ГлавнаяКаталог работМенеджмент, инновации → Антикризисное управление Мясокомбинат
5ка.РФ

Не забывайте помогать другим, кто возможно помог Вам! Это просто, достаточно добавить одну из своих работ на сайт!


Список категорий Поиск по работам Добавить работу
Подробности закачки

Антикризисное управление Мясокомбинат

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ТОВАРА И МАРКЕТИНГОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ 5
1.1. Управление конкурентоспособностью кризисной фирмы 5
1.2. Маркетинговая политика в антикризисном управлении 11
1.2.1. Цели и функции маркетинга в антикризисном управлении 11
1.2.2. Формирование маркетинговых стратегий в антикризисном управлении 18
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ ЗАО «ЙОШКАР-ОЛИНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ» 24
2.1. Общая характеристика ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» 24
2.2. Организационная структура ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» 26
2.3. Состав и структура персонала ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» 32
2.4. Технико-технологическая характеристика ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» 34
2.4. Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» 37
2.6. Анализ объема реализации продукции ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» 41
2.7. Анализ использования основных фондов ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» 42
2.8. Анализ себестоимости, прибыли, рентабельности и точки безубыточности ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» 45
3. ПЛАН ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ЗАО «ЙОШКАР-ОЛИНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ» 49
3.1. Краткие сведения по плану финансового оздоровления ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» 49
3.2. Анализ финансового состояния ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» 49
3.2.1. Горизонтальный и вертикальный анализ баланса ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» 50
3.2.2. Оценка ликвидности баланса ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» 57
3.2.3. Оценка обеспеченности запасов и затрат источниками финансирования 59
3.2.4. Оценка финансовой устойчивости ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» 62
3.2.5. Оценка экономической эффективности деятельности ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» 64
3.2.6. Оценка вероятности банкротства ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» на основе Z-счета Альтмана 65
3.3. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» 67
3.4. Рынок и конкуренция ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» 69
3.5. Деятельность в сфере маркетинга ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» 71
3.6. План производства ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» 74
3.7. Смета затрат на производство и реализацию продукции ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» 75
3.8. Финансовый план ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» 76
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 78
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 81
ПРИЛОЖЕНИЯ 84

ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности. Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода из кризиса и вхождения в рынок. Условием стабильного эффективного функционирования становится такая форма поведения предприятия, при которой, «максимально проявляется частная инициатива и забота каждого о самом себе».
Основной целью курсовой работы является разработка мер по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности предприятия.
В качестве объекта исследования выступает ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат».
Предме¬том исследования являются финансовые ресурсы ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» и основные методы, позволяющие их увеличить.
В соответствии с поставленной целью в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:
1) Рассмотреть теоретические основы управления конкурентоспособностью товара и маркетинговой политики предприятия в современных условиях;
2) Для определения основных направлений разработки финансовой страте-гии выполнить анализ финансового состояния предприятия (для выполне¬ния финансового анализа, в соответствии с поставленной целью, выбрана и обоснована методика его проведения);
3) На основе проведенного анализа разработать пути по повышению эффективности хозяйственной деятельности.
При изучении теоретических основ управления конкурентоспособностью товара и маркетинговой политики кризисного предприятия основными литературными источниками явились Коротков Э. М. «Антикризисное управление» и Попов Р. А. «Антикризисное управление». Для выполнения анализа финансового состояния и разработки плана финансового оздоровления предприятия были использованы методики, предложенные в учебных пособиях Г.В. Савицкой «Анализ хозяйственной деятельности предприятия», Жарковская Е. П. «Антикризисное управление».
Перед ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» возникла необходимость повышения эффективности хозяйственной деятельности. Нехватка денежных средств, кредиторская задолженность по платежам в бюджет, перед поставщиками, долги перед заказчиками и привели к неблагоприятной финансовой ситуации. Для выживания и укрепления позиций предприятия на рынке необходимы незамедлительные меры по оздоровлению финансового состояния.
ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» работает в условиях жесткой конкуренции и без внедрения высокоэффективных передовых технологий, современного, новейшего уровня оборудования невозможно достичь оптимального соотношения цены и качества производимых мясопродуктов.
Коллективу работников мясокомбината следует более полно использовать производственную мощность предприятия, сокращая простои машин, оборудования, рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов, более оперативно реагировать на конъюнктуру рынка, изменяя в соответствии с его требованиями ассортимент продукции и ценовую политику, ускорить оборачиваемость капитала за счет сокращения сверхнормативных запасов и периода инкассации дебиторской задолженности. Все это позволит в будущем увеличить прибыль, пополнить собственный оборотный капитал и достичь более устойчивого финансового положения.


1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ТОВАРА И МАРКЕТИНГОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Управление конкурентоспособностью кризисной фирмы
Одним из ключевых аспектов взаимодействия кризисной орга¬низации с деловой средой является управление конкурентоспособ¬ностью.
В общем виде конкурентоспособность означает способность опережать (превосходить) других. Различают конкурентоспособ¬ность товаров, фирм, территорий.
Управление конкурентоспособностью промышленной фирмы в переходном состоянии, как одна из сфер ее взаимодействия с внеш¬ней средой, слагается из следующих основных блоков: разработка общей стратегии поведения в меняющейся деловой среде; управле¬ние качеством в изменяющейся серийности продукции (в условиях многократного сокращения производства и сжатия техпроцессов); проникновение на рынок (рынки) с новой продукцией [22, с. 315].
Управление конкурентоспособность промышленной фирмы, находящейся в кризисном состоянии, предполагает определение стратегии и типа поведения во взаимодействии с субъектами дело¬вой среды. Существуют различные классификации конкурентного поведения фирмы во внешней среде. В основном они сводятся к сле¬дующим типам:
1) использование эффекта масштаба;
2) выпуск продукции с уникальными свойствами;
3) выпуск радикального инновационного продукта;
4) заполнение рыночных ниш путем освоения новых видов ус¬
луг.
Для конверсионных фирм с жестко ограниченными финансо¬выми средствами предпочтительным типом конкурентного поведе¬ния можно считать второй, а именно: приспособление к узким сег¬ментам широкого рынка путем выпуска продукции с уникальными свойствами. Достичь этого им позволяет высокая технологическая оснащенность и культура производства. Следующим шагом во взаимодействии с деловой средой может быть третий тип конку-рентного поведения, а именно: выход на рынок с радикально но¬вым продуктом. Это может быть посильным лишь технически вы¬сокоразвитым промышленным фирмам, как результат поэтапных конверсионных преобразований.
Конкурентоспособность товара как относительная характери¬стика может быть оценена только путем сопоставления его полез¬ных свойств и свойств изделий-конкурентов в конкретных услови¬ях потребления.
Наличие определенного блока эксплуатационных качеств в со¬вокупности с отпускной ценой является основой для определения области конкурентоспособности изделия.
Создание изделий, не имеющих аналогов по назначению, представляет собой один из вариантов достижения наивысшей конкурентоспособности. Такая принципиально новая продукция, ориентированная на новые общественные потребности, может быть оценена достаточно высоко, поскольку нет базы для ценово¬го сравнения. Такой путь называют стратегией ухода от конкурен¬ции. Одним из средств ее осуществления является формирование новых потребностей. Это осуществляется, как правило, путем раз¬вития существующих потребностей, их расширения, разработки новых изделий[22, с. 316].
Появление высокорентабельных для производителя изделий привлекает к вновь возникшему рынку фирмы, ранее не вовлечен¬ные в процесс разработки таких товаров. При этом, если рынок продолжает расти, а производственные возможности разработчика ввиду обусловленного кризисом дефицита средств не позволяют ему полностью удовлетворить расширяющийся спрос, то конкурен¬ты могут за счет расширения производства и демпинга выдавить первопроходца с рынка полностью. Это требует от конверсионной фирмы постоянного внимания к действиям конкурентов, которые стремятся к паразитированию на средствах разработчиков.
На разных этапах жизненного цикла товара управление конку-рентоспособностью имеет свою специфику, которая в условиях кризиса носит обостренный (жесткий) характер. На первом эта¬пе — увеличения объема продаж — конкуренция носит ограничен¬ный характер, разница в уровне цен верхнего и нижнего пределов по фирмам-конкурентам сокращается, что создает предпосылки для начала ценового соперничества. Последнее, однако, играет второстепенную роль, оставляя главным фактором конкурентоспо¬собности эксплуатационные качества изделия. На этом этапе про¬изводитель имеет возможность и должен вести разработку новых модификаций изделий, дифференцируя потребительский спрос. Это могут быть незначительные усовершенствования с точки зре¬ния удобства пользования изделием, его функционального назна¬чения и т.п. Конверсионная фирма должна стремиться выявить те сегменты рынка, где ее изделия будут выступать в роли специализированных средств удовлетворения потребности, т.е. не имеющих полных аналогов по назначению.
Стратегию производителя по обеспечению высокой конкурен¬тоспособности продукции на втором этапе ее жизненного цикла определяет разработка оригинальных модификаций изделий, отли¬чающихся от аналогов других фирм. Процесс расширения модифи¬каций ограничен рынком, который постепенно стабилизируется по номенклатуре, превращаясь в рынок стандартизированных изде¬лий. Качество изделий различных производителей выравнивается. В этой ситуации главным средством ведения конкурентной борьбы для конверсионной фирмы становится ценовое соперничество.
Конкурентную стратегию на третьем этапе определяет снижение продажных цен за счет сокращения издержек производства.
Четвертый этап жизненного цикла изделия характеризуется обострением межвидовой конкуренции с вновь появляющимися иными средствами удовлетворения потребности, которые основа¬ны на новых технических принципах. Здесь даже значительное снижение продажной цены на устаревшее изделие нередко не мо¬жет компенсировать его отставание от новинок по потребительско¬му эффекту. В этой ситуации основным орудием борьбы за сохра-нение позиций на рынке у промышленной фирмы становится ис¬пользование преимуществ инфраструктуры, сложившейся в сфере потребления.
Стратегия производителя в области конкурентоспособности продукции на заключительном (четвертом) этапе жизненного цик¬ла товара заключается в обеспечении меньших по сравнению с вновь разрабатываемыми аналогами эксплуатационных затрат на единицу потребительского эффекта, прежде всего за счет исполь¬зования возможностей инфраструктуры, сложившейся в сфере по-требления [22, с. 317].
В общем виде наиболее выражены две основополагающие кон¬курентные стратегии: достижение превосходства в издержках про¬изводства (Б) и создание специализированных изделий (А), допус¬кающих реализацию по повышенным ценам (рис. 1.1).
В конверсионной практике предпочтительно применение сме¬шанных стратегий с тем лишь отличием, что на определенных эта¬пах жизненного цикла изделия и в зависимости от состояния дело¬вой среды делается акцент на одну из них.

В то же время следует учитывать, что широко известная кон¬цепция жизненного цикла товара довольно часто неприменима к современному рынку продукции производственно-технического назначения. Это объясняется тем, что в технике период стабилизации спроса на товары больше интервала между созданием новых видов продукции. Происходит это потому, что над созданием но¬вых по функциональному назначению изделий и разработкой пер¬спективных технологий обычно работают несколько фирм. Это становится причиной того, что рынок определяется не монополией и не конкуренцией однотипных изделий, а соперничеством новых технических идей. Для последнего у конверсионных фирм имеются благоприятные предпосылки в виде развитой технологии НИОКР с соответствующим персоналом.
Рис. 1.1. Конкурентные стратегии кризисной фирмы
Каждая из конкурентных стратегий может оказаться нерезуль¬тативной, если конверсионная фирма не идет на шаг впереди кон¬курентов. Высокая техническая оснащенность такой фирмы высту¬пает исходной базой для выгодного позиционирования в деловой среде. Для этого необходима активизация усилий по производст¬венной и маркетинговой кооперации, наступление в наиболее пер-спективных зонах рынка [22, с. 318].
Одним из путей повышения конкурентоспособности конверси¬онной фирмы может быть создание филиалов и совместных пред¬приятий. В мировой практике получило распространение создание филиалов в местах массового потребления продукции. В основном это сборочные производства. Такая форма повышения эффектив¬ности работы заготовительных цехов может оказаться особенно привлекательной для крупных машиностроительных фирм. Другой формой повышения конкурентоспособности конверсионных фирм может быть продажа освоенных малоэффективных технологий, особенно мелкосерийного производства, и на этой основе освобо¬ждение от устаревшего машинного парка. Это также может способ¬ствовать концентрации инженерно-технических сил фирмы на наиболее перспективных направлениях деятельности.
На этапе конверсии одним из средств ускоренного освоения новой продукции может оказаться межфирменная кооперация.
Весьма привлекательна для конверсионных фирм экспортная деятельность. Однако эта специфическая область требует большой подготовительной работы. Лучше, если это начинать с договоров на маркетинговое обслуживание со специализированными экс¬портно-импортными фирмами как отечественными, так и зарубеж¬ными.
Считается, что главными факторами успеха в конкуренции на мировом рынке являются следующие стратегические подходы:
1) в производстве потребительских товаров длительного пользо¬вания — монополия и олигополия;
2) в производстве сложной техники — использование наиболее совершенной техники и технологии;
3) в производстве простой (несложной) продукции — маркетинг.
Исходя из этого, для российских конверсионных фирм при вы¬ходе на зарубежные рынки можно считать предпочтительным третье направление, а именно:
 развитие маркетинговых структур, ориентированных на экс¬портную деятельность;
 активное внедрение в производство международных систем ка¬чества.
Решение задач управления конкурентоспособностью, как одно¬го из стратегических средств выхода из кризиса, предполагает учет динамических процессов не только в среде непосредственного взаимодействия, но и на макро- и мегауровне. Это объясняется тем, что волновые процессы на мега- и макроуровне в различных формах и с некоторым временным лагом (запозданием) передаются в деловую среду, а последняя оказывает непосредственное воздей¬ствие на кризисную фирму [22, с. 319].
В этой связи примечателен следующий факт: «Статистика за последние восемь лет (1992—2000 гг. в РФ. — Р.П.) свидетельству¬ет: если в июне отмечается подъем, то он идет до конца года, если снижение, то и год оказывается провальным».
В качестве одного из существенных факторов при оценке дина¬мических процессов во внешней среде конверсионной машино¬строительной фирмы может использоваться устоявшаяся в миро¬вой экономической практике последнего десятилетия обратная за¬висимость между ростом экспорта природных ресурсов и деловой активностью обрабатывающей промышленности, получившая на¬звание «голландская болезнь». Как правило, резкий рост доходно¬сти инвестиций в экспортоориентированные добывающие произ¬водства приводит к повышению курса национальной валюты, что вызывает снижение конкурентоспособности обрабатывающей про¬мышленности. Такие явления имели место в Нидерландах и Вели¬кобритании в 70-х годах прошлого века, когда на принадлежащих им шельфах были открыты месторождения газа и нефти, а также в Мексике и Венесуэле, где также резкий рост доходности сырьевых отраслей привел к упадку обрабатывающих [22, с. 320].
При разработке и корректировке антикризисной стратегии взаимодействия с внешней средой можно порекомендовать учиты¬вать следующие неявно выраженные соотношения:
1) волны макроэкономического роста и деловой активности высокоинтеллектуализированных машиностроительных фирм не совпадают по времени и, как правило, противоположны по знаку;
2) волны деловой активности на макроуровне и в сырьевых фирмах, как правило, совпадают по времени и знаку;
3) подъем деловой активности в машиностроительных фирмах
РФ наступает через полгода после начала ее спада в аналогичных фирмах Европы;
4) резкий экономический рост сырьевых (горнодобывающих, нефтегазодобывающих и др.) влечет значительный спад деловой активности в машиностроении, особенно приборостроении («гол¬ландская болезнь»).
Тем не менее, как показывают многие примеры, наиболее часто у крупных и средних машиностроительных фирм решающим сред¬ством преодоления кризисности и победы в конкуренции является качество продукции.
1.2. Маркетинговая политика в антикризисном управлении
1.2.1. Цели и функции маркетинга в антикризисном управлении
Суть маркетинговой деятельности заключается в формировании реальной величины спроса, в воздействии на потребителя для побуждения его к приобретению товара, в разработке реальных про- грамм действий организации на конкретном рынке [1, с. 160].
Главный принцип маркетинга — ориентация на потребителя и его потребности, их формирование и максимальное удовлетворение. Реализация этого принципа во всех сферах производственно-хозяйственной деятельности осуществляется через менеджмент, основные функции которого — целеполагание, планирование, организация, мотивация и контроль. На рис. 1.2 с использованием системно- целевого подхода показана взаимосвязь маркетинга и менеджмента производственно-хозяйственной организации.
Основная цель маркетинга — определить величину спроса на конкретный товар, выраженную в показателях объема продаж и его доли на рынке, и средствами маркетинга содействовать его достижению. Основная цель менеджмента — обеспечить устойчивое развитие организации в достижении ее миссии и целей путем использования присущих менеджменту средств воздействия на людей для их взаимодействия в совместной производственно-хозяйственной деятельности.
При исследовании организации как целостной социально-экономической системы (корпорации, компании, фирмы) соотноше¬ние маркетинга и менеджмента рассматривается как части целого. В то же время маркетинг может быть системой управления самостоятельной функциональной организацией — маркетинговым центром, агентством, консультативной организацией. Указанное разграничение имеет формальную сторону.
В действительности роль и значение маркетинговой концепции управления значительно шире. Она представляет собой тип мышления управляющих и всего персонала организации. Специфика такого подхода — в ориентации всей деятельности организации, ее персо¬нала и процессов управления на конечные результаты организации: качество, результативность, эффективность, конкурентоспособность. Величина и динамика данных характеристик определяется рыночными возможностями организации и рыночными условиями. Ори¬ентация развития организации на конечные результаты усиливает роль управления процессами последовательного прохождения про¬изводственного результата (продукта) через все стадии воспроиз¬водства. На стадии обращения происходит проверка результатов производства на общественную полезность, на стадии пoтpeблeния — управление процессом реализации результата. При этом должны быть учтены все издержки обращения и доведения продукта до потребителя [1, с. 161].
Функции маркетинга заключаются в исследовании и формиро¬вании его средствами организационно-экономических условий осуществления воспроизводственных процессов, обеспечивая их непрерывность, снижение издержек и уровень эффективности, до¬статочный для развития организации. Иначе говоря, посредством маркетинга производственно-хозяйственные организации комплексно решают проблемы потребителя (заказчика). Эффективность марке¬тинга — в последовательности действий и комплексном использо¬вании принципов, методов и средств маркетингового воздействия и маркетинговой информации по стадиям воспроизводственного процесса.

