СОДЕРЖАНИЕ
Вопрос 3 1
Вопрос 16 2
Вопрос 32 9
Вопрос 46 15
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 18

Вопрос 3
Организация и ее среда. Характеристика внешней и внутренней среды.
Характеристика внутренней среды
К основным переменным внутренней среды организации относятся
 структура
 цели
 задачи
 технология
 люди
Все организации, за исключением самых маленьких, разделены на горизонталь¬ные специализированные функциональные области и вертикальные уровни уп¬равления. Структура организации является логическим соотношением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения це¬лей организации.
Сфера контроля, т.е. число людей, которые подчиняются непосредственно данно¬му руководителю, является важным аспектом структуры. Если объем управления широк и при этом имеется несколько уровней управления, структуру называют плоской, многоуровневые структуры имеют несколько уровней управления и узкие сферы контроля.
Целями называются конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достигнуть члены организации, работая вместе. Формулирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между специализированными группами, при условии, что цели под¬ разделений увязаны с целями организации в целом.
Задача — это работа или ее часть, которая должна быть выполнена определенным способом в определенный период. Задачи можно классифицировать как работу с предметами, людьми, информацией. Вследствие тесных связей между задачей и технологией, существует тенденция со времен промышленной революции делать все задачи как можно более специализированными.
Технология есть любое средство, с помощью которого входящие в производство элементы преобразуются в выходящие; она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания. Потенциальная производительность специали¬зированного разделения труда значительно повысилась благодаря технологиче¬ским инновациям, стандартизации и введению сборочных конвейерных линий.
Согласно определению Вудворд, мелкосерийная или единичная технология — это производство, ориентированное на одного заказчика. В технологиях массового производства изготавливаются большие количества принципиально сходной про¬дукции. Непрерывное производство использует автоматическое оборудование для изготовления больших количеств совершенно одинаковой продукции.
Согласно определению Томпсона, многозвенная технология характеризуется се¬риями взаимозависимых заданий, которые должны выполняться в определенной последовательности. Посредническая технология действует в рамках процесса, в ходе которого сближаются группы желающих вступить в отношения взаимозави¬симости людей. Интенсивная технология использует конкретные навыки, при¬емы или услуги для внесения конкретных изменений в конкретный продукт на
входе.
Руководители занимаются вопросами поведения людей как отдельных лично¬стей, как групп и как людей, выступающих в качестве лидеров. Аспектами инди¬видуального поведения, которые имеют наибольшее значение для руководителя, являются способности, одаренность, отношения, потребности, ценности, ожида¬ния и восприятие. Среда, которую создает руководство, часто имеет большое значение и влияние на поведение работника. Следовательно, руководители дол¬жны стараться сделать эту среду способствующей достижению целей организа-ции.
Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассмат¬риваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в опреде¬ленной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

Характеристика внешней среды
Руководитель должен учитывать внешнее окружение в целом, поскольку органи¬зация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ре¬сурсами и результатами деятельности с внешним миром.
Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от под¬разделения к подразделению в одной и той же организации. Факторы, оказываю¬щие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия; все другие — к среде косвенного воздействия.
Все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Под сложностью внешнего окружения понимаются число и разнообразие внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать.
Подвиж¬ность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения. Неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фак¬тору количества информации и уверенности в достоверности этой информации.
Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики мате¬риалов, трудовых ресурсов и капитала, законы и органы государственного регу¬лирования, потребители и конкуренты.
Значимыми переменными среды косвенного воздействия являются технология, состояние экономики, политическая обстановка и социокультурные факторы.
Организации должны быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабли¬ваться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и дости¬жение поставленных целей.
К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся менее высокие производственные издержки за границей, стремление уйти от торговых ограничений и антитрестовского законодательства, действующих в США, а также производственные и инвестиционные возможности, открывающи¬еся в других странах.
Работающие на международных рынках предприятия экспортируют или импор¬тируют готовые изделия или детали, занимаются лицензированием и созданием совместных предприятий или непосредственно ведут производственную деятель¬ность.
