СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..3
1. Планирование инноваций как основной фактор успеха в бизнесе……….5
1.1 Роль инновационного менеджмента в управлении…………………....5
1.2 Управленческие факторы инновационного успеха…………………....7
2. Управление инновационными процессами на ООО «Хлебозавод №1»....11
2.1 Общая характеристика предприятия…………………………………..11
2.2 Анализ и оценка инновационного потенциала предприятия………...15
2.2.1 Анализ производственного потенциала ООО «Хлебозавод №1»..15
2.2.2 Оценка организационно-технического уровня производства…...17
2.2.3 Анализ финансового состояния предприятия…………………….20
2.2.4 SWOT-анализ деятельности ООО «Хлебозавод №1»…………….24
2.3 Разработка инновационной стратегии ООО «Хлебозавод №1»……..28
2.3.1 Оценка действующих стратегий развития предприятия………....28
2.3.2 Выбор и обоснование инновационной стратегии………………...31
2.4 Формирование инновационной программы ООО «Хлебозавод №1».33
2.4.1 Разработка концепции развития предприятия……………………33
2.4.2 Оценка эффективности инновационного проекта……………..…40
2.4.3 Оценка риска проекта развития……………………………………41
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..44
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………….…46
ПРИЛОЖЕНИЕ……………………………………………………………….48






ВВЕДЕНИЕ

Определение устойчивого инновационного развития должно соответствовать базовым фундаментальным принципам устойчивого развития и идеологии экономики знаний.
Во-первых, оно должно находиться в «ноосферной плоскости», основываться на знаниях, в том числе, на знаниях о природе ресурсных ограничений и способах их преодоления.
Во-вторых, на понимании невозможности обеспечения роста потребностей в знаниях без соблюдения эволюции общества и природы и достижения понимания баланса хаоса и порядка в реальных системах.
В-третьих, должно содержать базовое понятие измеримости, что в данном случае приводит к тому, что должен появиться синтез валовых параметров производства (через состояние территории) и специфических, относящихся к созданию и потреблению знания.
Важно отметить так же то, что инновационный путь развития России еще более усилит роль регионов в социально-экономической развитии по целому ряду объективных причин. Во-первых, «инновационная деятельность по природе своей тяготеет к децентрализованному осуществлению, и, во-вторых, ее успех во многом определяется динамизмом, гибкостью, способностью к быстрым переменам, адаптации к меняющимся условиям».
Кроме того, относительная территориальная компактность при, хотя и разнородной, но достаточно полной инфраструктуре и, главное, кадрах, хорошо понимающих особенности региона, создают для инновационного процесса практически идеальные условия.
Таким образом, под устойчивым инновационным развитием понимается такое направляемое изменение состояния территории (государства, региона и т.д.), при котором высокое качество жизни обеспечивается на основе производства знаний без увеличения объемов потребляемых природных ресурсов. Такого рода развитие предполагает постоянно растущий у потребителей и производителей продукции измеримый спрос на знания. В качестве основного критерия измерения спроса на знания может служить изменение спроса на высококвалифицированные кадры.
Целью курсовой работы является обоснование выбора инновационной стратегии ООО «Хлебозавод №1» на основе анализа внутренней и внешней среды, выбора наиболее реальной в конкретных условиях стратегии развития предприятия.
В соответствии с поставленной целью в курсовой работе решаются следующие задачи:
• Изучение теоретического аспекта инноваций;
• Выявление внешних и внутренних факторов успеха хозяйственной деятельности предприятия;
• Обоснование специфики стратегического управления хозяйственной деятельностью предприятия;
• Обоснование выбора стратегии развития предприятия, способствующей повышению устойчивости его функционирования;
• Анализ инновационного потенциала предприятия;
• Разработка прогноза развития и стратегического плана предприятия в рамках реализации выбранной инновационной стратегии.
Объект исследования ООО «Хлебозавод №1» - это предприятие, занимающееся производством хлеба и хлебобулочных изделий.
Предметом исследования являются результаты деятельности предприятия, обусловленные его сложившимися экономическими отношениями, как во внешней среде, так и внутри него самого.



1. Планирование инноваций как основной фактор успеха в бизнесе.
1.1 Роль инновационного менеджмента в управлении

Известно, что инновационная деятельность является одной из основных сфер деятельности любой фирмы, которая хочет не просто стабильно занимать сегмент на рынке, но также развиваться дальше и у увеличивать выручку. Инновационная сфера непосредственно связана с маркетингом фирмы, причем эта связь двухсторонняя. Подразделения должны опираться в своей деятельности на маркетинговые исследования запросов и состояния рынка, и, следовательно, можно сказать, что они должны работать по заданию служб маркетинга. С другой стороны, отслеживание тенденций научно-технического процесса, прогнозирование и собственно разработка новых изделий требуют со стороны подразделений постановки задач маркетинговым службам по проведению соответствующей оценки рыночного потенциала новых изделий.
Задачей любой инновационной сферы является создание новых изделий (или услуг), которые будут являться основой производственной деятельности фирмы в будущем. При разработке и создании инновационного товара или услуги, естественно, должны учитываться производственные культура, традиции, организация, инфраструктура, технологический уровень, кадровый потенциал и т. д. Но, пожалуй, самым важным обстоятельством является то, что любая инновация, как деятельность, обращенная в будущее, тесно связана и взаимно определяет стратегический менеджмент фирмы.
Стратегия превращается в реальность только в результате разработки конкретного продукта или процесса. Затраты на инновации - это вложения в будущее фирмы, но в то же время они связаны с высокими неопределенностью и риском.
Все изложенное дает основание заключить, что в большинстве случаев управление данной сферой (прогнозирование, планирование, оценка проектов, организация и комплексное управление, контроль за ходом проекта) - стратегически более важная задача, чем собственно исполнение и претворение в жизнь (важнее определить правильное направление движения, чем сосредоточиться на конкретных шагах в этом направлении).
Таким образом, можно заключить, что инновационный менеджмент тесно связан с теорией и практикой общего менеджмента фирмы, маркетингом, производственным менеджментом, логистикой, стратегическим менеджментом, финансовым менеджментом предприятия.
Единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику, бизнес и управление, - это процесс научно-технических инноваций. В нем воплощаются те знания, которые компетентный руководитель, эффективно работающий ученый, инженер, умный чиновник и просто образованный член общества должны иметь завтра. Это процесс преобразования научного знания в физическую реальность, изменяющую общество.
Важно помнить о том, что начало процесса формирования конкурентного успеха фирмы при выведении на рынок нового продукта лежит в пересечении множеств маркетинговых и научно-технических решений. Наличие совместимых потребностей определенных рыночных сегментов и технологических возможностей их обеспечить создает фундамент технологически обоснованной стратегии. Однако это лишь начало. Технологически обоснованная стратегия может не привести к экономическому успеху, если у фирмы нет возможностей организовать производство с издержками, позволяющими использовать на рынке цены, совместимые с покупательной способностью населения. Далее позиция конкурентного успеха зависит от конкурентного статуса фирмы, ее ресурсов, стратегии и интенсивности конкурентных действий других фирм.
Таким образом, мы видим, что инновационный менеджмент играет одну из важных ролей не только при создании и разработке какого-либо товара или услуги, но и при продвижении этого товара на рынке.
Инновационный менеджмент помогает не просто увеличить конкурентоспособность товара, а сделать товар востребованным на всех сегментах данного рынка. Итак, правильный подход к инновационному менеджменту поможет получить максимальную прибыль минимальными издержками.