Рис. 1. 2. Место маркетинга в менеджменте организации
Указанные особенности позволяют рассматривать маркетинг как важное условие и существенный резерв антикризисного менедж¬мента. В антикризисном менеджменте, особенно на стадии поиска путей выхода из экономического кризиса, существенное значение может иметь комплексный характер используемых в процессе мар¬кетинга средств и методов выявления рыночных возможностей орга¬низации, ее сильных и слабых сторон, а также комплексный анализ обширной информации о динамике социально-экономических про¬цессов. Поэтому важно рассмотреть характерные особенности и практику применения маркетинговых средств воздействия на функ¬ционирование организации. На рис. 1.3 представлены основные средства маркетинга и наиболее значимые объекты маркетинговых исследований и воздействий.
Средства маркетинга представляют собой совокупность факто¬ров, объединенных понятием «комплекс маркетинга»: товар - изде¬лия и услуги, предлагаемые потребителю; цена — денежная сумма, соответствующая ценности товара для покупателя; методы распре¬деления, делающие товар доступным для потребителя (покупателя); коммуникации — система содействия потребителям в принятии решения о приобретении товара (реклама).
Использование комплекса маркетинга применительно к конкрет¬ному продукту и рынку, а также разработка вариантов их взаимодейст¬вия позволяют выяснить маркетинговые возможности организации и рыночные опасности как базовую информацию для выработки целей и стратегии поведения организации на рынке.
При оценке маркетинговых возможностей главными рыночными объектами выступают спрос, предложение и цена, взаимосвязь кото¬рых отражает действие экономического закона спроса и предложения, а именно сбалансированность по объему, структуре и сопряжен¬ность во времени [1, с. 162].
Вырабатывая антикризисную политику, маркетинговый менеджер опирается на внутренние факторы организации: производственно-технологические особенности; ресурсный потенциал; характер внут¬ренней атмосферы; уровень развития компонентов менеджмента: прогнозирование, планирование, информационное обеспечение, мотивацию персонала, процессы централизации и децентрализа¬ции, интеграции и диверсификации управления, организационные структуры управления и контроля.
Анализ рыночных возможностей организации осуществляется с использованием факторов маркетинговой среды и, прежде всего, микросреды, в которой функционирует организация. В кризисных условиях исключительно важны надежность партнеров и поставщи¬ков, формирование новых и поддержание действующих связей и контактов с потребителями. Особую значимость имеют стратегии конкурентов, их преимущества, логика поведения на конкретном рынке (товарном, инвестиционном, финансовом, ресурсном). Объ-ектом маркетинговых исследований и анализа выступают также объективные экономические тенденции развития: научно-техничес¬кие, демографические, социальные, политические, культурные про¬цессы, состояние которых оказывает в условиях кризиса активное влияние на рыночную ситуацию. В данной области ключевой функ¬цией антикризисного маркетинга выступает мониторинг внешней среды организации для улавливания сигналов, свидетельствующих об угрозе ухудшения положения организации на рынке, потере конку¬рентоспособности, снижении платежеспособности и управляемости или, наоборот, об открывающихся возможностях прогрессивных сдвигов в отдельных сферах деятельности.

Рис. 1.3. Объекты и средства маркетинга
Исследование коммуникаций и отбор информации позволяют маркетинговым службам осуществлять контроль ситуации на рын¬ках в отдельных регионах страны и мира. В табл. 1.1 приведены укрупненные факторы, динамика которых может служить сигналом к определенным действиям маркетингового менеджера в антикри¬зисном менеджменте. Каждый из факторов детализируется по от¬дельным показателям, отслеживаемым в конкретном виде марке¬тинга, определяются верхние и нижние границы, за которыми нахо¬дится зона риска. Показатели — индикаторы риска определяются во взаимосвязи с параметрами государственного и международного регулирования хозяйственной деятельности и специфичны для от¬дельных сфер экономики.
Следует обратить внимание и на интернациональный характер маркетинга и менеджмента. Роль маркетинга возрастает в современ¬ном мире на базе широкого внедрения информационных техноло¬гий. Данное обстоятельство обусловливает приоритетное развитие науки, образования и нематериальных элементов производственной деятельности. В качестве объектов маркетинговых исследований выступают разнообразные потребности: услуги, организации, виды деятельности, идеи, личности. В конкуренции участвуют не только товары и их технологии, но и типы менеджмента и их элементы: системы планирования, реклама, информационные технологии, сис¬темы коммуникаций, мотивация, стимулирование, профессионализм кадров [1, с. 164].
Важность использования маркетинга в развитии экономики свя¬зана также с дефицитом природных ресурсов, ухудшением экологи¬ческих условий, нарастанием мировых и региональных кризисных явлений. Следует отметить, что возрастание фактора интеллекта и человеческих ресурсов в экономических и управленческих процес¬сах усиливает роль социальных и экологических критериев оценки последствий хозяйственной деятельности. В свою очередь, приори¬тетность социальных критериев увеличивает значимость средств маркетинга в процессе интеграции интересов потребителей, коллек¬тивов организаций, регионов и общества в целом.
По мнению зарубежных исследователей, маркетинговая концеп¬ция управления в большей степени используется крупными компа¬ниями, а также производителями товаров широкого потребления. Среди корпораций, использующих маркетинговую концепцию, отмечают Procter & Gamble, McDonald's, IBM. Некоторые организации ограничиваются формальным внедрением маркетинга: формируют отделы маркетинга или вводят должность менеджера по маркетингу; составляют планы маркетинга и выполняют отдельные виды иссле¬дований.
В России развитие маркетинга, как и развитие рыночных отно¬шений, находится в стадии становления. Вместе с тем ситуация в экономике России конца 90-х годов трактуется как системный кризис: резкий спад производства; сокращение поступлений от экспорта; рост неплатежей как в бюджет, так и в расчетах между предприяти¬ями; бюджетный кризис; дестабилизация финансового рынка; рост внешнего и внутреннего долга и как следствие — резкое падение уровня жизни населения и его расслоение. Среди причин, вызвавших данную ситуацию, следует указать на неэффективность системы управления экономикой в условиях ее перехода от командно-адми¬нистративной к смешанной рыночной. Многие механизмы управле¬ния оказались невостребованными, в том числе и стратегии марке¬тинга. Рассмотрим эту возможность на примере формирования и выбора стратегии маркетинга в антикризисном управлении [1, с. 166].
Таблица 1.1
Факторы маркетинговой среды, контролируемые в антикризисном менеджменте

Маркетинговая среда Исследуемые факторы
1. Международная Экономические кризисы в отдельных регионах и странах Демографические взрывы Социальные конфликты и войны в отдельных регионах мира Экологические явления, стихийные бедствия Нарушение международных соглашений
2. Макроэкономическая Социально-экономическая политика Научно-техническая и промышленная политика Ресурсный потенциал страны Ценовая и налоговая политика Кредитно-денежная политика Таможенная политика Гражданское и коммерческое законодательство
3. Микроэкономическая Характер конкурентной среды Параметры спроса: стабильность и величина
Характеристики потребителей (сегментация по группам)
Конъюнктура рынка ресурсов: сырьевых, материальных, трудовых, финансовых
Конкурентные преимущества и слабые стороны конкурентов
4. Региональная (территориальная) Динамика особых черт региона, привлекательных для бизнеса Динамика инвестиций
Уровень и характер занятости населения и динамика ее структуры
Уровень и динамика благосостояния населения Уровень развития инфраструктуры

1.2.2. Формирование маркетинговых стратегий в антикризисном управлении
Разработка маркетинговой стратегии для антикризисного управ¬ления — сложная и многогранная работа, в значительной степени зависящая от конкретной ситуации. Напомним, что стратегия управления рассматривается в условиях рыночных отношений как мощный управленческий инструментарий, с помощью которого со¬временная организация противостоит изменяющимся условиям, прежде всего внешней среды.
Стратегия управления представляет собой хозяйственную поли¬тику, разработанную на основе предвидения будущего развития, характера и последствий производственно-хозяйственной деятель¬ности путем определения и прогнозирования результатов, потреб¬ных ресурсов, средств и методов управления. Объектом стратегии маркетинга производственно-хозяйственной системы выступает будущее положение организации на конкретном рынке, а также характер использования для его достижения разнообразных марке-тинговых средств и методов [1, с. 166].
Следует обратить внимание на то, что стратегия в маркетинге — более устойчивый инструмент, чем цели, так как служит условием, обеспечивающим реализацию целей и миссии организации. Цели же маркетинга более динамичны и подвержены корректировке в зависимости не только от стадий антикризисного управления, но и от изменяющейся конъюнктуры рыночного спроса, цен, инфляци¬онных и других процессов. Учитывая комплексный характер средств маркетинга и логическую последовательность их использования в маркетинговом цикле, любая маркетинговая стратегия рассматри¬вается как многоаспектная. Содержание стратегии маркетинга обогащается по мере ее продвижения по стадиям маркетинговой дея¬тельности. В качестве примера в табл. 1.2 приведены основные антикризисные управленческие решения по укрупненным видам мар-кетинговой деятельности.
Выделены типичные для маркетингового цикла четыре стадии:
• анализ и оценка рыночных и маркетинговых возможностей
организации;
• отбор целевых рынков;
• разработка комплекса маркетинга;
• разработка и реализация маркетинговых программ.
Маркетинговая информация и маркетинговые рекомендации рас-сматриваются как базовая информация к принятию антикризисных управленческих решений, направленных на стабилизацию и выход организации из кризиса. В табл. 8.2 приводится «поле» решений, на основе которых менеджер строит логику модели формирования стра¬тегии поведения организации на рынке, выбирает главное направ¬ление концентрации усилий организации по выходу из кризиса за счет маркетинговых возможностей — ключевую маркетинговую стра-тегию.
Все другие стратегии ранжируются и могут служить направлением тактических действий на более коротких промежутках времени. Чаще всего в кризисных условиях разрабатывается среднесрочная стратегия до трех лет. Любая стратегия маркетинговой деятельности реализу¬ется в конкретной программе.
Маркетинговые программы включают мероприятия, которые сле¬дует выполнить организации для стабилизации ситуации на рынке и по выходу из кризиса неплатежеспособности (неуправляемости, не¬конкурентоспособности). Маркетинговые антикризисные программы могут быть частью стратегического и тактического плана организа¬ции по выходу из кризиса или антикризисного бизнес-плана. При¬оритетными в антикризисном маркетинге являются стратегии продвижения товаров на новые рынки, упрочения положения на старых рынках, диверсификации [1, с. 167].
При выборе маркетинговой стратегии существенную помощь менеджеру может оказать выделение признаков и классификация стратегий (табл. 1.3). Особенность данной классификации — в выде¬лении признаков, комплексно характеризующих не только будущее положение организации на рынке, но и пути его достижения.
Признаки, определяющие характер производственно-хозяйствен¬ной деятельности, ее функциональное назначение, место в эко¬номике страны, ключевые проблемы, решаемые в данной сфере, вид бизнеса, стадию развития организации (признаки 1—3), имеют интеграционный характер и формируют социально-экономическую и организационно-правовую базу для разработки реальной марке¬тинговой стратегии организации [1, с. 168].
Таблица 1.2
Направления антикризисных управленческих решений

