на территории Российской Федерации, а также выполнения иных действий в интересах и по поручению ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат».
 Отделы фирменной торговли в городах: Казань, Чебоксары, Волжск, Новочебоксарск и отделы продаж в городах: Чебоксары, Набережные Челны, Ижевск, Казань, Омск, Новосибирск.
Отделы продаж и отделы фирменной торговли созданы в целях увеличения объем продаж и расширения рынка сбыта.
«Йошкар-Олинский мясокомбинат» поставляет продукцию в самые ведущие сети: "Перекресток", "Пятерочка", "Метро". В г. Йошкар-Ола развита собственная фирменная сеть - 32 магазина.
Организационная структура фирм (наличие, функции и со¬став структурных подразделений) сильно зависит от отраслевых особенностей деятельности фирмы, ее размера и других объек¬тивных факторов (наличие достаточно развитой производствен¬ной и транспортной инфраструктуры в месте расположения фирмы). При допустимых с точки зрения содержания поставленной задачи упрощениях организационную структуру фирм любого профиля можно представить моделями достаточно общего вида, которые затем необходимо положить в основу оце¬нок эффективности (в рамках данной фирмы) механизма управления, а также принципов организации управ¬ления с точки зрения выделения структур, находящихся в линей¬ном и функциональном подчинении руководства фирмы и ее подразделений.
Организационную структуру ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» путем рационального сочетания линейных и функцио-нальных связей и соблюдения принципов формирования аппарата управления можно отнести к комбинированной - линейно-функциональной структуре. Такая структура называется иногда штабной, так как предусматривает организацию при различных звень¬ях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений - штабов. Основная роль этих подразделений состоит в выполнении подготовительных операций по разработке проектов решений, которые вступают в силу только после их утверждения соответствующими линейными руководителями (директором предприятия, начальником цеха).
Организационная структура ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» показана на рисунке 1.3.
Структура управления состоит из директора и напрямую подчиненных ему руководителей отделов и служб: юрисконсульта, главного бухгалтера, начальника ППО, отдела кадров, штаба ГО, главного инженера, начальников цехов, замдиректора по экономике, главного ветврача. Соответственно этим руководителям подчинены соответствующие отделы, службы, цеха и т.д., что хорошо видно на рисунке.
Решающим достоинством такой смешанной структуры правления является возможность закрепления за соот¬ветствующими службами достаточно узкого круга функ¬циональных задач, возможность концентрации усилий ра¬ботника непосредственно на своей текущей деятельности.
Однако такой структуре управления свойственны и не¬достатки, связанные с необходимостью роста числа, слож¬ности функциональных связей и вызванных этим ростом управленческих расходов, снижением оперативности при¬нятия и выполнения управленческих решений.