1.2 Управленческие факторы инновационного успеха

В современной экономике успех бизнеса зависит как от созданного инновационного потенциала, так и от способности менеджмента реализовать его. Проведенный в 2003 году Институтом промышленных исследований (США) опрос руководителей 191 американской компании показал, что к важнейшим проблемам технологического лидерства относят: способность обеспечить рост бизнеса за счет эффективного управления НИОКР (приоритет- у 17% опрошенных), ускорение потока инноваций (13%), интеграцию планирования технологий в систему стратегического управления (12%).
Как представляется, крайне важно рассмотреть управленческие факторы инновационного успеха – прежде всего с позиций высшего звена руководства фирмы. Именно на этом уровне принимаются ключевые решения о приоритетных новшествах, о направлении ресурсов для создания и реализации новых технологий и продуктов.
Отправной точкой принятия стратегических решений о нововведениях (продуктовых, технологических, организационных) является реалистичная оценка инновационного потенциала фирмы, которая предопределяет плотность потока нововведений и эффективность корпоративных НИОКР, позволяет сокращать время доведения новшеств до рынка. При этом акценты в анализе инновационного потенциала фирмы смешаются в зависимости от уровня хозяйственной деятельности.
Инновационный аудит связанный с нововведениями ресурсов и их распределением в корпоративной системе включает анализ объемов финансирования НИОКР в абсолютном измерении, а также оценку по таким параметрам, как: доля расходов на НИОКР в объеме продаж, соотношение со средними показателями затрат на НИОКР по группе основных конкурентов, уровень расходов на исследования и разработки, а также в целом на инновационную деятельность по сравнению с главным конкурентом. Не менее важным является концентрация в фирме знаний и навыков научного и инженерного персонала, наличие специалистов по маркетингу, а также сосредоточение технологических компетенций в хозяйственных подразделениях. Для осуществления инноваций на уровне хозяйственной единицы принципиальной является привязка НИОКР к существующим продуктовым линиям и к рыночной фокусировке, к политике развития новых продуктовых групп.
Если инновационный аудит и определение ключевых видов компетенции суммируют состояние новаторского потенциала фирмы в какой-то момент времени, то стратегия и, прежде всего, ее технологическая составляющая выявляют вектор корпоративного движения в будущее. Стратегия связана с перспективами организации, выбором приоритетов развития в конкретной отраслевой или межотраслевой среде, нахождением «ростков» будущих технологических и продуктовых прорывов.
В конечном итоге стратегия опирается на конкурентные преимущества фирмы, включая ее инновационный потенциал. Компания получает конкурентное преимущество, если она лучше других привлекает потребителей и защищает себя от влияния сил отраслевой конкуренции. Широко распространенная методика анализа отраслевой структуры предполагает, прежде всего, определение «пяти сил конкуренции» (силы потребителей и поставщиков, барьеры входа в отрасль, появление субститутов, режим конкуренции), а также понимания их взаимодействия. Эти силы не только зависят от эволюции технологий, но, в свою очередь, сами предопределяют появление и развитие технологических видов компетенции, составляющих основу конкурентных преимуществ. Следует заметить, что выбор поведения фирмы зависит не только от позиционирования (лидер, последователь лидера, позиционирование среднее или слабое), но и от характеристик самой отрасли (быстрорастущая, зрелая, стагнирующая, фрагментированная).
Технологии выступают в качестве специфического ресурса в конкурентной борьбе, с одной стороны, для защиты уже достигнутой дифференциации или для снижения себестоимости товаров и услуг, с другой - для атаки на конкурентов через создание новых преимуществ на имеющихся рынках или через создание новых товаров и рынков.
Увязка фактора технологий со стратегией компании (и ее хозяйственных подразделений) предполагает прежде всего принятие высшим руководством решений о том, какие технологии являются стратегически приоритетными, как позиционировать фирму в системе технологического лидерства, когда выходить с новшествами на рынок, а также о том, развивать технологии внутри фирмы или лицензировать их вне.
Выбор приоритетов – это не только определение новых технологических компонентов, но и архитектура их соединения. Технологическое лидерство связано прежде всего с темпами коммерцеализации новых технологий (относительно конкурентов), принятием фирмой на себя пионерской роли в освоении технологий или занятие более пассивной позиции мониторинга успехов конкурентов. Следует выделить как преимущества, так и недостатки «первого шага» в технологическом опережении конкурентов. К преимуществам относим укрепление лидерской репутации среди потребителей и партнеров, захват более выгодных позиций на рынке, определение структуры затрат потребителей на переход к новым продуктам/услугам, приоритетное освоение каналов распределения, закрепление за собой ключевых поставщиков, определение отраслевых стандартов, создание барьеров на пути имитации продуктов и технологий через патенты, получение первых прибылей от новшеств. Явные недостатки – принятие компанией рисковых издержек, высокий уровень неопределенности в отношении рынка, усилия по изменению потребностей покупателей, необратимость ряда рисковых инвестиций, столкновение с имитацией, опирающейся у конкурентов на минимизацию издержек.
Таким образом, процесс эффективной увязки стратегии и нововведений представляют в виде схемы стратегического планирования инновационных проектов. Нововведения позволяют заменять устаревшие продукты, другие – расширять объем продаж существующим потребителям, третьи – находить новых потребителей, четвертые – создавать новые рынки. Руководители проектов взаимодействуют со стратегами для уточнения ориентиров и приоритетов развития, для выявления реального круга новаторских начинаний, при освоении в конкретный период времени. Это важно там, где стратегические амбиции менеджмента значительно превосходят ресурсные возможности организации, а инновационные идеи должны конкурировать за свою коммерческую реализацию.












2. Управление инновационными процессами на ООО «Хлебозавод№1».
2.1 Общая характеристика предприятия

Краткая характеристика ООО «Хлебозавод №1» представлена в табл. 2.1.1
Таблица 2.1.1
Краткая характеристика ООО «Хлебозавод №1»
Полное наименование предприятия Общество с ограниченной ответственностью «Хлебозавод №1»
Сокращенное наименование предприятия ООО «Хлебозавод №1»


Организационно-правовая форма редприятия Общество с ограниченной ответственностью
Отраслевая принадлежность Пищевая промышленность – производство хлеба и хлебобулочных изделий
Юридический адрес предприятия ( с указанием индекса) 424000, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Карла Маркса, д. 126
Фактический адрес предприятия ( с указанием индекса) 424000, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Карла Маркса, д. 126
Телефон: (8362) 45-12-21
Факс: (8362) 45-12-21
E-mail: hlebozavod1@yandex.ru