Виды маркетинговой деятельности Виды решений
1. Анализ и оценка рыночных и маркетинговых возможностей организации Оценка и ранжирование факторов марке¬тинговой среды, тормозящих функциони¬рование организации, их нейтрализация Экспертная оценка риска работы на кон¬кретных рынках, определение границы риска и условий неопределенности
Оценка возможных преимуществ органи¬зации в функционировании на реальных рынках
2. Отбор целевых рынков Оценка спроса и вероятности освоения рынка
Формирование потребности в продукте на новых сегментах рынка
Оценка негативных и позитивных факто¬ров, влияющих на формирование целевых сегментов и условия их освоения
3. Разработка комплекса маркетинга Выбор критериев инновационных реше¬ний по профилирующей продукции
Выбор методов оценки уровня цен Выбор средств и методов управления процессом выведения товаров на рынки и их продвижение к потребителю
Выбор средств и методов управления сбытом продукции
Выбор средств и методов предоставле¬ния фирменных услуг (сервиса)
Оценка эффективности коммуникаций, средств и методов рекламной кампании
4. Разработка и реализация маркетинговых программ Обоснование антикризисных программ организации, стратегических и тактичес¬ких планов, бизнес-плана
Вид и масштаб рынка (признак 4) определяют поведение органи¬зации в достижении устойчивого рыночного положения: расшире¬ние и углубление рынка, продвижение товара на новые рынки, стратегия конкурентных преимуществ. Критерием такой оценки выступает доля продукции организации на рынке и ее абсолютная и относительная величины. Чаще всего в качестве методологического принципа в данном процессе выступает жизненный цикл товара: выведение на рынок, стратегия расширения рынка, рост продаж (стратегия проникновения в глубь рынка), зрелость и стабилизация (стратегия осваивания своей доли на рынке), упадок (стратегия по¬вышения рентабельности).
Таблица 1.3
Классификация маркетинговых стратегий в антикризисном управлении

Признак Виды стратегии
1. Маркетинговая среда Интеграционные стратегии: макроэкономическая; внешнеэкономическая; региональная; произ¬водственной сферы и непроизводственной сферы; межотраслевая и отраслевая
2. Функциональное назначение Стратегии факторов производства: производст¬венных, инвестиционных, инновационных, финан¬совых, трудовых и информационных
3. Развитие организации Антикризисная стратегия: предотвращение несостоятельности, выход из кризиса, ликвида¬ция его последствий
4. Вид и масштаб рынка Рыночная стратегия: расширение рынка, проник¬новение в глубь рынка, продвижение товара на новые рынки, конкурентные преимущества
5. Приоритет средств маркетинга Товарная стратегия: дифференциация профили¬рующего товара, диверсификация Ценовая стратегия: повышение/понижение цен, ценовая конъюнктура Фирменная стратегия: фирменного товара, имиджа, сервиса, стиля и дизайна Рекламная стратегия: информирование о пре¬имуществах товара, убеждение, мотивация, напоминание
6. Рыночная конъюнктура Стратегия спроса и предложения: стимулиру¬ющая, креативная, поддерживающая, противо¬действующая
7. Рыночное поведение Стратегия мелких организаций: копирование продуктов ведущих фирм, приспособление к по¬требностям, интеграция с более крупными орга¬низациями Стратегия средних организаций: патентная -рыночных ниш, инновационная, интенсивного маркетинга Стратегия крупных фирм: широкое проникнове¬ние, «снятие сливок»
В соответствии с изменением стратегии изменяются приоритеты средств маркетинга (признак 5), что подробно описано в учебной литературе [4, с. 348; 8, с. 207-208]. На стадии выведения товара на рынок организация имеет небольшое количество покупателей, наи¬более подготовленных и готовых заплатить высокую цену за новый товар. Объем продаж небольшой, и при высокой цене прибыль невысока. Реклама направлена на сообщение о преимуществах то¬вара для потенциальных покупателей, число конкурентов неболь¬шое, затраты на маркетинг высокие. На каждой стадии жизненного цикла товара изменения средств маркетинга имеют особый харак¬тер,, что и принимается во внимание при формировании антикри¬зисных программ: Естественно, при устойчивой рыночной ситуации стратегии, выделяемые по приоритетам средств маркетинга, могут выполнять роль самостоятельной стратегии или конкурентного пре-имущества. Например, стратегия повышения цен или стратегия фирменного товара.
Рыночная конъюнктура (признак 6) оказывает главное воздейст¬вие на стратегию спроса и предложения, т. е. воздействие на произ¬водителя.
Особенности спроса дают основание для использования ряда стратегий рыночной политики организации. Стимулирующая стра¬тегия спроса используется для привлечения потребителей к покупке товара (услуги), когда интерес к предлагаемому товару снижается. Креативная стратегия используется, когда потенциальные потреб¬ности следует преобразовать в реальный спрос. Поддерживающая стратегия используется в условиях устойчивых рынков для поддер¬жания спроса и доли рынка. По мнению зарубежных экспертов, правомерна и противодействующая стратегия, реализуемая в инте¬ресах отдельных субъектов рынка для уменьшения нерационального спроса [1, с. 170].
Рыночное поведение как признак выделения стратегии (признак 7) опирается на ряд характеристик организации: размеры, отраслевую принадлежность, охват рынка, предполагаемые виды на прибыль, конкурентные преимущества. Ключевыми выступают размеры орга¬низации, вид продукции и тип рынка. Главная особенность страте¬гии рыночного поведения мелких фирм заключается в гибкости, адаптивности, позволяющей эффективно действовать при небольшом ресурсном потенциале, но с высокопрофессиональным персоналом. По мнению зарубежных маркетологов, мелкие фирмы, производящие два-три вида товаров высокого качества, соответствующего потреб¬ности целевой группы покупателей, реализуют стратегию «хитрых лис». Стратегию, получившую название «серые мыши», реализуют мелкие фирмы, выполняющие любые заказы, не обеспечивающие высокого качества и ориентированные на быстрое получение и изъ¬ятие прибыли [5, с. 50]. Такие стратегии могут иметь место в системе развивающихся рыночных отношений в России.
Для организаций среднего размера, по опыту зарубежных иссле¬дователей, характерна стратегия рыночных ниш, или патентная, предполагающая тщательный выбор сегмента рынка и способа по¬ведения организации, имеющего значение для данного сегмента. Используется также инновационное поведение. Фирмы-новаторы работают в условиях высокого риска, в отраслях, где требуется науч¬ный и технологический прорыв. Стратегия выбора сегмента рынка, используемая для данных условий, обусловливает необходимость всестороннего исследования потребностей, установления тесных связей с потребителем. Стратегия интенсивного маркетинга осу¬ществляется для формирования спроса и стимулирования сбыта по¬средством комплекса средств, таких, как высокие цены и большие затраты на рекламу, чтобы создать благоприятное отношение потен-циальных потребителей к продукции.
Для крупных фирм характерна стратегия широкого проникнове¬ния на новые рынки при высоких затратах на формирование спроса и стимулирование сбыта. «Снятие сливок» — часто используемая стратегия повышенных цен на новые товары на первых стадиях жизненного цикла товара на рынке [1, с. 171].
Приоритетной для крупных предприятий России выступает формирование стратегии фирменного товара, предполагающая обес¬печение высокого качества товара, устойчивый уровень цен, воз¬можность повсеместно приобрести товар, даже при значительном удалении от центров продажи, предварительную договоренность о покупке. Понятие «фирменный товар» также связывается с его на¬дежностью в использовании, вариантностью предлагаемых услуг, простотой способов доставки. Таким образом, стратегия дает осно¬вание для использования конкретных маркетинговых инструментов, средств и методов обеспечения условий для достижения объема продаж и доли рынка в соответствии с целевыми ориентирами орга¬низации.


2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ ЗАО «ЙОШКАР-ОЛИНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»
2.1. Общая характеристика ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Йошкар-Олинский мясокомбинат имеет организационно-правовую форму -Закрытое акционерное общество.
Полное наименование – Закрытое акционерное общество «Йошкар-Олинский мясокомбинат».
Сокращенное наименование – ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат».
Основной вид деятельности – производство мяса и мясопродуктов.
Отраслевая принадлежность – мясная промышленность.
Уставной капитал разделен на 30090720 акций номинальной стоимостью 1,5 руб., в т.ч. обыкновенных 27434880 штук, привилегированных 2655840 штук.
Общее количество акционеров, зарегистрированных в реестре 169, в том числе 165 акционеров физические лица с долей в уставном капитале 97,21% и 4 акционера - юридические лица с долей в уставном капитале 2,79%. Доли государства в уставном капитале нет.
Местонахождение и адрес общества: РМЭ, г. Йошкар-Ола, Кокшайский проезд, 44.
Йошкар-Олинский мясокомбинат – один из первенцев мясной индустрии в республике Марий Эл. Он был основан как убойный цех в 1933 году, на основании приказа Горьковского мясотреста и представляя собой ряд деревянных помещений. В 1938 году убойный пункт был переименован в мясокомбинат и передан в ведение «Росглавмяса», Народного комитета пищевой промышленности РСФСР. Основное развитие мясоперерабатывающая промышленность получила в республике в послевоенные годы. В 1955 году в Йошкар-Оле был построен новый мясокомбинат. В этом здании он находится до сих пор. В 2001-2003 гг. мясокомбинат приобрел современное импортное оборудование, произошла модернизация производства консервного цеха, цеха колбасных изделий и полуфабрикатов.
ЗАО «Йошкар-олинский мясокомбинат» широко известен во многих регионах России, благодаря высококачественным мясным консервам. Мясокомбинат входит в пятерку крупнейших производителей мясных консервов России. Консервы из Йошкар-Олы поставляются в 64 города России.
С 1992 года ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» является поставщиком Государственного резерва РФ, имея право на заключение ежегодных контрактов без конкурса. На данный момент практически во всех крупных городах России работают наши представительства.
Собственная лаборатория и ветеринарная служба строжайшим образом контролируют процесс производства, начиная от закупки сырья и заканчивая готовой продукцией.
Основная миссия предприятия - производство и обеспечение населения мясом, колбасными изделиями, мясными консервами и полуфабрикатами.
Основная цель предприятия - получение прибыли и расширение производства.
К задачам, стоящим перед предприятием, можно отнести следующие:
 Увеличение собственных оборотных средств.
 Увеличение объемов производства и реализации продукции;
 Увеличение количества рабочих мест;
 Своевременная выплата заработной платы рабочим;
 Решение всех производственных проблем и др.
Главные проблемы, стоящие перед мясокомбинатом:
- конкуренция со стороны других товаропроизводителей, имеющих
низкий уровень затрат на производство и соответственно более дешевую
готовую продукцию
- недостаток оборотных средств для расчетов с поставщиками сырья на
условиях предоплаты, высокий уровень закредитованности
- низкая платежеспособность основных потребителей
- отвлечение средств в производственные запасы
- отсутствие сбыта консервов в необходимых объемах
- нестабильность и неурегулированность налогового законодательства
«Йошкар-Олинский мясокомбинат» поставляет продукцию в самые ведущие сети: "Перекресток", "Пятерочка", "Метро". В г. Йошкар-Ола развита собственная фирменная сеть - 32 магазина.
При росте объема реализации в 2005 г. составил 1040513 тыс. руб., что по сравнению с 2004 годом выше в 1,8 раза. Отвлечение денежных средств в дебиторскую задолженность возросло в 2,3 раза. Затраты на производство и реализацию продукции выросли неадекватно росту объема реализации, именно, затраты выросли в 2005 г. по сравнению с 2004 годом в 2 раза, а объем реализации 1,8 раза. Коммерческие расходы выросли в 3 раза и составили в 2005 году 77810 тыс. руб. Срок оборачиваемости средств в расчетах увеличился с 17 до 19 дней. Если в 2004 году чистые активы выросли на 39%, то в 2005 году на 32%.
Положительно характеризует работу комбината в 2005 году следующие показатели: рост доли активной части основных средств с 0,61 до 0,67, рост производительности труда на 47%, рост фондоотдачи на 23%, сокращение сроков оборачиваемости производственных запасов с 58 до 38 дней, рост коэффициента быстрой ликвидности с 0,8 до 1, увеличение скорости оборота капитала.
2.2. Организационная структура ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Организационная структура фирм (наличие, функции и со¬став структурных подразделений) сильно зависит от отраслевых особенностей деятельности фирмы, ее размера и других объек¬тивных факторов (наличие достаточно развитой производствен¬ной и транспортной инфраструктуры в месте расположения фирмы). При допустимых с точки зрения содержания поставленной задачи упрощениях организационную структуру фирм любого профиля можно представить моделями достаточно общего вида, которые затем необходимо положить в основу оце¬нок эффективности (в рамках данной фирмы) механизма управления, а также принципов организации управ¬ления с точки зрения выделения структур, находящихся в линей¬ном и функциональном подчинении руководства фирмы и ее подразделений.
Организационную структуру ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» путем рационального сочетания линейных и функцио¬нальных связей и соблюдения принципов формирования аппарата управления можно отнести к комбинированной - линейно-функциональной структуре. Такая структура называется иногда штабной, так как предусматривает организацию при различных звень¬ях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений - штабов. Основная роль этих подразделений состоит в выполнении подготовительных операций по разработке проектов решений, которые вступают в силу только после их утверждения соответствующими линейными руководителями (директором предприятия, начальником цеха).
Организационная структура ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» показана на рисунке 2.1.
Структура управления состоит из директора и напрямую подчиненных ему руководителей отделов и служб: юрисконсульта, главного бухгалтера, начальника ППО, отдела кадров, штаба ГО, главного инженера, начальников цехов, замдиректора по экономике, главного ветврача. Соответственно этим руководителям подчинены соответствующие отделы, службы, цеха и т.д., что хорошо видно на рисунке.
Решающим достоинством такой смешанной структуры правления является возможность закрепления за соот¬ветствующими службами достаточно узкого круга функ¬циональных задач, возможность концентрации усилий ра¬ботника непосредственно на своей текущей деятельности.
Однако такой структуре управления свойственны и не¬достатки, связанные с необходимостью роста числа, слож¬ности функциональных связей и вызванных этим ростом управленческих расходов, снижением оперативности при¬нятия и выполнения управленческих решений.
Поэтому при создании функциональных отделов в со¬ставе аппарата управления учитываются масштабы произ¬водства и производственная структура предприятия, слож¬ность технологических процессов, характер выпускаемой продукции.

Рис.2.1. Организационная структура управления ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
На предприятии нет внешнеэкономических служб. Основными экономическими службами являются ППО, отдел снабжения, сбыта, маркетинга, отдел кадров. Их основные функции: сбор информации по соответствующим направлениям, составление отчетности, анализ информации, принятие управленческих решений, планирование дальнейшей деятельности. Планированием объемов производства, номенклатуры изделий занимается планово-производственный отдел (ППО). Бухгалтерия ведет учет, составляет отчетность, работает с налоговыми органами и т.д. Все отделы тесно взаимосвязаны: бухгалтерия ведет учет, показывает достигнутые результаты, плановый отдел их анализирует, планирует производство на основе этих данных, отдел сбыта напрямую зависит от объемов выпуска продукции, так как ее необходимо реализовать, при этом в зависимости от ситуации на рынке отдел сбыта сам может определять необходимый объем продаж, сбытовые цены.
Для успешного процесса производства необходимо непрерывное нормирование производства, чем занимается ППО. Также необходимо бесперебойное снабжение, чем занимается отдел сбыта. Любому отделу при принятии управленческого решения требуется помощь юрисконсульта, подбором кадров занимается отдел кадров и т.д. Важную роль играет отдел маркетинга, который тесно связан с другими отделами. Он занимается продвижением продукции, ее рекламой, организует выставки и дегустации.
Информационное обеспечение управления осуществляется при помощи почти повсеместной компьютеризации, обеспечивающей легкий и быстрый доступ к информации, ускоренный процесс учета и т.д.
Другими словами, на предприятии применяется линейно-функциональная организационная структура управления, то есть, руководители высшего уровня получают рекомендации от руководителей функциональных звеньев, передают для исполнения линейным руководителям низшего уровня (рис.2.2). Такая система управления обеспечивает принятие квалифицированных и эффективных управленческих решений.
Из рис.2.2 также видно, что организация управления цехом, участком достаточно простая. У каждого цеха есть начальник цеха, который подчиняется директору, цех разделен на отделения и участки, во главе каждого из которых стоит мастер, и мастеру непосредственно подчиняются рабочие, хотя местами могут создаваться бригады, тогда мастера непосредственно работают с бригадирами, а бригадиры с рабочими.


