ГлавнаяКаталог работМенеджмент, инновации → ИСУ СПК Звениговский
5ка.РФ

Не забывайте помогать другим, кто возможно помог Вам! Это просто, достаточно добавить одну из своих работ на сайт!


Список категорий Поиск по работам Добавить работу
Подробности закачки

ИСУ СПК Звениговский

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3
1. Анализ эффективности разработки управленческих решений…………....5
1.1 Сущность системы принятия решений…………………………….………5
1.2 Оценка эффективности управленческих решений………………….…….7
1.3 Детальный анализ ситуации принятия решения……………………….…9
2. Исследование систем управления на предприятии………………………17
2.1 Общая характеристика СПК «Звениговский»…………………………...17
2.2 Анализ структуры управления предприятием…………………………..19
2.3 Анализ производственного потенциала предприятия…………………..21
2.4 Оценка организационно-технического уровня производства…….……23
2.5 Модель управленческих отношений на СПК «Звениговский»………...25
2.6 Анализ трудовых ресурсов предприятия…………………………...…...28
3. Анализ эффективности разработки управленческих решений на
примере СПК «Звениговский»………………………………………….....31
3.1 SWOT-анализ деятельности СПК «Звениговский»……………………..31
3.2 Анализ эффективности принятия решений на СПК «Звениговский»....33
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..34
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………35
ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………….37




ВВЕДЕНИЕ

Повышение эффективности отечественного свиноводства на основе ресурсосберегающих технологий имеет важное народнохозяйственное значение в реализации целей и задач социально-экономического развития страны в ближайшей перспективе. Именно интенсификация животноводства на основе стимулирования развития малых форм хозяйствования, определена в качестве приоритетного направления в национальном проекте "Развитие АПК", утвержденном Коллегией Минсельхоза РФ.
Убыточное отечественное производство свинины, а также поставка импортной продукции по существу по демпинговым ценам, стали главной причиной значительного сокращения поголовья свиней не только в сельскохозяйственных предприятиях, но и фермерских и личных подсобных хозяйствах населения. На этом фоне итоги работы ведущих свиноводческих предприятий убедительно доказывают, что промышленное свиноводство, основанное на ресурсосберегающих технологиях и собственном кормопроизводстве, легче выживает в неблагоприятной экономической обстановке.
Свиноводческая отрасль одно из приоритетных направлений развития сельскохозяйственного производства в Республике Марий Эл.
Президентом Республики Марий Эл поставлена задача довести поголовье свиней до 300 тысяч голов. Определены базовые хозяйства по каждому району, которые будут заниматься производством свинины. В их числе лидер отрасли - СПК «Звениговский», где поголовье свиней уже в ближайшее время достигнет 100 тыс. голов, сельхозпредприятие «Тепличное» и племзавод «Шойбулакский» Медведевского района, СПК «Восход» и СПК «Октябрьский» Мари-Турекского района, ЗАО «Вятское», СПК «Мир» и СХА «Большевик» Советского района.
Цель исследования состоит в комплексном анализе и оценке деятельности сельскохозяйственного производственного кооператива.
Предметом исследования выступает хозяйственная деятельность СПК «Звениговский».
В соответствии с поставленной целью в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:
1) Дать общую характеристику организации;
2) Провести анализ производственной системы менеджмента организации, анализ финансовой системы, системы персонала, сбыта и маркетинга;
3) Провести диагностику организационной структуры управления организацией;
4) Оценить и построить модель управленческих отношений;
5) Провести SWOT-анализ внешней среды организации;
6) Рассмотреть теоретические основы оценки результатов исследования управленческих проблем.
В ходе анализа финансово-хозяйственной деятельности, структурного анализа, исследования внешней среды СПК «Звениговский» руководствовались методиками, предложенными в учебных пособиях Г.В. Савицкой, Л. А. Давыдовой. При изучении проблемы исследования систем управления основными литературными источниками были работы Рогожина С. В. «Исследование систем управления», Кафидова В. В. «Исследование систем управления» и Пономарева Н. П. «Проведение научного исследования в деловых организациях».