Чтобы преуспеть в международной среде, руководитель должен понимать и при¬нимать в расчет различия в культуре, экономике, законодательстве и политиче¬ской обстановке.




Вопрос 16
Управленческое общение: понятие, формы, принципы, структура.
Деловое (управленческое) общение — это особый вид общения, который реализуется в совместной профессионально-предметной деятельности людей и со¬держание которого определяется социально значимым предметом об¬щения, взаимным психологическим влиянием субъектов общения и фор¬мально-ролевым принципом их взаимодействия.
Структура делового (управленческого) общения.
В управленческом общении принято различать такие структурные компоненты:
 Содержание
Содержание делового общения детерминируется социально значи-мым предметом общения, в качестве которого может выступать лю¬бая социально-значимая проблема какой-либо сферы жизни общест¬ва (материальной, духовной, регулятивной). Она может быть связана с производством материальных или духовных продуктов, созданием и предложением разного рода услуг (информационных, образователь¬ных, финансовых, менеджерских, маркетинговых).
 Цель
Важнейшим структурным компонентом делового общения явля¬ется цель общения, которая характеризует направленность действий деловых партнеров на решение какой-либо социально-значимой проблемы. В современной практике делового общения реализуются самые разнообразные цели, связанные с расширением информаци¬онного фонда деловых партнеров, освоением новой информации; укреплением традиций фирм и предприятий, созданием продуктов и услуг, удовлетворением разного рода потребностей, формирова¬нием и изменением межличностных отношений и установок. Реа¬лизация этих целей невозможна без психологического влияния и воздействия деловых партнеров друг на друга. Поэтому по целям общения и применяемым согласно этим целям типам психологиче¬ского воздействия принято различать такие виды делового общения, как эмоциональное, информационное, убеждающее, конвенциональ¬ное, суггестивное, императивное, манипулятивное, партнерское.
Типология делового общения по цели общения представлена на рис. 1.

Рис. 1. Типология видов делового (управленческого) общения по цели общения
 Средства
К структурным компонентам делового общения относятся и средства общения — знаковые и символические системы деловой коммуникации, обеспечивающие передачу, обмен и переработку ин-формации, поступающей от деловых партнеров.
Различают невербальные и вербальные, паралингвистические и экстралингвистические средства деловой коммуникации. К невер¬бальным относятся образные (неязыковые) системы деловой комму¬никации, которые включают в себя сигналы кинесические (мимику, жесты, походку, позу, взгляд), такесические (телесные контакты: по¬хлопывания, рукопожатия), проксемические (дистанция между дело¬выми партнерами и угол ориентации по отношению друг к другу).
Вербальные (речевые, словесные) средства делового общения от-ражают сущностную логико-смысловую канву деловой коммуника¬ции. Они включают в себя различные речевые конструкции, фра¬зеологические обороты, характерные для официального делового стиля языка. Кроме профессионального языка, который требует предельной точности речи, в деловой коммуникации может присут¬ствовать и разговорная лексика, разного рода речевые шаблоны, эмоционально-окрашенные неологизмы, метафоры. Они выполня¬ют в основном целевую коммуникативную функцию в спонтанно возникающих диалогах, беседах деловых партнеров.
Паралингвистические и экстралингвистические средства делового общения по существу служат дополнением вербальной коммуника¬ции. Паравербальные сигналы, составляющие основу паралингвистической системы, характеризуют тональность голоса делового партне¬ра, его диапазон и тембр, логические и фразовые ударения. Экстра-лингвистическая система характеризует темп речи делового партнера, включение в нее пауз, покашливания, смеха, элементов плача.
Таким образом, речевые оттенки в высказываниях деловых парт-неров сигнализируют об их эмоциональных состояниях и в целом о самом эмоциональном фоне делового общения.
 Формы
Форма делового (управленческого) общения составляет важнейший струк¬турный элемент делового общения. Она характеризует способ реализа¬ции коммуникативного процесса делового общения. Одно и то же инфор¬мационное содержание делового общения может быть реализовано на основе различных способов коммуникации и совместной деятельности деловых партнеров: деловой беседы, совещания, переговоров, пресс-конференции, публичного выступления, презентации, дискуссии.