Рис.2.2. Схема линейно-функциональной структуры управления ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Производственная структура предприятия (см. рис.2.3) состоит из основных цехов (МЖ, МПЦ, консервный цех), вспомогательных, подсобных, обслуживающих цехов, каждый из которых разбивается на отдельные отделения и участки. Например, в колбасном цехе есть обвалочное, машинное отделения, участок по разбивке и жиловке мяса и т.д.
Тип производственной структуры на мясокомбинате можно определить как технологический, так как мы видим достаточно четкую технологическую обособленность основных цехов. В мясожировом цехе происходит заготовка мяса, субпродуктов. Субпродукты там же, в соответствующих отделениях перерабатываются в конечные продукты. Мясоперерабатывающий цех использует технологию переработки мяса в колбасы, полуфабрикаты, пельмени. Консервный цех использует технологию по производству консервов.
При этом система лишена таких недостатков, как встречные маршруты изделий.
Вследствие того, что предприятие выпускает достаточно постоянную номенклатуру изделий, нет необходимости затрачивать время на переналадку оборудования. Не наблюдается также усложнения взаимосвязей между цехами. На предприятии есть ограничение возможности применения высокопроизводительных станков, что обусловлено самим характером производства, где необходим ручной труд. В целом производственную структуру можно охарактеризовать как оптимальную.


Рис.2.3. Организационно-производственная структура ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Обе структуры тесно взаимосвязаны, так как производственная структура является частью общей структуры. Для составляющих производственной структуры необходимы обслуживающие структуры (ЖКХ, столовая, охрана). Для эффективного процесса производства, повышения уровня производительности, снижения издержек и т.д. необходимо эффективное и грамотное. Чем занимается бухгалтерия, ППО, главный инженер, отдел кадров, замдиректора по экономике и т.д. Директор координирует работу управляющих служб.
Одной из отличительных особенностей этих двух систем является то, что одна система является частью другой, и производственная структура никак не может существовать вне организационной структуры управления.
2.3. Состав и структура персонала ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей [23, с. 249].
Представим ряд аналитических таблиц, характеризующих использование трудовых ресурсов (см. табл. 2.1, 2.2).
Среднесписочная численность на 01.01.2006 составляет 1118 человек. По сравнению с 2004 годом увеличилась на 18,81 %. Численность аппарата управления – 57 чел., специалистов – 93 чел., рабочих – 968 чел.

Таблица 2.1
Обеспеченность персоналом ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Категория персонала Численность за 2003год Численность за 2004 год Численность за 2005 год Отклонение 2004 от 2003 Отклонение 2005 от 2004
чел. в % чел. в %
Численность персонала, в том числе: 763 941 1118 178 123,33 177 118,81
рабочие 652 809 968 157 124,08 159 119,65
служащие, из них: 111 132 150 21 118,92 18 113,64
● руководители 34 45 57 11 132,35 12 126,67
● специалисты 77 87 93 10 112,99 6 106,90
Из таблицы 2.1 видно, что среднесписочная численность рабочих выросла в 2005 году на 18,81 %, или на 177 чел., а в 2004 году по сравнению с 2003 на 24,08 %, или на 21 чел.
Таблица 2.2
Изменение структуры трудовых ресурсов ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Категория персонала Структура персонала Изменение удельного веса, %
2004 2005
чел. % чел. %
Численность персонала, в том числе: 941 100 1118 100 -
● рабочие 809 85,97 968 86,58 0,61
● руководители 45 4,78 57 5,10 0,32
● специалисты 87 9,25 93 8,32 -0,93
Согласно таблице 2.2 наибольшую долю в структуре персонала в 2005 году занимают рабочие – 86,58 %. Доля руководителей в структуре персонала – 5,1%, а специалистов - 8,32%.
В аппарате управления ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» на должностях специалистов преобладают работники с исключительно высшим образованием. Во всех отделах имеются специалисты, которые могут занимать должности руководителей структурных подразделений, но в аппарате управления отсутствуют практики. Следует отметить, что опыт работы большинства специалистов превышает 10 лет.
Работники на фирме достаточно строго подчинены производственному процессу, и в то же время руководитель широко предоставляет свободу творчества, фантазии и энтузиазма при организации внедрения новшеств, также руководитель не забывает учитывать мнение коллектива при решении производственных задач. Но желательно, чтобы работники больше были подчинены воле руководителя, а особенно организационному порядку, даже в том случае, если это не дает положительных результатов.
Следует отметить, что уровень оплаты труда на предприятии составляет 7200 руб. в месяц. В связи с ростом оплаты труда наблюдается повышение производительности труда, в т.ч. выработки. Выработка в 2005 году выросла на 51,8% по сравнению с 2004 годом и составила 930,6 тыс.руб. на 1 чел..
2.4. Технико-технологическая характеристика ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
На предприятии действуют три основных цеха:
 мясожировой
 мясоперерабатывающий (колбасный)
 консервный
Основным производственным профилем предприятия является выпуск мясных консервов и колбас, а также мяса и полуфабрикатов.
В общем виде организация производства на ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» наглядно представлена на рис. 2.4.
Что касается организации производства на мясокомбинате, то весь производственный процесс происходит в следующем порядке.
Скот доставляют на предприятие на предубойную базу своим или привлеченным транспортом. Мясокомбинат обязан произвести ветеринарный осмотр скота, доставленного по графику, проверку наличия на нем бирок, сортировку скота по возрасту и способу переработки и сделать в товарно-транспортной накладной пометку о времени его доставки. После проводится предубойная выдержка: для КРС и МРС не более 24 часов, для свиней не более 12 часов. При выдержке скот не кормят. Он содержится в приспособленных для этих целей стойлах.
После предубойной выдержки животные доставляются в убойный цех. Где сначала происходит оглушение животных электрическим током, а после их подвешивают и направляют по конвейеру. На конвейере производят отрезку голов, потрошение, забеловку лопаток, заправку сухожилий, съемку шкур и т.д.
Шкуры направляют в шкуропосолочное отделение мясожирового цеха, а затем шкуры идут на пошив обуви, одежды и т.д. на соответствующие предприятия. Кишки промывают, очищают, сортируют и направляют в колбасный цех; жир идет в жировое отделение, а также на холодильник, в колбасный и консервный цеха. Готовые туши клеймятся в зависимости от категории (высшая, 1 категория, тощая и т.д.), поступают на весы, где оформляется отвес-накладная, которая направляется в бухгалтерию, на холодильник и для машиносчетной сверки, после мясо отправляется в холодильник. В холодильнике мясо хранится партиями. Затем мясо поступает в мясоперерабатывающий (колбасный) цех, где туши оттаиваются, там же проводят развалку туш, обвалку, сортировку мяса, затем оно направляется в колбасное отделение на производство колбасных изделий и полуфабрикатов. В колбасном отделении подготавливаются соответствующие фарши, которые отстаиваются, затем упаковываются и колбаса отправляется на варку, после чего она остывает и готова к реализации.
Также мясо идет в консервный цех, где оно измельчается, бланшируется, потом еще раз измельчается. После этого изготовленные в жестяно-баночном отделении консервного цеха банки стерилизуются, в них укладываются специи, затем банки поступают в дозатор, где накладывается смесь из мяса и ингредиентов, предусмотренных в рецептуре, далее банки закатываются, стерилизуются и идут в автоклавы, где варятся, а потом в термостат, где остывают. Готовые консервы упаковываются и складируются в камере хранения, после чего происходит их реализация.


Рис.2.4. Технологическая схема организации производства ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Все производство в основном выполняется конвейерным способом.
Комбинат безотходен: все, что не пошло на производство мяса, колбас, консервов и полуфабрикатов (рога, кости, содержание желудка, кишок и т.д.) идет в утильный цех. Там все это перерабатывается в мясокостную муку, которая является кормом для скота.
2.4. Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Финансовые коэффициенты применяются для анализа финансового состояния предприятия и представляют собой относительные показатели, определенные по данным отчета баланса и отчета о прибылях и убытках.
Применение финансовых коэффициентов основано на теории, предполагающей существование определенных соотношений между отдельными статьями отчетности.
Предпочтительные значения коэффициентов зависят от отраслевых особенностей предприятий, от размеров предприятий, оцениваемых обычно годовых объемов продаж и среднегодовой стоимостью активов. На предпочтительные величины коэффициентов могут влиять общее состояние экономики, фазы экономического цикла.
Основными технико-экономическими показателями предприятия являются: рентабельность предприятия, себестоимость продукции, численность работников, прибыль, объём реализованной продукции, показатели наличия состояния и эффективности использования основных видов ресурсов.
Рассмотрим основные технико-экономические показатели за 2003-2005 гг. в табл. 2.3.
Таблица 2.3
Основные технико-экономические показатели ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» за 2003-2005 гг.
№ п/п наименование показателей единица измерения значения по годам
2003 2004 2005
1 Производство
1.1 Товарная продукция тыс.р. 406773 687013 911460
1.2 Выручка от реализации продукции тыс.р. 447381 576666 1040513
2 Основные производственные фонды
2.1 Стоимость основных производственных фондов тыс.р. 59103 95529 130123
2.2 Фондоотдача (п. 1.2:п.2.1) тыс.р./тыс.р. 7,57 6,04 8,00
2.3 Фондоемкость (п.2.1:п.1.2) тыс.р./тыс.р. 0,13 0,17 0,13
3 Труд и заработная плата
3.1 Средняя численность работников чел. 763 941 1118
в т.ч. руководители чел. 34 45 57
рабочие чел. 652 809 968
3.2 Фонд заработной платы тыс.р. 49619 73913 125113
3.3 Среднемесячная заработная плата тыс.р. 5,419 6,546 9,326
3.4 Производительность труда (выработка) (п.1.2:п.3.1) тыс.р./чел. 586,34 612,82 930,69
4 Себестоимость реализованной продукции, всего (ф.2,с. 020) тыс.р. 373824 480584 875058
5 Прибыль
5.1 Валовая прибыль (убыток) тыс.р. 73557 96082 165455
5.2 Прибыль (убыток) от продаж тыс.р. 51513 70606 87645
5.3 Чистая (убыток) прибыль (ф.2, с.190) тыс.р. 31765 43328 48925
6 Рентабельность
6.1 Рентабельность основной деятельности (п.5.2:п.4*100) % 13,78 14,69 10,02
6.2 Рентабельность продаж (п.5.2:п.1.2*100) % 11,51 12,24 8,42
Для большей наглядности отобразим динамику основных экономических показателей на рис. 2.5.

Рис.2.5. Динамика основных экономических показателей за 2003-2005 гг.
Согласно данным рис.2.5 определим фазу жизненного цикла предприятия.
Выручка от реализации, валовая прибыль предприятия растут высокими темпами. Таким образом, ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» находится в стадии роста.
Проведем анализ основных экономических показателей ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» за 2003-2005 гг. (табл. 2.4).
Согласно данным таблицы 2.4 в 2005 году объемы реализации продукции выросли на 80,44%. Численность персонала предприятия росла меньшими темпами и составила 118,81%, что свидетельствует о росте производительности труда. Выработка на одного работника в отчетном году составила 930 тыс. руб., что свидетельствует о росте производительности труда в 2005 году по сравнению с 2004 годом на 51,87%.
Доля роста объема реализации продукции за счет роста производительности труда составила в отчетном периоде 76,61% (100%-18,81*100/80,44).
Расчеты показывают, что большую часть прироста объема реализации (76,61%) предприятие достигло за счет прироста производительности труда и лишь 23,39% за счет роста численности. Это свидетельствует об интенсивном развитии деятельности предприятия.
Таблица 2.4
Анализ экономических показателей ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» за 2003-2005 гг.
№ п/п наименование показателей единица измерения значения по годам Темп роста, %
2003 2004 2005 04/03 05/04
1 2 3 4 5 6 7 8
1 Выручка от реализации продукции, полученной от переработки сельхозсырья без НДС тыс.р. 382061 475502 781074 124,46 164,26
2 Выручка от реализации услуг ЖКХ тыс.р. 49 44 65 89,80 147,73
3 Выручка от сдачи имущества в аренду тыс.р. 118 384 360 325,42 93,75
4 Выручка столовой тыс.р. 2614 5668 9798 216,83 172,87
5 Товарооборот (выручка от реализации продукции собственного производства в торговых точках мясокомбината, а также ГСМ, электроэнергии и др. покупных товаров и услуг без НДС) тыс.р. 62536 95069 249216 152,02 262,14
6 Итого объем реализации: тыс.р. 447381 576666 1040513 128,90 180,44
7 Себестоимость реализованной продукции, всего (ф.2,с. 020) тыс.р. 373824 480584 875058 128,56 182,08
8 Валовая прибыль тыс.р. 73557 96082 165455 130,62 172,20
9 Коммерческие расходы тыс.р. 22044 25476 77810 115,57 305,42
10 Прибыль (убыток) от продаж тыс.р. 51513 70606 87645 137,06 124,13
11 Стоимость основных фондов тыс.р. 59103 95529 130123 161,63 136,21
12 Средняя численность работников, всего чел. 763 941 1118 123,33 118,81
13 Фондоотдача (п. 6:п.11) тыс.р./ тыс.р. 7,5695 6,03655 7,99638 79,75 132,47
14 Производительность труда (выработка) (п.6:п.12) тыс.р./ чел. 586,34 612,823 930,691 104,52 151,87
15 Рентабельность основной деятельности (п.10:п.7*100) % 13,78 14,6917 10,0159 106,62 68,17
16 Рентабельность продаж (п.10:п.6*100) % 11,514 12,2438 8,42325 106,34 68,80
17 Фонд заработной платы тыс.р. 49619 73913 125113 148,96 169,27
18 Среднемесячная заработная плата тыс.р. 5,419 6,546 9,326 120,78 142,47
19 Общие затраты на производство и сбыт продукции тыс.р. 395868 502780 980435 127,01 195,00
20 Амортизационные отчисления тыс.р. 3760 6997 13059 186,09 186,64
21 Налог на прибыль тыс.р. 10500 15449 19460 147,13 125,96
22 ЕНВД тыс.р. 0 0 327 - -
23 Чистая прибыль (ф.2, с.190) тыс.р. 31765 43328 48925 136,40 112,92
Определим характер экономического развития ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»:
1. Индекс объема валовой продукции: Iq=1040513:576666=1,8>1
2.Индекс себестоимости затрат реализованной продукции: Iз=875058:480584=1,82>1
3.Индекс коэффициента экономического роста: Iкэ=(1040513/(130123*0,5+875058))/(576666/(95529*0,5+480584)) =1,01>1
4. Индекс рентабельности продаж: Iр = 8,42:12,24=0,69<1
Таким образом, развитие производства мясокомбината идет преимущественно экстенсивным путем, но менее прогрессивно.
Объединим представленные показатели в группы и дадим им краткий анализ в следующих разделах.
2.6. Анализ объема реализации продукции ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Дадим оценку динамики объёма реализации продукции на предприятии (таблица 2.5).
Так, в 2004 году по сравнению с 2003 объем реализации вырос на 28,9 %, а в 2005 году по сравнению с 2003 – 135,58 %.
Таблица 2.5
Динамика объема реализации продукции ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
годы Объем реализации продукции, тыс. руб. абсолютное отклонение темпы роста, % темпы прироста, %
базисное цепное базисные цепные базисные цепные
2003 447381 - - - - - -
2004 576666 129285 129285 128,90 128,90 28,90 28,90
2005 1040513 593132 463847 232,58 180,44 132,58 80,44
Отметим, что среднегодовой темп роста составил:
√1*1,289*2,3258=1,73 или 173 %
а среднегодовой темп прироста: 1,73-1= 0,73 или 73 %.
Проведем анализ структуры объема реализации продукции в 2004-2005 гг. (см. табл. 2.6).
Таблица 2.6
Анализ структуры объема реализации продукции
Объем реализации продукции (работ, услуг) по видам деятельности 2004 г. 2005 г.
в тыс. руб. % в тыс. руб. %
Выручка от реализации продукции, полученной от переработки сельхозсырья без НДС 475502 82,46 781074 75,07
Выручка от реализации услуг ЖКХ 44 0,01 65 0,01
Выручка от сдачи имущества в аренду 384 0,07 360 0,04
Выручка столовой 5668 0,98 9798 0,94
Товарооборот (выручка от реализации продукции собственного производства в торговых точках мясокомбината, а также ГСМ, электроэнергии и др. покупных товаров и услуг без НДС) 95069 16,49 249216 23,95
Итого: 576666 100 1040513 100
Представим структуру объема реализации на рис. 2.6, 2.7 в приложении 1.
Наибольшую долю в структуре объема реализации занимает «выручка от реализации продукции, полученной от переработки сельхозсырья», и «товарооборот».
При этом из рисунков видно, что в 2005 году в структуре объема реализации выросла доля товарооборота на 7,46%.
2.7. Анализ использования основных фондов ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Одним из важнейших факторов увеличения объема производства продукции на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное и эффективное их использование [23, с. 296].
Фондоотдача – показатель, указывающий на то, сколько произведенной продукции приходится на 1 рубль стоимости основных средств. В 2005 году мы получили неплохие параметры фондоотдачи – 7,99 руб.
Анализируя эффективность использования основных фондов (табл. 2.4), мы выявили, что фондоотдача в 2005 г. выросла на 32,47% при росте объема реализации на 80,44% и росте стоимости основных средств на 36,21%. Такой рост фондоотдачи обусловлен, прежде всего, ростом объемов реализации продукции предприятия.
Теперь проведем анализ структуры основных средств предприятия (см. табл.2.7).
Таблица 2.7
Структура основных средств ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» на 2003-2005 гг.
Виды основных средств 2003 2004 Изменения структуре (04/03) 2005 Изменения структуре (05/04)
тыс.р. % тыс.р. % тыс.р. % тыс.р. % тыс.р. %
Здания 44897 50,04 46926 34,99 2029 -15,05 50112 27,69 3186 -7,30
Сооружения и передаточные устройства 3170 3,53 3408 2,54 238 -0,99 5717 3,16 2309 0,62
Машины и оборудование 35916 40,03 69000 51,45 33084 11,42 100003 55,26 31003 3,81
Транспортные средства 5601 6,24 13146 9,80 7545 3,56 21777 12,03 8631 2,23
Производственный и хозяйственный инвентарь 137 0,15 238 0,18 101 0,02 1954 1,08 1716 0,90
Земельные участки и объекты природопользования 0 0,00 1394 1,04 1394 1,04 1394 0,77 0 -0,27
Итого: 89721 100,00 134112 100,00 44391 0,00 180957 100,00 46845 0,00