1. Анализ эффективности разработки управленческих решений.
1.1 Сущность системы принятия решений

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.
Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.
В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.
Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.
Как мы уже говорили выше, одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию [12, с.68].
При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.
Основное назначение экспертных технологий — повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений. Проблемам, связанным с принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Здесь мы обсудим основные этапы процесса выработки и принятия управленческих решений, используемые любой организацией. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.
Основное внимание мы уделим ситуационному подходу поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.
Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рис. 1.
















Рис. 1. Основные этапы разработки управленческих решений
Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.
В приведенной выше укрупненной блок-схеме представлены основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность.

1.2 Оценка эффективности управленческих решений

В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.
Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие [12, с.72].
Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса — индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже.
Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации. Впрочем, для того чтобы определять состояние и изменение температуры воздуха или прибыли компании, формировать специальные индексы не надо. Для этого достаточно воспользоваться любой шкалой измерения температуры или данными, фигурирующими в соответствующей строке баланса компании.
Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т. д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов (см., например, работу).
С помощью рейтингов может определяться также степень влиятельности политиков, бизнесменов, популярности ведущих спортсменов и т. д.
Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ; сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.
Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии и тактики развития предприятия и т. д.
Методы оценивания используются и при оценке недвижимости, имущества, бизнеса, нематериальных активов, во многих ситуациях управления сложными объектами, для сравнительной оценки предпочтительности альтернативных вариантов управляющих воздействий и их результата и т. д.
В основе перечисленных выше ситуаций использования оценок различной природы лежат, как правило, одни и те же методы оценивания, которым предшествует построение соответствующих оценочных систем.
Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.
В состав оценочной системы входят:
 критерии, характеризующие объект оценки;
 шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;
 принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.
Соответствующие разновидности оценочных систем используются и для расчета индексов и рейтингов, и для определения приоритетов, и для сравнительной оценки альтернативных вариантов решений во всем многообразии ситуаций принятия решения.

1.3 Детальный анализ ситуации принятия решения

Анализ ситуации
Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации [12, с.73].
Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.
Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.
Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.
Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.
Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их сравнительной важности, весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.
При наличии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговых значений, превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со стороны ЛПР.
Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.
Диагностика ситуации
При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации [12, с.74].
На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.
Достижение поставленных перед организацией целей (если только это не поддержание уровня уже достигнутых результатов), как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении.
Это может быть увеличение прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых технологических линий и т. д.
Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения, с тем чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.
Адекватному пониманию ситуации способствует определение:
 основных возникающих проблем;
 закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;
 механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;
 ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;
 активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.
Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.
Разработка прогноза развития ситуации
Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.
Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.
К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.
Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками. Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.
Более детально методы прогнозирования будут обсуждены далее.
В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят генерирование альтернативных вариантов решений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
Приведем их более детальное описание.
Генерирование альтернативных вариантов решений
Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.
Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки", методов Цвикки и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.
Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях — объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д.
При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.
Отбор основных вариантов управленческих воздействий
После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения [12, с.77].
Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной оценки.
При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время не избыточным.
Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.
Разработка сценариев развития ситуации
Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев — дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.
Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.
Для того чтобы представление об ожидаемом развитии ситуации было адекватным, как правило, недостаточно ограничиться рассмотрением факторов, имеющих лишь количественную природу. Рассматриваться должны и факторы качественной природы.
Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.
Следует отметить, что, как правило, приходится рассматривать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.
Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.
Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод "мозговой атаки" в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.
Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий
На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании [12, с.78].
Если отобранные ранее основные альтернативные варианты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена.
К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.
Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой — позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.
При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом ("гештальтом").
Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.
Коллективная экспертная оценка
При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.
Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.
Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно продвинуты.
К их числу можно отнести прежде всего методы Делфи, "мозговой атаки", комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др.
Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы, с тем чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т. д. [12, с.79]
Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.
Существуют различные способы организации обмена информацией между экспертами в процессе экспертизы. Они будут рассмотрены нами далее. Мы лишь подчеркнем, что от эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки.
Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения результирующего экспертного суждения должна выполняться по соответствующим алгоритмам, которые в настоящее время достаточно хорошо разработаны.
Следует отметить, что на выбор алгоритма определения результирующей экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы экспертной информации, не говоря уже о том, что количественная информация требует одних методов обработки, а качественная — других.
При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.
Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.













