ГлавнаяКаталог работМенеджмент, инновации → Инновационный менеджмент Йошкар-Олин мясокомбинат
5ка.РФ

Не забывайте помогать другим, кто возможно помог Вам! Это просто, достаточно добавить одну из своих работ на сайт!


Список категорий Поиск по работам Добавить работу
Подробности закачки

Инновационный менеджмент Йошкар-Олин мясокомбинат

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………….3
1. Развитие конкуренции в научно-технической и инновационной деятельности………………………………………………………………5
1.1 Конкурентоспособность продукции как экономическая категория……5
1.2 Инновация как ключевой момент завоевания позиций на рынке……...9
1.3 Повышение конкуренции товара при помощи инноваций…………....12
2. Управление инновационными процессами на ЗАО «Йошкар-
Олинский мясокомбинат»……………………………………………...15

2.1 Общая характеристика ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»….15
2.2 Анализ и оценка инновационного потенциала ЗАО «Йошкар-Олинский
мясокомбинат»……………………………………………………………20
2.2.1 Анализ производственного потенциала ЗАО «Йошкар-Олинский
мясокомбинат»……………………………………………………………20
2.2.2 Оценка организационно-технического уровня производства…..........22
2.2.3 Анализ финансового состояния предприятия………………………....25
2.2.4 SWOT-анализ деятельности предприятия…………………………..…29
2.3 Разработка инновационной стратегии ЗАО «Йошкар-Олинский
мясокомбинат»…………………………………………………………… 33
2.3.1 Оценка действующих стратегий развития предприятия………...........33
2.3.2 Выбор и обоснование инновационной стратегии……………………..35
2.4 Формирование инновационной программы ЗАО «Йошкар-Олинский
мясокомбинат»………………………………………………………….. .39
2.4.1 Разработка концепции развития предприятия………………………...39
2.4.2 Оценка эффективности инновационного проекта………………….…43
2.4.3 Оценка риска проекта развития………………………………………...46
Заключение………………………………………………………………….…...50
Список литературы…………………………………………..…………………52

Приложения………………………………………………………………...........54
ВВЕДЕНИЕ

Одной из приоритетных целей большинства стран мира является обеспечение долговременного экономического роста. Экономический рост сопровождается повышением эффективности производства, сокращением безработицы, стабильностью цен и расширением внешнеэкономических связей и другими положительными экономическими и социальными процессами.
Эти цели экономического роста могут быть достигнуты при использовании во всех сферах хозяйственной деятельности достижений научно-технических новшеств, называемых инновациями. Несмотря на то, что Россия пока еще сохраняет инновационный потенциал, направленность этого потенциала на реализацию научных достижений в производстве и других сферах деятельности крайне мала. В промышленности России в 90-х годах резко снизилась инновационная активность. Удельный вес предприятий и организаций, осуществляющих разработку и использование нововведений, уменьшился.
Таким образом, активизация инновационной деятельности в России является важнейшей предпосылкой использования научно-технического потенциала, роста конкурентоспособности промышленной продукции, выхода из экономического кризиса, повышения уровня жизни населения. На развитие инновационных процессов, на территории России, влияют различные группы факторов: экономические, технологические, политические, правовые, социально-психологические и организационно-управленческие. В рыночной экономике категория конкурентоспособности является одной из ключевых, поскольку ее уровень определяет успех или неудачу в деятельности предприятия, а повышение конкурентоспособности продукции и как следствие рост ее экспорта являются средствами для повышения уровня жизни населения страны.

Объектом курсового проекта является ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат».
Предметом исследования являются результаты деятельности предприятия, обусловленные его сложившимися экономическими отношениями, как во внешней среде, так и внутри него самого.
Целью написания данного курсового проекта является разработка, выбор и обоснование инновационной стратегии развития ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат».
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
1) Изучение теоретических основ управления инновациями;
2) Изучение конкуренции в инновационной сфере;
3) Анализ и оценка инновационного потенциала предприятия;
4) Оценка эффективности управления предприятием;
5) Планирование и разработка инновационной программы предприятия.


