СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3
ГЛАВА 1. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КАК МЕТОД РАСШИРЕНИЯ РЫНКА СПРАВОЧНЫХ ПРАВОВЫХ СИСТЕМ…………………………………….5
1.1 Стратегическое управление. Теория вопроса……………………………….5
1.2 Диверсификация как разновидность стратегического управления………..8
ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ООО ЦИТ «ТЕЛЕКОМ ФТ»………………………….22
2.1 .Общая характеристика ООО ЦИТ «Телеком Софт»………………….……22
2.2 Анализ организационной структуры управления…………………………25
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО ЦИТ «ТЕЛЕКОМ СОФТ»……………………....29
3.1 Анализ производственного и сбытового потенциала организации…….. .29
3.2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов организации.34
3.3 Анализ финансовых результатов ООО ЦИТ «Телеком Софт»…………...36
ГЛАВА 4. АНАЛИЗ РЫНКА СПРАВОЧНО - ПРАВОВЫХ CИСТЕМ…41
4.1 Особенности продвижения справочно-правовых систем………………....41
4.2. Анализ конкурентной среды ООО ЦИТ «Телеком Софт»……………….44
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………...46
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………...48
ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………...…50


ВВЕДЕНИЕ

«Словарь иностранных слов» так объясняет происхождение слова диверсификация: «Диверсификация - от латинского diversus разный + facere делать - разнообразие, разносторонне развитие.»
Данная работа посвящена проблеме диверсификации рынка справочных правовых систем
В стратегическом управлении большое внимание уделяется диверсификации. Компания может диверсифицироваться с точки зрения рынков или технологии. Она также может развивать сеть сбыта или органично диверсифицироваться внутренне.
Тема данного отчета – диверсификация рынка справочных правовых систем. Диверсификация рынка – одна из разновидностей стратегий внутреннего роста. Эта стратегия приемлема если:
1) доступны новые каналы распределения – надежные, недорогие и качественные;
2) организация имеет успех в том, что она делает;
3) существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;
4) у организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;
5) товар (или услуга) находится на рынке, приближающемся к насыщению.
Цель отчета по практике состоит в том, чтобы провести анализ производственно-финансовой деятельности организации и рассмотреть диверсификацию как метод расширения рынка.
Объектом данного отчета является ООО Центр Информационных Технологий «Телеком Софт».
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
1) Дать краткую характеристику организации;
2) Провести анализ динамики основных экономических показателей деятельности организации;
3) Провести анализ конъюнктуры рынка;
4) Оценка сбытового потенциала районов Республики Марий Эл для расширения рынка Справочных правовых систем.
5) Описать конкурентную среду организации;
В качестве источника информации использованы специальная литература по избранной теме, публикации в периодической печати по теме, исследования, нормативные законодательства, правовые акты и программы правительства РФ и правительства РМЭ.


ГЛАВА 1. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КАК МЕТОД РАСШИРЕНИЯ РЫНКА СПРАВОЧНЫХ ПРАВОВЫХ СИСТЕМ.
1.1 Стратегическое управление. Теория вопроса

Стратегическое управление (strategic management), - наиболее современная модификация корпоративного планирования.
Например, в США, согласно проведенным обследованиям, не менее ста из 500 крупнейших корпораций применяют в настоящее время эту систему в развернутом виде, в то время как ее отдельные элементы характерны для 3/4 этих компаний.
Суть комплексных систем стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует четкое выделенное и организованное, так называемое "формальное" (воплощаемое в специальных документах), стратегическое планирование, с другой стороны, структура управления корпораций, системы и механизмы взаимодействия ее отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создать управленческий инструментарий для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.
Стратегическое управление порождено объективными потребностями и сформировалось далеко не сразу.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы:
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Стратегии имеют несколько отличительных черт:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних - превращается в ориентиры.
Насколько плодотворна систематическая и открытая стратегия? Некоторые авторы (как правило, специалисты не по управлению фирмами, а по процедуре принятия решений в государственном аппарате) утверждают, что сложность организации, неточность информации и ограниченные возможности человеческого восприятия не позволяют применять системный подход к выработке стратегии. Они считают, что выработка стратегии должна идти несистематическим, неформальным, адаптивным путем, что и наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последние годы формулировать свою стратегию, и открыто объявлять о ней.
Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения.
Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения — делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР — разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.
Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы:
1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.
2. Направить усилия многочисленного, коллектива в нужное русло.
Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.
Таким образом, стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.
Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений.
Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