Для обеспечения удовлетворения запросов и предпочтений большего числа потребителей ООО «Хлебозавод №1» выпускает несколько наименований хлебобулочных изделий:
1) Хлеб: нарезной батон, хлеб пшеничный, хлеб дарницкий, хлеб бородинский;
2) Печенье: пшеничное, ржаное, с отрубями;
3) Пряники: медовые, с орехами, шоколадные;
4) Вафли: девятислойные, прямоугольной формы, с разнообразными начинками, глазированные шоколадной глазурью и неглазированные.
Основная цель предприятия - получение прибыли и расширение деятельности в целях максимального удовлетворения потребностей населения Республики Марий Эл в хлебе и хлебобулочных изделий.
Главным критерием качества выбранной ранее стратегии является достижение экономических результатов, свидетельствующих о достижении целей, и их структура. Поэтому задачей исследования и оценки существующих стратегий является измерение степени соответствия фактической структуры показателей развития предприятия нормативной (эталонной) структуре показателей для формулирования выводов о возможности использования этой стратегии для достижения конечных результатов.
Таблица 2.1.2
Основные покупатели продукции ООО «Хлебозавод №1»
Наименование
покупателя Географическое местоположение Сфера деятельности Частота сделок,
раз/мес. Чувствительность к цене Уровень информиро-ванности о производителе Степень привязанности к продукту
Физические лица (население Республики Марий Эл)
РМЭ - множество Высокая (колебания в цене на 5-10% не влекут за собой серьезных падений объемов продаж) высокий высокая

Окончание табл.2.1.2

Наименование
покупателя Географическое местоположение Сфера деятельности Частота сделок,
раз/мес. Чувствительность к цене Уровень информиро-ванности о производителе Степень привязанности к продукту
Юридические лица (бюджетные организации: детские сады, столовые, больничные учреждения и пр.)
РМЭ Социальная сфера 300 Средняя (колебания в цене на 5-10% не влекут за собой серьезных падений объемов продаж) высокий Высокая
Юридические лица (хозрасчетные организации: кафе, столовые при коммерческих структурах))
РМЭ Производство, сфера услуг, торговля 500 Средняя (колебания в цене на 5-10% не влекут за собой серьезных падений объемов продаж) высокий Высокая


Таблица 2.1.3
Конкуренты ООО «Хлебозавод №1»
Наименование
конкурента Цена за 1 ед. аналогичного товара, руб. Основные цели Вероятные шаги по изменению существующего положения на рынке Конкурен-тная стратегия
ООО «Махаон» 10,9 Выход на лидирующие позиции Наращивание объемов производства Стратегия лидерства по издержкам

Окончание табл.2.1.3
Наименование
конкурента Цена за 1 ед. аналогичного товара, руб. Основные цели Вероятные шаги по изменению существующего положения на рынке Конкурен-тная стратегия
ООО «Фирма «Сувенир» 11,2 Модернизация хлебобулочного производства Запуск новой линии Стратегия «следующего за лидером», Стратегия дифференциации (усовершенствование продукции, с новыми свойствами)
РГУП «МАРИЙСКИЙ ХЛЕБ» 10,4 Наращивание объемов производства Расширение рынка сбыта продукции Стратегия лидерства по издержкам
МАРИЙСКХЛЕБОПРОДУКТ 11,5 Увеличение доли рынка Наращивание объемов производства Стратегия «следующего за лидером», Стратегия оптимальных издержек
ООО «КАРАВАЙ» 11,4 Модернизация хлебобулочного производства Запуск новой линии Стратегия дифференциации (усовершенствование продукции, с новыми свойствами)
ООО «ПИЩЕКОМБИНАТ»
11.1 Наращивание объемов производства Расширение рынка сбыта продукции Стратегия оптимальных издержек
ГУП «КРАСНОГОР-СКИЙ ХЛЕБОЗАВОД»

11,2 Увеличение доли рынка Наращивание объемов производства Стратегия оптимальных издержек
ЛЮЛЬПАНСКИЙ ХЛЕБОЗАВОД

11,2 Модернизация хлебобулочного производства Запуск новой линии Стратегия оптимальных издержек
ООО «КУЖЕНЕРСКИЙ ХЛЕБОЗАВОД»
11,5 Наращивание объемов производства Расширение рынка сбыта продукции Стратегия оптимальных издержек

Таким образом, мы видим, что у Хлебозавода №1 существует множество конкурентов, стремящихся к завоеванию и укреплению на рынке.
Что касается организационной структуры предприятия, то ее можно отнести к комбинированной - линейно-функциональной структуре. Такая структура называется иногда штабной, так как предусматривает организацию при различных звень¬ях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений - штабов. Основная роль этих подразделений состоит в выполнении подготовительных операций по разработке проектов решений, которые вступают в силу только после их утверждения соответствующими линейными руководителями (директор, главный инженер, главный бухгалтер)

2.2 Анализ и оценка инновационного потенциала предприятия.
2.2.1 Анализ производственного потенциала ООО «Хлебозавод №1»

Анализ результатов производственной деятельности ООО «Хлебозавод №1» представлен в табл.2.2.1.1
Таблица 2.2.1.1

Анализ результатов производственной деятельности ООО «Хлебозавод №1»
Наименования показателей Ед. изм. Значения по годам Средний абсолютный прирост Средний темп роста
2005 г. 2006 г. 2007 г.
Выручка от реализации продукции, работ, услуг тыс. р. 56035 82834 125720 34842,5 1,48
Себестоимость реализованной продукции (ф№2,с.020+030+040) тыс. р. 50644 72673 110166 29761 1,47
Прибыль балансовая (убыток)(ф№2, с.140) тыс. р. 5884 9967 14064 4090 1,55

Окончание табл. 2.2.1.1
Наименования показателей Ед. изм. Значения по годам Средний абсолютный прирост Средний темп роста
2005 г. 2006 г. 2007 г.
Прибыль чистая (убыток) (ф№2, с.190) тыс. р. 4410 7505 10226 2908 1,52
Рентабельность (убыточность) продаж % 9,62 12,27 12,37 1,38 1,13
Рентабельность (убыточность) продукции % 25,35 44,03 52,28 13,47 1,44

Таким образом, мы видим, что в течение анализируемого периода наблюдался рост выручки от реализации продукции и себестоимсоти продукции, связанный с наращиванием объемов производства.

Рис. 2.2.1 Динамика показателей прибыли ООО «Хлебозавод №1»

Согласно данным рис. 2.2.1, можно говорить о росте прибыльности и эффективности деятельности предприятия в целом за анализируемый период, что характеризуют изменения показателей прибыли и рентабельности предприятия.
Анализ кадрового потенциала ООО «Хлебозавод №1» представлен в табл.2.2.1.2

Таблица 2.2.1.2

Анализ кадрового потенциала ООО «Хлебозавод №1»
Наименования показателей Ед. изм. Значения по годам Средний абсолютный прирост Средний темп роста
2005 г. 2006 г. 2007 г.
Среднесписочная численность работников чел. 456 487 513 0,56 1,06
в т.ч. служащие чел. 18 18 23 0,63 1,13
рабочие чел. 438 469 490 0,56 1,06
Численность работников с высшим профессиональным образованием, чел. чел. 435 440 487 0,56 1,06
Среднемесячная заработная плата работников тыс. р. 6900 7800 8900 0,64 1,14

Согласно данным табл. 2.2.1.2 предприятие в 2005 г обеспечивало 456 рабочих мест. К концу 2007 года их количество возросло до 513. Таким образом, среднесписочная численность работников увеличилась за период на 57 чел., средний темп роста составил 1,13.
Среднемесячная заработная плата в течение 2005 – 2007 гг. также увеличилась, достигнув к концу периода уровня 8900 рублей. Средний темп роста по заработной плате составил 1,14.