1. Развитие конкуренции в научно-технической и инновационной деятельности.
1.1 Конкурентоспособность продукции как экономическая категория

Развитие рыночных отношений неразрывно связано с борьбой товаропроизводителей за более выгодные условия производства и сбыта товаров с целью получения максимальной прибыли. В научной литературе и обыденном общении подобное столкновение интересов получило название конкуренция [2, с.58].
Понятие конкуренции лежит в основе такой экономической категории, как конкурентоспособность.
Прежде всего, необходимо различать конкурентоспособность объекта и субъекта.
Конкурентоспособность объекта (товара или услуги) формируется в процессе деятельности конкретного экономического субъекта хозяйствования, осуществляемой посредством выполнения управленческих, организационных, производственных и сбытовых функций. Способность самого экономического субъекта хозяйствования конкурировать, побеждать в конкурентной борьбе, проявляющаяся в его конкурентном отличии, дающем субъекту наилучшие возможности в сохранении существующих и привлечении новых покупателей и завоевании новых рынков сбыта, характеризует «конкурентоспособность субъекта (фирмы)» [18, с.5].
Конкурентоспособность как экономическая категория выражает функциональный результат использования множества факторов действия конкуренции на различных уровнях и сегментах рынка.
Термин «конкурентоспособность» рассмотрен в трудах многочисленных отечественных и зарубежных исследователей. Из самого названия следует, что конкурентоспособность – это, прежде всего, способность конкурировать или соперничать. Дальнейшее уточнение данного термина раскрывает особенности объектов конкурентоспособности, цели и масштабы оценки, и позволяет ответить на следующие вопросы:
1. С кем (чем) конкурировать?
2. По каким критериям и показателям?
3. На каком уровне конкурировать?
Ответ на первый из поставленных вопросов является основополагающим, так как указывает на объект оценки конкурентоспособности, то есть на то, что оценивается. Ответы на остальные вопросы учитывают особенности объекта и позволяют увидеть, где и как реализуется способность объекта конкурировать. Таким образом, конкурентоспособность как термин нельзя рассматривать вне связи с объектом. Объектами оценки могут быть товары, фирмы, отрасли, регионы и страны.
Конкурентоспособность товара определяет во многом конкурентоспособность и самого предприятия, его финансово-экономическое состояние и репутацию. Но это возможно только в том случае, если в структуре реализованной продукции на долю конкурентоспособного товара приходится наибольшая выручка и значительная часть прибыли.
Отметим то, что все уровни конкурентоспособности имеют двустороннюю связь. То есть конкурентоспособность объектов каждого нижестоящего уровня является фактором конкурентоспособности объектов всех вышестоящих уровней.
Нередко конкурентоспособность продукции отождествляют с качеством продукции, забывая, что, во-первых, с позиций качества сравнимы лишь однородные товары, а во-вторых, помимо качественных характеристик, конкурентоспособность товара включает также потребительские и ценовые.
