СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………..3
1. Развитие конкуренции в научно-технической и инновационной деятельности………………………………………………………………..5
1.1 Конкурентоспособность продукции как экономическая
категория………………………………………………………………5
1.2 Инновация как ключевой момент завоевания позиций на рынке..9
1.3 Повышение конкуренции товара при помощи инноваций………12
2. Управление инновационными процессами на ЗАО «Йошкар-Олинский
мясокомбинат»…………………………………………………………..15
2.1 Общая характеристика предприятия ЗАО «Йошкар-Олинский
мясокомбинат»………………………………………………………15
2.1.1 Краткая информация о ЗАО «Йошкар-Олинский
мясокомбинат»………………………………………………15
2.1.2 Организационная структура предприятия…………………...17
2.1.3 Качественная оценка деятельности предприятия………...20
2.2 Анализ инновационного потенциала предприятия……………..22
2.2.1 Анализ внешней среды ЗАО «Йошкар-Олинский
мясокомбинат»………………………………………………22
2.2.2 Анализ внутренней среды предприятия…………………...24
2.2.3 SWOT-анализ деятельности предприятия………………....26
3. Определение и выбор инновационной программы развития ЗАО
«Йошкар-Олинский мясокомбинат»…………………………………29
3.1 Разработка концепции развития предприятия……………………29
3.2 Оценка эффективности инновационного проекта развития……..32
Заключение…………………………………………………………………35
Список использованной литературы…………………………………..…37
Приложения…………………………………………………………….….39

ВВЕДЕНИЕ

Одной из приоритетных целей большинства стран мира является обеспечение долговременного экономического роста. Экономический рост сопровождается повышением эффективности производства, сокращением безработицы, стабильностью цен и расширением внешнеэкономических связей и другими положительными экономическими и социальными процессами.
Эти цели экономического роста могут быть достигнуты при использовании во всех сферах хозяйственной деятельности достижений научно-технических новшеств, называемых инновациями. Несмотря на то, что Россия пока еще сохраняет инновационный потенциал, направленность этого потенциала на реализацию научных достижений в производстве и других сферах деятельности крайне мала. В промышленности России в 90-х годах резко снизилась инновационная активность. Удельный вес предприятий и организаций, осуществляющих разработку и использование нововведений, уменьшился.
Таким образом, активизация инновационной деятельности в России является важнейшей предпосылкой использования научно-технического потенциала, роста конкурентоспособности промышленной продукции, выхода из экономического кризиса, повышения уровня жизни населения. На развитие инновационных процессов, на территории России, влияют различные группы факторов: экономические, технологические, политические, правовые, социально-психологические и организационно-управленческие. В рыночной экономике категория конкурентоспособности является одной из ключевых, поскольку ее уровень определяет успех или неудачу в деятельности предприятия, а повышение конкурентоспособности продукции и как следствие рост ее экспорта являются средствами для повышения уровня жизни населения страны.

Объектом курсового проекта является ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат».
Предметом исследования являются результаты деятельности предприятия, обусловленные его сложившимися экономическими отношениями, как во внешней среде, так и внутри него самого.
Целью написания данного курсового проекта является разработка, выбор и обоснование инновационной стратегии развития ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат».
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
1) Изучение теоретических основ управления инновациями;
2) Изучение конкуренции в инновационной сфере;
3) Анализ и оценка инновационного потенциала предприятия;
4) Оценка эффективности управления предприятием;
5) Планирование и разработка инновационной программы предприятия.


1. Развитие конкуренции в научно-технической и инновационной деятельности.
1.1 Конкурентоспособность продукции как экономическая категория