Для большей наглядности отобразим структуру основных средств предприятия на рис. 2.8, 2.9.

Рис.2.8. Структура основных средств ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» в 2004 г.

Рис.2.9. Структура основных средств ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» в 2005 г.
Из рисунков видно, что в 2005 году произошли изменения структуре основных фондов: доля машин и оборудования выросла на 4%, транспортных средств – на 2%. Такой рост обусловлен покупкой нового оборудования и транспорта в связи с реализацией инвестиционных проектов: «Приобретение оборудования для производства колбасных изделий», «Техническое перевооружение производства», «Техническое перевооружение производства - П этап».
Заметим, что зависимость между выпуском продукции и количеством основных средств очень велика, т.е. при подобном положении вещей сильное снижение стоимости основных средств приведет к снижению объемов выпуска продукции. Фактор стоимости основных средств очень важен, и при формировании себестоимости продукции не стоит забывать об обновлении основных средств.
2.8. Анализ себестоимости, прибыли, рентабельности и точки безубыточности ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Важным показателем, характеризующим работу предприятий, является себестоимость продукции, работ и услуг. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятий, темпы расширенного воспроизводства, финансовое состояние субъектов хозяйствования. Анализ себестоимости продукции, работ и услуг имеет очень важное значение. Он позволяет выяснить тенденции изменения данного показателя, выполнения плана по его уровню, определить влияние факторов на его прирост, установить резервы и выработать корректирующие меры по использованию возможностей снижения себестоимости продукции.
В ходе анализа себестоимости продукции в целом было выявлено, что себестоимость продукции выросла в 2004 году на 28,56 %, а в 2005 году – 82,08 %. Следует отметить, что в 2004 году темпы роста себестоимости не превышали темпов роста выручки от реализации (28,9%). Однако в 2005 году темпы роста себестоимости (82,08%) выше темпов роста выручки от реализации (80,44%). Следовательно, мясокомбинат затрачивает больше средств на производство продукции в 2005 году, чем получает.
В 2004-2005 гг. такой рост себестоимости связан, прежде всего, с ростом объемов производства и продаж предприятия (наращивание производственных мощностей, что вызвало большую потребность в сырье и материалах для производства продукции).
Финансовые результаты в деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятие главным образом от реализации продукции [23, с. 388].

Рис.2.10. Соотношение динамики объема реализованной продукции и себестоимости продукции ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
В 2003-2005 гг. наблюдается положительная динамика прибыли от продаж и чистой прибыли.
Рассмотрим динамику показателей рентабельности (см. рис.2.11).
На протяжении 2003-2005 гг. в деятельности предприятия присутствует отрицательная динамика роста коэффициентов рентабельности.
Анализируя показатели рентабельности предприятия (см. рис.2.11), мы выявили отрицательную их динамику.
Рентабельность продаж показывает величину чистого дохода, полученного предприятием на рубль проданной продукции. Рентабельность продаж предприятия в 2003-2005 гг. соответственно составила 11,51 %, 12,24% 8,42%.
Рентабельность производства на протяжении анализируемого периода колеблется и имеет тенденцию к падению.

Рис.2.11. Динамика финансовых результатов ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» за 2003-2005 гг.
Отрицательная динамика показателей рентабельности продаж и производства - это следствие снижения спроса на продукцию, превышение темпов роста цен на материальные ресурсы оп сравнению темпов роста цен на продукцию.
Произведем расчет точки безубыточности для предприятия на 2005 год (см. таблица 2.8).
Таблица 2.8
Расчет точки безубыточности
Показатель 2005
Выручка от реализации продукции, тыс. руб. 1040513
Цена единицы продукции, тыс. руб./у.е. 0,141
Постоянные затраты, тыс. руб. 364810
Переменные затраты, тыс. руб. 615625
Порог рентабельности, тыс. руб. 893387,31
Точка безубыточности, у.е. 6336080,22
Запас финансовой прочности, % 14,14
Порог рентабельности – это такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще и не имеет и прибылей. Результата от реализации после возмещения переменных затрат в точности хватает на покрытие постоянных затрат, и прибыль равна нулю.
Порог рент. = Пост З. / (Вр – Пер. З.)/Вр (ф.2, стр.010)=893387,31 тыс.р.
На этот показатель можно ориентироваться при построении производственной программы, учитывая при этом состояние рынка данных товаров (конкуренция, монополия и проч.), эластичность спроса на данный товар, фазу жизненного цикла товара и другие показатели.
Постоянные затраты = Затраты на оплату труда (ф.5, с.720)+Отчисления на социальные нужды (ф.5, с.730)+Амортизация (ф.5,с.740)+Пр. затраты (ф.5,с.750) = 125113+39313+13059+187325=364810 тыс.р.
Переменные затраты = Материальные затраты (ф.5,с.750) = 615625 тыс.р.
Превышение реального производства над порогом рентабельности есть запас финансовой прочности фирмы (ЗПФ):
ЗФП = ((Вр – Порог рент.)/Вр) * 100% =
(1040513-893387,31)/1040513*100%=14,14%.
Необходимо стремиться к положению, когда выручка превышает порог рентабельности, и производить товаров в натуре больше их порогового значения. При этом будет происходить наращивание прибыли фирмы.
Таким образом, объем производства в 6336080,22 у.е. обеспечит покрытие всех затрат на производство выручкой от реализации.
Следует отметить, что существенного снижения себестоимости продукции можно ожидать лишь при сокращении расходов на арендную плату, расходов, связанных с управлением и организацией производства, т.е. части постоянных расходов. А в целях роста рентабельности продаж, необходимо либо повысить цены при неизменных издержках, либо снизить издержки при сохранении цен.
Таким образом, в целях укрепления положения ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» на рынке мяса и мясопродуктов необходимо разработать и реализовать ряд мероприятий по оптимизации затрат и повышению эффективности реализации продукции.


3. ПЛАН ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ЗАО «ЙОШКАР-ОЛИНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»
3.1. Краткие сведения по плану финансового оздоровления ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Дадим краткие сведения по плану финансового оздоровления:
 срок реализации плана – 1 год
 общая сумма средств, необходимых предприятию – 680 тыс. руб. (из нераспределенной прибыли предприятия)
 финансовые результат реализации плана:
- прибыль от реализации продукции -18105 тыс. р.
- чистая прибыль – 15988 тыс.р.
3.2. Анализ финансового состояния ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Анализ финансового состояния ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» имеет цель определить и выделить наиболее существенные проблемы (узкие места) в производственно-хозяйственной и финансовой деятельности мясокомбината, установить причины их возникновения.
Для постановки диагноза состояния организации используются раз-нообразные методы финансового анализа, позволяющие всесторонне рассмотреть и оценить различные стороны ее деятельности.
Для проведения анализа используются финансовые показатели, рас-считываемые на базе основных форм бухгалтерской отчетности. Для более глубокого, детального анализа деятельности применяются спе¬циальные формы обследования на основе данных производственного и управленческого учета.
Бухгалтерский учет ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» велся в 2005 году в соответствии с Законом «О бухгалтерском учете», Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности Российской Федерации, положениями по бухгалтерскому учету, Планом счетов финансово- хозяйственной деятельности организации и Инструкцией по его применению, утвержденным приказом Минфина РФ от 31 октября 2000 г. №94н.
Начисление амортизации по основным средствам в бухгалтерском учете ведете линейным способом, в налоговом - нелинейным. При списании МПЗ в производство их оценке производится по средней себестоимости. Ежегодная переоценка основных средств не производится. Исходя из принципа рациональности ведения бухгалтерского учет производилась переквалификация временных разниц в постоянные в случаях, когда дальнейшее наблюдение за этими разницами невозможно, когда различия формируют себестоимость работ, по которым имеются остатки готовой продукции. Общехозяйственные расходы распределены только по тем видам деятельности, которые отвечают критериям п. 1. ст. 2 ГК РФ пропорционально доле соответствующего дохода в суммарном объеме всех доходов предприятия (ст. 272 п. 1 НК РФ). Пункт 4 ст. 170 НК РФ не применяется к тем налоговым периодам, в которых доля совокупных расходов на производство товаров (работ, услуг), операции по реализации которых не подлежат налогообложению НДС, не превышает 5 процентов общей величины совокупных расходов на производство (действительно и для торговли, см. п. 43 Методических рекомендаций по исчислению НДС). Налоговая база по НДС определена по мере поступления денежных средств на расчетные счета или в кассу или по мере погашения обязательства иным способом.
В целях признания доходов и расходов при расчете налога на прибыль комбинат использует метод начисления. Существенных изменений учетной политики для целей бухгалтерского и налогового учета в 2006 году по сравнению с 2005 годом не предусмотрено.
3.2.1. Горизонтальный и вертикальный анализ баланса ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Горизонтальный анализ баланса организации начинается, как пра¬вило, с создания аналитической таблицы на основании показателей формы № 1 бухгалтерского баланса.
Для этого производят уплотнение статей баланса по форме, пред¬ставленной в табл. 3.1.