Существует множество определений конкурентоспособности продукции. Например, в работе Трубилина [15] конкурентоспособность товара трактуется как комплекс его потребительских и стоимостных характеристик, определяющих успех на рынке.
Однако, при определении конкурентоспособности товара, помимо потребительских и стоимостных характеристик, необходимо также отметить и его качественные характеристики.
В работе Гарбацевича [4] конкурентоспособность продукции определяется ее конкурентным преимуществом на внутреннем и внешнем рынках, что достигается на основе сочетания эффективного использования всех ресурсов с обеспечением относительно низких цен и высокого качества товара, который имеет спрос, удовлетворяет конкретные потребности покупателя и обеспечивает стабильность получаемой прибыли и повышение эффективности товаропроизводителя.
При оценке конкурентоспособности конкретного товара его можно сравнить с подобными продуктами-конкурентами (образцами-конкурентами), для которых также было проведено подобное сравнение с эталонным образцом, и сделать вывод об их сравнительной конкурентоспособности. Когда подобное сравнение проводится только с каким-то продуктом-конкурентом, то К<1 означает, что анализируемый товар уступает образцу по конкурентоспособности; при К>1 — превосходит. При равной конкурентоспособности К=1.
При выборе образца-конкурента необходимо, чтобы он и оцениваемый товар были аналогичными по значению и условиям использования и предназначались для одной группы потребителей [5].
На основании определенной нами ранее двусторонней взаимосвязи между различными уровнями конкурентоспособности можно утверждать, что пути повышения конкурентоспособности государства, отрасли и предприятия повышают и конкурентоспособность продукции.
B конкурентной политике относительно товара принимаются во внимание, прежде всего, его функциональное назначение, надежность, долговечность, удобство использования, эстетичность внешнего вида, и другие характеристики, то есть способность товара удовлетворять совокупные потребности покупателя лучше, чем товары-конкуренты. Создание такой потребительской ценности товара, которая включала бы в себя всю совокупность свойства данного товара, а также сопутствующих ему, является важнейшим условием выживания на рынке.
Производитель, создавая конкурентоспособный товар, применяет различные стратегии. Например:
 добиться отличия товаров предприятия в глазах покупателей от товаров конкурентов;
 выбрать из намеченных к производству товаров один, являющийся наиболее привлекательным для всех покупателей, и осуществить на этой основе прорыв на рынке;
 отыскать новое применение выпускаемым товарам;
 своевременно изъять экономически неэффективный товар из сбытовой программы предприятия;
 найти выход на новые рынки как со старыми, так и с новыми товарами;
 осуществлять модификацию выпускаемых товаров в соответствии с новыми вкусами и потребностями покупателей;
 регулярно развивать и совершенствовать систему сервисного обслуживания реализуемых товаров и систему стимулирования сбыта в целом.
Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, которые предпринимают производственные и технические лидеры высоко развитых государств для того, чтобы осуществить очередной рывок «за лидерство».
Это, прежде всего, относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат.