Развитие рыночных отношений неразрывно связано с борьбой товаропроизводителей за более выгодные условия производства и сбыта товаров с целью получения максимальной прибыли. В научной литературе и обыденном общении подобное столкновение интересов получило название конкуренция [2, с.58].
Понятие конкуренции лежит в основе такой экономической категории, как конкурентоспособность.
Прежде всего, необходимо различать конкурентоспособность объекта и субъекта.
Конкурентоспособность объекта (товара или услуги) формируется в процессе деятельности конкретного экономического субъекта хозяйствования, осуществляемой посредством выполнения управленческих, организационных, производственных и сбытовых функций. Способность самого экономического субъекта хозяйствования конкурировать, побеждать в конкурентной борьбе, проявляющаяся в его конкурентном отличии, дающем субъекту наилучшие возможности в сохранении существующих и привлечении новых покупателей и завоевании новых рынков сбыта, характеризует «конкурентоспособность субъекта (фирмы)» [18, с.5].
Конкурентоспособность как экономическая категория выражает функциональный результат использования множества факторов действия конкуренции на различных уровнях и сегментах рынка.
Термин «конкурентоспособность» рассмотрен в трудах многочисленных отечественных и зарубежных исследователей. Из самого названия следует, что конкурентоспособность – это, прежде всего, способность конкурировать или соперничать. Дальнейшее уточнение данного термина раскрывает особенности объектов конкурентоспособности, цели и масштабы оценки, и позволяет ответить на следующие вопросы:
1. С кем (чем) конкурировать?
2. По каким критериям и показателям?
3. На каком уровне конкурировать?
Ответ на первый из поставленных вопросов является основополагающим, так как указывает на объект оценки конкурентоспособности, то есть на то, что оценивается. Ответы на остальные вопросы учитывают особенности объекта и позволяют увидеть, где и как реализуется способность объекта конкурировать. Таким образом, конкурентоспособность как термин нельзя рассматривать вне связи с объектом. Объектами оценки могут быть товары, фирмы, отрасли, регионы и страны.
Конкурентоспособность товара определяет во многом конкурентоспособность и самого предприятия, его финансово-экономическое состояние и репутацию. Но это возможно только в том случае, если в структуре реализованной продукции на долю конкурентоспособного товара приходится наибольшая выручка и значительная часть прибыли.
Отметим то, что все уровни конкурентоспособности имеют двустороннюю связь. То есть конкурентоспособность объектов каждого нижестоящего уровня является фактором конкурентоспособности объектов всех вышестоящих уровней.
Нередко конкурентоспособность продукции отождествляют с качеством продукции, забывая, что, во-первых, с позиций качества сравнимы лишь однородные товары, а во-вторых, помимо качественных характеристик, конкурентоспособность товара включает также потребительские и ценовые.
Существует множество определений конкурентоспособности продукции. Например, в работе Трубилина [15] конкурентоспособность товара трактуется как комплекс его потребительских и стоимостных характеристик, определяющих успех на рынке.
Однако, при определении конкурентоспособности товара, помимо потребительских и стоимостных характеристик, необходимо также отметить и его качественные характеристики.
В работе Гарбацевича [4] конкурентоспособность продукции определяется ее конкурентным преимуществом на внутреннем и внешнем рынках, что достигается на основе сочетания эффективного использования всех ресурсов с обеспечением относительно низких цен и высокого качества товара, который имеет спрос, удовлетворяет конкретные потребности покупателя и обеспечивает стабильность получаемой прибыли и повышение эффективности товаропроизводителя.
При оценке конкурентоспособности конкретного товара его можно сравнить с подобными продуктами-конкурентами (образцами-конкурентами), для которых также было проведено подобное сравнение с эталонным образцом, и сделать вывод об их сравнительной конкурентоспособности. Когда подобное сравнение проводится только с каким-то продуктом-конкурентом, то К<1 означает, что анализируемый товар уступает образцу по конкурентоспособности; при К>1 — превосходит. При равной конкурентоспособности К=1.
При выборе образца-конкурента необходимо, чтобы он и оцениваемый товар были аналогичными по значению и условиям использования и предназначались для одной группы потребителей [5].
На основании определенной нами ранее двусторонней взаимосвязи между различными уровнями конкурентоспособности можно утверждать, что пути повышения конкурентоспособности государства, отрасли и предприятия повышают и конкурентоспособность продукции.
B конкурентной политике относительно товара принимаются во внимание, прежде всего, его функциональное назначение, надежность, долговечность, удобство использования, эстетичность внешнего вида, и другие характеристики, то есть способность товара удовлетворять совокупные потребности покупателя лучше, чем товары-конкуренты. Создание такой потребительской ценности товара, которая включала бы в себя всю совокупность свойства данного товара, а также сопутствующих ему, является важнейшим условием выживания на рынке.
Производитель, создавая конкурентоспособный товар, применяет различные стратегии. Например:
 добиться отличия товаров предприятия в глазах покупателей от товаров конкурентов;
 выбрать из намеченных к производству товаров один, являющийся наиболее привлекательным для всех покупателей, и осуществить на этой основе прорыв на рынке;
 отыскать новое применение выпускаемым товарам;
 своевременно изъять экономически неэффективный товар из сбытовой программы предприятия;
 найти выход на новые рынки как со старыми, так и с новыми товарами;
 осуществлять модификацию выпускаемых товаров в соответствии с новыми вкусами и потребностями покупателей;
 регулярно развивать и совершенствовать систему сервисного обслуживания реализуемых товаров и систему стимулирования сбыта в целом.
Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, которые предпринимают производственные и технические лидеры высоко развитых государств для того, чтобы осуществить очередной рывок «за лидерство».
Это, прежде всего, относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат.


1.2 Инновация как ключевой момент завоевания позиций на рынке

Ключевым моментом в завоевании позиций на рынке относительно многочисленных конкурентов является своевременное обновление производимых товаров, подготовка и организация производства новых видов продукции.
Конкурентоспособность экономики России определяется темпами внедрения на мировых рынках новейших научно-технических решений и развития наукоемких производств, что во многом зависит от эффективного стимулирования инновационной деятельности.
Комплексный анализ уровня инновационного развития России, проведенный по таким ключевым параметрам эффективности в области инноваций, как человеческий капитал, создание знаний и их применение, финансирование инноваций и рынок информационно-коммуникационных технологий, показывает, что основные резервы стимулирования инновационной деятельности в нашей стране сконцентрированы в нашем кадровом потенциале.
В современном мире создание и производство новых товаров имеют решающее значение для процветания предприятия. Согласно статистическим данным после освоения новой продукции, которая составляет основу производства, темп роста ее реализации примерно вдвое выше, чем у конкурентов. Выпуская новую продукцию и расширяя ассортимент предлагаемых товаров, фирмы стремятся снизить зависимость от одного товара, который может в любое время с учетом непредсказуемых изменений рынка привести к банкротству.
Известно, что значительное количество новых товаров, выведенных на рынок, терпит коммерческий провал: примерно 8 из 10 не оправдывают возлагавшихся на них надежд изготовителей. Основными причинами являются: недостаточное владение состоянием спроса именно на данный товар, технические и эксплуатационные дефекты товара, неэффективная реклама, завышенная цена, непредвиденные ответные действия конкурентов, неверно выбранное время для выхода на рынок, нерешенные производственные проблемы, то есть в целом неправильно была спрогнозирована конкурентная политика.
В основе концепции создания нового товара сегодня лежит не столько соблюдение традиционных стремлений к достижению новых технических и технико-экономических параметров, сколько стремление создать “товар рыночной новизны” с высоким уровнем конкурентоспособности относительно других аналогичных товаров.
При выборе путей повышения конкурентоспособности товара нередко бывает очень своевременным решение не о запуске нового, не о снятии с производства морально устаревшего, а о модификации товара. Решение о модификации товара принимается в целях удовлетворения особых требований покупателей для получения большей прибыли.
В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности [5, с.31]:
 изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий и/или конструкции продукции;
 изменение порядка проектирования продукции;
 изменение технологии изготовления продукции; методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки и монтажа;
 изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, и цен на запасные части;
 изменение порядка реализации продукции на рынке;
 изменение структуры и размера инвестиции в разработку, производство и сбыт продукции;
 изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков;
 изменение системы стимулирования поставщиков;
 изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции.
В настоящее время, инновационная политика государства учитывает следующие обстоятельства:
1.Россия обладает одним из лучших в мире потенциалов в ряде областей фундаментальной науки, однако в стране отсутствуют все необходимые условия для его расширенного воспроизводства.
2.Существует проблема прерывания инновационная цикла на этапе перехода от фундаментальных исследований через НИОКР к коммерческим технологиям. Отмечается низкий уровень развития сектора прикладных разработок и неразвитость инновационной инфраструктуры в части коммерциализации передовых технологий.
3.Ресурсы предпринимательского сектора ориентированы в большей степени на закупку импортного оборудования. Капитализация высокого интеллектуального ресурса происходит преимущественно вне пределов России, а значительные средства предпринимательского сектора исключены из процессов воспроизводства отечественного сектора исследований и разработок.
Важнейшую роль в стимулировании инновационного процесса играют не только сами субъекты, но и развитые отношения между ними. Однако в настоящее время у нас недостаточно развиты институты, стимулирующие связи между научными, учебными организациями и инновационными компаниями, между крупными компаниями и малыми и средними инновационными предприятиями.
Для стимулирования инновационного развития страны необходимо, в частности, наличие конкурентоспособного сектора «генерации знаний», включающего фундаментальные и прикладные исследования и разработки, эффективное функционирование национальной инновационной системы, преобразующей новые знания в продукты, технологии и услуги и включающей совокупность хозяйствующих субъектов, институциональную базу инновационной деятельности, инфраструктуру и ресурсы.