2. Исследование систем управления на предприятии.
2.1 Общая характеристика СПК «Звениговский»

СПК «Звениговский» – современное российское сельскохозяйственное предприятие. Оно внесено в список 100 лучших наиболее крупных и эффективных сельхозпредприятий России – производителей свинины. В рейтинге 100 лучших свиноводческих предприятий России почетное семнадцатое место занимает СПК «Звениговский» Республика Марий Эл.
Полное наименование предприятия - Сельскохозяйственный производственный кооператив «Звениговский».
Сокращенное наименование предприятия - СПК «Звениговский».
Местонахождение СПК «Звениговский» - Республика Марий Эл, п. Шелангер.
Видами деятельности СПК «Звениговский» являются:
• свиноводство и разведение КРС
• производство мяса и мясных продуктов
• производство готовых кормов для животных
• производство и переработка молока
СПК «Звениговский» создан 17 июля 1979 года в процессе реорганизации колхоза им. Ульянова. Первая партия колбасных изделий выработана 30 декабря 1995 года.
Директор СПК «Звениговский» с момента его образования - Казанков И.И., руководитель депутатской группы «Село», лауреат Государственной премии в области сельского хозяйства, депутат Государственного собрания Республики Марий Эл. Главный бухгалтер – Суворова Н. Л.
В имущественный комплекс СПК «Звениговский» входят 73 автомобиля. На 1 января 2005 г. Стоимость имущества предприятия составила 377496 тыс.р.
Выручка от продажи товаров, работ, услуг за 2004 год оставила 291770 тыс.р. СПК «Звениговский» за 2004 год получил чистую прибыль в размере 63420 тыс.р.
В хозяйственной деятельности СПК «Звениговский» произошли следующие изменения:
 Введение хозяйственного расчета по каждому виду деятельности
 Управление подразделениями на бригадном подряде
 Расширение производственной базы
 Техническое перевооружение
 Увеличение поголовья
• С 2000 свиней в 1979 году до 328499 голов в 2004 году
• Увеличение молочного стада до 556 голов
• Увеличение КРС до 2822 голов
• Поголовье на откорме – 1950 голов
 Рост продуктивности скота
 Сокращение затрат кормов (менее 4 кг на единицу продукции)
С 4 по 7 февраля в Москве в выставочном центре «Гостиный двор» на Ильинке прошел международный форум «Мясная индустрия». Проводившийся всего во второй раз форум уверенно занял позицию главного ежегодного мероприятия мясоперерабатывающей отрасли России.
Впервые в рамках форума «Мясная индустрия» был проведен конкурс-смотр качества мясной продукции по принципу закрытой дегустации. В конкурсную комиссию были приглашены специалисты ВНИИМП, технологи региональных мясоперерабатывающих предприятий — участников выставки, представители розничных торговых организаций, специализированных изданий. Гран-при конкурса были награждены по номинации «Колбасы варено-копченые высших сортов» – совхоз МУСП «Звениговский» за «Сервелат».