Рис.1.3. Организационная структура управления ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Поэтому при создании функциональных отделов в со¬ставе аппарата управления учитываются масштабы произ¬водства и производственная структура предприятия, слож¬ность технологических процессов, характер выпускаемой продукции.
На предприятии нет внешнеэкономических служб. Основными экономическими службами являются ППО, отдел снабжения, сбыта, маркетинга, отдел кадров. Их основные функции: сбор информации по соответствующим направлениям, составление отчетности, анализ информации, принятие управленческих решений, планирование дальнейшей деятельности. Планированием объемов производства, номенклатуры изделий занимается планово-производственный отдел (ППО). Бухгалтерия ведет учет, составляет отчетность, работает с налоговыми органами и т.д. Все отделы тесно взаимосвязаны: бухгалтерия ведет учет, показывает достигнутые результаты, плановый отдел их анализирует, планирует производство на основе этих данных, отдел сбыта напрямую зависит от объемов выпуска продукции, так как ее необходимо реализовать, при этом в зависимости от ситуации на рынке отдел сбыта сам может определять необходимый объем продаж, сбытовые цены.
Для успешного процесса производства необходимо непрерывное нормирование производства, чем занимается ППО. Также необходимо бесперебойное снабжение, чем занимается отдел сбыта. Любому отделу при принятии управленческого решения требуется помощь юрисконсульта, подбором кадров занимается отдел кадров и т.д. Важную роль играет отдел маркетинга, который тесно связан с другими отделами. Он занимается продвижением продукции, ее рекламой, организует выставки и дегустации. Информационное обеспечение управления осуществляется при помощи почти повсеместной компьютеризации, обеспечивающей легкий и быстрый доступ к информации, ускоренный процесс учета и т.д.
1.2. Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Финансовые коэффициенты применяются для анализа финансового состояния предприятия и представляют собой относительные показатели, определенные по данным отчета баланса и отчета о прибылях и убытках.
Применение финансовых коэффициентов основано на теории, предполагающей существование определенных соотношений между отдельными статьями отчетности.
Предпочтительные значения коэффициентов зависят от отраслевых особенностей предприятий, от размеров предприятий, оцениваемых обычно годовых объемов продаж и среднегодовой стоимостью активов. На предпочтительные величины коэффициентов могут влиять общее состояние экономики, фазы экономического цикла.
Основными технико-экономическими показателями предприятия являются: рентабельность предприятия, себестоимость продукции, численность работников, прибыль, объём реализованной продукции, показатели наличия состояния и эффективности использования основных видов ресурсов.
Рассмотрим основные технико-экономические показатели за 2005-2006 гг. в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Основные технико-экономические показатели ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» за 2005-2006 гг.
№ п/п наименование показателей единица измерения год Динамика
2005 2006 Абс. откл. %
1. Производственная система
1.1 Выручка от реализации продукции (ф№2, с. 010) тыс.р. 576666 1040513 463847,00 180,44
1.2 Стоимость основных производственных фондов (ф№1, с. 120) тыс.р. 95529 130123 34594,00 136,21
1.3 Средняя численность работников, всего чел. 941 1118 177,00 118,81
1.4 Фондоотдача (п. 1.1:п.1.2) тыс.р./тыс.р. 6,04 8,00 1,96 132,47
1.5 Фондовооруженность (п.1.2:п.1.3) тыс.р./тыс.р. 101,52 116,39 14,87 114,65
1.6 Фондорентабельность (ф№2, с.029:п. 1.2) % 1,01 1,27 0,27 126,42
1.7 Себестоимость реализованной продукции (ф№2, с. 020) тыс.р. 480584 875058 394474,00 182,08
1.8 Затраты на 1 руб. товарной продукции (п. 1.7:п. 1.1) - 0,83 0,84 0,01 100,91
2.Персонал
2.1 Средняя численность работников, всего чел. 941 1118 177,00 118,81
2.2 Выработка (п.1.1:п.2.1) тыс.р./чел. 612,82 930,69 317,87 151,87
2.3. Прибыль, приход. на 1 работника (ф№2, с.050/п.2.1) тыс.р./чел. 75,03 78,39 3,36 104,48
2.4. Численность адм.-управленч. персонала чел. 45 57 12,00 126,67
2.5. Численность пром.- производ. персонала чел. 809 968 159,00 119,65
2.6. Норма управления (п.2.5:п.2.4) - 18 17 -1,00 94,46
3.Сбыт и маркетинг
3.1. Валовая выручка (ф№2, с. 010) тыс.р. 576666 1040513 463847,00 180,44
3.2. Коммерческие расходы (ф№2, с. 030) тыс.р. 25476 77810 52334,00 305,42
3.3. Управленческие расходы (ф№2, с. 040) тыс.р. 0 0 - -
3.4. Прибыль от продаж (ф№2, с. 010) тыс.р. 70606 87645 17039,00 124,13
3.5. Рентабельность продаж (п. 3.4:п. 3.1*100%) % 12,24 8,42 -3,82 68,80
4. Финансы
4.1. Активы тыс.р. 215181 336998 121817,00 156,61
4.2. Прибыль до налогообложения (ф№2, с. 140) тыс.р. 59256 70119 10863,00 118,33
4.3. Чистая (убыток) прибыль (ф.2, с.190) тыс.р. 43328 48925 5597,00 112,92
4.4. Рентабельность активов (имущества) (п.4.3:п.4.1*100%) % 20,14 14,52 -5,62 72,10
Для большей наглядности отобразим динамику выручки от реализации на рис. 1.4
Согласно данным рис.1.4 определим фазу жизненного цикла предприятия.
Выручка от реализации, валовая прибыль предприятия растут высокими темпами. Таким образом, ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» находится в стадии роста.
Согласно данным таблицы 1.1 в 2006 году объемы реализации продукции выросли на 80,44%. Численность персонала предприятия росла меньшими темпами и составила 118,81%, что свидетельствует о росте производительности труда. Выработка на одного работника в отчетном году составила 930 тыс. руб., что свидетельствует о росте производительности труда в 2006 году по сравнению с 2005 годом на 51,87%.