2.2.2 Оценка организационно-технического уровня производства

Для качественного проведения анализа эффективности системы управления попытаемся оценить состояние организационно-технического уровня производства ООО «Хлебозавод №1».
Оценка технологического уровня производства ООО «Хлебозавод №1» за 2005-2007 гг. приведена в таблице 2.2.2.1


Таблица 2.2.2.1

Оценка технического уровня производства ООО «Хлебозавод №1»
Показатели Нормативное значение Формула для расчета 2005 г. 2006 г. 2007 г.

1. Уровень механизации и автоматизации производства, ед. 0,75 Отношение основных и вспомогательных рабочих, работающих по наблюдению за автоматами и при помощи машин, к общей численности основных и вспомогательных рабочих (данные предприятия) 0,75 0,75 0,87
2. Уровень прогрессивности технологических процессов, ед. 0,8 Отношение прогрессивных процессов к их общему количеству в соответствии с официальными методиками (данные предприятия) 0,76 0,80 0,88
3. Средний возраст технологических процессов, лет 3 Данные технической документации используемых технологических процессов на предприятии 3,6 3,1 3,1
4. Средний возраст технологического оборудования, лет 4 Данные технической документации используемого оборудования на предприятии 4 4 4
5. Фондовооруженность труда работников предприятия, руб./чел. - Ф. № 1 стр. 120 / среднесписочная численность работников 8,50 11,29 11,.60


Оценка организационного уровня производства ООО «Хлебозавод №1» за 2005-2007 гг. приведена в таблице 2.2.2.2

Таблица 2.2.2.2

Оценка организационного уровня производства ООО «Хлебозавод №1»
Показатели Нормативное значение Формула для расчета 2005 г. 2006 г. 2007 г.
1. Уровень специализации производства, ед. 0,95 Отношение стоимости годового объема профильной, основной продукции к общему объему продукции, произведенной за тот же период 0,83 0,89 0,93
2. Уровень кооперирования производства, ед. 0,6 Отношение годового объема комплектующих изделий, произведенных на предприятии к общему объему продукции, произведенной за тот же период 0,52 0,61 0.64
3. Коэффициент сменности работы технологического оборудования, смены 2,2 Данные оперативного учета работы оборудования на предприятии 2,3 2,4 2,1
4. Укомплектованность штатного расписания фирмы, % 100 Отношение фактического числа работников предприятия к плановому, умноженное на 100% 66,00 86,00 91,00
5. Удельный вес основных производственных рабочих в численности работников предприятия, % 45 Отношение численности основных производственных рабочих к общей численности работников предприятия, умноженное на 100% 96,05 96,30 96,10
6. Показатель текучести кадров за год, ед. 0,09 Отношение количества уволенных по собственному желанию к среднесписочной численности работников 0,16 0,12 0,11

Окончание табл. 2.2.2.2

Показатели Нормативное значение Формула для расчета 2005 г. 2006 г. 2007 г.
7. Потери рабочего времени, % 2 Данные оперативного учета предприятия 3,1 3,2 2,8
8. Коэффициент непрерывности производственных процессов 0,8 Данные оперативного учета предприятия 0,61 0,75 0,82
9. Коэффициент ритмичности производственных процессов 0,9 Данные оперативного учета предприятия 0,71 0,88 0,91

Таким образом, на основе данных таблиц 2.2.2.1-2.2.2.2 можно сделать вывод о соответствии состояния организационно-технического уровня производства ООО «Хлебозавод №1» нормативным отраслевым значениям в части таких показателей, как уровень механизации и автоматизации производства, уровень прогрессивности технологических процессов, средний возраст технологических процессов, уровень кооперирования производства, коэффициент непрерывности производственных процессов, коэффициент ритмичности производственных процессов.

2.2.3 Анализ финансового состояния предприятия

Оценка имущественного положения
Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов)/ и источниками их формирования (обязательствами). Названные сведения представлены в бухгалтерском балансе. В экономической литературе рекомендуют исследо¬вать имущественное состояние предприятия при помощи аналитического баланса, где сведены воедино и система¬тизированы все основные имущественные показатели. Однако для анализа большого количества предприятий за ряд отчетных периодов удобно воспользоваться неболь-шим количеством основных имущественных показателей, представленных далее.
Проанализируем имущественное положение предприятия с помощью показателей, приведенных в табл.2.2.3.1.
Таблица 2.2.3.1

Оценка имущественного положения ООО «Хлебозавод №1»
Показатель 2005 г. 2006 г. 2007 г. Информационное обозначение
1. Активы 13925 22982 31664 Ф.1 (стр. 300-стр.244-стр.252)
2. Чистые активы -282 -207 19983 Ф.1 (стр.300 – стр.220 – стр.244 – стр252 ) – ф.1 (стр.450 + стр.590 + стр.690 –стр.640)
3. Собственные средства (капитал) 7439 13363 19983 Ф.1 (стр.490 – стр.450 + стр.640 – стр.220 – стр.244 – стр252)
4. Оборотные средства 9303 17608 25499 Ф.1 (стр.290 –стр.244 – стр.252)
5. Собственные оборотные средства 2817 7989 13818 Ф.1 (стр.490 – стр.450 + стр.640 – стр.220 – стр.244 – стр.252 – стр.190)
6. Внеоборотные активы
4622 5374 6165 Ф.1 (стр.190)
7. Основные средства
4141 5151 5950 Ф.1 (стр.120)
8. Долгосрочные финансовые вложения
8 8 - Ф.1. (стр.140)
9. Дебиторская задолженность
5685 13639 22001 Ф.1 (стр.230 + стр.240)
10. Кредиторская задолженность
5704 7902 10557 Ф.1 (стр.620)
11. Быстроликвидные активы 6633 15396 23070 Ф.1 (стр.240 – стр.244 + стр.215 + стр.250 – стр.252 + стр.260 + стр.270)
12.Денежные средства
948 1757 1069 Ф.1 (стр.260)

Окончание табл. 2.2.3.1
Показатель 2005 г. 2006 г. 2007 г. Информационное обозначение
13. Текущие обязательства 6204 9402 11639 Ф.1 (стр.610 + стр.620 +стр.630 + стр.660)
14. Выручка 56035 82834 125720 Ф.2 (стр.010)
15. Чистая прибыль 4410 7505 10226 Ф.2 (стр.190)

Таким образом, мы видим динамику роста активов и чистых активов ООО «Хлебозавод №1» на протяжении 2005-2007 гг.

Оценка ликвидности
Ликвидность - это способность предприятия в любой момент осуществлять необходимые платежи, кото¬рая наиболее полно характеризуется сопоставлением ак¬тивов того или иного уровня ликвидности (т. е. скорости обращаться в денежные средства без потери своей стоимости) с обязательствами той или иной степени срочности. В табл. 2.2.3.2 представлена классификация активов по ликвидности и обязательств по срочности (в. порядке снижения). Баланс абсолютно ликвиден, если по каждой группе обязательств имеется соответствующее покрытие активами, т. е. предприятие способно без существенных затруднений погасить свои обязательства. Недостаток активов той или иной степени ликвидности свидетельст¬вует о возможных осложнениях в выполнении обяза¬тельств.
Используя символы, представленные в табл. 2.2.3.2, условия ликвидности баланса предприятия можно записать следующим образом.
1. Баланс абсолютно ликвиден, если имеет место следующее состояние:



Выполнение четвертого неравенства обязательно при выполнении первых, поскольку А1 + А2 + А3 + А4 = П1 + П2 + П3 + П4. Теоретически это означает, что у предприятия соблюдается минимальный уровень финан¬совой устойчивости, т. е. имеются собственные оборотные средства.
2. Баланс абсолютно неликвиден, предприятие неплатежеспособно, если имеет место состояние, противо¬положное абсолютной ликвидности:



Данное состояние характеризуется отсутствием собственных оборотных средств и отсутствием возможности погасить свои обязательства без продажи внеоборотных активов.
Чтобы дать характеристику возможности анализируемого предприятия своевременно расплачиваться с финансовыми обязательствами, рассчитаем следующие показатели (табл.2.1.3.2).