2.2 Анализ структуры управления предприятием

Организационную структуру СПК «Звениговский» путем рационального сочетания линейных и функциональных связей и соблюдения принципов формирования аппарата управления можно отнести к комбинированной - линейно-функциональной структуре. Такая структура называется иногда штабной, так как предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений - штабов. Основная роль этих подразделений состоит в выполнении подготовительных операций по разработке проектов решений, которые вступают в силу только после их утверждения соответствующими линейными руководителями (директором предприятия, начальником цеха).
Решающим достоинством такой смешанной структуры правления является возможность закрепления за соответствующими службами достаточно узкого круга функциональных задач, возможность концентрации усилий работника непосредственно на своей текущей деятельности.
Примерами таких функциональных служб являются: бухгалтерия, планово-финансовый отдел и т.п.
Однако такой структуре управления свойственны и недостатки, связанные с необходимостью роста числа, сложности функциональных связей и вызванных этим ростом управленческих расходов, снижением оперативности принятия и выполнения управленческих решений.
Поэтому при создании функциональных отделов в составе аппарата управления учитываются масштабы производства и производственная структура предприятия, сложность технологических процессов, характер выпускаемой продукции.
Административно-управленческая структура СПК «Звениговский» показана на рисунке 2.






Рис. 2. Административно – управленческая структура СПК «Звениговский»
Согласно рис.2 в состав административно-управленческого аппарата СПК «Звениговский» входят:
• Директор.
Основная функциональная обязанность директора - руководство в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью
предприятия.
• Главный инженер.
Основная функциональная основа главного инженера - определение технической политики и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу.
• Главный бухгалтер
Основная функциональная основа главного бухгалтера - осуществление организации бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью
собственности предприятия.
• Заместитель директора по общим вопросам
В его ведении и управлении находятся следующие подразделения:
 Транспортный отдел
 Служба безопасности
 Хозяйственный отдел
На СПК «Звениговский» аппарат управления состоит из 45 работников (директор, главный инженер, главный механик, главный энергетик, главный бухгалтер, заместитель директора по общим вопросам, начальник цехов и др.).

2.3 Анализ производственного потенциала предприятия

Анализ результатов производственной деятельности СПК «Звениговский» представлен в табл.2.3
Таблица 2.3

Анализ результатов производственной деятельности СПК «Звениговский»
Наименования показателей Ед. изм. Значения по годам Средний абсолютный прирост Средний темп роста
2005 г. 2006 г. 2007 г.
Выручка от реализации продукции, работ, услуг тыс. р. 512458 576666 1040513 264027,5 1,42
Себестоимость реализованной продукции (ф№2,с.020+030+040) тыс. р. 477707 506060 952868 237535,5 1,41
Прибыль балансовая (убыток)(ф№2, с.140) тыс. р. 61256 59256 70119 4431,5 1,07

Окончание табл. 2.3
Наименования показателей Ед. изм. Значения по годам Средний абсолютный прирост Средний темп роста
2005 г. 2006 г. 2007 г.
Прибыль чистая (убыток) (ф№2, с.190) тыс. р. 55243 43328 48925 -1579,5 0,94
Рентабельность (убыточность) продаж % 12,80 12,24 8,42 -2,19 0,81
Рентабельность (убыточность) продукции % 7,77 20,00 18,91 5,57 1,56

Таким образом, мы видим, что в течение анализируемого периода наблюдался рост выручки от реализации продукции и себестоимости продукции, связанный с наращиванием объемов производства.

Рис. 3 Динамика показателей прибыли СПК «Звениговский»
Согласно данным рис. 3, можно говорить об небольшом росте прибыльности и эффективности деятельности предприятия в целом за анализируемый период, что характеризуют изменения показателей прибыли и рентабельности предприятия.

2.4 Оценка организационно-технического уровня производства

Для качественного проведения анализа эффективности системы управления попытаемся оценить состояние организационно-технического уровня производства СПК «Звениговский». Оценка технологического уровня производства СПК «Звениговский» за 2005-2007 гг. приведена в таблице 2.4.1
Таблица 2.4.1
Оценка технического уровня производства СПК «Звениговский»
Показатели Нормативное значение Формула для расчета 2005 г. 2006 г. 2007 г.