Рис.1.4. Динамика выручки от реализации продукции ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» в 2005-2006 гг.
Доля роста объема реализации продукции за счет роста производительности труда составила в отчетном периоде 76,61% (100%-18,81*100/80,44).
Расчеты показывают, что большую часть прироста объема реализации (76,61%) предприятие достигло за счет прироста производительности труда и лишь 23,39% за счет роста численности. Это свидетельствует об интенсивном развитии деятельности предприятия.

Рис.1.5. Динамика чистой прибыли ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» за 2005-2006 гг.
При росте объема реализации в 2006 г. составил 1040513 тыс. руб., что по сравнению с 2005 годом выше в 1,8 раза. Отвлечение денежных средств в дебиторскую задолженность возросло в 2,3 раза. Затраты на производство и реализацию продукции выросли неадекватно росту объема реализации, именно, затраты выросли в 2006 г. по сравнению с 2005 годом в 2 раза, а объем реализации 1,8 раза. Коммерческие расходы выросли в 3 раза и составили в 2006 году 77810 тыс. руб. Срок оборачиваемости средств в расчетах увеличился с 17 до 19 дней. Если в 2006 году чистые активы выросли на 39%, то в 2006 году на 32%.
Положительно характеризует работу комбината в 2006 году следующие показатели: рост доли активной части основных средств с 0,61 до 0,67, рост производительности труда на 47%, рост фондоотдачи на 23%, сокращение сроков оборачиваемости производственных запасов с 58 до 38 дней, рост коэффициента быстрой ликвидности с 0,8 до 1, увеличение скорости оборота капитала.