1.3 Повышение конкуренции товара при помощи инноваций

В целях повышения прибыли предприятия стремятся к установлению истинной ценности собственной продукции. Для этого производится детальнейший анализ продукции конкурентов с целью установления сравнительного качества своей продукции. Все промышленные монополии имеют засекреченные лаборатории, где по всем параметрам сравнивают уровни технически решений, качество, производительность и надежность своей продукции с аналогичной продукцией конкурентов. В этих лабораториях разбирают каждый узел и агрегат собственных машин и аналогичной продукции конкурентов, чтобы объективно сравнить их и выявить действительную ценность той или иной продукции.
Учитываются все недостатки или преимущества своих и чужих товаров. Все лучшее у конкурентов перенимают и приспосабливают для своих машин, механизмов и конструкций, если при этом можно обойти патентное законодательство или если это выгодно фирме. Недостатки своей продукции тщательно изучаются. Затем ищутся пути их
устранения, если это оказывается выгодно. Но никогда информация о слабых сторонах своей продукции не выходит за пределы таких лабораторий и конечно никогда не доходит до обычных потребителей. Само существование таких лабораторий также не афишируется.
Существуют различные способы получения конфиденциальной информации о деятельности конкурентов, как законных, так и незаконных. Законными средствами считаются сбор и анализ информации из официально публикуемых источников, докладов, отчетов, изучений продукции конкурентов и т.д.
Основными законными путями сбора информации о конкурентах являются:
 публикации конкурентов и отчеты о деятельности фирм; сведения, данные
 публично бывшими служащими конкурентов; ежегодные финансовые отчеты; обзоры
 рынков и доклады инженеров-консультантов; выпускаемые конкурентами издания;
 анализ изделий конкурентов; отчеты зарубежных филиалов и др.
Центральным пунктом производственно-сбытовой стратегии экспортера, нацеленной на улучшение его позиций на рынке (как правило, в форме увеличения контролируемой им рыночной доли), является повышение конкурентоспособности экспортного товара. Как уже известно, это достигается путем приближения потребительских и стоимостных характеристик товара к существующим, а также прогнозируемым запросам покупателей в режиме постоянного учета жизненного цикла товара.
Следует помнить, что определение направлений совершенствования продукции и реализация соответствующих мероприятий еще на стадии создания товара являются важнейшими условиями обеспечения конкурентных преимуществ.
Работа в этой области должна проводиться регулярно, с периодичностью, задаваемой длительностью ЖЦТ, необходимостью обновления ассортимента, изменениями спроса. Процедура отбора приоритетных направлений совершенствования продукции может осуществляться в пять этапов.
На первом этапе группа специалистов из 5-10 человек (как правило, из
числа сотрудников маркетинговой службы, конъюнктурного отдела, отдела качества и т.п.) методом "мозговой атаки" (продолжительностью в целом от четырех до шести часов) формулирует все возможные направления улучшения продукции. На втором этапе группа экспертов, вооруженных рыночной информацией и богатым опытом работы на рынке, отбирает из этих направлений те, которые в большей мере соответствуют запросам потребителей. На третьем этапе обследуются предполагаемые направления совершенствования продукций у конкурентов и выделяются те из них, вероятность успешной реализации которых сравнительно велика, а условия соперничества особенно жесткие.
Эти направления лучше оставить за конкурентами, концентрируя внимание на зонах слабой конкуренции. (Так, к примеру, обычно поступают японские фирмы, известные своей стратегией "лазерного луча".) На четвертом этапе на основе полученных ранее данных формулируются целевые установки улучшения характеристик товара. И, наконец, на пятом этапе строятся таблицы, показывающие соответствие приоритетных направлений совершенствования продукции реализующим их технологиям, а далее с учетом факторов издержек и технологических ограничений определяются наиболее эффективные экономические варианты работы.
Источником информации для принятия стратегических решений по итогам сравнительного анализа должны служить сведения о рынке (его размере, темпах роста и т.д.) и особенностях представленного на нем товара (структура издержек, ценовая чувствительность, возможности стандартизации и т.п.). Полученные в итоге рекомендации позволяют сформулировать развернутую программу целенаправленного воздействия на позиции предприятия в конкурентной борьбе.
Таким образом, можно сказать, что инновации и научно-техническое развитие это ключевые моменты для развития конкуренции товара, фирмы, предприятия и страны в целом.
2. Управление инновационными процессами на ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат».
2.1.1 Общая характеристика предприятия ЗАО «Йошкар-Олинский
Мясокомбинат»