1. Уровень механизации и автоматизации производства, ед. 0,75 Отношение основных и вспомогательных рабочих, работающих по наблюдению за автоматами и при помощи машин, к общей численности основных и вспомогательных рабочих (данные предприятия) 0,76 0,78 0,83
2. Уровень прогрессивности технологических процессов, ед. 0,8 Отношение прогрессивных процессов к их общему количеству в соответствии с официальными методиками (данные предприятия) 0,60 0,72 0,81
3. Средний возраст технологических процессов, лет 3 Данные технической документации используемых технологических процессов на предприятии 3,3 3,1 3,5
4. Средний возраст технологического оборудования, лет 4 Данные технической документации используемого оборудования на предприятии 4 3 4
5. Фондовооруженность труда работников предприятия, руб./чел. - Ф. № 1 стр. 120 / среднесписочная численность работников 107,76 156,30 138,28

Оценка организационного уровня производства СПК «Звениговский»
за 2005-2007 гг. приведена в таблице 2.4.2
Таблица 2.4.2

Оценка организационного уровня производства СПК «Звениговский»
Показатели Нормативное значение Формула для расчета 2005 г. 2006 г. 2007 г.
1. Уровень специализации производства, ед. 0,95 Отношение стоимости годового объема профильной, основной продукции к общему объему продукции, произведенной за тот же период 0,84 0,84 0,87
2. Уровень кооперирования производства, ед. 0,6 Отношение годового объема комплектующих изделий, произведенных на предприятии к общему объему продукции, произведенной за тот же период 0,51 0,54 0.65
3. Коэффициент сменности работы технологического оборудования, смены 2,2 Данные оперативного учета работы оборудования на предприятии 2,4 2,2 2,4
4. Укомплектованность штатного расписания фирмы, % 100 Отношение фактического числа работников предприятия к плановому, умноженное на 100% 89,00 92,00 95,00
5. Удельный вес основных производственных рабочих в численности работников предприятия, % 45 Отношение численности основных производственных рабочих к общей численности работников предприятия, умноженное на 100% 0,97 0,96 0,97
6. Показатель текучести кадров за год, ед. 0,09 Отношение количества уволенных по собственному желанию к среднесписочной численности работников 0,11 0,08 0,08

Окончание табл. 2.4.2
Показатели Нормативное значение Формула для расчета 2005 г. 2006 г. 2007 г.
7. Потери рабочего времени, % 2 Данные оперативного учета предприятия 4,0 3,3 2,6
8. Коэффициент непрерывности производственных процессов 0,8 Данные оперативного учета предприятия 0,64 0,72 0,81
9. Коэффициент ритмичности производственных процессов 0,9 Данные оперативного учета предприятия 0,56 0,75 0,88

Таким образом, на основе данных таблиц 2.4.1-2.4.2 можно сделать вывод о соответствии состояния организационно-технического уровняпроизводства СПК «Звениговский» нормативным отраслевым значениям.

2.5 Модель управленческих отношений на СПК «Звениговский»

Чтобы понять структуру управленческих отношений СПК «Звениговский», необходимо изучить отношения, которые возникают как в самой организации, так и в ее подразделениях. Насколько работники откликаются на управленческие ориентации, просьбы, указы руководителя, на манеры и стиль его поведения по отношению к подчиненным.
Эти управленческие отношения проявляются как формализованные (автократические, технократические, бюрократические) и персонизированные (демократические, гуманитарные, инновационные), взаимодополняя друг друга. Их взаимодополняющие комбинации в каждой фирме, в каждом подразделении могут быть различными и постоянно изменяться в зависимости от степени развития организации, изменений отношений между руководителем и подчиненными, степени делегирования им своих полномочий, атмосферы в коллективе, работоспособности персонала. Изучим эти отношения на основе рис.8. Для этого на фирме тест был проведен тест, состоящий из шести вопросов. Экспертами были: специалисты: бухгалтера и экономисты, руководители - главный инженер, главный бухгалтер, начальник планово-экономического бюро. Результаты тестирования представлены в таблице 2.5.
Таблица 2.5

Оценка уровня управленческой ориентации руководителя СПК «Звениговский»