1.2 Диверсификация как разновидность стратегического управления

Когда стратегическое планирование стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т.д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникшие проблемы.
Поэтому внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали все больше расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы.
Наибольший вклад в разработку концепции анализа отраслевого набора фирмы внесла Бостонская консультативная группа (БКГ), которая предложила метод, получивший известность как «матрица БКГ». Другие специалисты развили первоначальную концепцию, предложив новые матрицы большего объема.
В самом общем виде, абстрактно, организация имеет пять вариантов стратегического развития:
1) оставить все без изменений;
2) обеспечить внутренний рост;
3) выбрать стратегию внешнего роста;
4) произвести изъятие вложений;
5) выйти на международный рынок.
Оставить все без изменений и «ничего не делать» — это тоже стратегия. Можно попытаться зафиксировать все «как есть» и назвать это стабилизацией. Однако бездействие всегда приводит к деградации, так как окружающая нас действительность динамична и находится в состоянии непрерывного развития.
Однако было бы неверным оценивать такую стратегию только как отрицательное явление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означает, что компания производит или поставляет тот же продукт или ту же услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации.
Внутренний рост. Этот стратегический план исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост:
а. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:
• имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;
• количество имеющихся покупателей может быть значительно увеличено;
• доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;
• существует тесная связь между объемом продаж и затратами им маркетинг в стоимостном выражении;
• возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.
б. Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров. Эта стратегия приемлема, если:
• доступны новые каналы распределения — надежные, недорогие и качественные;
• организация имеет успех в том, что она делает;
• существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;
• у организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;
• организация имеет избыточные производственные мощности;
• базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу.
в. Разработка нового товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Она используется тогда, когда:
• фирма начинает новую деятельность;
• организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем;
• есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;
• организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.
г. Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.
Обновление является компонентом разработки нового продукта. Оно подразумевает значительные изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно повысить престиж компании и позволить ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и стратегии были успешны и чтобы было обеспечено соответствующее финансирование.
Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:
а. Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.
б. Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом направлении (в направлении контроля за сетью распределения).
Прямая интеграция осуществляется, когда:
• существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);
• сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;
• у организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;
• преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;
• имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.
Обратная интеграция производится в случаях, если:
• имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;
• организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;
• организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;
• особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.
в. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов мнительности. Ее целесообразно использовать, когда:
• основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;
• добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;
• новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высоко конкурентным ценам;
• новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;
• производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;
• в организации имеется сильная команда управляющих.
г. Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска при следующих условиях:
• в отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;
• организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;
• организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;
• существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмами;
• существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;
• законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.
Изъятие вложений или упадок. В случае с этими стратегиями деньги не вкладываются для дальнейшего роста. Эти стратегии обычно подразумевают консолидацию и перемещение капитала, используются в разнообразных ситуациях, которые мы рассмотрим ниже, анализируя стратегии антикризисного управления, и включают следующие меры:
а. Экономия. Эта мера предполагает осуществление действий по оздоровлению для того, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли. Экономия может включать такие действия, как снижение затрат, создание дополнительных источников доходов, сокращение активов, или все эти действия одновременно.
б. Сдвиг. Он включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Освобожденные ресурсы перенаправляются в другую конкретную область.
в. Изъятия вложений. Обычно они заключаются в продаже части предприятия, которая может дать остро необходимые ресурсы. Выкуп предприятия управлением, о котором речь пойдет ниже, может быть частью стратегии изъятия вложений.
г. Ликвидация. Предполагает продажу предприятия либо целиком, либо по частям — одному или различным покупателям. Ликвидация является крайним средством и применяется, когда другие меры не работают.
В представленном спектре стратегии не исключают одна другую, и организации для достижения своих целей могут использовать различные их комбинации.
Остановимся более подробно на диверсификации.
Компания может диверсифицироваться внутренне либо за счет создания товаров или услуг, сходных с имеющимися в смысле технологии или рынков, либо за счет создания продуктов, которые совершенно отличны от существующих.
Могут существовать разные причины, почему компания стремится диверсифицироваться. Выделим некоторые из них:
• Новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации.
• Существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов имеющимся покупателям.
• Прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов.
• Диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высоко конкурентной или не растущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли.
Компания может диверсифицироваться с точки зрения рынков или технологии. Она также может развить сеть сбыта или органично диверсифицироваться внутренне. Отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации.
Преимущества:
• может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить и течение продолжительного времени;
• вести к синергии;
• способствовать эффективному использованию избытка средств;
• предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.
Недостатки:
• для стратегического успеха диверсификация необходима больших масштабах;
• требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;
• могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;
• это приростная стратегия — для получения прибылей необходимо время.
В табл. 1.2 представлен анализ каждой из внутренних стратегий, проведенный на основе этих критериев.

Таблица 1.2

Матрица диверсификаций
Внутреннее развитие Внешнее развитие
Горизонтальная диверсификация
Рынок
Концентри-ческий Разрабатывать продукты, которые служат одним и тем же покупателям на тех же самых рынках Приобретать продукты, которые служат одним и тем же покупателям на тех же самых рынках
Конгломерат-ный
Разрабатывать продукты, которые отличаются от существующих продуктов или рынков Приобретать компании по производству товаров, обслуживающие других покупателей или другие рынки
Технология
Концентричес-кая
Разрабатывать продукты или услуги, которые используют технологии, схожие с существующими Приобретать компании, которые используют технологии, схожие с имеющимися
Конгломератная Разрабатывать продукты, которые используют технологии, отличные от существующих Приобретать компании, которые используют технологии, отличные от имеющихся
Вертикальная диверсификация
Прямая Развивать сеть сбыта для продажи потребителям имеющихся и связанных с ними продуктов или отличающихся продуктов Приобретать сеть сбыта для продажи продуктов потребителям

Обратная Создать собственное подразделение снабжения для того, чтобы покрыть потребность в существующих или других материалах Приобретать компании, поставляющие сырье

На основании рассмотрения матрицы можно прийти к следующим выводам:
Диверсификация — это стратегия высокого риска. С точки зрения финансов, она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи может быть значительным и существует высокая вероятность достижения финансовой синергии.
В целом эти стратегии характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка.
Существуют следующие причины, по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внешними способами. Неполный список таких причин приводится ниже:
• необходимость получить некоторые особые навыки или ресурсы, которые значительно улучшают показатели существующего предприятия;
• желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании;
• необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств — это может возникнуть в связи с тем, что организация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (т.е. таких, которые приносят много денежных средств);
• существующие продукты и рынки могут не иметь возможностей отвечать задачам роста и прибыльности;
• необходимость уравновесить компанию с высокой долей заемных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована;
• возможность появления неспрогнозированной возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности.
Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией. Рассмотрим различия между этими двумя типами стратегий.
Концентрическая диверсификация. Она используется тогда, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах.
Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Однако они могут реализовываться в качестве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока.
Конгломератная диверсификация. Эта стратегия реализуется, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация, как указывается, обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить в форме преимуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов.
Как и любая стратегия, диверсификация имеет преимущества и недостатки. Важнейшими из них являются следующие.
Преимущества:
• может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находящейся на спаде;
• ориентирована на прибыль;
• помогает снижать зависимость от одного продукта или рынка;
• при ее использовании возможно возникновение эффекта масштаба и синергии;
• может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей;
• помогает повысить кредитоспособность компании;
• уменьшает и распределяет риск.
Недостатки:
• новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании (например, технологических навыков);
• подходит, главным образом, для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен;
• недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управляющих будут сотрудничать друг с другом);
• это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане;
• требует значительных резервов денежных средств;
• при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые;
• сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения.
Таким образом, мы видим, что выбор стратегических альтернатив определяется многими факторами, которые можно определить следующими вопросами:
1) будут ли инвестиции обоснованы увеличенной долей рынка и дадут ли задействованные средства результат, выраженный в реальном росте и положительной отдаче;
2) обеспечит ли реинвестирование в текущие операции и производительность лидерство продукта и положительный поток денежных средств;
3) позволит ли достичь желаемой прибыли на активы сосредоточение на управлении активами, повышении производительности и сокращении затрат;
4) желательна ли скорая отдача;
5) желательны ли ликвидация продукта или части предприятия или уход с рынка;
6) следует ли принять во внимание новую технологию для улучшения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конкурентного преимущества;
7) увеличит ли объединение с другой компанией шансы проникновения на рынок или усиления рыночных позиций существующих товаров;
8) имеются ли лучшие методы распределения товаров для получения большей доли внутреннего и иностранного рынка;
9) как стратегия должна подходить к конкурентам, поставщикам или покупателям для поддержания постоянного конкурентного преимущества;
10) необходимо ли увеличить расходы на исследования и разработки, рекламу или изучение рынка;
11) необходима ли перестройка структуры организации;
12) необходимо ли изменить портфель хозяйственных единиц, чтобы поддержать конкурентное преимущество;
13) улучшит ли конкурентное положение фирмы приобретение новых продуктов или предприятий;
14) постоянно ли ощущают покупатели разницу между продуктами и услугами компании и ее конкурентов?

ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ООО ЦИТ «ТЕЛЕКОМ СОФТ».
2.1 Общая характеристика ООО ЦИТ «Телеком Софт»

ООО Центр информационных технологий «Телеком Софт» в течение 15 лет работает в сфере информационных и компьютерных технологий. Куда входят:
• Установка и сопровождение Справочных Правовых Систем КонсультантПлюс, включая КонсультантПлюс: Марийское Законодательство;
• Подписка на практический журнал для руководителя и бухгалтера «Главная книга»;
• Электронный справочник по Марий Эл - База Данных «Выбор» (предприятия, персоны, товары/услуги);
• Издание деловой газеты «Комэкс».
Также компания занимается модернизацией и обслуживанием компьютеров и оргтехники.
Бизнес фирмы ООО ЦИТ «Телеком Софт» не состоит исключительно в достижении его индивидуальных целей, деятельность фирмы как экономического предприятия имеет общественный характер. Но, так как ООО «Телеком Софт» создавался как коммерческое предприятие, он не может выполнять ни благотворительных задач, ни функций государства по финансированию и безвозмездной поддержке народного хозяйства.
Миссия фирмы состоит в информационно-технологическом обслуживании предприятий, организаций и населения и играет исключительно важную роль в развитии хозяйственных структур.
От эффективности функционирования фирмы зависит качество сервисного обслуживания пользователей. Фирма имеет ярко выраженную отраслевую направленность.
Основная доля клиентов фирмы - предприятия всех форм собственности и направлений деятельности по республике Марий Эл.
В соответствии с этим и определяется его миссия - содействовать экономическому развитию и благосостоянию предприятий и организаций, обслуживаемых фирмой, путем предоставления им качественных сервисных услуг, таким образом, и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам, лояльное отношение к сотрудникам фирмы. На основе общей миссии формулируются и устанавливаются цели предприятия - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится достигнуть предприятие.
Цели «Телеком Софт» определяются с позиций его доходности, рентабельности, структуры баланса, направлений его деятельности. Основная цель предприятия - получение прибыли и удовлетворение потребностей жителей республики.
Фирма «Телеком Софт» обладает высококвалифицированными кадрами.
В основе работы всех подразделений «Телеком Софт» лежит маркетинг, поэтому немаловажной целью фирмы является развитие маркетинга, что включает в себя: - расширение и улучшение качества предоставляемых клиентам услуг; - изучение деятельности других информационно-технологических фирм; - проведение необходимых рекламных мероприятий; - обеспечение доступности необходимой клиенту информации.
Одним из направлений деятельности ООО ЦИТ «Телеком Софт» является База Данных «Выбор» - электронный бизнес-справочник. «Выбор» - уникальный программный продукт, не имеющий аналогов на рынке информационных технологий Республики Марий Эл – необходимый инструмент для бизнес-планирования, разработки маркетинговой стратегии, принятия управленческих решений, укрепления конкурентоспособности, поиска клиентов и деловых партнеров.
• Программа позволяет работать с информацией, используя широкий набор функций:
• Просмотр информационных полей в соответствии с настройками пользователя;
• Поиск по различным критериям или совокупности критериев;
• Группировка выбранных записей в отдельные списки с последующей работой внутри списков;
• Экспорт данных и вывод на печать через MS Word;
• Автоматизация процесса почтовой рассылки;
• Автоматический набор телефонного номера или E-mail при наличии подключенного модема.
Газета «Комэкс» издается ЦИТ «Телеком Софт» с 1996 года. Распространяется бесплатно по юридическим адресам. Тираж 2200-4000 экземпляров. «Комэкс» ставит целью формирование общественного мнения, построенного на уважении к частному капиталу.
Основными задачами газеты являются защита интересов предпринимателей, пропаганда новой экономики, лоббирование интересов в органах исполнительной и законодательной власти. Продвижение предпринимателей и их сторонников в представительные органы. Газета освещает темы экономики малого и среднего бизнеса, подробно пишет о выставочной деятельности в республике и за ее пределами, уделяет внимание инновациям и новым технологиям. В каждом номере газеты публикуются выдержки из справочно-правовой системы КонсультантПлюс – Российское законодательство.
Целевой аудиторией газеты «Комэкс» являются представители малого и среднего бизнеса. Газета позиционируется по признаку распространения экономической и правовой информации. Именно поэтому «Комэкс» рассматривается в качестве инструмента в проведении рекламных кампаний.


2.2 Анализ организационной структуры управления

Различают три организационные формы: Филиал, Подхост, Резидент. Приведем их точные определения:
Филиал – обособленное структурное подразделение РИЦ, расположенное вне места нахождения центрального Офиса РИЦ.
Подхост – самостоятельное юридическое лицо любой организационно-правовой формы или предприниматель, действующее на основании договора с РИЦ, определяющего условия сотрудничества.
Резидент – физическое лицо, являющееся сотрудником РИЦ, состоящее в РИЦ в трудовых, либо гражданско-правовых (договор подряда) отношениях, проживающее в районе и представляющее РИЦ во взаимоотношениях с Клиентом.
Работа из Центрального Офиса может вестись посредством:
- средств телекоммуникации (электронная почта, Интернет)
- обычной почты, спецсвязи, других служб доставки носителей информации
- специального инженера информационного сопровождения.