2. ФОРМИРОВАНИЕ РЕШЕНИЙ НА ЗАО «ЙОШКАР-ОЛИНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»
2.1. Анализ проблемной ситуации
Для ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» актуальная проблема «Повышение конкурентоспособности продукции».
На данном этапе развития перед предприятием стоит проблема выбора вида перерабатывающего оборудования для приобретения.
Проблема буквально означает преграду, трудность, задачу. Как научное понятие – это объективно возникающий в ходе развития познания вопрос, решение которого представляет существенный научный или практический интерес. Проблема – это противоречивая ситуация, выступающая в виде противоположных позиций в объяснении чего-либо.
Внутреннюю структуру проблемы составляют такие явления, как предмет (в чем суть), субъект (ее социальный элемент), объект (где возникла проблема), связи (отношения между элементами), цель (для чего необходимо решать проблему). У проблемы есть имя и формулировка. Проблемы бывают теоретические, выбора и поведенческие; внешние и внутренние; прямые и косвенные, объективные и субъективные; долговременные и краткосрочные; решаемые интенсивно и экстенсивно. Анализ проблемного поля есть поиск ответов на следующие вопросы: в чем проблема, каковы ее особенности, как можно решить проблему в идеале, каковы действия в реальных условиях и ожидаемые результаты. Представить анализ можно в виде вопросов: что требуется решить в идеале, возможно, желательно, необходимо решить; кто должен принять решение, может, будет его принимать, ждет решения, будет отвечать за результат; как подобрать людей, ресурсы, как реализовывать, контролировать решение; когда решение должно быть принято, освоено, выполнено; где искать исполнителей, ресурсы, информацию.
Наличие проблемы – критическое рассогласование между желаемым положением и реальным, необходимость разработки управленческого решения возникает только в случае наличия индикатора проблемы. Индикатор проблемы – достижение одним или несколькими параметрами критического значения. Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности. Возникает оно при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значением, критическое значение определяется для каждой конкретной ситуации. Определение проблемы – это ответ на вопрос: что происходит, каковы причины происходящего, каково место данной проблемы по ее последствиям, срочности, воздействию.
Если проблема состоит в том, что организация не достигает поставленных целей, то осознание проблемы происходит тогда, когда в результате контроля установлено критическое значение параметров, а определение проблемы включает диагностику причин ее возникновения.
Ситуация – состояние управленческой системы, оцениваемое относительно цели; сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку. Проблемная ситуация – это момент, когда не достигнуты поставленные цели, когда не случается то, что должно было случиться. Управленческая проблемная ситуация – это характеристика сложившегося состояния организации, ее подсистем и внешней среды, не совпадающая с ожидаемыми, запланированными параметрами. Для решения управленческих проблемных ситуаций необходимо знать их классификацию.
Классификация проблемных ситуаций может быть представлена следующим образом:
1) По числу элементов и связей проблемные ситуации могут быть простые, содержащие до семи элементов в их взаимосвязи, и сложные, содержащие более семи элементов.
2) По степени информационной прозрачности проблемные ситуации делятся на детерминированные, в которых все предсказуемо и определено; вероятностные, когда действует множество случайных факторов в условиях неопределенности и риска; неопределенные, когда среда практически не дает информации для осмысления проблемной ситуации.
3) По степени структурированности можно различать проблемные ситуации хорошо структурированные, когда связи между элементами четко определены и измерены; слабоструктурированные, когда известны преимущественно качественные значения составляющих при знании небольшого количества связей, оцениваемых численно; неструктурированные проблемные ситуации, для которых не определены ни качественные, ни количественные зависимости между элементами;
4) В зависимости от масштаба реальных задач проблемные ситуации могут быть региональные, областные, городские, местные, локальные.
5) По величине возможных потерь в случае непринятия или несвоевременного принятия решений – беспокоящие ситуации, когда величина потерь приближается к планируемой прибыли организации; угрожающие ситуации, когда величина потерь равна планируемой прибыли; критические ситуации, когда величина потерь больше планируемой прибыли; аварийные, когда организация на уровне банкротства.
Предприятие, рассматриваемое в данной работе, имеет большой опыт в переработке мяса. На данном этапе развития перед предприятием стоит проблема выбора вида перерабатывающего оборудования для приобретения.
На выбор представлено оборудование 4 типов, отличающееся по стоимости, производительности, качеству переработки сырья и бесперебойности работы.
На результаты приобретения оборудования оказывает влияние фактор внешней среды предприятия – динамика спроса на продукцию. Согласно прогнозу, проведенному экспертами компании в плановом периоде можно ожидать понижения спроса на продукцию на 10 % с вероятностью 0,3, повышения спроса – с вероятностью 0,5. вероятность того, что величина спроса останется на прежнем уровне или изменится незначительно – 0,2.
Таким образом, мы имеем следующую проблемную ситуацию:
S1 – понижение годового спроса на 10 %; вероятность p = 0,3;
S2 – неизменный спрос вероятность р = 0,2;
S3 – повышение спроса на 10 % вероятность р = 0,5.
2.2. Формирование целей и ограничений
Необходимым элементом процесса принятия решений является их оценка с целью выбора наиболее эффективного, максимально соответствующего целям организации. Оценочный процесс при принятии решений – это дело управленца, субъектом оценочного процесса выступает высококвалифицированный в данной области специалист. Критерий – мерило для определения достоверности, т.е. соответствия наших знаний предметам, явлениям объективной действительности.
Чаще всего управленческое решение оценивается по нескольким критериям. Критерии могут быть количественные и качественные, разрабатываемые на разных уровнях управления. Наборы критериев для многокритериальной оценки принимаемых управленческих решений должны обладать рядом свойств, делающих их использование оправданным.
Основные свойства набора критериев следующие:
а) полнота набора, обеспечивающая объективность оценки решения или степени достижения цели;
б) действенность, т.е. критерии должны действительно характеризовать ситуацию, одинаково пониматься всеми экспертами, давать возможность собрать необходимую информацию и сделать оценку решения;
в) разложимость критерия, то есть по возможности он должен делиться на части;
г) минимальная размерность, неизбыточность набора, т.е. набор не должен быть громоздким для снижения трудоемкости оценки, критерии не должны дублировать друг друга;
д) количественная определенность, к которой надо стремиться для получения объективных оценок.
Критерии обычно формулируются в терминах цели, имеют большое разнообразие по областям знаний и всегда ранжируются ЛПР или экспертом по степени важности. Разрабатывается обобщенный критерий на основе частных чаще через весовые коэффициенты в соответствии с их сравнительной важностью.
Особенности целевой ориентации управленческих решений при их разработке следующие:
• одну цель решения имеют только очень простые задачи, и если целей решения задачи несколько, то между ними возможны и противоречия;
• от точности, корректности при формулировке цели зависит выбор методов решения задач, и, чем корректнее сформулирована цель, тем увереннее будет решена проблема;
• если необходимо оставить несколько целей, то определяется главная, приоритетная цель, а по остальным формулируются ограничения;
• если обнаружатся противоположные цели у разных подразделений, к «общему знаменателю» их надо приводить, исходя из приоритетных целей.