Вопрос Модель Оценка
1.Насколько строго работники вашей организации подчинены воле
руководителя? автократическая 5
2.Насколько жестко ваши работники подчинены производственному процессу и оцениваются с точки зрения выполнения ими их рабочих функций? технократическая 6
3.Насколько строго ваши работники подчинены организационному порядку, даже в том случае, если это не дает положительных результатов? бюрократическая 7

Окончание табл.2.5
Вопрос Модель Оценка
4.Всегда ли ваш руководитель учитывает мнение коллектива (сотрудников) при решении производственных задач? демократическая 9
5.Всегда ли ваш руководитель относиться к подчиненным гуманно, уважая их человеческое достоинство? гуманитарная 9
6.Насколько широко предоставляет ваш руководитель свободу творчества подчиненным сотрудникам при организации внедрения новшеств? инноваторская 8


Рис.8. Модель управленческой ориентации руководителя СПК «Звениговский»

В результате проведенного опроса наибольшую сумму баллов эксперты отдали на четвертый, пятый и шестой вопросы, то есть отношения, складывающиеся в организации, следует оценить как гуманитарные и демократическо-инноваторские. Какой же можно сделать вывод? Работники на фирме достаточно строго подчинены производственному процессу, и в то же время руководитель широко предоставляет свободу творчества, фантазии и энтузиазма при организации внедрения новшеств, также руководитель не забывает учитывать мнение коллектива при решении производственных задач. Но желательно, чтобы работники больше были подчинены воле руководителя, а особенно организационному порядку, даже в том случае, если это не дает положительных результатов.
Таким образом, модель управленческих отношений для генерального директора предприятия отвечает оптимальной модели управленских отношений.

2.6 Анализ трудовых ресурсов предприятия

На рис. 4 видно, что наибольшую долю в структуре персонала составляют мужчины-63 %, остальные 37% - это сотрудники женского пола.

Рис.4 Структура персонала СПК «Звениговский» по полу
Из рис. 5 видно, что наибольшую долю в структуре персонала — 50% — занимают работники в возрасте от 26-36 лет. Следующая категория персо¬нала составляет 40% — работники в возрасте от 18 до 25 лет. Затем идет возрастная группа 37-50 лет (10%). Таким образом, кадровая политика направлена на омоложение персонала.

Рис.5 Структура персонала СПК «Звениговский»
по возрастному составу

Таким образом, мы видим, что за анализируемый период численность персонала на предприятии увеличилась, что может свидетельствовать как повышение работы ООО «ПАПИРРУС». Так же наибольшую долю в системе персонала занимают молодые сотрудники, что говорит о кадровой политике, направленной на омоложение.
Анализ кадрового потенциала СПК «Звениговский» представлена в табл.2.2.1.3

Таблица 2.6

Анализ кадрового потенциала СПК «Звениговский»
Наименования показателей Ед. изм. Значения по годам Средний абсолютный прирост Средний темп роста
2005 г. 2006 г. 2007 г.
Среднесписочная численность работников чел. 595 763 941 173 1,26
в т.ч. служащие чел. 102 111 132 15 1,14
рабочие чел. 493 652 809 158 1,28
Численность работников с высшим профессиональным образованием, чел. чел. 585 752 933 174 1,26
Среднемесячная заработная плата работников тыс. р. 5500 6900 8200 1350 1,22

Согласно данным табл. 2.2.1.3 предприятие в 2005 г обеспечивало 595 рабочих мест. К концу 2007 года их количество возросло до 941. Таким образом, среднесписочная численность работников увеличилась за период на 346 чел.
Среднемесячная заработная плата в течение 2005 – 2007 гг. также увеличилась, достигнув к концу периода уровня 8200 рублей. Средний темп роста по заработной плате составил 1,22.