Таблица 2.2.3.2


Показатели ликвидности и платежеспособности ООО «Хлебозавод №1»

Показатель Формула расчета Годы
2005 2006 2007

на нач. на нач. на нач. на кон.
1. Коэффициент текущей ликвидности, руб./руб.

1,28 2,62 4,35 5,16
Норматив: >=2
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами, руб./руб.



Окончание табл.2.2.3.2

Показатель Формула расчета Годы
2005 2006 2007

на нач. на нач. на нач. на кон.
Норматив: >=0,1
-0,87 0,05 -0,10 -0,11
3. Коэффициент абсолютной ликвидности, руб./руб.

0,03 0,03 0,03 0,00
4. Коэффициент критической ликвидности, руб./руб.

0,68 1,00 1,16 0,38


Таким образом, мы видим, что показатели предприятия довольно стабильные и увеличиваются. Значительно улучшились показании финансового состояния и показатели эффективности хозяйственной деятельности. Можем проследить увеличение рабочих мест, что благоприятно влияет на обстановку безработицы в республике.


2.2.4 SWOT-анализ деятельности ООО «Хлебозавод №1»

Представим исходную информацию для SWOT – анализа ООО «Хлебозавод №1» в табл. 2.2.4.1.
Вариантом комбинирования результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT- матрицы.


Таблица 2.2.4.1

Исходная информация для SWOT- анализа ООО «Хлебозавод №1»
Возможности Сильные стороны
- Оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов хлебобулочных изделий
- Увеличение ассортимента имеющейся продукции;
- Увеличение платежеспособного спроса населения;
- Увеличение доли рынка$
- Увеличение объема государственных трансфертов;
- Снижение себестоимости продукции за счет более дешевого заграничного сырья;
- Ослабление экономической нестабильности.
- Наличие внутренней кооперации между подразделениями (хлебобулочный, кондитерские цеха);
- Эффективная система контроля качества продукции (соответствие высоким государственным стандартам);
- Широкий ассортимент производимой продукции;
- Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально – технического снабжения;
- Прямые договоры с поставщиками;
- Использование оборудования на полную мощность;
- Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу;
- Наличие узнаваемой марки «Хлебозавод №1»;
- Отличие продукции наградами и дипломами (Номинация: Продовольственные товары Лауреат 2006, «100 лучших товаров»);
- Ежедневное формирование портфеля заказов (для торговых точек хлебозавода и крупных супермаркетов г. Йошкар-Ола);
- Высокая квалификация персонала;
- Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции;
- Доля на рынке Республики Марий Эл около 8% .




Окончание табл.2.2.4.1
Угрозы Слабые стороны
- Отказ банков в выдаче кредитов;
- Усиление конкуренции на рынке производства хлеба и хлебобулочных изделий;
- Рост цен на материальные и энергетические ресурсы;
- Агрессивная политика действующих конкурентов;
- Сокращение заказов от государственных учреждений;
- Высокий уровень инфляции;
- Увеличение цен на российское сырье;
- Низкий уровень научно-технического прогресса;
- Повышение уровня требований потребителей к качеству товара.
- Использование устаревших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий
- Неполное использование производственных мощностей
- Отсутствие разработок в области хлебобулочных изделий
- Высокая степень износа основных фондов
- Ограниченность возможности расширения рынков сбыта
- Увеличение текучести кадров
- Неэффективная система оплаты труда
- Убыточность деятельности предприятия
- Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом
- Рост долгов и неплатежеспособность предприятия
- Отсутствие инвестиционных возможностей

Для того чтобы установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними возможностями и угрозами, применим метод анализа среды SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы).
Вариантом комбинированного анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT матрицы в следующем виде (см. таблица 2.2.4.2).
При этом методика SWOT-анализа позволит провести совместное изучение факторов внешней и внутренней среды изучаемого рынка. Исследование потенциальных угроз и возможностей данного рынка проводится с целью формирования стратегических альтернатив по их взаимному использованию является одной из первоочередных задач в оценке конкурентных позиций предприятия.
Цель - выявить привлекательные направления маркетинговых усилий фирмы, на которых она может добиться конку¬рентных преимуществ, т.е. осуществляется SWOT - анализ.

Таблица 2.2.4.2
SWOT- анализ ООО «Хлебозавод №1»
Изменения внешней
среды


Характеристики
внутренней среды Возможности:
1. Оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов хлебобулочных изделий;
2. Расширение ассортимента имеющейся продукции;
3. Увеличение платежеспособного спроса населения. Угрозы:
1.Отказ банков в выдаче кредитов;
2.Усиление конкуренции на рынке производства хлеба и хлебобулочных изделий;
3.Рост цен на материальные и энергетические ресурсы.
Сильные стороны:

1.Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу;

2.Наличие узнаваемой марки «Хлебозавод №1»;

3. Доля на рынке Республики Марий Эл 8% Поле СИВ
1) Применение новых технологий производства хлеба, технологии шоковой заморозки, производство и расширение ассортимента новых продуктов лечебно-профилактического назначения;
2) Внедрение линии для производства хлебобулочных изделий, мелкоштучной продукции, пряников с начинкой, линии для производства сухарей, фасовочного оборудования;
3) Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента высококачественных, экологически чистых хлебобулочных и кондитерских изделий для удовлетворения потребностей населения Республики Марий Эл. Поле СИУ
1) Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;

2) Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов.
Слабые стороны:
1.Использование устаревших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий
2.Высокая степень износа основных фондов
3.Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом
4.Рост долгов и неплатежеспособность предприятия Поле СЛВ
1) Увеличение объемов продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий. Поле СЛУ
1)Погашение долгов перед кредиторами.

Согласно матрице SWOT – анализа деятельности ООО «Хлебозавод №1» в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития предприятия являются:
 Погашение долгов перед кредиторами
 Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;
 Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов.
 Применение новых технологий производства хлеба, технологии шоковой заморозки, производство и расширение ассортимента новых продуктов лечебно-профилактического назначения;
 Внедрение линии для производства хлебобулочных изделий, мелкоштучной продукции, пряников с начинкой, линии для производства сухарей, фасовочного оборудования;
 Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента высококачественных, экологически чистых хлебобулочных и кондитерских изделий для удовлетворения потребностей населения Республики Марий Эл.
 Увеличение объемов продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий.