Все эти способы представляют собой различными формами де¬лового общения. Например, обсуждение какого-либо образователь¬ного или финансового проекта может проходить в форме деловой беседы или делового совещания, деловых переговоров. При этом подбирается оптимальная форма делового общения, соответствую¬щая наиболее эффективной реализации информационного содер¬жания делового общения.
Наиболее распространенная и общепринятая форма делового общения в современной деловой практике — деловая беседа. Ее особенность состоит в том, что она представляет собой диалоговую форму коммуникации, в которой межличностное общение деловых партнеров ограничено формально-ролевыми и пространственно-вре¬менными рамками.
Взаимодействие когнитивной и эмоционально-аффективной сфер психики деловых партнеров присутствует здесь на всех уровнях: вербальном, невербальном, пара- и экстралингвистическом, но пре-обладает в деловой беседе вербальное общение. Автор обстоятельного учебного пособия по деловой коммуникации АП. Панфилова рас-сматривает деловую беседу как «своеобразную психологическую пьесу, включающую монологи и диалоги, определенный набор ро¬лей, разыгрываемых в рамках конкретного времени». И такое рас¬смотрение можно считать вполне приемлемым, поскольку в дело¬вой беседе осуществляется не только обмен информацией между деловыми партнерами, но и направленное психологическое воздей¬ствие на всех этапах деловой беседы.
Общепринятая структура деловой беседы, разработанная П. Мицичем, включает пять этапов: начало беседы, передачу информации, аргументирование, подведение итогов, принятие решений. И на каждом из этих этапов реализуются свои, особые типы психологи¬ческого влияния. Так, на этапе аргументации основным типом пси¬хологического влияния служит убеждение, а в начале беседы — побу¬ждение, расположение.
В современной деловой практике в качестве важной формы де¬лового общения используется деловое совещание. В отличие от дело¬вой беседы деловое совещание как форма деловой коммуникации применяется тогда, когда необходимо совместное коллективное об¬суждение какой-либо социально значимой проблемы. По сравне¬нию с деловой беседой численность субъектов общения здесь, как правило, возрастает. Меняются также направленность коммуникаций и их частота. Определяющее психологическое влияние в деловом со¬вещании исходит от коммуникативного лидера, которым может быть официальный руководитель или ведущий сотрудник.
Особая форма делового общения — пресс-конференция. Она применяется тогда, когда необходимо ознакомить общественность с точкой зрения предприятия, организации, фирмы или представите¬лей государственных структур на какую-либо социально значимую проблему. Пресс-конференция может применяться и в целях созда¬ния позитивного корпоративного имиджа. В этом случае она стано¬вится одним из важных направлений деятельности паблик рилейшнз (функции современного менеджмента) по созданию благоприятной для успеха организации внешней социально-психологической среды. Позитивный корпоративный имидж крайне необходим для закрепле¬ния устойчивого положения в деловом мире. Поэтому многие из¬вестные фирмы, предприятия постоянно работают со средствами массовой информации, организуя пресс-конференции и тем самым оказывая воздействие на характер общественного мнения.
Особенность пресс-конференции как формы делового общения состоит в том, что она организуется как кратковременная офици¬альная встреча с представителями СМИ, которая длится, как пра¬вило, не более часа. Ее коммуникативная структура включает веду¬щего коммуникатора (докладчика или выступающего с заявлением от какой-либо организации), экспертов и представителей прессы, телевидения, радио, которые в качестве субъектов общения участ¬вуют в пресс-конференции.