Таблица 3.1
Анализ динамики балансовых показателей ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Показатели (бухгалтерского баланса формы № 1) Предыдущие годы, тыс. руб. Отчетный год, тыс. руб. Изменения к отчетному году, в %
2003 2004 2005 5/3 5/4
1 2 3 4 5 6
Актив 164166 215181 336998 205,28 156,61
I. Внеоборотные активы, всего: 69947 97573 133183 190,41 136,50
в т.ч.: -нематериальные активы 25 21 19 76,00 90,48
- основные средства; 59103 95529 130123 220,16 136,21
- незавершенное строительство; 10731 1963 2981 27,78 151,86
- долгосрочные финансовые вложения 88 57 57 64,77 100,00
отложенные налоговые активы 0 3 3 - 100,00
II. Оборотные активы, всего: 94219 117608 203815 216,32 173,30
в т.ч.: - запасы; 69418 75698 99063 142,71 130,87
- дебиторская задолженность в течение 12 месяцев; 21178 33674 73388 346,53 217,94
- краткосрочные финансовые вложения; 0 0 0 - -
- денежные средства 382 3603 26053 6820,16 723,09
Баланс (I + II) 164166 215181 336998 205,28 156,61
Пассив 164166 215181 336998 205,28 156,61
III. Капитал и резервы, всего: 110197 153058 201983 183,29 131,97
в т.ч.: - уставный капитал; 45136 45136 45136 100,00 100,00
- добавочный капитал; 3648 3648 3648 100,00 100,00
- резервный капитал; 6722 6770 6770 100,71 100,00
нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 54691 97504 146429 267,74 150,18
IV. Долгосрочные обязательства 18100 17495 42662 235,70 243,85
V. Краткосрочные обязательства, всего: 35869 44628 92353 257,47 206,94
в т.ч.: - займы и кредиты; 15354 14000 50924 331,67 363,74
- кредиторская задолженность 20515 30628 41429 201,94 135,27
Баланс (III + IV + V) 164166 215181 336998 205,28 156,61
Согласно данным табл. 3.1 в 2005 году произошел рост стоимости имущества (см. валюта баланса) по сравнению с 2003 годом на 105,28%, с 2004 – на 56,61%.
Условие минимальной ликвидности (с. 490>с. 190) соблюдается, т.к. собственного капитала предприятия больше, чем внеоборотных активов.
Анализ кредиторской и дебиторской задолженности показал, что задолженности перед кредиторами у предприятия больше, чем задолженности дебиторов в 2005 году в 1,3 раза. Это говорит нерациональной политике предприятия по работе и дебиторами и кредиторами.
Само наличие долгосрочных пассивов в балансе можно оценить как положительный факт.
Аналогично проводится горизонтальный анализ доходов и расходов по форме № 2 (табл. 3.2).
Согласно данным таблицы 3.2 рост стоимости имущества оправдан ростом масштабов деятельности предприятия. Так, темпы роста выручки от реализации 180,44% в 2005 году превышают темпы роста стоимости имущества 156,61% в 1,2 раза.
Следует отметить, что темпы роста выручки (180,44%) в отчетном году превышают темпы роста внеоборотных (136,5%) и оборотных активов (173,3%) – это положительный факт.
Таблица 3.2
Анализ динамики доходов и расходов
Показатели из бухгалтерской отчетности формы №1 Предыдущие годы Отчетный год Изменения к отчетному году, в %
2003 2004 2005 5/3 5/4
1 2 3 4 5 6
Доходы и расходы по обычным видам деятельности. Выручка, всего: 447381 576666 1040513 232,58 180,44
себестоимость 373824 480584 875058 234,08 182,08
валовая прибыль 73557 96082 165455 224,93 172,20
коммерческие расходы 22044 25476 77810 352,98 305,42
управленческие расходы 0 0 0 - -
Прибыль (убыток) от продаж 51513 70606 87645 170,14 124,13
Прочие доходы и расходы 1. Доходы, всего: 1866 1987 10041 538,10 505,33
в т.ч.: - проценты к получению; 7 13 7 100,00 53,85
- от участия в других организациях; 0 0 0 - -
- прочие операционные; 1745 1856 9668 554,04 520,91
- внереализационные 114 118 366 321,05 310,17
2. Расходы, всего: 11114 13337 27567 248,04 206,70
в т.ч.: - проценты к уплате; 4842 3280 3467 71,60 105,70
- прочие операционные 3266 5189 15174 464,61 292,43
- внереализационные 3006 4868 8926 296,94 183,36
Прибыль (убыток) до налогооблажения 42265 59256 70119 165,90 118,33
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 31765 43328 48925 154,02 112,92
Проведем вертикальный анализ баланса предприятия. Данный анализ осуществляется в целях определения удельного веса отдельных статей баланса в общем итоговом показателе и последующего сравнения результатов с данными предыдущих периодов, что позволя¬ет установить структуру активов и капитала организации и ее вложе¬ний и динамику ее изменения за рассматриваемые периоды.
Вертикальный анализ осуществляется в основном по показателям (статьям) форм № 1 и 2 бухгалтерской отчетности предприятия.
Для проведения анализа и оценки изменения структуры отдельных статей актива и пассива баланса составляются таблицы по формам, представленным в табл. 3.3 и 3.4.
Таблица 3.3
Анализ структуры баланса
Показатели из бухгалтерского баланса формы № 1 Предыдущие годы Отчетный год Структурное изменение, (+/-)


2003 % к балансу 2004 % к балансу 2005 % к балансу 05/03 05/04
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Актив 164166 100,00 215181 100,00 336998 100,00 0,00 0,00
I. Внеоборотные активы 69947 42,61 97573 45,34 133183 39,52 -3,09 -5,82
в т. ч.: нематериальные активы 25 0,02 21 0,01 19 0,01 -0,01 0,00
- основные средства; 59103 36,00 95529 44,39 130123 38,61 2,61 -5,78
незавершенное строительство 10731 6,54 1963 0,91 2981 0,88 -5,65 -0,03
- долгосрочные финансовые вложения 88 0,05 57 0,03 57 0,02 -0,04 -0,01
отложенные налоговые активы 0 0,00 3 0,00 3 0,00 0,00 0,00
II. Оборотные активы 94219 57,39 117608 54,66 203815 60,48 3,09 5,82
в т. ч.: - запасы; 69418 42,29 75698 35,18 99063 29,40 -12,89 -5,78
- дебиторская задолженность до года; 21178 12,90 33674 15,65 73388 21,78 8,88 6,13
- краткосрочные финансовые вложения; 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0,00 0,00
- денежные средства 382 0,23 3603 1,67 26053 7,73 7,50 6,06
Баланс (I + II) 164166 100,00 215181 100,00 336998 100,00 0,00 0,00
III. Капитал и резервы 110197 67,13 153058 71,13 201983 59,94 -7,19 -11,19
в т. ч.: - уставный капитал; 45136 27,49 45136 20,98 45136 13,39 -14,10 -7,58
- добавочный капитал; 3648 2,22 3648 1,70 3648 1,08 -1,14 -0,61
- резервный капитал; 6722 4,09 6770 3,15 6770 2,01 -2,09 -1,14
нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 54691 33,31 97504 45,31 146429 43,45 10,14 -1,86
IV. Долгосрочные обязательства 18100 11,03 17495 8,13 42662 12,66 1,63 4,53
V. Краткосрочные обязательства 35869 21,85 44628 20,74 92353 27,40 5,56 6,66
в т. ч.: - займы и кредиты; 15354 9,35 14000 6,51 50924 15,11 5,76 8,60
- кредиторская задолженность 20515 12,50 30628 14,23 41429 12,29 -0,20 -1,94
Баланс (III + IV + V) 164166 100,00 215181 100,00 336998 100,00 0,00 0,00
По результатам анализа и оценки данных аналитических таблиц сделаем выводы. Рассмотрим возможные соотношения показателей и выводы из этих соотношений:
1. Темпы роста выручки и себестоимости.
Темпы роста себестоимости превышают темпа роста выручки в отчетном периоде (182,08%<180,44%). Политика закупки сырья (материалов), политика цен на продукцию на предприятии требует пересмотра.
Таблица 3.4
Анализ структуры показателей формы № 2
Показатели формы № 2 Предыдущие годы Отчетный год Изменения по отношению к отчетному году (+; -)
2003 % к выручке 2004 % к выручке 2005 % к выручке 05/03 05/04

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Выручка от продаж 447381 100 576666 100 1040513 100 0,00 0,00
Себестоимость продукции 373824 83,56 480584 83,34 875058 84,10 0,54 0,76
Валовая прибыль 73557 16,44 96082 16,66 165455 15,90 -0,54 -0,76
Расходы (коммерческие и управленческие) 22044 4,93 25476 4,42 77810 7,48 2,55 3,06
Прибыль (убыток) от продаж 51513 11,51 70606 12,24 87645 8,42 -3,09 -3,82
2. Динамика рентабельности отрицательна.
На протяжении 2003-2005 гг. в деятельности предприятия присутствует отрицательная динамика роста коэффициентов рентабельности.
3. Динамика увеличения объема нераспределенной при¬были.
За 2003-2005 гг. присутствует положительная динамика нераспределенной прибыли, а в отчетном периоде получена нераспределенная прибыль в размере 146429 тыс.р.
4. Соотношение статей, составляющих внеоборотные активы.
Уменьшение доли основных средств в отчетном периоде по сравнению с предыдущим на 5,78 % указывает на выбытие основ¬ных средств либо на отсутствие политики закупки современного обо¬рудования.
5. Изменение структуры совокупных активов.
Увеличение доли оборотных активов за 2003-2005 гг. в совокупных активах сви¬детельствует о повышении мобильности имущества предприятия.
6. Изменение структуры оборотных активов.
Рост доли дебиторской задолженности в 2005 году на 6,13% указывают на проблемы, связанные с оплатой потребителями продукции и услуг, а также свидетельствуют о проблемах, связанных с возможным недостатком собственных оборотных средств.
7. Темпы изменения запасов.
Менее быстрый рост темпов стоимости запасов в 2005 году 130,87 % по сравнению с тем¬пами роста выручки (180,44%) свидетельствует об увеличении ско¬рости оборота запасов, что является положительным признаком для орга-низации.
8. Изменение сальдо задолженности.
У предприятия растет пассивное сальдо (кредиторская задолженность превышает дебиторскую в 1,3 раза в отчетном периоде). Это свидетельствует о нега¬тивных тенденциях в развитии организации.
9. Изменение собственного капитала и резервов.
Снижение доли собственного капитала и резервов в 2005 году по сравнению с предыдущим на 11,19% свидетельствует об ухудшении финансовой устойчивости организации.
10. Изменение доли краткосрочных заемных средств.
Увеличение доли краткосрочных заемных средств на 6,66% в отчетном периоде по сравнению с ростом доли прибыли в выручке свидетельствует об усилении финансовой неустойчивости организации.
Таким образом, на основании анализа таблиц горизонтального и вертикального ана¬лиза можно сделать вывод о риске утраты платежес¬пособности и финансовой устойчивости ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат».
3.2.2. Оценка ликвидности баланса ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Оценка ликвидности баланса предприятия возникает в связи с необ-ходимостью определения степени платежеспособности, т. е. способнос¬ти полностью и своевременно выполнять свои денежные обязательства. Большая или меньшая текущая платежеспособность организации (или ее неплатежеспособность) обусловлена большей или меньшей степенью обеспеченности (или необеспеченности) оборотных активов собствен¬ными и долгосрочными финансовыми источниками.
Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обя¬зательств организации ее активами, срок превращения которых в де¬нежные средства соответствует сроку погашения денежных обя¬зательств. От срока превращения актива организации в денежные сред¬ства зависит его ликвидность. Чем меньше времени требуется для превращения конкретного вида актива в денежные средства, тем выше его ликвидность при условии, что не будет существенной потери его стоимости.
Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении статей акти¬вов баланса, сгруппированных по степени их ликвидности и располо¬женных в порядке убывания ликвидности, со статьями пассива, сгруп¬пированными по срокам их погашения (кроме собственных финансо¬вых средств) и расположенными в порядке возрастания сроков. То есть по активам от более ликвидных к менее ликвидным, а по пассивам со¬ответственно от краткосрочных обязательств к долгосрочным.
Результаты расчетов сводятся в табл. 3.5 по рассматриваемым пе¬риодам.
Таблица 3.5
Исходные данные для анализа ликвидности и платежеспособности ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Активы На начало 2005 На конец 2005 Пассивы На начало 2005 На конец 2005 Платежный излишек или недостаток (+), (-)
7 = 2-5 8 = 3-6
1 2 3 4 5 6 7 8
А1 (с. 250,260) 3603 26503 П1 (с.620) 30628 41429 -27025 -14926
А2 (с.240) 33674 73388 П2 (с. 610,630,660) 14000 50924 19674 22464
A3 (с. 210,220,230,270) 80331 103924 ПЗ (с. 290,640,650) 117608 203815 -37277 -99891
А4 (с.190) 97573 133183 П4 (с. 490) 153058 201983 -55485 -68800
Результаты расчетов по данным таблицы 3.5 показывают, что в ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» составление итогов групп по активу и пассиву имеет следующий вид: А1≤П1; А2≥П2; А3≤П3; А4≤П4. Исходя из этого, можно охарактеризовать ликвидность баланса как недостаточную (соблюдается лишь условие текущей (А2≥П2) и минимальной ликвидности (А4≤П4).
3.2.3. Оценка обеспеченности запасов и затрат источниками финансирования
В процессе изготовления продукции (оказания услуг) в организации постоянно происходит пополнение запасов товарно-материальных цен¬ностей, изменяются издержки в незавершенном производстве и расхо¬ды будущих периодов. Для пополнения запасов используются различ¬ные источники и заемные денежные средства. Исследуя наличие или недостаток финансовых средств для формирования запасов и затрат, можно прогнозировать риски и возможный связанный с ними уровень финансовой устойчивости организации.
Для определения роли каждого вида финансового источника в фор-мировании запасов и затрат рассчитываются три показателя:
 Показатель наличия (+) или недостатка (—) собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат (Псс).
Псс определяется по форме № 1 = Итог по разделу «Капитал и резервы» — Итог по разделу «Внеоборотные активы» — Запасы — Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям.
В целях снижения риска и создания резерва, учитывая большую из-менчивость значений запасов и затрат, рекомендуется применять к ним поправочный коэффициент, равный 1,05—1,10.
 Показатель наличия (+) или недостатка (—) собственных обо¬ротных средств и долгосрочных заемных средств для формирования
запасов и затрат (Псз).
Псз = Псс + Итог по разделу «Долгосрочные обязательства» (форма №1).
 Показатель наличия (+) или недостатка (—) общей величины основных финансовых источников (собственных оборотных средств, долгосрочных и краткосрочных заемных средств) для формирования за¬
пасов и затрат (Пфи).
Пфи = Псз + Краткосрочные кредиты и займы (форма № 1).
По этим показателям определяются типы финансовой устойчивости организации и соответствующие индексы.
Если Псс > 0, или Псз> 0, или Пфи> 0, то типу финансового состояния организации присваивается индекс 1,1,1.
Если Псс < 0, или Псз< 0, или Пфи< 0, то типу финансового состояния организации присваивается индекс 0,0,0.
Расчеты по показателям, соответствующим определенным типам финансовой устойчивости организации, заносятся в табл. 3.6.
Дадим краткую характеристику каждому типу финансовой устой¬чивости организации.
I — абсолютная финансовая устойчивость и платежеспособность
организации.
II — нормальная финансовая устойчивость организации, в ос¬новном гарантирует ее платежеспособность, в отдельных случаях воз¬можна кратковременная задержка платежей.
Таблица 3.6
Расчет типа финансовой устойчивости организации
Показатель Тип финансовой устойчивости