2.3 Разработка инновационной стратегии ООО «Хлебозавод №1».
2.3.1 Оценка действующих стратегий развития предприятия

Задача исследования и оценки стратегии состоит в том, чтобы определить, насколько эффективно развивалось предприятие в рамках действующей стратегии.
Существует два метода состава показателей оценки:
1. Экспертный
2. Логический, при котором исследователем учитывается условие интенсивного типа развития. В основе этого метода положен такой шаг экономического роста, при котором предполагается снижение затрат живого труда опережающими темпами по сравнению с затратами овеществленного труда и увеличение доли прибыли в стоимости, т. е. обеспечение рассматриваемого воспроизводства.
Чтобы оценить насколько эффективно развивался ООО «Хлебозавод №1» за 2005-2007 гг. применим «золотое правило экономики», характеризующую экономическую деятельность предприятия:

Т бп>Твр>Та>100%,

где Т бп – темп изменения балансовой прибыли, %
Т вр – темп изменения объема реализации, %
Т а – темп изменения стоимости имущества, %.
Проведем анализ соотношения темпов роста основных показателей ООО «Хлебозавод №1» за 2005-2007 гг. (таблица 2.3.1.1)
Таблица 2.3.1.1

Анализ соотношения темпов роста основных ООО «Хлебозавод №1» за 2005-2007 гг.
Показатель Формула расчета Годы Темпы роста, %
2005 г. 2006 г. 2007 г. 2006/2005 2007/2006
Стоимость имущества, тыс.р. ф№1,с.300 13925 22949 31664 40,95 38,23
Объем реализации продукции (выручка от реализации продукции), тыс.р. ф№2, с.010 56035 82834 125720 147,83 151,77
Балансовая прибыль, тыс.р. ф№2,с. 140 5884 9967 14064 169,39 141,11

Теперь построим соотношения темпов роста показателей ООО «Хлебозавод №1» за 2007 год: Та> Т бп> Твр> 100%.
Дадим общую оценку деятельности ООО «Хлебозавод №1» путем сопоставления экстенсивных и интенсивных факторов:

,
где I п – индекс производительности труда,
I f – индекс фондоотдачи,
I n – индекс численности,
I ф - индекс основных фондов.
Произведем расчет индекса экономического роста ООО «Хлебозавод №1» за 2005-2007 гг. (таблица 2.3.1.2)
Индекс экономического роста в 2006 г. и 2007 г. равен 1<1,41 и 1<1,57, что говорит нам о не очень эффективной стратегии развития предприятия, несмотря на то, что оно приносит прибыль.

Таблица 2.3.1.2

Расчет индекса экономического роста ООО «Хлебозавод №1»
за 2005-2007 гг.
Показатель Формула расчета Годы Темпы роста, %
2005 г. 2006 г. 2007 г. 2006/2005 2007/2006
Производительность труда, тыс. руб./чел. ф№2, с. 010/Среднесписочная численность работников 122,88 170,09 245,07 1,38 1,44
Фондоотдача основных производственных фондов, руб./руб. ф№2, с.010/ф№1, с.190 12,12 15,41 20,39 1,27 1,32
Среднесписочная численность работников, чел. Данные отдела кадров 456 487 513 1,07 1,05
Стоимость основных средств, тыс.руб. ф№1,с. 190 4622 5374 6165 1,16 1,15
Индекс экономического роста - - 1,41 1,57 - -


2.3.2 Выбор и обоснование инновационной стратегии


Инвестор должен решить непростую задачу: как из огромного числа проектов выбрать наиболее эффективный. Принимая во внимание сложную экономическую ситуацию, высокий риск, дефицит и стоимость финансовых ресурсов, сегодняшний инвестор не вправе позволить себе вкладывать деньги в рядовые проекты, ему нужны «звезды». В процедуре оценки обязательно должны быть учтены:
 воздействие данного проекта на другие в рамках портфеля НИОКР предприятия;
 финансовые результаты;
 влияние проекта в случае его успеха на экономику предприятия в целом.
Разработка инновационной стратегии ООО «Хлебозавод №1» осуществляется в три этапа.
1 этап. Формулировка миссии организации, которая является основой для выработки целей и стратегий.
Так миссией ООО «Хлебозавод №1» является осуществление деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей населения г. Йошкар-Ола и соседних республик в хлебобулочной продукции.
2 этап. Формирование целей
Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Состав целей будет определяться особенностями рыночной ситуации и будет зависеть от имеющегося инновационного потенциала, специфики отрасли и миссии.
Накопленный опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований: цели должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми, приемлемыми.

Таблица 2.3.2.1

Парные сравнения целей ООО «Хлебозавод №1»
Цель1 Цель 2 Цель 3 Цель 4 Цель 5 Цель 6 Сумма Ранг
Цель1 - 0 2 2 2 2 8 2
Цель2 2 - 2 2 2 2 10 1
Цель3 0 0 - 2 2 2 6 3
Цель4 0 0 0 - 1 1 2 4
Цель5 0 0 0 1 - 1 2 4
Цель6 0 0 0 1 1 - 2 4

Условные обозначения:
1. Увеличение реализации продукции;
2. Увеличение площади кондитерских цехов;
3. Открытие нового магазина хлебобулочной продукции;
4. Эффективная инновационная деятельность;
5. Разработка высококвалифицированными маркетологами сбытовой стратегии;
6. Проведение рекламной кампании;

Таким образом, согласно данным табл. 2.3.2.1 наиболее приоритетная цель – это открытие нового магазина хлебобулочной продукции.
3 этап. Выбор инновационной стратегии
Матрицей выбора инновационной стратегии ООО «Хлебозавод №1» представлена в табл. 2.3.2.2.

Таблица 2.3.2.2

Матрица выбора инновационной стратегии

Внутренняя среда обновления Внешняя среда
Стабильная Нестабильная макроэкономическая среда, стабильный спрос, умеренная конкуренция Стабильная макроэкономическая среда, изменчивая рыночная среда, активная конкуренция Высокая неопределенность, риск и изменчивость среды
Модернизация Умеренно наступательная Сфокусированная, стратегия дифференциации Следование за лидером Защитная от внешних угроз
Частичное обновление технологий, модернизация оборудования, обновление продукции Наступательная стратегия широкой дифференциации Стратегия широкой дифференциации Сфокусированная стратегия дифференциации Следование за лидером
Системное обновление производства на основе кластеров новшеств Наступательная, лидирующая Укрепление позиций, лидирующая Ситуационная, лидирующая Умеренно наступательная стратегия дифференциации
Внедрение радикальных технологических решений и реконструкция производства Атакующая, лидирующая Умеренно наступательная, лидирующая Укрепление позиций, лидирующая Новаторская, ситуационная

Согласно табл. 2.3.2.2 предприятие должно придерживаться сфокусированной стратегии дифференциации.
Далее, необходимо произвести технико-экономическое обоснование проекта развития ООО «Хлебозавод №1».