По сравнению с деловой беседой и деловым совещанием на пресс-конференции, значительно взрастает интенсивность вербаль¬ных коммуникаций, в особенности таких, которые связаны с поста¬новкой и формулировкой вопросов (открытых, закрытых, альтерна¬тивных) и ответов на эти вопросы. Поэтому в вербальной комму¬никации здесь очень важны ясность, направленность, наглядность, ритм, допустимая открытость, профессионализм и уважительное отношение ко всем участникам пресс-конференции. Эмоциональный фон пресс-конференции в значительной мере определяется эмо¬ционально-чувственным настроем ведущего пресс-конференцию, его умением корректно отвечать на «провокационные» вопросы и сохранять сдержанность и любезность в острых ситуациях.
Важнейшей формой делового общения являются деловые перего-воры. В отличие от других форм делового общения деловые перего¬воры имеют более жесткие формально-ролевые и статусные рамки. Следование деловому протоколу здесь обязательно, полномочия участников деловых переговоров определены более четко и кон¬кретно специальной инструкцией.
Принято различать два вида деловых переговоров: спонтанные (импровизированные) и спланированные (к которым готовятся зара¬нее). Их структура детерминируется последовательностью в них ком¬муникативных контактов и связей деловых партнеров. Она включает начало переговоров, согласование их тематики, изложение и обсуж¬дение точек зрения, соглашение.
Важный аспект вербальной коммуникации в деловых перегово¬рах — уход от личностных характеристик партнеров и подача целе¬направленной предметной информации в краткой доступной для партнера форме.
В современной деловой практике в качестве специализирован¬ной формы делового общения используется презентация. Ее осо¬бенность состоит в том, что это первое официальное представление фирмы (предприятия, корпорации) и ее продукта (товара, услуги) на внутреннем или международном рынке.
В современных рыночных условиях презентация становится не-обходимым условием утверждения на рынке услуг и товаров. При ее успешном проведении имидж и престиж фирмы более привлека¬тельны и способствуют успешному заключению договоров и кон¬трактов. На презентации, как правило, присутствуют заинтересо¬ванные группы, пресса, представители бизнеса.
Структура презентации может меняться в зависимости от ее на-правленности, но основные элементы, составляющие ее алгоритм, базовый уровень, постоянны: краткие выступления ведущего пре¬зентации, экспертов, руководителей фирмы; ответы на вопросы при¬глашенных потенциальных партнеров; демонстрация презентуемых товаров или услуг; вручение сувениров и рекламных подарков с символами фирмы; завершение презентаций, которое может сопро¬вождаться фуршетом, банкетом, концертом. Временные рамки пре¬зентации обычно не превышают двух часов.
Таким образом, презентация в целом способствует укреплению положительного имиджа фирмы или предприятия.
Рассмотренные формы делового общения представлены на рис. 2.

Рис. 2. Типология основных форм делового (управленческого) общения
 Стороны общения
Социально-психологический анализ делового общения предпо¬лагает выделение в его структуре трех неразрывно связанных между собой сторон общения: коммуникативной, интерактивной, перцеп¬тивной. Как уже отмечалось, выделение этих сторон составляет не¬обходимый аспект рассмотрения делового общения как социально-психологического феномена.

Вопрос 32
В современной деловой практике в качестве важной формы де¬лового общения используется деловое совещание. В отличие от дело¬вой беседы деловое совещание как форма деловой коммуникации применяется тогда, когда необходимо совместное коллективное об¬суждение какой-либо социально значимой проблемы. По сравне¬нию с деловой беседой численность субъектов общения здесь, как правило, возрастает. Меняются также направленность коммуникаций и их частота. Определяющее психологическое влияние в деловом со¬вещании исходит от коммуникативного лидера, которым может быть официальный руководитель или ведущий сотрудник.
Особое значе¬ние для делового совещания имеет организация пространственно-временной среды общения участников совещания. Расположение деловых партнеров должно способствовать их наилучший вербаль¬ной и невербальной коммуникации, а временные рамки желательно ограничить двумя часами.
Важно учитывать и психологическую совместимость участников делового совещания. В особенности это касается часто конфликтующих деловых партнеров, которым желательно занять за столом переговоров не конкурирующе-оборонительную позицию, а угло¬вую или кооперативную.