Акционерное общество «Йошкар-Олинский мясокомбинат» является закрытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.
Фирменное наименование общества – закрытое акционерное общество «Йошкар-Олинский мясокомбинат».
Форма собственности – частная. Основной вид деятельности и отраслевая принадлежность – мясная промышленность.
Йошкар-Олинский мясокомбинат – один из первенцев мясной индустрии в республике Марий Эл. Он был основан как убойный цех в 1933 году, на основании приказа Горьковского мясотреста и представляя собой ряд деревянных помещений. В 1938 году убойный пункт был переименован в мясокомбинат и передан в ведение «Росглавмяса», Народного комитета пищевой промышленности РСФСР. Основное развитие мясоперерабатывающая промышленность получила в республике в послевоенные годы. В 1955 году в Йошкар-Оле был построен новый мясокомбинат. В этом здании он находится до сих пор. В последующие годы цеха мясокомбината реконструировались, расширялись и совершенствовались.
Основную миссию предприятия можно определить как производство и обеспечение населения мясом, колбасными изделиями, мясными консервами и полуфабрикатами;
Основной целью предприятия, как это отражено в учредительных документах является получение прибыли и расширение производства.
К задачам, стоящим перед предприятием, можно отнести следующие:
 Увеличение собственных оборотных средств.
 Увеличение объемов производства и реализации продукции;
 Увеличение количества рабочих мест;
 Своевременная выплата заработной платы рабочим;
 Решение всех производственных проблем и др.
На предприятии действуют 3 основных цеха мясожировой; мясоперерабатывающий (колбасный); консервный.
Основным производственным профилем предприятия является выпуск мясных консервов и колбас, а также мяса и полуфабрикатов.
Что касается организации производства на мясокомбинате, то весь производственный процесс происходит в следующем порядке.
Скот доставляют на предприятие на предубойную базу своим или привлеченным транспортом. Мясокомбинат обязан произвести ветеринарный осмотр скота, доставленного по графику, проверку наличия на нем бирок, сортировку скота по возрасту и способу переработки и сделать в товарно-транспортной накладной пометку о времени его доставки. После проводится предубойная выдержка: для КРС и МРС не более 24 часов, для свиней не более 12 часов. При выдержке скот не кормят. Он содержится в приспособленных для этих целей стойлах.
После предубойной выдержки животные доставляются в убойный цех. Где сначала происходит оглушение животных электрическим током, а после их подвешивают и направляют по конвейеру. На конвейере производят отрезку голов, потрошение, забеловку лопаток, заправку сухожилий, съемку шкур и т.д.
Шкуры направляют в шкуропосолочное отделение мясожирового цеха, а затем шкуры идут на пошив обуви, одежды и т.д. на соответствующие предприятия. Кишки промывают, очищают, сортируют и направляют в колбасный цех; жир идет в жировое отделение, а также на холодильник, в колбасный и консервный цеха. Готовые туши клеймятся в зависимости от категории (высшая, 1 категория, тощая и т.д.), поступают на весы, где оформляется отвес-накладная, которая направляется в бухгалтерию, на холодильник и для машиносчетной сверки, после мясо отправляется в холодильник. В холодильнике мясо хранится партиями. Затем мясо поступает в мясоперерабатывающий (колбасный) цех, где туши оттаиваются, там же проводят развалку туш, обвалку, сортировку мяса, затем оно направляется в колбасное отделение на производство колбасных изделий и полуфабрикатов. В колбасном отделении подготавливаются соответствующие фарши, которые отстаиваются, затем упаковываются и колбаса отправляется на варку, после чего она остывает и готова к реализации.
Также мясо идет в консервный цех, где оно измельчается, бланшируется, потом еще раз измельчается. После этого изготовленные в жестяно-баночном отделении консервного цеха банки стерилизуются, в них укладываются специи, затем банки поступают в дозатор, где накладывается смесь из мяса и ингредиентов, предусмотренных в рецептуре, далее банки закатываются, стерилизуются и идут в автоклавы, где варятся, а потом в термостат, где остывают. Готовые консервы упаковываются и складируются в камере хранения, после чего происходит их реализация.
Все производство в основном выполняется конвейерным способом.
Комбинат безотходен: все, что не пошло на производство мяса, колбас, консервов и полуфабрикатов (рога, кости, содержание желудка, кишок и т.д.) идет в утильный цех. Там все это перерабатывается в мясокостную муку, которая является кормом для скота.
В общем виде организация производства на ЗАО «Йошкар-олинский мясокомбинат» наглядно представлена в приложении 1.

2.1.2 Организационная структура предприятия

Структура управления состоит из директора и напрямую подчиненных ему руководителей отделов и служб: юрисконсульта, главного бухгалтера, начальника ППО, отдела кадров, штаба ГО, главного инженера, начальников цехов, замдиректора по экономике, главного ветврача.
Соответственно этим руководителям подчинены соответствующие отделы, службы, цеха и т.д., что хорошо видно на схеме.
На предприятии нет внешнеэкономических служб. Основными экономическими службами являются ППО, отдел снабжения, сбыта, маркетинга, отдел кадров. Их основные функции: сбор информации по соответствующим направлениям, составление отчетности, анализ информации, принятие управленческих решений, планирование дальнейшей деятельности. Планированием объемов производства, номенклатуры изделий занимается планово-производственный отдел (ППО). Бухгалтерия ведет учет, составляет отчетность, работает с налоговыми органами и т.д.
Все отделы тесно взаимосвязаны: бухгалтерия ведет учет, показывает достигнутые результаты, плановый отдел их анализирует, планирует производство на основе этих данных, отдел сбыта напрямую зависит от объемов выпуска продукции, так как ее необходимо реализовать, при этом в зависимости от ситуации на рынке отдел сбыта сам может определять необходимый объем продаж, сбытовые цены.
Для успешного процесса производства необходимо непрерывное нормирование производства, чем занимается ППО. Также необходимо бесперебойное снабжение, чем занимается отдел сбыта. Любому отделу при принятии управленческого решения требуется помощь юрисконсульта, подбором кадров занимается отдел кадров и т.д. Важную роль играет отдел маркетинга, который тесно связан с другими отделами. Он занимается продвижением продукции, ее рекламой, организует выставки и дегустации.
Информационное обеспечение управления осуществляется при помощи почти повсеместной компьютеризации, обеспечивающей легкий и быстрый доступ к информации, ускоренный процесс учета и т.д. Организационная структура производства предприятия отражена в приложении 2 и организационная структура управления в приложении 3.
Другими словами, на предприятии применяется линейно-функциональная организационная структура управления, то есть, руководители высшего уровня получают рекомендации от руководителей функциональных звеньев, передают для исполнения линейным руководителям низшего уровня (рис.2.1.2). Такая система управления обеспечивает принятие квалифицированных и эффективных управленческих решений.