Рис.2.2. Организационные формы работы с Партнером
Каждая организационная форма имеет экономические, технологические и организационные целесообразные границы применимости. Опыт показывает возможность применения их всех.
Обобщим сложившуюся практику применения различных организационных форм. Центральный Офис - допустимая, но не всегда оптимальная форма работы. Работа из Центрального Офиса эффективна при незначительной удаленности клиента (до 2 часов, 60 км).
Как удачный пример – обслуживание из Центрального Офиса организации Медведевского района. За это отвечает специалист по обслуживанию районов – сотрудник с личным автомобилем. Есть неудачные примеры – организации Килемарского района. В силу удаленности района специалист по обслуживанию может приезжать к ним 1-2 раза в месяц, сами они за пополнением приезжают нерегулярно.
Также есть организации - подразделения крупных корпоративных клиентов. Эти организации имеют один общий признак – они владеют корпоративными системами передачи информации своим удаленным подразделениям, а значит, имеют достаточно квалифицированный персонал на местах для приема и загрузки файлов обновления.
Филиал. Данная форма сейчас не используется. Ранее территория Волжска и Волжского района обслуживалась сотрудниками Филиала. Затем Филиал стал самостоятельным юридическим лицом и превратился в Подхост.
Подхост. Представитель КонсультантПлюс в городе Волжске сотрудничает с ООО ЦИТ «Телеком Софт» уже более 10 лет. Вначале он был Резидентом, затем – Филиалом, и с 2004 года стал самостоятельным юридическим лицом. Благодаря его работе мы имеем здесь более 40 клиентов, среди которых почти все крупные предприятия города, а также государственные органы. Авторитет КонсультантПлюс в городе Волжске очень высок, несмотря на близость к Республике Татарстан, где очень сильные конкуренты.
Резидент. Основная форма работы на территории с ограниченным потенциалом. В организации работает уже 5 резидентов. Они обслуживают от нескольких организаций (3 - в Юринском районе), до нескольких десятков (до 40 клиентов в Северо-Восточном регионе, включающем в себя Советский, Сернурский, Новоторъяльский, Параньгинский, Куженерский и Мари-Турекский районы). Особо отметим незатратность данной формы работы.
Таким образом, ситуация на рынке справочный систем не оставляет выбора – необходимо искать новые рынки сбыта, а именно – районы Республики Марий Эл. Именно там остаются возможности для быстрого роста числа клиентов. Успех КонсультантПлюс – это верная стратегия. Через независимых партнеров.
Важно отметить то, что фирма «Телеком Софт» обладает высококвалифицированными кадрами.
И это не случайно. В фирму клиенты идут не только для того, чтобы договорится об установке программного продукта, но и для того, чтобы получить сервисные услуги. Разумеется, для обеспечения подобного качества работы, в фирме должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.
Для формирования такого коллектива необходимо придерживаться следующих принципов:
Во-первых, на работу в фирму не обязательно брать людей, имеющих специальную подготовку - фирма нуждается не просто в специалистах, а в действительно образованных людях, интеллектуальный потенциал которых способен вывести организацию на более высокий уровень. Во-вторых, при приеме на работу следует проводить тестирование, позволяющее определить возможности претендента. Причем немаловажным условием является наличие конкурса. В-третьих, фирма постоянно должна заботиться о стажировке и профессиональном росте кадров. С позиции стратегии одним из центральных вопросов является вопрос о мотивации к труду, заинтересованности персонала в эффективной работе. Главным здесь является обеспечение высокой заработной платы персоналу. Однако повышение оплаты должно сопровождаться более высокой отдачей. Фактором, приводящим к успеху, является также ориентация фирмы на клиента. Для этого нужно максимум простоты, максимум внимания, удобств, доступность информации, партнерские отношения между фирмой и клиентом, полная добровольность во взаимоотношениях.


ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО ЦИТ «ТЕЛЕКОМ СОФТ».
3.1 Анализ производственного и сбытового потенциала организации

Перед тем, как выходить на новые рынки сбыта, необходимо оценить сбытовой потенциал рассматриваемой сбытовой территории. При этом в качестве источников информации будем использовать следующие данные Госкомстата по РМЭ: количество действующих предприятий, численность населения.
Таблица 3.1.1
Оценка сбытового потенциала территории Республики Марий Эл по количеству действующих предприятий
Регион Количество зарегистрирован-ных предприятий Из них крупных и средних прибыльных сбытовой потенциал 1 (СП1) в %
Городские округа
Йошкар-Ола 8463 5949 594,9 60,44
Волжск и Волжский район 1358 656,8 65,68 6,67
Козьмодемьянск и Горномарийский район 891 620,96 62,09 6,3
Городское поселение
Звенигово и Звениговский район 764 434,39 43,44 4,41
Муниципальные районы
Советский 354 247,8 24,78 2,52
Сернурский 316 233,52 23,35 2,37
Параньгинский 288 201,6 20,16 2,06
Оршанский 254 120,9 12,1 1,23
Новоторъяльский 301 195,65 19,56 2
Моркинский 372 214,64 21,46 2,18
Медведевский 804 478,38 47,83 4,86
Мари-Турекский 281 175,62 17,56 1,78
Куженерский 246 129,39 12,93 1,32
Килемарский 195 55,77 5,57 0,56
Юринский 170 127,5 12,75 1,3