(Ι) (ΙΙ) (III) (IV) (V)
псс >0 <0 <0 <0 <0
поз >0 >0 <0 <0 <0
пфи >0 >0 >0 <0 <0
Тип устойчивости (1;1;1) (0;1;1) (0;0;1) (0;0;0) (0;0;0)
III — неустойчивое финансовое состояние сопряжено с частыми
нарушениями платежеспособности организации, но в то же время при
принятии и реализации необходимых мер возможно снижение части
случаев неплатежеспособности организации и восстановление ее нормального финансового состояния.
IV — хроническая, кризисная финансовая неустойчивость и не¬
платежеспособность организации, при которой организация на грани
банкротства, так как денежные средства, дебиторская задолженность и
краткосрочные финансовые вложения не покрывают кредиторскую
задолженность, происходит сокращение объемов производства продук¬ции и персонала.
V — банкротное состояние организации, при котором происходит
практически остановка производственных процессов, запасы не покры¬вают задолженности, рабочих отправляют принудительно в отпуск без
сохранения содержания или они сами увольняются, администрация и
собственники полностью отстраняются от управления организацией.
Важное значение имеет определение изменения по рассматривае¬мым периодам показателей обеспеченности запасов и затрат различ¬ными источниками финансирования.
Для этого определяется тип финансовой устойчивости Медведевского райпо за ряд рассматриваемых периодов и составляется табл. 3.7.
Таблица 3.7
Определение динамики финансовой устойчивости Медведевского райпо
Показатель Значение по рассматриваемым годам
2003 2004 2005
Псс -32938 -80400 -35124
Псз -14838 -62905 7538
Пфи 516 -48905 58462
Тип финансовой ситуации (0;0;1) (0;0;0) (0;1;1)
Рассматривая данные табл.3.7, определяем динамику изменения показателей Псс, Псз, П фи и их абсолютные значения.
В 2003 году ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» находился в неустойчивом финансовом состоянии, а в 2004 году предприятие уже находилось в состоянии кризисной финансовой неустойчивости.
Однако в 2005 году предприятие поправило свое положение и перешло в нормальное финансово-устойчивое состояние, гарантирующее ее платежеспособность, в отдельных случаях воз¬можна кратковременная задержка платежей.
3.2.4. Оценка финансовой устойчивости ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
На финансовую устойчивость и платежеспособность влияют многие факторы, оценить которые напрямую невозможно. Многие зарубежные аналитики используют экспертные оценки через определение количе¬ства баллов.
В качестве рассматриваемых показателей, характеризующих финан¬совую устойчивость и платежеспособность организации, применяются следующие коэффициенты:
1. Сводный коэффициент платежеспособности (Ксп)
2. Коэффициент быстрой ликвидности (Кбл)
3. Коэффициент текущей ликвидности (Ктл)
4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными сред¬ствами (Косс)
5.Коэффициент финансовой устойчивости (Кф)
Количественные значения коэффициентов определяются по форме № 1 бухгалтерского баланса, обозначения групп активов и пассивов и их расчеты приведены в п. 3.2.2.
Таблица 3.8
Оценка финансовой устойчивости ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Показа-тель Формула Значение по годам Темп изменения (05/04), %
2004 2005
Ксп (А1 +0,5А2 + 0,ЗАЗ)/ (П1 + 0,5П2 + 0,ЗПЗ) 0,61 0,74 120,66
Кбл (А1+А2)/(П1+П2) 0,84 1,08 129,49
Ктл (А1+А2+А3)/(П1+П2) 2,64 2,21 83,74
Косс (П4-А4)/(А1+А2+А3) 0,47 0,34 71,55
Кфу (П4+П3)/с.300 (ф№1) 12,32 16,06 130,39
Согласно данным таблицы 3.8 динамика показателей коэффициентов ликвидности баланса ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» неоднородна: динамика коэффициентов сводной платежеспособности, быстрой ликвидности и финансовой устойчивости положительна, а динамика обеспеченности собственными средствами коэффициентов, текущей ликвидности отрицательна за 2004-2005 гг.
При уменьшении значений коэффициентов баллы определяются согласно табл. 3.9.
В зависимости от количества баллов определяется тип финансового состояния организации:
I — финансово-устойчивая и платежеспособная организация (сумма баллов = 100—85);
II — нормальная устойчивость, возможны эпизодические задерж¬ки (краткосрочные) в платежах (сумма баллов = 84—70);
III — развитие неустойчивого финансового состояния организации,
увеличение частоты и времени просрочки платежей (сумма баллов =
69-50);
IV — хроническая финансовая неустойчивость и неплатежеспособность организации (сумма баллов = 49—30);
V — кризисное финансовое состояние организации (сумма баллов =
= 29-11);
VI — банкротное состояние организации (практическое прекращение производственной деятельности) (сумма баллов < 10).
Таблица 3.9
Распределение организаций по типам (группам) финансовой устойчивости

Для анализа динамики изменения вышеприведенных показателей рекомендуется составить табл. 3.10.
Таблица 3.10
Анализ динамики показателей финансовой устойчивости ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Показа-тель Количество баллов по годам
2004 2005
Ксп 5 10
Кбл 0 4
Ктл 18 18
Косс 20 20
Кф 17 17
Итого баллов 60 69
Таким образом, при общей сумме баллов в 69 в отчетном периоде по оценке финансовой устойчивости ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» попадает под 3 тип финансового состояния организации - развитие неустойчивого финансового состояния, увеличение частоты и времени просрочки платежей.
3.2.5. Оценка экономической эффективности деятельности ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
На основе ранее сформированных таблиц так называемого го-ризонтального анализа показателей деятельности ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» можно определить темпы изменения прибыли (П), выручки (ОР), активов (А) и других показателей. Так, расчет темпов изменения прибыли, объема реализации про¬дукции и стоимости активов может быть произведен по табл. 3.11.
Таблица 3.11
Расчет темпов изменения показателей
№ п/п Показатель Значение показателя, тыс.руб. Темпы изменения, %
2004 2005
1 Чистая прибыль (с. 190, ф№2) 43328 48925 112,92
2 Объем реализации (с. 010, ф№2) 576666 1040513 180,44
3 Стоимость активов (с. 300, ф№1) 215181 336998 156,61
Определив темпы изменения каждого показателя, следует сравнить их динамику между собой: Тп< Та < Тор
При положительном значении темпов изменения прибыли, объе¬мов реализации продукции и активов ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» соотношение озна¬чает, что платежеспособность и финансовое состояние предприятия ухудшаются: прибыль растет, но медленнее, чем объем реализации продукции, что свидетельствует об уменьшении цен на продукцию или увеличении издержек производства и обращения, происходит зато¬варивание продукцией.
3.2.6. Оценка вероятности банкротства ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» на основе Z-счета Альтмана
Учитывая многообразие финансовых процессов, ко¬торое не всегда отражается в коэффициентах платеже¬способности, различие в уровне их нормативных оценок и возникающие в связи с этим сложности в общей оценке со-стоятельности предприятия, многие зарубежные и отече¬ственные аналитики рекомендуют производить инте¬гральную или комплексную оценку финансового состоя¬ния предприятия на основе одного критерия. В качестве такого критерия используется малая вероятность бан¬кротства предприятия.
В практике финансово-хозяйственной деятельности фирм широко используется для оценки банкротства модель на основе Z-счет Альтмана.
Z-счет Альтмана представляет собой пятифакторную модель, построенную по данным 33 обанкротившихся предприятий США (1968 г.). Z-счет рассчитывается так:

где К1 - доля оборотного капитала в активах предприятия;
К2 - доля нераспределенной прибыли в активах предпри¬ятия (рентабельность активов);
КЗ - отношение прибыли от реализации к активам предприятия;
К4 - отношение рыночной стоимости обычных и привилеги¬рованных акций к пассивам предприятия;
К5 - отношение объема продаж к активам.
В зависимости от значения Z-счета дается оценка ве¬роятности банкротства предприятия по определенной шкале, представленной в табл. 3.12.
Таблица 3.12
Определение вероятности наступления банкротства предприятия по Z-счету Альтмана (за один год)
Значение Z-счета Вероятность наступления банкротства
Z<1,8 Очень высокая
1,8<Z<2,7 Высокая
2,7<Z<2,9 Возможная
Z>2,9 Очень низкая

Таблица 3.13
Пятифакторная модель Альтмана для оценки вероятности банкротства ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Показатель Расчет Значение (2005 год)
К1 с. 290 (ф№1)/с. 300 (ф№1) 0,60
К2 С. 190 (ф№2)/с. 300 (ф№1) 0,15
К3 С. 140 (ф№2)/ с. 300 (ф№1) 0,21
К4 С. 490*К инф./(с. 590+с. 690) (ф№1) 1,77
К5 С. 010 (ф№2)/с. 300 (ф№1) 3,09

Рассчитаем коэффициент Альтмана:
Z-счет = 1,2*064+1,4*0,15+3,3*0,21+0,6*1,77+3,09=5,76>2,9.
Таким образом, вероятность наступления банкротства для ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» в ближайшее время очень низкая.
3.3. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Анализ финансового состояния ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» показал, что предприятие нуждается в проведении мероприятий по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности (таблица 3.14).
Согласно данным таблицы 3.14 в целях поддержки эффективной хозяйственной деятельности будут проведены следующие мероприятия:
 Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов и рентабельности продаж (затраты на мероприятие – 340 тыс.р.)
 Мероприятия в сфере управления издержками (затраты на мероприятие – 32 тыс.р.)
 Мероприятия по управлению запасами (затраты на мероприятие – 72 тыс.р.)
 Мероприятия по управлению дебиторской задолженностью (затраты на мероприятие – 116 тыс.р.)
 Мероприятия по управлению кредиторской задолженностью (затраты на мероприятие – 120 тыс.р.)
Таким образом, для проведения мероприятий по поддержке эффективной хозяйственной деятельности ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» понадобится 680 тыс.р. финансовых средств.
Таблица 3.14
Перечень мероприятий по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
№ п/п Наименование мероприятий Финансовые средства необходимые для проведения мероприятий, тыс.р.
1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. Итого
1 Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж: 85 85 85 85 340
1.1. Совершенствование обслуживания клиентов 25 25 25 25 100
1.2. Обеспечение качества продукции 30 30 30 30 120
1.3. Обеспечение своевременности поставок клиентам 15 15 15 15 60
1.4. Развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат 15 15 15 15 60
2 Мероприятия в сфере управления издержками: 8 8 8 8 32
2.1. Поиск более дешевых ресурсов, в т. ч. заменителей или ресурсов, поставляемых на более выгодных условиях (возможно: поиск более качественных ресурсов, улучшающих качество конечного продукта, что позволяет повысить цену при соответствующем информировании покупателя о произведенных изменениях); 8 8 8 8 32
2.2. Сокращение накладных расходов 0 0 0 0 0
3 Мероприятия по управлению запасами: 18 18 18 18 72
3.1. Расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне; 5 5 5 5 20
3.1. Разработка мер по обеспечению сохранности запасов и избежание их порчи и ущерба. 13 13 13 13 52
4 Мероприятия по управлению дебиторской задолженностью: 29 29 29 29 116
4.1. Оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления некоммерческого (товарного) кредита для различных групп покупателей и видов продукции; 12 12 12 12 48
4.2. Анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объема закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых усло¬вий оплаты; 8 8 8 8 32
4.3. Контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности; 9 9 9 9 36
5 Мероприятия по управлению кредиторской задолженностью: 30 30 30 30 120
5.1. Поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки оплаты; 15 15 15 15 60
5.2. Индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей индифферентным к неплатежам поставщиков, своевременная оплата - применяющим санкции и т. д.); 5 5 5 5 20
5.3. Составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках; контроль исполнения бюджетов. 10 10 10 10 40
ИТОГО ЗАТРАТ: 680
3.4. Рынок и конкуренция ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Характеристика рынка сбыта продукции ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» может быть определена с помощью таблицы 3.15. Дадим характеристику выбранного типа рынка в привязке к одному из основных направлений деятельности предприятия «производство мяса и мясопродуктов».
Таблица 3.15
Характеристика рынка сбыта продукции ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»

Признак классификации
типа рынка Характеристика рынка
1. Территориальный охват 1) национальный рынок представлен крупными городами: Москва, Казань, Чебоксары, Новочебоксарск, Набережные Челны, Ижевск, , Омск, Новосибирск.
2) региональный рынок: Йошкар-Ола, Волжск
2. Рыночный механизм воздействия государства на спрос и предложение Рынок с косвенным механизмом воздействия государства на спрос и предложение. Государство воздействует на предприятие посредством налогов и сборов, пошлин.
3. Тип конкуренции Рынок монополистической конкуренции. Сделки совершаются в широком диапазоне цен. Это обусловлено широким ассортиментом продуктов мяса и мясопродуктов, цены на которые колеблются в широком диапазоне.
4. Форма конкуренции
Предметная (продукция аналогична) и видовая конкуренция (продукция предприятия схожа с конкурентной, но может отличаться по таким характеристикам, как состав мясопродуктов и т.п.)
5. Метод конкуренции Ценовой метод конкуренции
6. Соотношение спроса и предложения Рынок покупателя. Данный рынок предполагает выпуск тех товаров, кот. будет согласен приобретать потенциальный потребитель. В основу производства закладываются данные, полученные в результате изучения запросов различных рыночных сегментов - отдельных групп населения, предприятий, организаций. При таком виде рынка основу и содержание маркетинговой деятельности составляет производство и сбыт продукции с учетом спроса покупателя.
7. Тип клиента Потребительский рынок
8. Место рынка в системе товародвижения Оптовый и розничный рынок
Масштаб рынка для конкретного товара может быть определен объ¬емом продаж товара, а так же числом предприятий, выступающих на нем в качестве продавцов (производителей). При этом предприятия могут ран¬жироваться по доле, занимаемой ими на рынке. Удельный вес предприятия на рынке определяется как отношение товарооборота предприятия к об¬щему объему продаж на рынке.
Полученные данные сведем в таблицу 3.16.
Таблица 3.16
Характеристика предприятий в части участия на региональном рынке оптовой торговли продуктами питания (хлебобулочные изделия)
№ п/п Название хозяйствующего субъекта Объем производства, тыс. руб Поставлено на рынок хозяйствующим субъектом, тыс.руб. Доля рынка предприятия, %
1 ЗАО "Йошкар-Олинский мясокомбинат" 250000 250000 30,61
2 СПК "Звениговский" 180000 180000 22,04
3 с/х предприятие "Тепличное" 85000 85000 10,41
4 племзавод "Шойбулакский" 72500 72500 8,88
5 СПК "Восход" 68400 68400 8,38
6 СПК "Октябрьский" 59500 59500 7,29
7 ЗАО "Вятское" 51200 51200 6,27
8 Прочие 50000 50000 6,12
ИТОГО 816600 816600 100,00
Согласно данным таблицы 3.16 для большей наглядности покажем доли рынка предприятий на рис. 3.1.
Лидер рынка колбасных изделий и полуфабрикатов– ЗАО "Йошкар-Олинский мясокомбинат". Затем идет продукция СПК "Звениговский".
Преимущества ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»:
 известность брэнда продукции
 большое количество торговых фирменных различные каналы распространения продукции (собственные торговые точки, дилеры, представительства)
 грамотная рекламная кампания
 большой ассортимент продукции (около 170 наименований продукции)

Рис 3.1. Структура регионального рынка мяса и мясопродуктов
СПК «Звениговский» – основной конкурент ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат».
СПК «Звениговский» - это современное российское сельскохозяйственное предприятие. Оно внесено в список 100 лучших наиболее крупных и эффективных сельхозпредприятий России – производителей свинины. В рейтинге 100 лучших свиноводческих предприятий России почетное семнадцатое место занимает СПК «Звениговский» Республика Марий Эл. Выручка от продажи товаров, работ, услуг за 2004 год оставила 291770 тыс.р. СПК «Звениговский» за 2004 год получил чистую прибыль в размере 63420 тыс.р. Среднесписочная численность в 2004 году составила 682 человека.
3.5. Деятельность в сфере маркетинга ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Стратегия маркетинга ЗАО "Йошкар-Олинский мясокомбинат" – стратегия расширения рынков
Основная цель — увеличение объема продаж. Этого можно достичь различными способами:
A. Развитием первичного спроса: воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер рынка путем:
♦ привлечения новых потребителей с помощью рекламы;
♦ побуждения покупателей к более частому потреблению товара;
♦ побуждения покупателей к большему разовому потреблению;
♦ обнаружения новых возможностей использования.
Б. Увеличением своей доли рынка за счет:
♦ улучшения товара или оказываемых услуг;
♦ изменения позиционирования марки;
♦ значительного снижения цены;
♦ укрепления сбытовой сети;
♦ мероприятий по стимулированию сбыта.
В. Защитой своего положения на рынке: активизировать для этого управление марке¬тингом путем:
♦ небольших улучшений товара и позиционирования;
♦ защитной стратегии ценообразования;
♦ укрепления сбытовой сети;
♦ усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта
Географический охват – потребительских национальный рынок крупных городов страны, а также региональный рынок.
Канал распределения продукции – прямой и косвенные каналы распределения (см. рис.3.2).