Рис. 2.1.2 Линейно-функциональной структуры управления


Из рисунка также видно, что организация управления цехом, участком достаточно простая. У каждого цеха есть начальник цеха, который подчиняется директору, цех разделен на отделения и участки, во главе каждого из которых стоит мастер, и мастеру непосредственно подчиняются рабочие, хотя местами могут создаваться бригады, тогда мастера непосредственно работают с бригадирами, а бригадиры с рабочими.
Производственная структура предприятия состоит из основных цехов (МЖ, МПЦ, консервный цех), вспомогательных, подсобных, обслуживающих цехов, каждый из которых разбивается на отдельные отделения и участки. Например, в колбасном цехе есть обвалочное, машинное отделения, участок по разбивке и жиловке мяса и т.д.
Тип производственной структуры на мясокомбинате можно определить как технологический, так как мы видим достаточно четкую технологическую обособленность основных цехов. В мясожировом цехе происходит заготовка мяса, субпродуктов. Субпродукты там же, в соответствующих отделениях перерабатываются в конечные продукты. Мясоперерабатывающий цех использует технологию переработки мяса в колбасы, полуфабрикаты, пельмени. Консервный цех использует технологию по производству консервов.
При этом система лишена таких недостатков, как встречные маршруты изделий.
Вследствие того, что предприятие выпускает достаточно постоянную номенклатуру изделий, нет необходимости затрачивать время на переналадку оборудования. Не наблюдается также усложнения взаимосвязей между цехами. На предприятии есть ограничение возможности применения высокопроизводительных станков, что обусловлено самим характером производства, где необходим ручной труд. В целом производственную структуру можно охарактеризовать как оптимальную.
Обе структуры тесно взаимосвязаны, так как производственная структура является частью общей структуры. Для составляющих производственной структуры необходимы обслуживающие структуры (ЖКХ, столовая, охрана). Для эффективного процесса производства, повышения уровня производительности, снижения издержек и т.д. необходимо эффективное и грамотное. Чем занимается бухгалтерия, ППО, главный инженер, отдел кадров, замдиректора по экономике и т.д. Директор координирует работу управляющих служб.
Одной из отличительных особенностей этих двух систем является то, что одна система является частью другой, и производственная структура никак не может существовать вне организационной структуры управления.


2.1.3 Качественная оценка деятельности предприятия
Качественную оценку деятельности мясокомбината можно проследить по динамике основных экономических показателей деятельности предприятия (таблица 2.1.3)
Таблица 2.1.3

Динамика основных экономических показателей
Показатель Ед.
изм. 2005 г. 2006 г. 2007 г.
1. ПОКАЗАТЕЛИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПОТЕНЦИАЛА
1.1. Стоимость основных фондов
в т.ч. активной части т. р. 75251
20361 84222
27454 91621
35916
1.2. Среднегодовая численность работников
в т.ч. ППП
- из них рабочих чел 521

413 619

506
743

623
1.3. Фонд оплаты труда, всего
в т.ч. ППП
- из них рабочих т. р. 1702,63

1349,68 2570

2101 3583,5

3004,7
1.4. Материальные затраты т. р. 210879 225888 283174
1.5. Себестоимость т. р. 255569 283514 417912
2. ПОКАЗАТЕЛИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПОТЕНЦИАЛА
2.1. Коэффициент износа основных фондов 0,39 0,38 0,35
2.2. Фондоотдача руб 3,40 3,80 4,58
2.3. Фондоотдача активной части руб 3,01 12,66 12,79
2.4. Среднегодовая выработка на 1 работника т.р. 616,4 590,4 645,9
2.5. Среднегодовая выработка на 1 рабочего т.р. 442,8 440,7 493,8
2.6. Материалоотдача т. р. 1,21 1,34 1,42
3. ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
3.1. Производство продукции т. р. 254584 302794 402423
3.2. Реализованная продукция т. р. 298047 310473 447381
3.3. Прибыль балансовая т. р. 6587 29298 42265
3.4. Прибыль чистая т. р. 3623 20665 31765
3.5. Рентабельность продаж т. р. 0,04 0,11 0,12
3.6. Рентабельность капитала, всего т. р 0,05 0,17 0,19
3.7. Рентабельность собственного капитала т. р 0,06 0,26 0,29
4. ПОКАЗАТЕЛИ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ
4.1. Коэффициент текущей ликвидности 1,78 1,71 2,54
4.2. Коэффициент автономии 0,74 0,66 0,67
4.3. Коэффициент обеспеченности собственными средствами 0,453 0,42 0,62
4.4. Индекс постоянного актива 0,84 0,71 0,63
4.5. Оборачиваемость капитала 3,76 2,62 2,73
4.6. Оборачиваемость оборотных активов 10,14 4,94 4,75
4.7. Оборачиваемость кредиторской задолженности 20,74 19,23 21,81
4.8. Оборачиваемость дебиторской задолженности 39,81 33,77 21,12


Таким образом, мы видим, что показатели предприятия довольно стабильные и увеличиваются. Значительно улучшились показании финансового состояния и показатели эффективности хозяйственной деятельности. Можем проследить увеличение рабочих мест, что благоприятно влияет на обстановку безработицы в республике.

2.2 Анализ инновационного потенциала предприятия.
2.2.1 Анализ внешней среды ЗАО «Йошкар-Олинский
мясокомбинат»

Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.
В наше время внешняя среда изучается не менее тщательно чем внутренняя. Менеджер знать состояние внешней среды и уметь реагировать на ее изменения, будь то действия конкурентов, изменения технологии и др.
Как и факторы внутренней среды факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней перемен¬ной может сказываться на других, изменение одного фактора окруже¬ния может обусловливать изменение других.

Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаклю¬чение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, мно¬гочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, поло¬жим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, несколь¬ких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, исполь¬зующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспече¬ния менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показате¬лю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быст¬рое развитие, чем организация, которой все это не касается.
Таблица 2.2.1

Конкуренты ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Наименование
конкурента Цена за 1 ед. аналогичного товара, руб. Основные цели Вероятные шаги по изменению существующего положения на рынке Конкурен-тная стратегия
ЗАО «Звениговский» 10,9 Выход на лидирующие позиции Наращивание объемов производства Стратегия лидерства по издержкам
ЗАО «Ариада» 13.2 Увеличение доли рынка и укрепление на соседних регионах Расширение рынка сбыта продукции Стратегия оптимальных издержек


2.2.2 Анализ внутренней среды предприятия

В результате анализа внутренней среды выводятся данные стратегического потенциа¬ла в рамках поставленной цели; насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает це¬левым требованиям. Мы проводим, таким об-разом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем наше предприятие с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурен-тные преимущества).
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.


Таблица 2.2.2

Анализ внутренней среды ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»

Бизнес функция Сильные стороны Слабые стороны
1. Система распределения 1. Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально – технического снабжения
2. Прямые договоры с поставщиками

3. Использование оборудования на полную мощность

1. Неразвитая система сбыта продукции

Окончание табл. .2.2.2
Бизнес функция Сильные стороны Слабые стороны
2. Собственная технология
1. Наличие внутренней кооперации между подразделениями;
2. Эффективная система контроля качества продукции (соответствие высоким государственным стандартам); 1. Использование устаревших технологий производства и разведения КРС;
2. Неполное использование производственных мощностей;
3. Высокая степень износа основных фондов (более 65%).