По данным Госкомстата на начало 2006 года в республике насчитывалось 15057 предприятий, из них прибыльных 65%, т.е 9842. Распределение по районам выглядит следующим образом (Таблица 3.1.1).
По рекомендации разработчика и исходя из опыта ведущих РИЦ, потенциальных пользователей может быть 10% от числа предприятий.
Другой метод базируется на численности населения. Из расчета 1 клиент на 500 жителей. Также воспользуемся данными Госкомстата (Таблица 3.1.2).
Из двух оценок сбытового потенциала выведем суммарный средний сбытовой потенциал, как среднее арифметическое (Таблица 3.1.3).
Сравним полученный прогноз с фактической ситуацией:
Для сравнения возьмем количество коммерческих организаций-пользователей систем КонсультантПлюс. При этом не будем учитывать органы законодательной и исполнительной власти, учебные заведения из-за их невысокой доходности. (Таблица 3.1.4).
Как видно на фоне значительной выработанности потенциалов Йошкар-Олы и Волжска, потенциал районов используется с меньшей интенсивностью.
Надо также отметить следующее:
На рынке постоянно появляются новые клиенты. Примерно 10% в год. Конечно, основной приток идет, прежде всего, в нижний и затем в средний сектора рынка, но не только, появляются и крупные клиенты. И этот процесс будет идти всегда. Причем, при условии роста экономики он будет доминировать над процессом закрытия организаций.
Таблица 3.1.2
Оценка сбытового потенциала территории Республики Марий Эл по численности населения
Регион Численность населения (тыс. чел.) сбытовой потенциал 2 (СП2) в %
Городские округа
Йошкар-Ола 251,4 502,8 35,98
Волжск и Волжский район 81,3 162,6 11,63
Козьмодемьянск и Горномарийский район 50,5 101 7,23
Городское поселение
Звенигово и Звениговский район 57,6 115,2 8,25
Муниципальные районы
Советский 30,1 60,2 4,3
Сернурский 25 50 3,58
Параньгинский 17,4 34,8 2,5
Оршанский 15,6 31,2 2,23
Новоторъяльский 17,5 35 2,5
Моркинский 34 68 4,86
Медведевский 53,7 107,4 7,68
Мари-Турекский 24,2 48,4 3,47
Куженерский 16,2 32,4 2,33
Килемарский 13,7 27,4 1,96
Юринский 10,5 21 1,5


Таблица 3.1.3
Суммарный средний сбытовой потенциал
Регион Суммарный средний СП
Городские округа
Йошкар-Ола 48,21
Волжск и Волжский район 9,15
Козьмодемьянск и Горномарийский район 6,765
Городское поселение
Звенигово и Звениговский район 6,33
Муниципальные районы
Советский 3,41
Сернурский 2,975
Параньгинский 2,28
Оршанский 1,73
Новоторъяльский 2,25
Моркинский 3,52
Медведевский 6,27
Мари-Турекский 2,625
Куженерский 1,825
Килемарский 1,26
Юринский 1,4



Таблица 3.1.4
Сравнение рассчитанного сбытового потенциала с количеством фактически установленных систем

Регион Суммарный средний СП (в%) Фактическое число установленных коммерческих систем (%)
Городские округа
Йошкар-Ола 48,21 79,58
Волжск и Волжский район 9,15 16,51
Козьмодемьянск и Горномарийский район 6,765
Городское поселение
Звенигово и Звениговский район 6,33 0,29
Муниципальные районы
Советский 3,41 0,89
Сернурский 2,975 0,57
Параньгинский 2,28
Оршанский 1,73
Новоторъяльский 2,25
Моркинский 3,52 0,34
Медведевский 6,27 1,82
Мари-Турекский 2,625
Куженерский 1,825
Килемарский 1,26
Юринский 1,4

В организации создано специальное подразделение, отвечающее за работу в районах, применяются различные организационные формы, такие как работа из Центрального офиса, работа через филиал, работа с использованием в качестве своего представителя сотрудника фирмы, постоянно проживающего на данной территории – Резидента.
Известны и основные трудности, с которыми столкнулась наша организация в решении задачи освоения новых сбытовых территорий (расположены в порядке убывания):
1. Отсутствие квалифицированных кадров в районах
2. Экономическая ситуация
3. Большая рассредоточенность
4. Недостаточная техническая оснащенность
5. Плохое транспортное сообщение
6. Отсутствие надежной связи
7. Сложность контроля качества обслуживания
Таким образом, мы видим, что потенциал районов используется с меньшей интенсивностью и в основном сбытовая политика направлена на городскую часть населения.

3.2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов организации

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей
В аппарате управления в ООО ЦИТ «Телеком Софт» в Республике Марий Эл на должностях специалистов преобладают работники с исключительно высшим образованием. Во всех отделах имеются специалисты, которые могут занимать должности руководителей структурных подразделений, но в аппарате управления отсутствуют практики. Следует отметить, что опыт работы большинства специалистов превышает 10 лет.
Работники на фирме достаточно строго подчинены производственному процессу, и в то же время руководитель широко предоставляет свободу творчества, фантазии и энтузиазма при организации внедрения новшеств, также руководитель не забывает учитывать мнение коллектива при решении производственных задач. Но желательно, чтобы работники больше были подчинены воле руководителя, а особенно организационному порядку, даже в том случае, если это не дает положительных результатов.
Следует отметить, что уровень оплаты труда на предприятии в 2007 году составляет 8900 руб. в месяц. В связи с ростом численности работников наблюдается падение производительности труда, в т.ч. выработки. В целях повышения эффективности использования трудовых ресурсов предлагаются следующие выходы:
1. Снижение объемов производства по убыточным отраслям и проведение сокращения штата по ним
2. Попытаться привлечь работников на производство стабильной оплатой труда и хорошими условиями труда
3. Внедрить новые технологии, требующие меньшее количество рабочих
4. Автоматизировать производство для снижения зависимости производства от рабочих
5. Проводить курсы повышения квалификации для специалистов для лучшей организации рабочего процесса


3.3 Анализ финансовых результатов ООО ЦИТ «Телеком Софт»