2.4 Формирование инновационной программы ООО «Хлебозавод №1».
2.4.1 Разработка концепции развития предприятия

Наиболее приоритетным направлением развития ООО «Хлебозавод №1» признается цель – это расширение сети магазинов предприятия - открытие нового магазина хлебобулочной продукции.
В данном проекте обоснована целесообразность идеи по открытию магазина на базе ООО «Хлебозавод №1».
Потенциальные потребители – население г. Йошкар-Ола – различаются по уровню дохода.
В связи с этим предприятию рекомендуется сделать ставку на более дешевую продукцию удовлетворительного качества, но также включить и более дорогие виды товаров отличного качества, ориентируясь на рост благосостояния населения и повышение потребностей.
Ассортимент продукции магазина представлен следующими товарными группами:
1. хлеб (нарезной батон, хлеб пшеничный, хлеб дарницкий, хлеб бородинский);
2. печенье (пшеничное, ржаное, с отрубями);
3. пряники (медовые, с орехами, шоколадные);
4. вафли: девятислойные, прямоугольной формы, с разнообразными начинками, глазированные шоколадной глазурью и неглазированные.
Успешность деятельности магазина напрямую зависит от наличия, разнообразия и качества предлагаемого потребителю товара. Соответственно ключевую роль в достижении успеха играют налаженные отношения с поставщиками.
Для количественной оценки инновационного проекта необходимо произведем следующие расчеты:

1. Определение программы производства.
Таблица 2.4.1.1

Прогноз объемов продаж по товарным группам
Товарные группы Средний уровень цен, руб. Объем продаж, ед. Выручка, тыс. руб.с НДС Выручка, тыс. руб.без НДС
в мес. 2009 г. 2010 г. 2011 г.
хлеб 13 4326 56,23 47,65 562 562 562
печенье 36 3457 124,45 105,46 1265,52 1265,52 1265,52
пряники 21 3144 66,02 55,95 671,4 671,4 671,4
вафли 26 2167 56,34 47,74 572,88 572,88 572,88

Определение потребности в кадрах.
Таблица 2.4.1.2

Штатное расписание
Должность Кол-во Зарплата, руб. Период
Управление
Менеджер 1 9000 ежемесячно, весь проект
Производство
Продавец-консультант 2 9000 ежемесячно, весь проект
Итого: 3 18000

Подбор персонала планируется осуществлять перед открытием магазина с учетом следующих требований:
 наличие профессиональной подготовки и квалификации по данной специальности;
 наличие опыта работы в розничных магазинах, реализующих хлебобулочные изделия;
 коммуникабельность, умение работать с клиентами.
Общее руководство магазином осуществляет, оно же руководит планово-экономической работой, за¬нимается подбором кадров и организует повышение их квали¬фикации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность. Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов, руководит коммерческой деятельностью, в его ведении находятся вопросы организации технологических операций и хозяйственного обслу¬живания.
Таким образом, потребность в персонале для осуществления проекта составит 3 работника. Нанятые работники будут задействованы на протяжении всего проекта. Ежемесячная суммарная заработная плата по проекту составит 18000 руб.
Калькуляция себестоимости единицы продукции, реализуемой магазином, представлена в таблице 2.4.1.3
Таблица 2.4.1.3
Расчет затрат на содержание магазина в месяц, руб.
Наименование Сумма в мес.
Переменные затраты
Затраты на закупку строительных и отделочных материалов 336000
Постоянные затраты
Наименование Сумма в мес.
Заработная плата 18000
Отчисления на социальные нужды 3380
Амортизация 467
Арендные платежи (площадь=50 кв.м.) 50000
Затраты на рекламу 3000
Итого 74847
Себестоимость 405847

2. Определение потребности в инвестициях:
- потребности в основных производственных фондах;
- потребности в оборотных средствах на один производственный цикл или на 1 месяц.
Таблица 2.4.1.3
Расчет потребности инвестиций в основные средства
Наименование Количество Затраты на ед., руб. Всего затрат, руб.
Оргтехника:
Компьютер 1 25000 25000
Принтер 1 8000 8000
Факс 1 7000 7000
Торговое оборудование:
Кассовый аппарат 1 4000 4000
Кассовая лента 10 11 110
Торговые стеллажи 3 2000 6000
Мебель:
Стол 2 2000 4000
Стулья 2 1000 2000
Итого: 56110

Таким образом, объём первоначальных инвестиций в основные средства магазина составит - 56110 руб. Потребность в оборотном капитале составит 336000 руб.
Общая потребность в инвестициях составляет 392110 руб. (56110+336000).
Определение плана финансирования
Таблица 2.4.1.4

Формирование потока реальных денег от финансовой деятельности проекта развития ООО «Хлебозавод №1» , тыс.руб.

Показатели Данные по годам реализации проекта
2009 г. 2010 г. 2011 г.
1. Собственный капитал 392110
2. Краткосрочные кредиты
3. Долгосрочные кредиты
4. Выплаты основного долга по кредитам
5. Выплаты процентов в погашение займов
6. Выплата дивидендов
7. Сальдо финансовой деятельности 392110

Таблица финансовых результатов отражает деятельность предприятия по производству и сбыту продукции.

Таблица 2.4.1.5

Укрупненный прогнозный баланс
АКТИВ на начало проекта на конец проекта ПАССИВ на начало проекта на конец проекта
I ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ III КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
1. Нематериальные активы 1. Уставный капитал
2. Основные средства 56110 39188 2. Резервный капитал 392000 392000
3.Долгоср. фин. вложения 3. Фонд социальной сферы
Итого по разделу I 56110 39188 4. Целевые финансирования и поступления
II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 5. Нераспределенная прибыль (убыток) 375826
1. Запасы 336000 336000 Итого по разделу III 392000 767826
2. Дебиторская задолженность IV ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
3. Денежные средства 392638 Долгосрочные кредиты и займы
4. Прочие оборотные активы Итого по разделу IV 0 0
Итого по разделу II 336000 728638 V КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Представим основные финансовые результаты проекта в таблице 2.4.1.6.

Таблица 2.4.1.6

Финансовые показатели по проекту

Показатель Значение Нормативное значение
Коэффициент обеспеченности собственными средствами 1 >0.1
Коэффициент оборачиваемости ДС 12,84 >10
Коэффициент оборачиваемости запасов 15,00 >3
Рентабельность активов, % 22,1 >20
Рентабельность продаж, % 3,4 >20
Рентабельность продукции, % 3,5 >10

Показатель общей рентабельности активов предприятия определяется отношением балансовой прибыли к сумме внеоборотных и оборотных активов предприятия и показывает, что на каждый рубль активов организации приходится 22,1 руб. отдачи от балансовой прибыли за рассматриваемый период времени.
Показатель общей рентабельности продаж определяется отношением балансовой прибыли к выручке и показывает, что на каждый рубль реализованной продукции приходится 3,4 руб. балансовой прибыли.
Показатель рентабельности продукции определяется отношением балансовой прибыли к себестоимости реализованной продукции и показывает, что на каждый рубль, вложенный в затраты для производства продукции приходится 3,5 руб. балансовой прибыли.