3. Собственная продукция и имидж фирмы 1. Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу;
2. Наличие узнаваемой марки;
3. Отличие продукции наградами и дипломами (Номинация: Продовольственные товары
Лауреат 2006, «100 лучших товаров»).
1. Короткий срок реализации товаров;

2. Ограниченность возможности расширения рынков сбыта.
4. Организация управления компанией (кадры) 1. Высокая квалификация персонала;
2. Постоянная обновляемость кадров (прием на работу молодых работников – средний возраст 28-37 лет);
3. Наличие социального пакета.
4. Эффективная система оплаты труда (высокий уровень заработной платы одного работника: 9100 руб. в 2007 г.);
5. Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции
6. Демократический стиль управления 1. Увеличение текучести кадров (с 15 % в 2006 г. до 17% в 2007 г.);
2. Борьба за ресурсы предприятия между отделами
3. Несоответствие норме управляемости
5.Собственные финансовые средства (эффективность деятельности ) 1. Доля на рынке Республики Марий Эл около 18% (окопавшийся в рыночной нише) 1.Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом
2.Рост долгов и неплатежеспособность предприятия
3.Отсутствие инвестиционных возможностей

2.2.3 SWOT-анализ деятельности предприятия


SWOT – анализ предприятия является эффективным инструментом для исследования его положения на рынке, во внешней среде. SWOT – анализ предусматривает анализ сильных и слабых сторон предприятия, изучение среды и прогнозирование потенциальны угроз, разработку компенсационных мер (предотвращение убытков), анализ стратегических и тактических возможностей предприятия, разработку мероприятий по «нейтрализации» угроз, минимизация слабых сторон, укрепление сильных сторон предприятия и расширение возможностей.
Вариантом комбинированного анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT матрицы в следующем виде (см. таблица 2.2.3.2).
При этом методика SWOT-анализа позволит провести совместное изучение факторов внешней и внутренней среды изучаемого рынка. Исследование потенциальных угроз и возможностей данного рынка проводится с целью формирования стратегических альтернатив по их взаимному использованию является одной из первоочередных задач в оценке конкурентных позиций предприятия.
Цель - выявить привлекательные направления маркетинговых усилий фирмы, на которых она может добиться конку¬рентных преимуществ, т.е. осуществляется SWOT - анализ.
Представим исходную информацию для SWOT – анализа ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» в табл. 2.2.3.1.


Таблица 2.2.3.1

Исходная информация для SWOT- анализа ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Возможности Сильные стороны
- Оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов продукции
- Увеличение ассортимента имеющейся продукции;
- Увеличение платежеспособного спроса населения;
- Увеличение доли рынка;
- Увеличение объема государственных трансфертов;
- Снижение себестоимости продукции за счет более дешевого заграничного сырья;
- Ослабление экономической нестабильности.
− Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально – технического снабжения
− Прямые договоры с поставщиками
− Использование оборудования на полную мощность
− Наличие внутренней кооперации между подразделениями;
− Эффективная система контроля качества продукции (соответствие высоким государственным стандартам);
− Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу;
− Наличие узнаваемой марки;
− Отличие продукции наградами и дипломами (Номинация: Продовольственные товары
− Лауреат 2006, «100 лучших товаров»).
− Высокая квалификация персонала;
− Постоянная обновляемость кадров (прием на работу молодых работников – средний возраст 28-37 лет);
− Наличие социального пакета.
− Эффективная система оплаты труда (высокий уровень заработной платы одного работника: 9100 руб. в 2007 г.);
− Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции
− Демократический стиль управления
− Доля на рынке Республики Марий Эл около
1 8% (окопавшийся в рыночной нише)

Угрозы
Слабые стороны
- Отказ банков в выдаче кредитов;
- Усиление конкуренции на рынке производства КРС;
- Рост цен на материальные и энергетические ресурсы;
- Агрессивная политика действующих конкурентов;
- Сокращение заказов от государственных учреждений;
- Высокий уровень инфляции;
- Увеличение цен на российское сырье;
- Низкий уровень научно-технического прогресса;
- Повышение уровня требований потребителей к качеству товара.
− Неразвитая система сбыта продукции
− Использование устаревших технологий производства и разведения КРС;
− Неполное использование производственных мощностей;
− Высокая степень износа основных фондов (более 65%).
− Короткий срок реализации товаров;
− Ограниченность возможности расширения рынков сбыта.
− Увеличение текучести кадров (с 15 % в 2006 г. до 17% в 2007 г.);
− Борьба за ресурсы предприятия между отделами
− Несоответствие норме управляемости
− Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом
− Рост долгов и неплатежеспособность предприятия
− Отсутствие инвестиционных возможностей



Таблица 2.2.3.2


Изменения
внешней среды



Характеристики внутренней среды Возможности:
1. Оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов продукции;
2. Расширение ассортимента имеющейся продукции;
3. Увеличение платежеспособного спроса населения. Угрозы:
1.Отказ банков в выдаче кредитов;
2.Усиление конкуренции на рынке;
3.Рост цен на материальные и энергетические ресурсы.
Сильные стороны:

1.Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу;

2.Наличие узнаваемой марки;

3. Доля на рынке Республики Марий Эл 18% Поле СИВ
1) Применение новых технологий производства, технологии шоковой заморозки, производство и расширение ассортимента новых продуктов.
2) Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента для удовлетворения потребностей населения Республики Марий Эл. Поле СИУ
1) Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;

2) Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов.
Слабые стороны:
1.Использование устаревших технологий производства и разведения КРС
2.Высокая степень износа основных фондов
3.Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом
4.Рост долгов и неплатежеспособность предприятия Поле СЛВ
1) Увеличение объемов продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий производства и разведения КРС Поле СЛУ
1) Разработка антикризисным менеджером стратегии выхода из кризиса;
2)Погашение долгов перед кредиторами.
SWOT- анализ ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»


Таким образом, применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.