3. Анализ эффективности разработки управленческих решений на
примере СПК «Звениговский».
3.1 SWOT-анализ деятельности СПК «Звениговский»

При формулировании стратегии направления, бизнес-единицы, компании, корпорации, концерна необходимо четко представлять возможности и угрозы, включая возможности и угрозы на каждом из рынков - если их несколько. Необходимо уменьшить влияние слабостей. При анализе сильных и слабых сторон обязательно следует обратить внимание на сложившуюся корпоративную культуру компании и политику Собственников. Она определяет ограничения и возможности при выборе направлений развития. В моей практике это часто являлось решающим. Например, собственник отказывался рассматривать перспективный рынок из-за личных предубеждений. При анализе рынка и угроз рекомендуем провести детальный анализ ключевых конкурентов. Это поможет лучше понять сильные стороны компании и продумать возможные действия конкурентов при выборе новой стратегии или создании нового бизнеса.
Термин «SWOT» - это аббревиатура от силь¬ных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия, возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) на рынке. В анализ SWОТ входят: изучение тенденций развития фирмы, анализ ресурсов, анализ возможностей использования преиму¬ществ и недостатков фирмы, определение целей и задач фир¬мы, исследование макросреды для выявления исходящих от нее возможностей и угроз.
Цель SWОТ- анализа состоит в определении и изучении силь¬ных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка. Знание сильных сторон позволит эффективнее использо¬вать возможности рынка и избегать его угроз, понимание слабых сторон позволит вовремя выстроить их защиту, а также сплани¬ровать деятельность по минимизации потерь от них.
Вариантом комбинированного анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT матрицы в следующем виде (см. таблица 3.1.).
Таблица 3.1

SWOT- анализ СПК «Звениговский»

Изменения
внешней
среды




Характеристики
внутренней среды Возможности:
1. Оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов мясных изделий;
2. Расширение ассортимента имеющейся продукции;
3. Увеличение платежеспособного спроса населения. Угрозы:
1.Усиление конкуренции на рынке производства одноразовых изделий;
2.Рост цен на материальные и энергетические ресурсы.
Сильные стороны:

1.Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу;

2.Наличие узнаваемой марки СПК «Звениговский»;

3. Доля на рынке Республики Марий Эл 30% Поле СИВ
1) Применение новых технологий производства, производство и расширение ассортимента новых изделий;
2) Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента мясных изделий для удовлетворения потребностей населения Республики Марий Эл. Поле СИУ
1) Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;

2) Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов.
Слабые стороны:
1.Использование устаревших технологий производства;
2.Высокая степень износа основных фондов;
4.Рост долгов и неплатежеспособность предприятия. Поле СЛВ
1) Увеличение объемов продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий производства мясной продукции. Поле СЛУ
1) Разработка антикризисным менеджером стратегии выхода из кризиса;


Таким образом, мы видим, что предприятию следует особое внимание уделить управлению НИОКР как в системе управления, так и в технологическом оснащении производства.

3.2 Анализ ффективности принятия решений на СПК «Звениговский»

Коллектив СПК «Звениговский» стремится работать, как одна команда. Весь коллектив предприятия консолидирован на основных идеях своего бизнеса: конкурентоспособность продукции, конкурентоспособность предприятия. Персонал подобран грамотно и в коллективе позитивная психологическая атмосфера.
СПК «Звениговский» имеет большие перспективы развития. По территориальному охвату рынок сбыта продукции СПК «Звениговский» разделен на:
• национальный рынок представлен - г. Москва и др.
• региональный рынок - Поволжье (г. Казань, Чебоксары, Альметьевск, Бугульма, Набережные Челны, Ижевск, Саранск, Новочебоксарск, Киров, Йошкар-Ола).
Все это говорит о правильном подходе к принятию решений предприятия.
Таким образом, проведя экономический анализ предприятия, мы можем сказать, что стратегия выбрана эффективно, показатели прибыли увеличиваются, кадровый отдел работает комплексно, руководство также ответственно подходит как к производству, так и к процессу управления и поощрения своих сотрудников.







ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение проведенного анализа и оценки хозяйственной деятельности СПК «Звениговский» отметим наиболее важные моменты, прозвучавшие в работе.
Свиноводческая отрасль одно из приоритетных направлений развития сельскохозяйственного производства в Республике Марий Эл. В числе лидеров отрасли - СПК «Звениговский», где поголовье свиней уже в ближайшее время достигнет 100 тыс. голов. СПК «Звениговский» в рейтинге 100 лучших свиноводческих предприятий России занимает почетное семнадцатое место.
Среднесписочная численность на 01.01.2005 составляет 595 человек. В 2007 году – 941 человек.
Организационную структуру СПК «Звениговский» путем рационального сочетания линейных и функциональных связей и соблюдения принципов формирования аппарата управления можно отнести к комбинированной - линейно-функциональной структуре.
На СПК «Звениговский» аппарат управления состоит из 45 работников (директор, главный инженер, главный механик, главный энергетик, главный бухгалтер, заместитель директора по общим вопросам, начальник цехов и др.).
Общее руководство финансовой службой предприятия осуществляет главный бухгалтер, которому подотчетны бухгалтерия и планово-финансовый отдел.
Таким образом, проведя экономический анализ предприятия, мы можем сказать, что стратегия выбрана эффективно, показатели прибыли увеличиваются, кадровый отдел работает комплексно, руководство также ответственно подходит как к производству, так и к процессу управления и поощрения своих сотрудников.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья). – М.: «Экмос», 2006. – 275 с.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации (ред. от. 02.11.2004). – Спб.: Питер, 2007. – 432 с.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации (ред. от 29.12.2004). – Ростов н/Д: «Феникс», 2007. – 256 с.
4. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ (ред. от 29.12.2004) //Справочная правовая система «КонсультантПлюс»
5. Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 №2300-1 (ред. от 21.12.2004)// Справочная правовая система «КонсультантПлюс»
6. Анфилостов В. С. Системный анализ в управлении: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 367 с.
7. Гейер Г. Экономика предприятия. Ускоренный курс. – М.: Дело и Сервис, 2005. – 207 с.
8. Давыдова Л. А., Фальцман В. К. Экономика и управление предприятием: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 224 с.
9. Жариков О. Н. Системный подход к управлению: Учеб. Пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 62 с.
10. Исследование систем управления: Учебное пособие/Под ред. Н. И. Архиповой. – 2002. – 384 с.
11. Кафидов В. В. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.: Академический Проект. – 2003. – 153 с.
12. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ДЕЛО, 2004.- 416 с.
13. Осипова Л. В. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов/Л. В. Осипова, И. М. Синяева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 622 с.
14. Рогожин С. В. Исследование систем управления: Учебник. – М.: ЭКЗАМЕН, 2005. – 286 с.
15. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/Г.В. Савицкая.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2005.- 328с.
16. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. Пособие / Г.В.Савицкая.-7-е изд., испр.- М.: Новое знание, 2002. – 704с.
17. Сергеев И. В. Экономика организаций (предприятий): Учебник/Под ред. И. В. Сергеева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ПРОСПЕКТ, 2006. – 552 с.
18. Смирнов Э. А. Разработка управленческого решения: Учебник. – М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2002. – 271 с.
19. Соловьев Б. А. Маркетинг: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 382 с.
20. Травин В. В. Подготовка и реализация управленческого решения. – М.: ДЕЛО, 2004. – 79 с.
21. Тронин Ю. Н. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 309 с.
22. Труханович Л.В. Кадры предприятия. – М.: М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 604 с.
23. Финансы предприятий: Учебник для вузов/ Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк; Под ред. Колчиной Н.В..- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001 . – 447с.
24. Чуев И. Н. Экономика предприятия: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИТК «Дашкова и К», 2005. – 414 с.
25. Шепеленко Г. Н. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учеб. Пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: МарТ, 2003-. – 590 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ








Бухгалтерская отчетность







Данные о файле

Размер 176.5 KB
Скачиваний 141

Скачать



* Все работы проверены антивирусом и отсортированы. Если работа плохо отображается на сайте, скачивайте архив. Требуется WinZip, WinRar