Одной из самых главных задач предприятия является оценка финансового положения предприятия, которая возможна при совокупности методов, позволяющих определить состояние дел предприятия в результате анализа его деятельности на конечном интервале времени.
Цель этого анализа - получение информации об его финансовом положении, платежеспособности и доходности.
Источниками анализа финансового положения предприятия являются формы отчета и приложения к ним, а также сведения из самого учета, если анализ проводится внутри предприятия.
В нашем случае будет приведен пример окончательной деятельности предприятия - баланс и все приложения, прилагающиеся к нему, где будут собраны все конечные результаты работы по разным статьям. Анализируя разные показатели баланса, рассчитываются аналитические коэффициенты финансового положения предприятия, анализируя каждый из которых в отдельности, можно сделать соответствующие выводы.
Основные показатели финансового состояния предприятия:
• финансовая устойчивость
• ликвидность
• платежеспособность
Методы экономического анализа отличаются большим разнообразием, но для них характерны следующие общие черты: оценка деятельности предприятия с позиции роста эффективности производства, определение влияния отдельных факторов на конечные результаты деятельности.
Финансовое состояние зависит от всех сторон деятельности фирмы: от выполнения производственных планов, снижения себестоимости продукции и увеличения прибыли, роста эффективности производства, а также от факторов, действующих в сфере обращения и связанных с организацией оборота товарных и денежных фондов - улучшения взаимосвязей с покупателями продукции, совершенствования процессов реализации и расчетов.
Анализируемая фирма занимается информационными технологиями. Были осуществлены хозяйственные операции за этот период, которые отражаются в учетных регистрах. На основании полученных учетных данных составляется годовой баланс со всеми необходимыми приложениями и расчетами (см. Приложение 2).
Из показаний баланса за 2007 год видим, что движений основных средств в анализируемом периоде не было (т.е. отсутствует как поступление, так и выбытие), поэтому уровень износа изменился из-за начисления амортизации на действующие средства.
Фондоотдача, характеризуемая величиной выручки (товарооборота), приходящейся на 1 рубль основных фондов, равна (в случае, если в отчетном периоде имело место движение основных средств, то в расчетах необходимо использовать среднюю величину):
товарооборот 50865.0
------------------- = ---------- = 30.83
стр020(ф1, стр 4) 1650.0

Следующий показатель финансовой деятельности предприятия:
Фондорентабельность (у нас составляет 3,22 тыс. руб.).
При анализе использования оборотных средств желательно рассчитывать показатели, характеризующие их оборачиваемость. Оборачиваемость средств в расчетах определяется как отношение выручки от реализации продукции (работ, услуг) к средней за период сумме расчетов с дебиторами, что составляет 23.97.
Оборачиваемость основного капитала составляет 7.2 оборота.
Оборачиваемость собственного капитала - 12.6 оборота.
Очень важным показателем являются темпы роста или снижения выручки и прибыли.
Балансовая (общая) прибыль - это конечный финансовый результат производственно-финансовой деятельности. Вместо общей прибыли у предприятия может образоваться общий убыток, и такое предприятие перейдет в категорию убыточных. Общая прибыль (убыток) состоит из прибыли (убытка) от реализации продукции, работ и услуг; внереализационных прибылей и убытков.
В отчетном периоде по сравнению с предыдущим рост (снижение) выручки составил:
9765 : 7815.0 = 1.249 ( или 125 % )
соответственно темпы роста (снижения) прибыли равен:
5307.6 : 5117.1 = 1.04 ( или 104 % )
Темпы роста выручки выше темпов роста прибыли, хотя наиболее желателен вариант, когда темпы роста прибыли превосходят темпы роста выручки.

2005 2006 2007
Рис.3.3 Динамика прибыли организации
Из построенного графика (Рис.3.3) можно сделать вывод, что прибыль с каждым годом возрастает. С 2005 по 2006 увеличение прибыли на 105%, а с 2006 по 2007 – на 104%. Очевидно, что избранный курс верен. Чем больше объем реализации, тем больше прибыль, если не происходит опережающий рост затрат.
Для дальнейшего анализа данные бухгалтерского баланса представим в виде таблицы 3.3.
Таблица 3.3
Агрегированный баланс предприятия ООО ЦИТ «Телеком Софт» за 2007 г.

Можно отметить, что уменьшение валюты баланса на - 4157.6 тыс. руб. (5012.2 - 9169.8) получено вследствие погашения обязательств перед бюджетом. Структурные изменения текущих активов сопровождались снижением массы денежных средств с 6365.4 тыс. руб. до 2551.2 тыс. руб. и соответственно их доли в общем итоге - с 69.42 % до 50.9 % при одновременном уменьшении дебиторской задолженности с 601.0 тыс. руб. до 213.6 тыс. руб. и уменьшении ее доли с 6.55 % до 4.26 %.
Значительное уменьшение заемных средств позволяет считать предприятие финансово независимым.
Таким образом, проведенный анализ позволяет признать финансовое положение предприятия вполне удовлетворительным.


ГЛАВА 4. АНАЛИЗ РЫНКА СПРАВОЧНО - ПРАВОВЫХ CИСТЕМ.
4.1 Особенности продвижения справочно-правовых систем

Основная стратегическая цель – занять все районы Республики Марий Эл. На фоне указанной стратегической цели могут существовать и более локальные задачи. Например:
- получение максимальной прибыли
- максимально быстрое освоение района
- недопуск в Район конкурента
Какие задачи будут соседствовать с основной стратегической целью, должно определяться следующими особенными факторами:
- этапом освоения территории
- потенциалом и перспективами территории
- конкурентной ситуацией.
Рассмотрим вначале фактор этапа освоения. На начальном этапе освоения возможность получения прибыли достаточно проблематична. А вот на этапе активного освоения уже можно ставить задачу получения максимальной прибыли.
Фактор потенциала и перспектив. Территория с ограниченным потенциалом не даст возможности получения значительной прибыли на любом этапе освоения. Ее освоение возможно с целью увеличения доли рынка и недопуска конкурента.
Фактор конкурентной ситуации может влиять на необходимую скорость освоения новой территории. При этом особенно важно, кто будет первым в Районах с ограниченным потенциалом.
Этапы освоения.
Дадим описание каждого этапа.