Выделяют несколько основных типов делового совещания:
 оперативные — по решению ситуацион¬ных вопросов;
 организационные — по координации действий струк¬турных подразделений;
 планирующие — определяющие стратегию и тактику деятельности;
 мотивационные — по стимулированию произ¬водительности труда;
 контролирующие — по контролю за результа¬тами деятельности.
Данное совещание можно отнести к оперативным, т.к. оно собирается по вопросу подготовки и проведения выставки-продажи.

Рекомендации по размещению участников по качествам и взаимоотношениям друг с другом за столом в ходе совещания:


Охарактеризуем основные позиции расположения участников совещания:
Галеев – эмоционально нейтральный эксперт
Борисов-Петухов – угловое расположение, возрастают шансы на успех переговоров, дружеская позиция (изначально они в плохих отношениях)
Борисов – Исхаков – оборонительная позиция (изначально в дружеских отношениях)
Акимов - Загитов – независимая позиция
Правила подготовки и проведения деловых переговоров
Перед началом переговоров очень важно для их успешного исхо¬да создать благоприятный психологический климат. Существуют несколько эффективных приемов, которые позволяют в самом на¬чале переговоров быстро расположить к себе вашего партнера и при необходимости безболезненно для его самолюбия склонить к вашей точке зрения.
В самом начале переговоров следует ненавязчиво внушить парт¬неру сознание или его собственной значимости, или авторитета фирмы, которую он представляет. Но делать это следует искренне, не сбиваясь на дешевые комплименты. Глубочайшим стремлением, присущим человеческой природе, является желание быть значи¬тельным. Каждый человек стремится быть оцененным по достоин¬ству. Таким образом, чтобы стать хорошим собеседником и сразу завоевать расположение делового партнера, необходимо прежде всего внушить ему сознание его собственной значимости.
Во время деловых переговоров очень важно проявлять исключи-тельное внимание к партнеру. В этом заключается один из наиболее важных секретов успеха во взаимоотношениях деловых людей. Го¬ворить нужно о том, что больше интересует вашего партнера, или о том, что он хорошо знает. Задавайте те вопросы, на которые вашему партнеру будет приятно отвечать.
Во время переговоров бывает очень трудно отстоять свою точку зрения. Однако никоим образом нельзя делать это с помощью спо¬ра, поскольку известно, что в девяти случаях из десяти спор закан¬чивается тем, что каждый из его участников еще больше, чем прежде, убеждается в собственной правоте.
Если вы спорите или возражаете, то вы можете иногда одержать победу, но победа эта будет бессмысленной, потому что таким об¬разом вы не добьетесь расположения собеседника. Именно поэтому следует решать самим, что для вас является более предпочтитель¬ным: показная победа или расположение собеседника. Необходимо запомнить следующее.
В процессе переговоров партнеры хотят:
 добиться взаимной договоренности по вопросу, в котором, как правило, сталкиваются интересы;
 достойно выдержать конфронтацию, неизбежно возникающую из-за противоречивых интересов, не разрушая при этом сложивши¬еся отношения.
Для того чтобы удовлетворить эти желания, необходимо:
 решить проблему;
 наладить межличностное взаимодействие;
 управлять эмоциями.
Любые умения проявляются в действиях, которые могут быть правильными или неправильными. Правильные, психологически грамотные действия приводят к тому, что желаемые цели будут достигнуты. Неправильные действия могут подчас привести к ре¬зультату, противоположному желаемому.
Когда партнер не прав, можно дать ему понять это взглядом, жестом или интонацией. Однако если вы прямо скажете ему об этом, то нанесете удар по его самолюбию и чувству собственного достоинства. Это вызовет у него желание защититься, доказать об¬ратное, но отнюдь не изменить свою точку зрения.