Согласно сформулированной выше проблеме, основными целями ее решения будут следующие:
А1 – минимальные затраты на доставку и обслуживание,
А2 – максимальная производительность,
А3 – бесперебойность работы,
А4 – высокое качество переработки.

В качестве ограничений выделим следующие условия:
О1 – стоимость не более 500 тыс. руб.,
О2 – сроки поставки – 1 мес..


2.3. Формирование допустимых решений
Решения в узком смысле слова – это выбор альтернативы определенного варианта действий для достижения цели.
Решения в широком смысле слова включают создание представления задачи, формулировку альтернатив, их оценку, выбор и реализацию выбранной альтернативы.
Само решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.
Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.
На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).
Из всего множества вариантов решений отобраны те, которые удовлетворяют поставленным целям и не противоречат установленным ограничениям.
На выбор предлагаются следующие варианты решений:
У1 – приобретение оборудования 1,
У2 – приобретение оборудования 2,
У3 – приобретение оборудования 3,
У4 – приобретение оборудования 4.


3. ВЫБОР РЕШЕНИЙ НА ЗАО «ЙОШКАР-ОЛИНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»
Для начала подготовим данные к выбору.
Рассмотрим приемлемость вариантов решений при наступлении ситуаций S1 S2 и S3. Проранжируем варианты решений в зависимости от их соответствия целям решения проблемы. 1 – I место, 4 – IV место.


S1 (вероятность 0,3) S1 (вероятность 0,3) S1 (вероятность 0,3)
А1 А2 А3 А4 А1 А2 А3 А4 А1 А2 А3 А4
У1 1 2 1 1 2 1 3 1 1 4 1 2
У2 3 4 3 2 1 4 2 2 3 1 3 4
У3 2 1 4 3 3 2 4 4 2 2 4 1
У4 4 3 2 4 4 3 1 3 4 3 2 3

В соответствии с указанными рангами произведем балльную оценку каждого варианта решения. При этом 1 рангу будет соответствовать 5 баллов, 4 рангу – 2 балла.


S1 (вероятность 0,3) S1 (вероятность 0,3) S1 (вероятность 0,3)
А1 А2 А3 А4 А1 А2 А3 А4 А1 А2 А3 А4
У1 5 4 5 5 4 5 3 5 5 2 5 4
У2 3 2 3 4 5 2 4 4 3 5 3 2
У3 4 5 2 3 3 4 2 2 4 4 2 5
У4 2 3 4 2 2 3 5 3 2 3 4 3

На основе полученных данных составим платежную матрицу
S1 S2 S3
У1 19 17 16
У2 12 13 13
У3 14 15 15
У4 11 12 12

3.1. Выбор решения в условиях определенности
Зная вероятность наступления ситуаций S1, S2 и S3, мы можем в соответствии с этим выбрать оптимальное решение данной проблемы.
S1 S2 S3
У1 19 17 16 17,1
У2 12 13 13 12,7
У3 14 15 15 14,7
У4 11 12 12 11,7
вероятность 0,3 0,2 0,5

Таким образом, оптимальный результат будет достигнут при выборе варианта решения У1- приобретение оборудования 1 вида.
3.2. Выбор решения по максиминному критерию Вальда
В каждой строке матрицы выбираем минимальную оценку. Оптимальному решению соответствует такое решение, которому соответствует максимум этого минимума, то есть