3. Определение и выбор инновационной программы развития ЗАО
«Йошкар-Олинский мясокомбинат».
3.1 Разработка концепции развития предприятия

Инвестор должен решить непростую задачу: как из огромного числа проектов выбрать наиболее эффективный. Принимая во внимание сложную экономическую ситуацию, высокий риск, дефицит и стоимость финансовых ресурсов, сегодняшний инвестор не вправе позволить себе вкладывать деньги в рядовые проекты, ему нужны «звезды». В процедуре оценки обязательно должны быть учтены:
 воздействие данного проекта на другие в рамках портфеля НИОКР предприятия;
 финансовые результаты;
 влияние проекта в случае его успеха на экономику предприятия в целом.
Для развития деятельности ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» предлагается применить стратегию глубокого проникновения на рынок, т.е. когда предприятие работает с уже достаточно раз¬работанным существующим продуктом, сформи¬ровавшимся на рынке. Эта стратегия особо эффек¬тивна на расширяющемся или продолжающем расти рынке.
Используя экспертную систему, осуществим предварительный анализ проектов (таблица 3.1.1). Всего 4 проекта:
 Увеличение численности КРС, увеличение реализации мяса КРС;
 Увеличение площади зерновых культур;
 Ввод в эксплуатацию нового колбасного цеха;
 Увеличение площади цеха по глубокой переработке.



Таблица 3.1.1

Экспертная оценка вариантов инвестиционных решений
№ п/п Факторы (критерии) Вес Балльная оценка проекта Интегральная оценка
проекта
1 2 3 4 1 2 3 4
1 Спрос на продукцию проекта 0,3 10 15 90 70 3 4,5 27 21
2 Экономический риск по проекту 0,22 15 20 85 75 3,3 4,4 18,7 16,5
3 Предполагаемый эффект после осуществления проекта 0,17 5 10 80 70 0,85 1,7 13,6 11,9
4 Размер инвестиций в проект 0,12 5 8 90 65 0,6 0,96 10,8 7,8
5 Технико-экономическая сложность проекта 0,1 10 12 90 80 1 1,2 9 8
6 Срок окупаемости инвестиций 0,05 10 20 90 70 0,5 1 4,5 3,5
7 Срок завершения инвестиционной фазы проекта 0,04 8 10 90 70 0,32 0,4 3,6 2,8
Итого 1 63 95 615 500 9,57 14,16 87,2 71,5

По результатам экспертной оценки вариантов инвестиционных решений проект №3 – ввод в эксплуатацию нового колбасного цеха - признается приоритетным направлением развития предприятия.
Альтернативы развития данного проекта являются перспективными. Для этого необходимо увеличить численность поголовья КРС.
1. Определение программы производства
Производственная программа проекта представлена в таблице 3.1.2

Таблица 3.1.2
Программа производства
Показатели Данные по годам реализации проекта
2009 2010 2011
Цена реализации с НДС, тыс.руб. 18 19 20
Цена реализации без НДС, тыс.руб. 15 16 17
Объем реализации, кг 3211 3856 4021
Выручка от реализации с НДС, тыс.руб. 56829 72806 80653
Выручка от реализации без НДС, тыс.руб. 48160 61700 68350

2. Определение издержек производства
Расчет издержек производства представлен в табл. 3.1.3

Таблица 3.1.3
Расчет издержек производства
Элементы затрат Данные по годам реализации проекта
2009 2009 2009
Материальные затраты 29606 39795 44913
Итого переменные затраты: 29606 39795 44913
Амортизация 100 100 100
Заработная плата 5130 5130 5130
Отчисления (ЕСН=26%) 1333,8 1333,8 1333,8
Прочие 3616,98 4635,88 5147,68
Итого постоянные затраты: 10180,78 11199,68 11711,48
ИТОГО: 39787 50995 56625

3. Определение потребности в кадрах
Штатное расписание представлено в табл. 3.1.4.

Таблица 3.1.4
Штатное расписание
Должность Количество штатных единиц Зарплата в мес., тыс. руб. Фонд зарплаты в мес.
Инженер-технолог 10 8 80
Технолог 15 7 105
Ветеринар 3 8 24
Специалист по разделке 20 7,5 150
Обслуживающий персонал 8 6,5 52
Уборщик 3 5,5 16,5
Итого: 59 427,5

Таким образом, мы видим, что все нововведения требуют первоначально как материальных, так и нематериальных затрат.

3.2 Оценка эффективности инновационного проекта развития


1. Определение эффекта от инвестиционной деятельности:
Таблица 3.2.1

Формирование потока реальных денег от инвестиционной деятельности проекта развития ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат», тыс.д.е.
Наименование показателя Год
2009 2010 2011
(ликвидация)
1. Земля (З, П)
2. Здания, сооружения (З, П) -5 300 0
3. Машины, оборудование, передаточные устройства (З, П) -300 -21,66
4. Нематериальные активы (З, П)
5. Итог: вложения в основной капитал (З, П) -5 300
6. Прирост оборотного капитала (З, П)
7. Всего инвестиций -5 300 -21,66


Таблица 3.2.2

Расчет чистой ликвидационной стоимости, д.е.
Наименование показателя Земля Здания, сооружения Машины, оборудование Всего
1. Рыночная стоимость актива 5300 300,00
2. Затраты на приобретение 5300 300,00
3. Начислено амортизации 0 300,00
4. Балансовая стоимость 0 0
5. Затраты по ликвидации 0 1,50
6. Доход от прироста стоимости капитала -
7. Операционный доход (убытки) 0 28,50
8. Налоги (24%-налог на прибыль) 0 6,84
9. Чистая ликвидационная стоимость 0 21,66

2. Определение эффекта от операционной деятельности:
Таблица 3.2.3

Формирование потока реальных денег от операционной деятельности проекта развития ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Показатель Год
2009 2010 2011
1. Выручка от реализации продукции, без НДС, тыс. руб. 48160 61700 68350
2. Себестоимость реализованной продукции 39787 50995 56625
3.Валовая прибыль (п.1-п.2) 8373 10705 11725
4. Прибыль (убыток) до вычета налога 8373 10705 11725
Отложенные налоговые активы - - -
Отложенные налоговые обязательства - - -
Текущий налог на прибыль (24% от п.4) 2010 2569 2814
5. Чистый приток от операций, тыс.руб. 6363 8136 8911


3. Определение эффекта от финансовой деятельности:
Таблица 3.2.4

Формирование потока реальных денег от финансовой деятельности проекта развития ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат», тыс.руб.
Наименование показателя Год
2009 2010 2011
1. Собственный капитал (акции и др.) 5300,00
2. Краткосрочные кредиты
3. Долгосрочные кредиты
4. Погашение задолженностей по кредитам
6. Сальдо финансовой деятельности 5300,00

Таким образом, мы можем сказать, что стратегия организации затрагивает судьбу всего предприятия в долгосрочном плане и направлена на достижение стратегических целей. При разработке и выборе стратегии нужно обращать внимание на все нюансы, учитывать риск и условия, в которых находится организация на данный момент. Так же нужно разрабатывать стратегию развития не только для благоприятных условий, но и для тяжелой экономической ситуации, в которой может оказаться предприятие. Правильный подход к созданию стратегии развития организации – верный путь к получению максимальной прибыли минимальными затратами.














ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение разработки инновационной стратегии развития ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» отметим основные моменты, прозвучавшие в работе.
Конкуренция является необходимым и определяющим условием нормального функционирования рыночной экономики. Но как любое явление имеет свои плюсы и минусы. К положительным чертам можно отнести: активизацию инновационного процесса, гибкое приспособление к спросу, высокое качество продукции, высокую производительность труда, минимум издержек, реализацию принципом оплаты по количеству и качеству труда, возможность регулировки со стороны государства. К негативным последствиям - "победа" одних и "поражение" других, различие в условиях деятельности, что ведет к нечестным приемам, чрезмерная эксплуатация природных ресурсов, экологические нарушения и др.
Конкуренция - определяющее условие поддержания динамизма в экономике, и в условиях конкуренции создается большее национальное богатство при меньшей стоимости каждого вида продукции по сравнению с монополией и плановой экономикой.
В течение анализируемого периода наблюдался рост выручки от реализации продукции предприятия, связанный с наращиванием объемов производства.
Самая высокая за рассматриваемый период среднемесячная заработная плата имела место в 2007 г. и составляла 9100 т.р., что говорит о положительной динамике на предприятии.
На мой взгляд, ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» необходимо обеспечить сокращение удельных материальных затрат и снизить себестоимость единицы продукции. При этом экономное использование сырья, материалов и энергии равнозначно увеличению их производства. А также необходимо обеспечить рост производительности труда и повышение выработки рабочих. Добиться повышения производительности труда можно путем сокращения затрат труда на ее производство путем интенсификации производства, внедрения комплексной механизации и автоматизации, более совершенной техники и технологии сервиса, сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации труда, материально-технического снабжения и других факторов в соответствии с планом организационно-технических и инновационных мероприятий.
Оценка организационно-технического уровня производства показала, что уровень состояния организационно-технического уровня производства ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» соответствует нормативным отраслевым значениям в части таких показателей, как уровень механизации и автоматизации производства, уровень прогрессивности технологических процессов, средний возраст технологических процессов, уровень кооперирования производства, коэффициент непрерывности производственных процессов, коэффициент ритмичности производственных процессов.
Отметим так же тот факт, что с целью повышения конкурентоспособности продукции необходимо внедрять комплексные мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия. Главным подходом при этом является выпуск как можно большего количества новой, пользующейся повышенным спросом продукции, цены на которую будут ниже, чем у конкурентов, а качественные характеристики – выше.









СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


1. Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности. // Маркетинг. – №4. – 2003. – С. 25-38.
2. Брылев А. Конкурентоспособность сельскохозяйственной продукции. // АПК: экономика и управление. – 1998. – №10. – С.58-65.
3. Воронов А. Производительность труда и конкурентоспособность: две стороны медали. / А. Воронов. // Человек и труд. – 2002. – №12. – С.66-69.
4. Гарбацевич С.Л. Организационно-экономический механизм обеспечения конкурентоспособности предприятий Республики Беларусь: Автореферат диссертации / С.Л. Гарбацевич. Мн. Акад. Упр. При Президенте., 2002. – 20 с.
5. Голубков Е.П. Изучение и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе. // Маркетинг в России и за рубежом. – 1999. – №2. – С.27-43.
6. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. – М.: Высшая школа, 1995. – 64 с.
7. Золотогоров В.Г. Экономика: Энциклопедический словарь. – Мн.: Интерпрессервис; Книжный Дом, 2003. – 720 с.
8. Емельянов С. Международная конкурентоспособность производителей: факторы, определяющие положение на рынках и конкурентные преимущества. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. – №1. – С.107-116.
9. Кругман П.Р., Обстфельд М. Международная экономика. Теория и политика: Перевод с английского. – СПб.: Издательство: Питер., 2003. – 832 с.
10. Парахина В.Н., Парахин К.А. Конкурентоспособность региона как экономическая категория. // Сборник научных трудов. Серия «Экономика», вып.5. – Ставрополь: Северо-Кавказский государственный технический университет., 2002. – С.88-89.
11. Плясунков А.В. Экономические методы управления конкурентоспособностью продукции: Автореферат диссертации / А.В. Плясунков. Мн. БГПА, 2002. – 21 с.
12. Портер М.Э. Конкуренция. – М.: Издательство Дом «Вильямс», 2001. – 496 с.
13. Портер М.Э. Международная конкуренция./ Пер. с англ. – М.: Международные отношения., 1993. – 896 с.
14. Тер-Григорьянц Р.Г. Методические подходы к оценке конкурентоспособности продукции и предприятия. // Вестник СевКавГТУ. Серия «Экономика». – №1. – 2003. – С.12-15.
15. Трубилин А. Конкурентоспособность – главный фактор эффективного производства. // АПК: экономика, управление. – 2002. – №12. – С.39-46.
16. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. Серия "Высшее образование" – М.: ИНФРА-М, 2000. – 312 с.
17. Философский энциклопедический словарь. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 576 с.
18. Царькова С.В. Методологические аспекты исследования конкурентоспособности переходной экономики России: Автореф. дис. – М., 1999. – 23 с.
19. Шеховцева Л.С. Конкурентоспособность региона: факторы и метод создания. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. – №4. – С.11-16.
20. Шкардун В.Д. Комплексный метод оценки конкурентоспособности нового товара: на примере кондиционеров. // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2001. – №4. – С.15-25.
21. Юдин В.Е. Роль качества в экономической политике и обеспечении конкурентоспособности отечественной продукции. // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. – 2000. – №5. – С.13-16.
22. Яшева Г.А. Как оценить конкурентоспособность товара. // Маркетинговое образование. – 2004. – №1. – С.20-25.


ПРИЛОЖЕНИЯ