1.2 Инновация как ключевой момент завоевания позиций на рынке

Ключевым моментом в завоевании позиций на рынке относительно многочисленных конкурентов является своевременное обновление производимых товаров, подготовка и организация производства новых видов продукции.
Конкурентоспособность экономики России определяется темпами внедрения на мировых рынках новейших научно-технических решений и развития наукоемких производств, что во многом зависит от эффективного стимулирования инновационной деятельности.
Комплексный анализ уровня инновационного развития России, проведенный по таким ключевым параметрам эффективности в области инноваций, как человеческий капитал, создание знаний и их применение, финансирование инноваций и рынок информационно-коммуникационных технологий, показывает, что основные резервы стимулирования инновационной деятельности в нашей стране сконцентрированы в нашем кадровом потенциале.
В современном мире создание и производство новых товаров имеют решающее значение для процветания предприятия. Согласно статистическим данным после освоения новой продукции, которая составляет основу производства, темп роста ее реализации примерно вдвое выше, чем у конкурентов. Выпуская новую продукцию и расширяя ассортимент предлагаемых товаров, фирмы стремятся снизить зависимость от одного товара, который может в любое время с учетом непредсказуемых изменений рынка привести к банкротству.
Известно, что значительное количество новых товаров, выведенных на рынок, терпит коммерческий провал: примерно 8 из 10 не оправдывают возлагавшихся на них надежд изготовителей. Основными причинами являются: недостаточное владение состоянием спроса именно на данный товар, технические и эксплуатационные дефекты товара, неэффективная реклама, завышенная цена, непредвиденные ответные действия конкурентов, неверно выбранное время для выхода на рынок, нерешенные производственные проблемы, то есть в целом неправильно была спрогнозирована конкурентная политика.
В основе концепции создания нового товара сегодня лежит не столько соблюдение традиционных стремлений к достижению новых технических и технико-экономических параметров, сколько стремление создать “товар рыночной новизны” с высоким уровнем конкурентоспособности относительно других аналогичных товаров.
При выборе путей повышения конкурентоспособности товара нередко бывает очень своевременным решение не о запуске нового, не о снятии с производства морально устаревшего, а о модификации товара. Решение о модификации товара принимается в целях удовлетворения особых требований покупателей для получения большей прибыли.
В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности [5, с.31]:
 изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий и/или конструкции продукции;
 изменение порядка проектирования продукции;
 изменение технологии изготовления продукции; методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки и монтажа;
 изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, и цен на запасные части;
 изменение порядка реализации продукции на рынке;
 изменение структуры и размера инвестиции в разработку, производство и сбыт продукции;
 изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков;
 изменение системы стимулирования поставщиков;
 изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции.
В настоящее время, инновационная политика государства учитывает следующие обстоятельства:
1.Россия обладает одним из лучших в мире потенциалов в ряде областей фундаментальной науки, однако в стране отсутствуют все необходимые условия для его расширенного воспроизводства.
2.Существует проблема прерывания инновационная цикла на этапе перехода от фундаментальных исследований через НИОКР к коммерческим технологиям. Отмечается низкий уровень развития сектора прикладных разработок и неразвитость инновационной инфраструктуры в части коммерциализации передовых технологий.
3.Ресурсы предпринимательского сектора ориентированы в большей степени на закупку импортного оборудования. Капитализация высокого интеллектуального ресурса происходит преимущественно вне пределов России, а значительные средства предпринимательского сектора исключены из процессов воспроизводства отечественного сектора исследований и разработок.
Важнейшую роль в стимулировании инновационного процесса играют не только сами субъекты, но и развитые отношения между ними. Однако в настоящее время у нас недостаточно развиты институты, стимулирующие связи между научными, учебными организациями и инновационными компаниями, между крупными компаниями и малыми и средними инновационными предприятиями.
Для стимулирования инновационного развития страны необходимо, в частности, наличие конкурентоспособного сектора «генерации знаний», включающего фундаментальные и прикладные исследования и разработки, эффективное функционирование национальной инновационной системы, преобразующей новые знания в продукты, технологии и услуги и включающей совокупность хозяйствующих субъектов, институциональную базу инновационной деятельности, инфраструктуру и ресурсы.