Рис.3.2. Каналы распределения продукции ЗАО "Йошкар-Олинский мясокомбинат"
Основные задачи службы сбыта и маркетинга предприятия:
 поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технологически близких видов продукции, на которых (сегмен¬тах) существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;
 реклама продукции и информирование потребителей о ее потре-бительских свойствах, качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции. Формирование «узнаваемости» продукции;
 формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных тор¬говых точек и др.);
 разработка новых конкурентоспособных видов продукции;
 повышение качества и надежности продукции в результате про¬
ведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины, введение жесткой системы контроля, вве¬дение персональной ответственности за брак, организация вход¬ного контроля качества материальных ресурсов и т. п.);
 финансово-экономическая оценка результатов выполнения гос¬заказа и целесообразности его выполнения в дальнейшем;
 формирование системы послепродажного обслуживания продук¬ции (сервис);
 разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и
оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точ¬ное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на ус¬ловиях коммерческого кредита и т. п.).
В 2005 году ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» имело 13 обособленных структурных подразделений:
 Представительство ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» в г. Москва. Представительство создано для развития и расширения коммерческой деятельности ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» в г. Москва, выполнения представительских функций на территории Российской Федерации, а также выполнения иных действий в интересах и по поручению ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат».
 Отделы фирменной торговли в городах: Казань, Чебоксары, Волжск, Новочебоксарск
 Отделы продаж в городах: Чебоксары, Набережные Челны, Ижевск, Казань, Омск, Новосибирск.
Отделы продаж и отделы фирменной торговли созданы в целях увеличения объем продаж и расширения рынка сбыта.
«Йошкар-Олинский мясокомбинат» поставляет продукцию в самые ведущие сети: "Перекресток", "Пятерочка", "Метро". В г. Йошкар-Ола развита собственная фирменная сеть - 32 магазина.
3.6. План производства ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Составим производственную программу предприятия (см. таблица 3.17).
Таблица 3.17
Производственная программа ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Объем выпуска Ед.изм. 2004 г. 2005 г. плановый период
Колбасные изделия тн. 4060 5425 5760
Консервы - всего туб. 20017 23883 24000
в т.ч. выработка мясных консервов (без учета давальческих) туб. 9193 13974 14160
Полуфабрикаты тн. 1206 1784 1920
Мясо, включая субпродукты 1 категории тн. 3545 5449 5850
Жиры пищевые тн. 224 277 336
Сухие корма тн. 1021 1208 1320

Планируемый объем реализации продукции отражен в таблице 3.18.




Таблица 3.18
Планируемый объем реализации продукции ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Наименова-ние продукции 2005 год 2007 год
Объем выпуска продукции в нат. ед. Цена ед. продукции (без НДС), тыс.р. Объем продаж тыс.р. Объем выпуска продукции в нат. ед., шт. Цена ед. продукции (без НДС), тыс.р. Объем продаж тыс.р.
Колбасные изделия 5425 66 358050 5980 66,50 397670
Консервы - всего 23883 10 238830 24150 11,00 265650
в т.ч. выработка мясных консервов (без учета давальческих) 13974 10 139740 14320 11,00 157520
Полуфабри-каты 1784 36 64224 1920 36,8 70656
Мясо, включая субпродукты 1 категории 5449 18 98082 5850 18,3 107055
Жиры пищевые 277 8 2216 336 8,2 2755
Сухие корма 1208 8 9664 1320 8,3 10956
Итого: 910806 1012262
Таким образом, предприятие будет наращивать объемы производства и объемы продаж продукции собственного производства составят 1012262 тыс. руб., что на 101456 тыс. руб. больше, чем в 2005 году.
3.7. Смета затрат на производство и реализацию продукции ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Смета затрат на производство и реализацию продукции представлена в таблице 3.19.




Таблица 3.19
Смета затрат на производство и реализацию продукции ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Наименование затрат Сумма затрат, тыс.р. на планируемый период
Переменные затраты 530000
сырье:
говядина 320000
свинина 210000
Постоянные затраты 398357,5
Затраты на оплату труда 130125
Отчисления на социальные нужды 33832,5
Амортизация 14250
Прочие затраты 220150
Себестоимость 928357,5
Данные таблицы 3.19 учитывают эффект от планируемых мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия.
3.8. Финансовый план ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Составим план финансового развития ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» на 2007 год поквартально (см. табл. 3.20).
Таблица 3.20
Прогноз финансовых результатов
№ Наименование показателя, тыс. р. 2007 Итого за год
1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв.
1 Выручка от продажи товаров, продукции работ, услуг (без НДС) 253066 253066 253066 253066 1012262
Колбасные изделия 99418 99418 99418 99418 397670
Консервы - всего 66413 66413 66413 66413 265650
в т.ч.выработка мясных консервов (без учета давальческих) 39380 39380 39380 39380 157520
Полуфабрикаты 17664 17664 17664 17664 70656
Мясо, включая субпродукты 1 категории 26764 26764 26764 26764 107055
Жиры пищевые 689 689 689 689 2755
Сухие корма 2739 2739 2739 2739 10956
2 Себестоимость продукции (работ, услуг) 232089 232089 232089 232089 928358
Материальные затраты 132500 132500 132500 132500 530000
Затраты на оплату труда 32531 32531 32531 32531 130125
Отчисления на социальные нужды 8458 8458 8458 8458 33833
Амортизация 3563 3563 3563 3563 14250
Прочие затраты 55038 55038 55038 55038 220150
3 Коммерческие расходы 16450 16450 16450 16450 65800
4 Управленческие расходы 0 0 0 0 0
5 Прибыль от продажи товаров, продукции работ, услуг (п.1-п.2-п.3-п.4) 4526 4526 4526 4526 18105
6 Сальдо операционных доходов и расходов 0 0 0 0 0
7 Сальдо внереализационных доходов и расходов 0 0 0 0 0
8 Балансовая прибыль (убыток) (п.5-п.6-п.7) 4526 4526 4526 4526 18105
9 Налог на прибыль (п.8*0,24) 529 529 529 529 2117
10 Чистая прибыль (убыток) (п.8 - п.9) 3997 3997 3997 3997 15988
Таким образом, на основе прогноза финансовых результатов деятельности ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» в 2007 году получит чистую прибыль в размере 15988 тыс. руб.





ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение проведенного анализа финансового состояния и разработки плана финансового оздоровления ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» отметим основные моменты, прозвучавшие в работе.
На основании горизонтального и вертикального анализа баланса предприятия можно сделать вывод о риске утраты платежес¬пособности и финансовой устойчивости мясокомбината:
1) Темпы роста себестоимости превышают темпа роста выручки в отчетном периоде (182,08%<180,44%). Политика закупки сырья (материалов), политика цен на продукцию на предприятии требует пересмотра;
2) На протяжении 2003-2005 гг. в деятельности предприятия присутствует отрицательная динамика роста коэффициентов рентабельности;
3) Уменьшение доли основных средств в отчетном периоде по сравнению с предыдущим на 5,78 % указывает на выбытие основ¬ных средств либо на отсутствие политики закупки современного обо¬рудования;
4) Увеличение доли оборотных активов за 2003-2005 гг. в совокупных активах сви¬детельствует о повышении мобильности имущества предприятия;
5) Рост доли дебиторской задолженности в 2005 году на 6,13% указывают на проблемы, связанные с оплатой потребителями продукции и услуг, а также свидетельствуют о проблемах, связанных с возможным недостатком собственных оборотных средств;
6) Менее быстрый рост темпов стоимости запасов в 2005 году 130,87 % по сравнению с тем¬пами роста выручки (180,44%) свидетельствует об увеличении ско¬рости оборота запасов, что является положительным признаком для орга-низации;
7) У предприятия растет пассивное сальдо (кредиторская задолженность превышает дебиторскую в 1,3 раза в отчетном периоде). Это свидетельствует о нега¬тивных тенденциях в развитии организации;
8) Снижение доли собственного капитала и резервов в 2005 году по сравнению с предыдущим на 11,19% свидетельствует об ухудшении финансовой устойчивости организации;
9) Увеличение доли краткосрочных заемных средств на 6,66% в отчетном периоде по сравнению с ростом доли прибыли в выручке свидетельствует об усилении финансовой неустойчивости организации.
Анализ ликвидности и платежеспособности ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» показал, что ликвидность баланса как недостаточная (соблюдается лишь условие текущей (А2≥П2) и минимальной ликвидности (А4≤П4).
В ходе анализа динамики финансовой устойчивости было выявлено, что в 2003 году ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» находился в неустойчивом финансовом состоянии, а в 2004 году предприятие уже находилось в состоянии кризисной финансовой неустойчивости.
Однако в 2005 году предприятие поправило свое положение и перешло в нормальное финансово-устойчивое состояние, гарантирующее ее платежеспособность, в отдельных случаях воз¬можна кратковременная задержка платежей.
Оценка вероятности банкротства предприятия на основе Z-счета Альтмана показала, что вероятность наступления банкротства ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» в ближайшее время очень низкая.
В целях укрепления положения ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» на рынке мяса и мясопродуктов необходимо разработать и реализовать ряд мероприятий по оптимизации затрат и повышению эффективности реализации продукции: мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов и рентабельности продаж; мероприятия в сфере управления издержками; мероприятия по управлению запасами; мероприятия по управлению кредиторской и дебиторской задолженностью. Для проведения мероприятий по поддержке эффективной хозяйственной деятельности ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» понадобится 680 тыс.р. финансовых средств.
Оценка рынка сбыта продукции ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» показала, что лидером рынка колбасных изделий и полуфабрикатов является ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат». Затем идет продукция СПК «Звениговский» – основной конкурент ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат».
Преимущества ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»: известность брэнда продукции; большое количество торговых фирменных различные каналы распространения продукции (собственные торговые точки, дилеры, представительства); грамотная рекламная кампания; большой ассортимент продукции (около 170 наименований продукции).
Стратегия маркетинга ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» – стратегия расширения рынков. Основная цель — увеличение объема продаж. Географический охват – потребительских национальный рынок крупных городов страны, а также региональный рынок. Канал распределения продукции – прямой (фирменные торговые точки) и косвенные каналы распределения (дилерская сеть в других регионах).
В плановом периоде мясокомбинат будет наращивать объемы производства, и объемы продаж продукции собственного производства составят 1012262 тыс. руб. На основе прогноза финансовых результатов деятельности ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» в 2007 году получит чистую прибыль в размере 15988 тыс. руб.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Антикризисное управление: Учебник/Под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 431 с.
2. Антонова О. В. управление кризисным состояние организации: Учеб. пособие. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 136 с.
3. Баринов В. А. Антикризисное управление: Учеб. пособие. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. – 514 с.
4. Бобылева А. З. Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика: Учеб. пособие. –М.: Дело, 2003. – 255 с.
5. Богомолов В. А. Антикризисное регулирование: Учеб. пособие. –М.: ЮНИТИ, 2003. – 263 с.
6. Бочаров В. В. Финансовый анализ: Учеб. пособие. – СПб. и др.: ПИТЕ, 2003. – 218 с.
7. Валдайцев С. В. Антикризисное управление на основе инноваций: Учебник. – М.: ПРОСПЕКТ, 2005. – 310 с.
8. Гочаров М. И. Консалтинг в антикризисном управлении. Теория и практика. – М.: Экономика, 2005.- 244 с.
9. Данько Т. П. Управление маркетингом: Учебник/ Т. П. Данько. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 334 с.
10. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии/П. Дойль. – 3-е изд. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2003. – 538 с.
11. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности.-4-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001.- 304 с.
12. Жарковская Е. П. Антикризисное управление: Учебник. – М.: ОМЕГА-Л, 2005. – 355 с.
13. Зуб А. Т. Антикризисное управление: Учеб. пособие. – М.: АСПЕКТ ПРЕСС, 2006. – 315 с.
14. Иванов А.В. Настольная книга маркетолога/А. В. Иванов. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2004. – 248 с.
15. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс/Ф. Котлер. – М. и др.: ИД «Вильямс», 2005. – 646 с.
16. Крутин А. Б. Антикризисный менеджмент: Превентивные методы управления. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2001. - 429 с.
17. Луговнина С. М. Антикризисное управление: диагностика кризиса предприятия: Учеб. пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2006. – 91 с.
18. Маслова Т. Д. Маркетинг: Учебник. – Спб. и др.: ПИТЕР, 2002. – 397 с.
19. Маренко И. Л. Антикризисное управление: Учебно-методическое пособие. - М.: Нац. институт бизнеса; Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 50 с.
20. Михайлов Л. М. Антикризисное управление в промышленности. – М.: Экзамен, 2004. – 221 с.
21. Наумова Л. М. Прикладной маркетинг в деятельности фирмы: Учеб. Пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2003. – 212 с.
22. Попов Р. А. Антикризисное управление: Учебник. М.: Высш. школа, 2004. – 428 с.
23. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/Г.В. Савицкая.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2005.- 328с.
24. Самоукина Н. Антикризисное управление компанией. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2003. – 187 с.
25. Соловьев Б. А. Маркетинг: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 382 с.
26. Хардинг Г. Маркетинг промышленных товаров.- М.: Сирин, 2002. – 272 с.
27. Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 526 с.
28. Бурцев В. В. Совершенствование системы управления сбытом продукции// Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. - №6. – с. 57-68
29. Выборова Е. Н. Финансовая диагностика//Финансы и кредит. – 2003. - №15. – с. 18-24
30. Голубков Е. П. Структура и типы каналов распределения// Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. - №1. – с. 118-137
31. Ильин К. В. Финансовые аспекты антикризисного управления компаниями// Финансовый менеджмент. – 2005. - №3. –с. 34-43
32. Ильясов Г. Оценка финансового состояния предприятия//Экономист. – 2004. - №6. – с. 49-59
33. Кац И. Антикризисное управление предприятием//Проблемы теории и практики управления. – 2003.- №2. – с. 82-85
34. Никифорова Н. А. Анализ в антикризисном управлении//Финансовый менеджмент. – 2004. - №6. –с. 5-12
35. Павлова Н. Н. Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности товара// Маркетинг в России и за рубежом. -2004. - №1. – с. 82-89
36. Панков В. В. Анализ в условиях антикризисного управления//Бухгалтерский учет. – 2003. - №11. – с. 61-62
37. Райзберг Б. Антикризисное управление – основа оздоровления предприятий//Экономист. – 2000. - №10. – с. 31-36
38. Розанова В. Лидерство и руководство в антикризисном управлении//Управление персоналом. – 2000. - №6. – с. 46-51
39. Сурин В. В. Антикризисное управление: практическое использование идеальных ресурсов// Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - №3. – с. 98-105
40. Торкановский Е. Антикризисное управление//Хозяйство и право. – 2000. - №1. – с. 14-30
41. Трененкова Е. М. Диагностика в антикризисном управлении//Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №1. – с. 3-25
42. Хомякова А. А. Экономический анализ в процессе финансового оздоровления предприятия//Экономический анализ: теория практика. – 2005. - №4. - с. 56-63
43. Юн Г. В. Формирование механизма антикризисного управления в российской экономике//Финансы и кредит. – 2002. – 39. – с. 5-22

ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1

Рис.2.6. Структура объема реализации продукции ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» в 2004 г.

Рис.2.7. Структура объема реализации продукции ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» в 2005 г.





Данные о файле

Размер 316.71 KB
Скачиваний 351

Скачать



* Все работы проверены антивирусом и отсортированы. Если работа плохо отображается на сайте, скачивайте архив. Требуется WinZip, WinRar