Допуская возможность ошибки со своей стороны, вы сможете избежать затруднительного положения. Кроме того, следует избе¬гать прямо противоречить мнениям других, а также самоуверенно отстаивать свою точку зрения. Желательно при наличии "острых углов" в разговоре не употреблять слова и выражения, передающие твердое мнение, например: "несомненно", "конечно", "только так и не иначе". Их лучше заменить на следующие фразы: "мне так кажется", "я полагаю", "я думаю'
Если партнер утверждает что-либо ошибочное, то следует отка¬зать себе в удовольствии немедленно уличить его, а начать свой разговор с замечания, что в определенных условиях и при извест¬ных обстоятельствах его мнение было бы правильным, но в данном случае дело обстоит иначе. Манера выражать свое мнение как можно скромнее всегда вызывает меньше возражений. Если грозит столк¬новение взглядов, то разумнее опередить оппонента, взяв инициативу на себя. Гораздо выгоднее подвергнуть себя самокритике, чем слушать обвинения из чужих уст. Опыт делового общения свидетель¬ствует о том, что в словесном поединке почти невозможно заставить партнера изменить свое мнение. Спорные вопросы следует решать тактично, дружелюбно и с действительным стремлением понять точку зрения вашего собеседника.
Практика ведения переговоров показывает, какое большое вли¬яние на их ход оказывает психологическая атмосфера. Для того что¬бы она была действительно благоприятной, необходимо знать и выполнять следующие правила:
Правило 1. Не говорите громко или тихо, торопливо или медлен¬но. Громкая речь может вызвать у вашего партнера впечатление, что вы навязываете ему свое мнение. Слишком тихая или невнятная речь также мешает ходу переговоров: ваш партнер вынужден зада¬вать встречные вопросы, чтобы убедиться в том, что он услышал все правильно. Торопливое изложение мысли создает впечатление, что вы хотите уговорить собеседника побыстрее, не давая ему воз¬можности разобраться в сути дела. И наоборот, слишком медленная речь подтолкнет к выводу, что вы тянете время.
Правило 2. Постарайтесь найти по каждой проблеме "ключевую фигуру" в интересующей вас фирме. В каждой солидной фирме есть так называемые "ключевые фигуры", от которых зависит решение вопроса. Причем это может быть не директор, не его заместитель, а человек, занимающий совсем не престижную должность. Однако его мнение часто бывает решающим в силу различных обстоятельств (квалификация, опыт работы в данной области, личные связи, дос¬кональное знание предмета). За рубежом эта практика хорошо изве¬стна, и фирмы тратят много времени и денег на выявление именно таких людей у партнера и часто стараются выйти прежде всего на них.
Правило 3. Партнер должен видеть перед собой представителей фирмы, в которой царит взаимопонимание и уважение. Этим пра¬вилом часто пренебрегают наши деловые люди. Решение принимает руководитель, и если .вы — серьезный руководитель, то в перего¬ворах должны участвовать ключевые фигуры вашей фирмы. Ни при каких обстоятельствах не вступайте в присутствии партнера в сло¬весную перепалку, не обрывайте говорящих подчиненных, не ука¬зывайте на их ошибки. Иногда одно невпопад сказанное слово мо¬жет сместить акценты и даже сорвать все дело, поэтому "скольз¬кие" моменты следует объяснять своим подчиненным еще до начала переговоров.
Основные правила, способствую¬щих успеху переговоров:
Рациональность. Необходимо вести себя рационально, даже если
другая сторона проявляет эмоции. Неконтролируемые эмоции не¬
благоприятно сказываются на процессе принятия решений.
1. Понимание. Постарайтесь понять партнера. Невнимание к точке
зрения партнера ограничивает возможность выработки взаимоприемлемых решений.
2. Общение. Если даже противоположная сторона вас не слушает,
то все равно постарайтесь провести консультации с ней, тем самым
будут улучшены отношения.
3. Достоверность. Не давайте ложной информации, даже если это
делает противоположная сторона. Такое поведение ослабляет силу
аргументации, а также затрудняет дальнейшее взаимодействие.
4. Необходимость избегать поучительного тона. Не старайтесь по-учать партнера, будьте открыты для его аргументов и постарайтесь,
в свою очередь, убедить его.
5. Принятие. Постарайтесь принять точку зрения другой стороны
и будьте открыты для того, чтобы узнать нечто новое от партнера.