S1 S2 S3 min max
У1 19 17 16 16 16
У2 12 13 13 12
У3 14 15 15 14
У4 11 12 12 11

Как показали расчеты, вариант решения У1 является оптимальным и с позиции пессимистичного подхода.
Этот критерий очень осторожен. Он ориентирован на наихудшие условия, только среди которых и отыскивается наилучший, и теперь уже гарантированный результат.
3.3. Выбор решения по минимаксному критерию Сэвиджа
В каждом столбце матрицы находится максимальная оценка и составляется новая матрица, элементы которой определяются соотношением:

Матрица риска
S1 S2 S3
У1 0 0 0
У2 7 4 3
У3 5 2 1
У4 8 5 4

Величину rij называют риском, под которым понимают разность между максимальным выигрышем, который имел бы место, если бы было достоверно известно, что наступит ситуация Yj, и выигрыш при выборе решения Xi в условиях Yj. Эта новая матрица называется матрицей рисков. Далее из матрицы рисков выбирают такое решение, при котором величина риска принимает наименьшее значение в самой неблагоприятной ситуации, то есть
.

S1 S2 S3 max min
У1 0 0 0 0 0
У2 7 4 3 7
У3 5 2 1 5
У4 8 5 4 8

Сущность этого критерия заключается в минимизации риска. Как и критерий Вальда, критерий Сэвиджа очень осторожен. Они различаются разным пониманием худшей ситуации: в первом случае – это минимальный выигрыш, во втором – максимальная потеря выигрыша по сравнению с тем, чего можно было бы достичь в данных условиях.
Выбор оптимального решения с помощью данного критерия также указывает на превосходство варианта У1.
3.4. Выбор решения по критерию оптимизма
Данный критерий описывает самый благоприятный случай.

S1 S2 S3 max max
У1 19 17 16 19 19
У2 12 13 13 13
У3 14 15 15 15
У4 11 12 12 12

Оптимальный вариант решения – У1.
3.5. Выбор решения по критерию Лапласа
Принимая в расчет то, что вероятности возникновения той или иной ситуации Sj неизвестны, будем их все считать равновероятными. Тогда для каждой строки матрицы выигрышей подсчитывается среднее арифметическое значение оценок. Оптимальному решению будет соответствовать такое решение, которому соответствует максимальное значение этого среднего арифметического, то есть



S1 S2 S3 среднее значение max
У1 19 17 16 17,3 17,3
У2 12 13 13 12,7
У3 14 15 15 14,7
У4 11 12 12 11,7

Таким образом, при равных вероятностях наступления ситуаций S1, S2 и S3 оптимальным вариантом решения является также вариант У1.
3.6. Выбор решения по критерию Гурвица
Представляется логичным, что при выборе решения вместо двух крайностей в оценке ситуации придерживаться некоторой промежуточной позиции, учитывающей возможность как наихудшего, так и наилучшего, благоприятного поведения природы. Такой компромиссный вариант и был предложен Гурвицем. Вводится некоторый коэффициент , называемый коэффициентом оптимизма, 0 1. В каждой строке матрицы выигрышей находится самая большая оценка и самая маленькая . Они умножаются соответственно на и (1- ) и затем вычисляется их сумма. Оптимальному решению будет соответствовать такое решение, которому соответствует максимум этой суммы, то есть
.
При =0 критерий Гурвица трансформируется в критерий Вальда. Это случай ”крайнего пессимизма”. При =1 (случай крайнего оптимизма) человек, принимающий решение, рассчитывает на то, что ему будет сопутствовать самая благоприятная ситуация. Коэффициент оптимизма назначается субъективно, исходя из опыта, интуиции и т.п. Чем более опасна ситуация, тем более осторожным должен быть подход к выбору решения и тем меньшее значение присваивается коэффициенту .
В данном случае примем значение коэффициента  = 0,4, следовательно (1 – ) = 0,6.