2.4.2 Оценка эффективности инновационного проекта

Оценка эффективности инновационного проекта включает коммерческую эффективность и расчет показателей эффективности.
Финансовая эффективность основывается на построении реальных денег, что представлено в таблице 2.4.2.1
Таблица 2.4.2.1

Расчет потока реальных денег
Показатели 2009 2010 2011
1. Инвестиционная деятельность
1.1. Оборудование 56110
1.2. Здания
1.3. Сооружения
1.4. Нематериальные активы
1.5. Земля
1.6. Затраты на капитальный ремонт
1.7. Прирост оборотного капитала 336000
Сальдо по инвестиционной деятельности 392110
2. Операционная деятельность

2.1. Выручка от реализации 3489,08 4159,76 4159,76
2.2. Затраты на производство 1264,94 344,23 361,81

Окончание табл.2.4.2.1

Показатели 2009 2010 2011
2.2.1. Переменные расходы 1148,1 204,5 204,5
2.2.2. Постоянные расходы 116,84 139,73 157,31
2.3. Балансовая прибыль 1224,14 2815,53 2797,95
2.4. Налоги и сборы (упрощенная система налогообложения) 45,74 54,23 59,41
2.5. Чистая прибыль
1178,4 2761,3 2738,54
2.6. Амортизация 10 10 10
Сальдо по операционной деятельности 1188,4 2771,3 2748,54
3. Финансовая деятельность
3.1. Собственный капитал 392110
3.2. Краткосрочные кредиты
3.3. Долгосрочные кредиты
3.4. Выплаты основного долга по кредитам
3.5. Выплаты процентов в погашение займов
3.6. Выплаты дивидендов
Сальдо финансовой деятельности 392110
Сальдо реальных денег 1188,4 2771,3 2748,54
Сальдо реальных денег нарастающим итогом 1188,4 3959,70 6708,24

Чистая дисконтированная стоимость равна разнице между приведенной стоимостью будущих доходов, дисконтированных с помощью соответствующей процентной ставки, и стоимостью инвестиционных затрат.
Таблица 2.4.2.2
Показатели общей экономической оценки проекта
Год 2009 2010 2011
Сальдо денежных средств нарастающим итогом 123279 134679 134679
Внутренняя норма прибыли 100%
Коэффициент дисконтирования 0,313361745 0,09819558 0,030771
Дисконтированное сальдо денежных средств 38631,03535 13224,9183 4144,183
Приведенная стоимость будущих доходов 56110
Инвестиционные затраты 56110
Чистая дисконтированная стоимость 0
В целом можно сделать вывод об инвестиционной привлекательности проекта. Отсутствие заемных средств обеспечивает финансовую устойчивость проекта. Внутренняя норма прибыли в 100% значительно превышает возможную цену капитала (например, ставку долгосрочного кредита в банке).

2.4.3 Оценка риска проекта развития

Риск - это ожидаемое негативное последствие от принятого решения, вызванное причинами, независящими от лица, принимающего решение.
В таблице 2.4.3.1 представлена характеристика рисков проекта.
Таблица 2.4.3.1
Характеристика рисков проекта
Величина риска Цели проекта Уровень риска, процент
Низкий Вложения при интенсификации производства на базе освоенной техники 3-5
Средний Увеличение объема продаж существующей продукции 8-10
Высокий Производство и продвижение на рынок нового продукта 13-15
Очень высокий Вложения в исследования и инновации 18-20
Естественно, что любой проект имеет определенную степень риска, и вероятность выбора дальнейшего развития предприятия зависит от того, на какой риск согласны идти руководители.
Для проведения качественного анализа риска, в частности и определения значимости рисков, воспользуемся методом экспертных оценок.
Оценить риск потери вложенных средств позволяет нижеприведенная анкета. В качестве экспертов выступали директор, бухгалтер и начальник службы отдела сбыта.
Таблица 2.4.3.2
Экспертная оценка рисков по проекту
Критерий Вес Вопрос Уровень риска Балл Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3
Риск рынка 3,0 Как вы оцениваете вероятность потери вложенных средств в связи с возможными сложностями в реализации продукции? Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий -2
-1
0
1
2 1 1 1
Риск качества 2,0 Как вы оцениваете риск снижения качества предоставляемой продукции? Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий -2
-1
0
1
2 2 2 1
Риск ресурсной обеспеченности 3,0 Как вы оцениваете риск ненадежного снабжения деятельности фирмы? Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий -2
-1
0
1
2 1 1 1
Бюджетный риск 3,0 Как вы оцениваете риск приостановки проекта, связанный с нехваткой средств? Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий -2
-1
0
1
2 2 2 2
Социальнополитический риск 2,0 Как вы оцениваете социально-политический риски, возможные в ходе реализации проекта? Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий -2
-1
0
1
2 1 2 1

Окончание табл.2.4.3.2

Критерий Вес Вопрос Уровень риска Балл Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3
Природный риск 1,0 Как вы оцениваете вероятность природных катастроф? Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий -2
-1
0
1
2 2 2 2
Экологический риск 2,0 Как вы оцениваете возможные экологические риски? Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий -2
-1
0
1
2 1 2 2
Криминальный риск 2,0 Как вы оцениваете вероятность совершения криминальных действий? Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий -2
-1
0
1
2 1 1 2
Результирующая оценка: 24 28 26

Результирующий рейтинг проекта рассчитывается суммированием произведений весовых коэффициентов критериев на значение оценки. Средневзвешенный рейтинг проекта равен 26 баллам.
Таким образом, эксперты присвоили проекту положительный рейтинг. В целом можно отметить невысокий уровень риска по проекту. Особое внимание форме следует уделить риску рынка и риску обеспеченности


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение разработки инновационной стратегии развития ООО «Хлебозавод №1» отметим основные моменты, прозвучавшие в работе.
Несмотря на то, что стратегия развития предприятия не очень эффективна, все же предприятие приносит прибыль и полностью окупает производство и затраты.
При разработке стратегии ООО «Хлебозавод №1» необходимо учитывать возможности (оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов хлебобулочных изделий (например, мелкоштучной продукции, пряников с начинкой, линии для производства сухарей); увеличение ассортимента имеющейся продукции; увеличение платежеспособного спроса населения) и угрозы (отказ банков в выдаче кредитов; усиление конкуренции на рынке производства хлеба и хлебобулочных изделий; рост цен на материальные и энергетические ресурсы) во внешней среде, так и степень устойчивости предприятия в настоящее время, его положение в одной из зон хозяйствования).
Согласно матрице SWOT – анализа деятельности ООО «Хлебозавод №1» в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития предприятия являются:
• Погашение долгов перед кредиторами;
• Вхождение на стадию финансового оздоровления;
• Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;
• Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов;
• Применение новых технологий производства хлеба, технологии шоковой заморозки, производство и расширение ассортимента новых продуктов лечебно-профилактического назначения;
• Внедрение линии для производства хлебобулочных изделий, мелкоштучной продукции, пряников с начинкой, линии для производства сухарей, фасовочного оборудования;
• Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента высококачественных, экологически чистых хлебобулочных и кондитерских изделий для удовлетворения потребностей населения Республики Марий Эл и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2002. – 542 с.
2. Баринов В. А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 235 с.
3. Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – 2-е изд., - К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. – 656с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.: ил.
5. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. – 413 с.
6. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб. пособие. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 414 с.
7. Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 768 с.: ил.
8. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 374 с.
9. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. - 287 с.
10. Минцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Дж. Школы стратегий.- СПб.:ПИТЕР,2000.-336с.
11. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс.- СПб.:ПИТЕР,2001.-688с.
12. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – Нижний Новгород: НКИ, 2000. – 235 с.
13. Сергеев И. В. Экономика организаций (предприятий): Учебник/Под ред. И. В. Сергеева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ПРОСПЕКТ, 2006. – 552 с.
14. Смирнов Н. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2002. – 123 с.
15. Соловьев Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 284 с.
16. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации: Учебник для вузов.-М.:ИНФРА-М, 2000.-412с.
17. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.-М.:ИНФРА-М,1998.-669с.
18. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело,2001. – 448 с.
19. www.aup.ru
20. www.innovbusiness.ru


ПРИЛОЖЕНИЯ








Бухгалтерская отчетность ООО «Хлебозавод №1» за 2005-2007 гг.