Рис.4.1. Этапы освоения новых территорий

Нулевой (подготовительный) этап освоения
Предположим, что освоение новой территории начинается с нуля. Систематическая работа по освоению еще не велась. Итак, с чего начать. Действуем согласно схеме (рис.4.2):

Рис. 4.2. Схема работы на нулевом этапе
Начальный этап освоения
На этом этапе планирование ведется для каждого района и для каждого района составляется свой план. Таким образом, в итоге общий план освоения территорий складывается из множества планов для конкретных Районов, находящихся, как правило, на разных этапах освоения.
На начальном этапе главная задача – закрепиться на территории. На этом этапе фактор времени является критическим – могут опередить конкуренты.
Этап активного освоения территорий (фаза роста)
На территории Района уже имеется Партнер, существует и некоторое количество клиентов. Однако возможности района еще не исчерпаны, есть значительное количество потенциальных клиентов. Территория работы уже достаточно хорошо изучена, ее возможности более-менее ясны.
На этапе активного освоения главная задача – получить всех наиболее привлекательных клиентов территории и выйти на окупаемость проекта.
Начинать освоение желательно с районов, где конкурентов нет совсем. Может случиться так, что конкурентная борьба затянется и совсем избавиться от конкурента не удастся.
Поступательная работа на новой территории (фаза зрелости)
На территории района работает Партнер, существует достаточное количество клиентов. Однако остаются и потенциальные клиенты, как за счет новых поступлений на рынок, так и отчасти из числа еще не охваченных старых. Рынок территории хорошо изучен. Главные задачи этапа зрелости: продолжение поступательного развития и удержание существующего положения. Основной акцент на качество сервиса и защиту клиентов.
В конечном итоге (но в обозримом будущем) все перспективные районы должны быть доведены до фазы зрелости.
Деловые люди в подавляющем большинстве настроены действовать, а не сидеть над планами. И многие из них испытывают затруднение, когда необходимо внятно изложить свое видение будущих действий. Поэтому подготовка и составление планов превращается для них в тяжкую обязанность, которую, однако, необходимо выполнять.
Как показывает мировой опыт, наличие формального, то есть написанного плана, не может спасти организацию от ошибок, но организации, имевшие указанный план, как правило, реже допускали ошибки и достигли больших результатов, чем те, что пренебрегли составлением плана.
Таким образом, наличие формального плана является благоприятным фактором успешной работы.
Есть некоторые отличия организации сбыта в зависимости от этапа освоения:

- На нулевом этапе продажи носят случайный характер.
- На начальном этапе:
Сбор информации (в основном силами Центрального Офиса).
Продажи с помощью Торговых Десантов из Центрального Офиса.
Продажи силами Удаленного Партнера (часто по личным связям).
- На этапе активного освоения:
Сбор информации (уже при активном участии Удаленного Партнера).
Продажи силами Удаленного Партнера.
Продажи с помощью десантов из Центрального Офиса.
- На этапе зрелости:
Сбор информации (Удаленный Партнер и Центральный Офис).
Продажи силами Удаленного Партнера.
В случае необходимости продолжаются продажи с помощью Торговых Десантов из Центрального Офиса.
Торговый Десант эффективен на любом этапе освоения новых территорий. Эта форма работы позволяет привлечь к осуществлению продаж в районах наиболее квалифицированных Менеджеров по продажам.

4.2. Анализ конкурентной среды ООО ЦИТ «Телеком Софт»

С самого начала, а тем более в течение последних десяти-двенадцати лет на рынке СПС России выделяются три торговые марки «Кодекс», «Гарант» и «КонсультантПлюс».
Интересно, что две последние обязаны своим рождением одной и той же компании НПО «Вычислительная математика и информатика» под руководством Дмитрия Новикова.
В редакционной статье газеты «Наше Право» (№ 4, 2004 год) «Отец трех детей и двух ИТ-брендов» достаточно точно обозначена роль этой компании и этого менеджера в развитии рынка СПС, по существу, создавших не столько две «торговые марки», сколько новую отрасль в ИТ-индустрии — отрасль правовой информатики. Поэтому не случайно, что именно Д.Б. Новиков в январе 2005 года был награжден «Звездой Московского Университета» в числе первых лауреатов этой почетной награды как раз «За создание новой высокотехнологичной отрасли».
Стартовав в начале 1990-х, компания НПО «ВМИ» под руководством Новикова вывела на рынок с начала СПС «Гарант», а затем в 1992 году СПС «КонсультантПлюс». В начале 1990-х годов СПС «Гарант» пользовалась достаточно высоким спросом и бизнес НПО «ВМИ» начал быстро расти. Но с течением времени объем базы значительно увеличился и все отчетливей начал проявляться принципиальный недостаток СПС «Гарант» — при пополнении базы данных система требовала полной переустановки. А этот процесс становился все более трудоемким, продолжительным и ненадежным, что существенно затрудняло оперативность поставки информации.
Поэтому, спустя год с небольшим после появления СПС «Гарант» на рынке, в НПО «ВМИ» развернулась дискуссия - как развиваться дальше? Выработать единую позицию не удалось, и было принято решение разделиться: НПО «ВМИ» во главе со своим бессменным руководителем Дмитрием Новиковым занялось разработкой новой системы, а сторонники «Гаранта» выделились в самостоятельную структуру НПО «Гарант-Сервис». С тех пор бывшие коллеги и однокашники по Московскому государственному университету начали вести острую конкурентную борьбу на рынке СПС, в результате которой оба продукта захватили 95—96 процентов этого рынка, оставив другим продуктам этой товарной категории только двадцатую долю.
Таким образом, можно сказать, что ООО ЦИТ «Телеком Софт» не имеет серьезных конкурентов на рынке республики, да и на российском рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Сегодня трудно назвать категорию организаций, в которых не использовались бы системы КонсультантПлюс. С фирмой ООО ЦИТ «Телеком Софт» работают в Администрации Президента РМЭ, в Правительстве РМЭ, в Государственной Думе, в министерствах и ведомствах, в налоговых инспекциях и таможенных органах, в вузах и банках, на предприятиях всех форм собственности и направлений деятельности по республике Марий Эл. На сегодняшний день в республике системы семейства КонсультантПлюс установлены более чем у 500 пользователей.
Сеть распространения правовой информации КонсультантПлюс гарантирует качественное сервисное обслуживание, предусматривающее гибкие финансовые условия. Оптимальное соотношение качества и цены позволяет каждому пользователю выбрать информационные банки, отвечающие его потребностям и возможностям. Сотрудники компании делают все, чтобы пользователи могли работать с самой полной и достоверной правовой информацией и одними из первых узнавать обо всех изменениях в законодательстве.
• Достоверность информации
• Оперативность получения информации
• Юридическая обработка документов
Важными направлениями деятельности Сети КонсультантПлюс является осуществление Программ взаимодействия с государственными органами власти и управления, Программы поддержки науки и образования и Программы поддержки российских библиотек, а также участие в общественных начинаниях, способствующих укреплению престижа профессии юриста.
Программные продукты КонсультантПлюс охватывают все федеральное законодательство и международное право, архивные правовые акты и законопроекты, содержат справочную и консультационную информацию по бухгалтерскому учету и налогообложению, комментарии законодательства, типовые формы документов и многое другое. Разработаны информационные банки, включающие судебные акты всех 10 федеральных арбитражных судов округов РФ, информационные банки по региональному законодательству содержат правовые акты 79 субъектов РФ.
Всего в справочную систему КонсультантПлюс входит 3,5 млн. документов. На сегодняшний день это крупнейший информационный массив, который может быть предоставлен пользователю.
Задача ООО ЦИТ «Телеком Софт» состоит в том, чтобы весь этот уникальный информационный массив был предоставлен в распоряжение любой организации республики вне зависимости ее месторасположения. Чтобы все жители республики (а не только г.Йошкар-Олы) оценили качество сервиса, который предоставляет компания, выбрав для себя справочную правовую систему исходя из своих потребностей и возможностей.











СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Функциональный маркетинг/ Стрижак С. В. – Челябинск: РИА ТОН, 2006.-332 с.
2. Менеджмент./ Виханский О.С., Наумов А.И. 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998.
3. Стратегический менеджмент: Теория и практика./ Зуб А.Т. – М.: Аспект-пресс, 2002.-181 с.
4. Введение в правовую информатику. Справочные правовые системы
КонсультантПлюс: Учебник для вузов / Под ред.Д.Б.Новикова,
В.Л.Камынина, 1999.-242 с.
5. Рынок информационных услуг и продуктов/ И.И. Родионов и др. – МЕ-Периодика, 2002-552 с.;
6. Информационный менеджмент/ А.С. Гринберг, И.А. Король – Юнити-Дана, 2003-416 с.;
7. Информационный бизнес: коммерческое распространение и маркетинг/ Майоров С.И. -М.:Финансы и статистика, 2001-128с.;
8. Информационный рынок в России/ Ю.М. Арский, Р.С. Гиляревский, В.С. Егоров и др.-М.:ВИНИТИ,2002-293с.;
9. Информационные ресурсы для предпринимателей/ Родионов И.И.-М.:Электронные знания,2003-173 с.;
10. «Информационные технологии в экономике»/ Н.Н. Карабутов – Экономика, 2003-208 с.;
11. «Чудеса не совершаются из-за денег»/ Станислав Мных, «Секрет фирмы», N 44(131), 21.11-27.11.2005, с.42.
12. «Успех – это замечать главное»/ Владимир Богданов, «Директор-
инфо», N 17 (224), 04.09.2006, с.28.
13. «Плюсы консультанта»/ Елена Абрамова, «Компания», N 12 (408),
03.04.2006, с.33.
14. «Политика компании предсказуема – это главное»/ Новиков Д.Б..,
«Управление персоналом», N 4 (134), февраль 2006, с. 9.
15. www.marinews.ru.
16. www.mariinfo.ru.
17. www.gov.mari.ru.
18. www.gkstat.mari.ru
19. www.consultant.ru




















ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Справочная информация о результатах проведенного социологического исследования в ЦИТ «Телеком Софт»

Содержание вопроса Варианты ответов Дифференциация %
Информированы ли Вы о событиях на предприятии? Всегда
Часто
Иногда
никогда 21
42
37
0
Из каких источников Вы узнаете о событиях на предприятии? От руководителя отдела
От руководителя фирмы
От товарищей по работе
Нет таких источников 26
47
26
0
Как бы Вы охарактеризовали ситуацию на предприятии? Благоприятная
Скорее благоприятная
Скорее не благоприятная
Неблагоприятная
Затрудняюсь ответить 42
58
0
0
0
Проявляете ли Вы инициативу? Всегда
Иногда
Никогда 37
63
0
Имеете ли Вы возможность повысить квалификацию? Всегда
Иногда
никогда 26
68
5
Участвуете в инновационной деятельности предприятия? Всегда
Иногда
никогда 32
58
11
Участвуете в решении проблем предприятия? Всегда
Иногда
никогда 42
58
0
Соответствует ли работа Вашим знаниям, способностям? Соответствует полностью
Ниже моих знаний и способностей
Сложнее моих знаний и способностей
Затрудняюсь ответить 63
21
5
11
Удовлетворены ли Вы условиями труда? Да
Нет
Не знаю 95
5
0
Удовлетворены ли Вы содержанием труда? Да
Нет
Не знаю 79
11
11
Удовлетворены ли Вы организацией труда? Да
Нет
Не знаю 63
21
16
Удовлетворены ли вы заработной платой? Да
Нет
Не знаю 42
42
16
Удовлетворены ли Вы работой в целом? Да
Нет
Не знаю 89
0
11
Удовлетворены ли Вы отношениями в коллективе? Да
Нет
Не знаю 95
0
5
Удовлетворены ли Вы отношениями с руководителем? Да
Нет
Не знаю 100
0
0
Удовлетворены ли Вы возможностями профессионального роста? Да
Нет
Не знаю 63
21
16
Удовлетворены ли Вы системой стимулирования труда? Да
Нет
Не знаю 42
21
37
Зависит ли Ваша зарплата от качества Вашего труда? Зависит значительно
Зависит незначительно
Не зависит
Затрудняюсь ответить 63
11
21
5
Проводится ли соревнование по экономическим показателям? Да
Нет
Не знаю 26
37
37
Удовлетворяет ли Вас соревнование? Да
Нет
Не знаю 16
32
53
Как бы Вы оценили эффективность социальной политики на Вашем предприятии? Отлично
Хорошо
Удовлетворительно
Неудовлетворительно
Затрудняюсь ответить 11
53
26
0
11
Существует ли на Вашем предприятии ритуалы или традиции? Да, на уровне предприятия
Да, на уровне отдела
Нет
Затрудняюсь ответить 95
0
0
5
Нравится ли Вам предприятие, на котором Вы работаете? Да
Не вполне
Нет
Затрудняюсь ответить 100
0
0
0
Знаете ли Вы миссию Вашего предприятия? Да
Не вполне
Нет
Затрудняюсь ответить 89
5
0
5






Приложение 2

Все цены и расчеты приведены в тысячах рублей.


Баланс предприятия ООО ЦИТ «Телеком Софт» за 2007 год



Продолжение