S1 S2 S3 критерий пессимизма-оптимизма (пр-п Гурвица) 
У1 19 17 16 17,2 0,4
У2 12 13 13 12,4 0,4
У3 14 15 15 14,4 0,4
У4 11 12 12 11,4 0,4

Таким образом, полученные в результате расчетов данные позволяют сделать вывод об оптимальности варианта У1 в качестве решения данной проблемы.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение проведенного анализа хозяйственной деятельности ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» отметим наиболее важные моменты, прозвучавшие в работе.
Йошкар-Олинский мясокомбинат – один из первенцев мясной индустрии в республике Марий Эл. ЗАО «Йошкар-олинский мясокомбинат» широко известен во многих регионах России, благодаря высококачественным мясным консервам. Мясокомбинат входит в пятерку крупнейших производителей мясных консервов России. Консервы из Йошкар-Олы поставляются в 64 города России. При росте объема реализации в 2006 г. составил 1040513 тыс. руб., что по сравнению с 2005 годом выше в 1,8 раза. Отвлечение денежных средств в дебиторскую задолженность возросло в 2,3 раза. Затраты на производство и реализацию продукции выросли неадекватно росту объема реализации, именно, затраты выросли в 2006 г. по сравнению с 2005 годом в 2 раза, а объем реализации 1,8 раза. Коммерческие расходы выросли в 3 раза и составили в 2006 году 77810 тыс. руб. Срок оборачиваемости средств в расчетах увеличился с 17 до 19 дней. Если в 2005 году чистые активы выросли на 39%, то в 2006 году на 32%. Положительно характеризует работу комбината в 2006 году следующие показатели: рост доли активной части основных средств с 0,61 до 0,67, рост производительности труда на 47%, рост фондоотдачи на 23%, сокращение сроков оборачиваемости производственных запасов с 58 до 38 дней, рост коэффициента быстрой ликвидности с 0,8 до 1, увеличение скорости оборота капитала.
Для ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» актуальная проблема повышения конкурентоспособности продукции. На данном этапе развития перед предприятием стоит проблема выбора вида перерабатывающего оборудования для приобретения. На выбор представлено оборудование 4 типов, отличающееся по стоимости, производительности, качеству переработки сырья и бесперебойности работы.
На результаты приобретения оборудования оказывает влияние фактор внешней среды предприятия – динамика спроса на продукцию. Согласно прогнозу, проведенному экспертами компании в плановом периоде можно ожидать понижения спроса на продукцию на 10 % с вероятностью 0,3, повышения спроса – с вероятностью 0,5. вероятность того, что величина спроса останется на прежнем уровне или изменится незначительно – 0,2.
Согласно проведенному анализу проблемной ситуации оптимальный результат будет достигнут при выборе варианта решения У1- приобретение оборудования 1 вида для переработки мяса.




СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Анфилостов В. С. Системный анализ в управлении: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 367 с.
2. Гейер Г. Экономика предприятия. Ускоренный курс. – М.: Дело и Сервис, 2005. – 207 с.
3. Давыдова Л. А., Фальцман В. К. Экономика и управление предприятием: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 224 с.
4. Жариков О. Н. Системный подход к управлению: Учеб. Пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 62 с.
5. Исследование систем управления: Учебное пособие/Под ред. Н. И. Архиповой. – 2002. – 384 с.
6. Кафидов В. В. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.: Академический Проект. – 2003. – 153 с.
7. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ДЕЛО, 2004.- 416 с.
8. Осипова Л. В. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов/Л. В. Осипова, И. М. Синяева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 622 с.
9. Рогожин С. В. Исследование систем управления: Учебник. – М.: ЭКЗАМЕН, 2005. – 286 с.
10. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/Г.В. Савицкая.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2005.- 328с.
11. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. Пособие / Г.В.Савицкая.-7-е изд., испр.- М.: Новое знание, 2002. – 704с.
12. Сергеев И. В. Экономика организаций (предприятий): Учебник/Под ред. И. В. Сергеева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ПРОСПЕКТ, 2006. – 552 с.
13. Смирнов Э. А. Разработка управленческого решения: Учебник. – М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2002. – 271 с.
14. Соловьев Б. А. Маркетинг: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 382 с.
15. Травин В. В. Подготовка и реализация управленческого решения. – М.: ДЕЛО, 2004. – 79 с.
16. Тронин Ю. Н. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 309 с.
17. Труханович Л.В. Кадры предприятия. – М.: М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 604 с.




Данные о файле

Размер 3.39 MB
Скачиваний 129

Скачать



* Все работы проверены антивирусом и отсортированы. Если работа плохо отображается на сайте, скачивайте архив. Требуется WinZip, WinRar