Вопрос 46
Руководитель 1: «Главное – это то, что сказано, а не как сказано. У меня нет времени, чтобы подбирать для каждого форму обращения».
Руководитель 2: «…мне постоянно приходится задумываться, как и с кем лучше говорить».
По моему мнению, главное назначение руководителя – побуждать к деятельности других.
Управление представляет собой процесс целенаправленного воздей-ствия на коллективы людей с целью достижения необходимых резуль¬татов. Главное назначение руководителя - это вдохновлять, побуждать к деятельности своих замов, главных специалистов и умно заставлять их, в свою очередь, на основе материальных интересов, моральных и ду¬ховных стимулов настраивать на эффективный труд своих подчинен¬ных, задействовать у них в полной мере опыт, образование, природные способности, возбудить воображение и энергию и направлять последнее в нужное русло.
Так, чтобы иметь сильное влияние на подчиненных, руководителю, во-первых, желательно иметь качества, составляющие ядро социального аспекта и, во-вторых, нужно стать для подчиненных референтной личностью.
Указания, тем более поручения, руководителю следует отдавать в дружеском, деловом, советующем (консультативном) тоне. Вообще, есть три способа отдавать указания, которые должны быть выпол¬нены:
1) сообщить подчиненному, что нужно что-то сделать;
2) приказать подчиненному сделать то-то и то-то;
3) попросить подчиненного выполнить определенное задание.
Отдавая указание в первой форме, можно очень благоприятно повлиять на общий процесс работы. Руководитель, отдающий исключи-тельно директивные приказы, в конце концов, добьется, что их будут выполнять, но это будет мнимый успех, ибо он никогда не расположит к себе подчиненных. История человечества учит, что принуждение не может длиться долго. Люди могут подчиняться какое-то время силе приказов, но никогда - добровольно. Поэтому использовать приказы целесообразно в отношении небрежных, ленивых сотрудников, кто все¬гда сопротивляется руководству, кому трудно сконцентрировать свое внимание. В целом же люди не любят не только приказного, но и по¬кровительственного или (еще хуже) иронического тона. А вот доброе слово всегда рентабельно и экономически эффективно! Д. Карнеги, в частности, рекомендует указания заменять вопросами. Он считает, что слова «Вы полагаете, что это даст результат?» гораздо эффективнее им¬перативного «Сделайте это или сделайте то».
Таким образом, следуя логике выше сказанного, то руководитель «2» прав в том, что отдавать указания нужно в дружественном тоне и наиболее корректной форме, учитывая индивидуальные особенности каждого работника.
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА. Концепция подхода к эффективности руководст¬ва по двум критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифици¬рована и популяризована Блэйком и Мутоном которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. Как показано на рис.1, вертикаль¬ная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как:
1.1 — страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
1.9 — дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых челове¬ческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.



Рис.1. Управленческая решетка

9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
5.5 — организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.
9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаться к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, высокую эффективность.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненный и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множеств, видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы. Несмотря на то, что было проведено немного эмпирически исследований, есть множество примеров, свидетельствующих об эффективности этой управленческой решетки.
Определим позиции руководителей в управленческой решетке.
Позиция руководителя 1 – «низкая степень учета интересов людей - высокая/низкая степень учета интересов производства». Значит, руководитель 1 придерживается позиции «обыденное управление» или «власть и подчинение».
Позиция руководителя 2 – «высокая степень учета интересов людей – средняя/высокая степень учета интересов производства». Значит, руководитель 2 придерживается позиции «организационное управление» или «групповое управление».
Список литературы
1. Аверченко Л. К. Управление общением. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 216 с.
2. Бороздина Г. В. Психология делового общения: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 293 с.
3. Кузнецов И. Н. Технология делового общения. – М.: ИКЦ «МарТ», 2004. – 128с.
4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 710 с.
5. Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. – Ростов н/Д: Феникс, 2001. – 512 с.
6. Титова Л. Г. Деловое общение: Учеб. пособие. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 271 с.