1.3 Повышение конкуренции товара при помощи инноваций

В целях повышения прибыли предприятия стремятся к установлению истинной ценности собственной продукции. Для этого производится детальнейший анализ продукции конкурентов с целью установления сравнительного качества своей продукции. Все промышленные монополии имеют засекреченные лаборатории, где по всем параметрам сравнивают уровни технически решений, качество, производительность и надежность своей продукции с аналогичной продукцией конкурентов. В этих лабораториях разбирают каждый узел и агрегат собственных машин и аналогичной продукции конкурентов, чтобы объективно сравнить их и выявить действительную ценность той или иной продукции.
Учитываются все недостатки или преимущества своих и чужих товаров. Все лучшее у конкурентов перенимают и приспосабливают для своих машин, механизмов и конструкций, если при этом можно обойти патентное законодательство или если это выгодно фирме. Недостатки своей продукции тщательно изучаются. Затем ищутся пути их
устранения, если это оказывается выгодно. Но никогда информация о слабых сторонах своей продукции не выходит за пределы таких лабораторий и конечно никогда не доходит до обычных потребителей. Само существование таких лабораторий также не афишируется.
Существуют различные способы получения конфиденциальной информации о деятельности конкурентов, как законных, так и незаконных. Законными средствами считаются сбор и анализ информации из официально публикуемых источников, докладов, отчетов, изучений продукции конкурентов и т.д.
Основными законными путями сбора информации о конкурентах являются:
 публикации конкурентов и отчеты о деятельности фирм; сведения, данные
 публично бывшими служащими конкурентов; ежегодные финансовые отчеты; обзоры
 рынков и доклады инженеров-консультантов; выпускаемые конкурентами издания;
 анализ изделий конкурентов; отчеты зарубежных филиалов и др.
Центральным пунктом производственно-сбытовой стратегии экспортера, нацеленной на улучшение его позиций на рынке (как правило, в форме увеличения контролируемой им рыночной доли), является повышение конкурентоспособности экспортного товара. Как уже известно, это достигается путем приближения потребительских и стоимостных характеристик товара к существующим, а также прогнозируемым запросам покупателей в режиме постоянного учета жизненного цикла товара.
Следует помнить, что определение направлений совершенствования продукции и реализация соответствующих мероприятий еще на стадии создания товара являются важнейшими условиями обеспечения конкурентных преимуществ.
Работа в этой области должна проводиться регулярно, с периодичностью, задаваемой длительностью ЖЦТ, необходимостью обновления ассортимента, изменениями спроса. Процедура отбора приоритетных направлений совершенствования продукции может осуществляться в пять этапов.
На первом этапе группа специалистов из 5-10 человек (как правило, из
числа сотрудников маркетинговой службы, конъюнктурного отдела, отдела качества и т.п.) методом "мозговой атаки" (продолжительностью в целом от четырех до шести часов) формулирует все возможные направления улучшения продукции. На втором этапе группа экспертов, вооруженных рыночной информацией и богатым опытом работы на рынке, отбирает из этих направлений те, которые в большей мере соответствуют запросам потребителей. На третьем этапе обследуются предполагаемые направления совершенствования продукций у конкурентов и выделяются те из них, вероятность успешной реализации которых сравнительно велика, а условия соперничества особенно жесткие.
Эти направления лучше оставить за конкурентами, концентрируя внимание на зонах слабой конкуренции. (Так, к примеру, обычно поступают японские фирмы, известные своей стратегией "лазерного луча".) На четвертом этапе на основе полученных ранее данных формулируются целевые установки улучшения характеристик товара. И, наконец, на пятом этапе строятся таблицы, показывающие соответствие приоритетных направлений совершенствования продукции реализующим их технологиям, а далее с учетом факторов издержек и технологических ограничений определяются наиболее эффективные экономические варианты работы.
Источником информации для принятия стратегических решений по итогам сравнительного анализа должны служить сведения о рынке (его размере, темпах роста и т.д.) и особенностях представленного на нем товара (структура издержек, ценовая чувствительность, возможности стандартизации и т.п.). Полученные в итоге рекомендации позволяют сформулировать развернутую программу целенаправленного воздействия на позиции предприятия в конкурентной борьбе.
Таким образом, можно сказать, что инновации и научно-техническое развитие это ключевые моменты для развития конкуренции товара, фирмы, предприятия и страны в целом.
2. Управление инновационными процессами на ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат».
2.1 Общая характеристика ЗАО «Йошкар-Олинский
мясокомбинат»

Акционерное общество «Йошкар-Олинский мясокомбинат» является закрытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.
Фирменное наименование общества – закрытое акционерное общество «Йошкар-Олинский мясокомбинат».
Форма собственности – частная. Основной вид деятельности и отраслевая принадлежность – мясная промышленность.
Йошкар-Олинский мясокомбинат – один из первенцев мясной индустрии в республике Марий Эл. Он был основан как убойный цех в 1933 году, на основании приказа Горьковского мясотреста и представляя собой ряд деревянных помещений. В 1938 году убойный пункт был переименован в мясокомбинат и передан в ведение «Росглавмяса», Народного комитета пищевой промышленности РСФСР. Основное развитие мясоперерабатывающая промышленность получила в республике в послевоенные годы. В 1955 году в Йошкар-Оле был построен новый мясокомбинат. В этом здании он находится до сих пор. В последующие годы цеха мясокомбината реконструировались, расширялись и совершенствовались.
Основную миссию предприятия можно определить как производство и обеспечение населения мясом, колбасными изделиями, мясными консервами и полуфабрикатами;
Основной целью предприятия, как это отражено в учредительных документах является получение прибыли и расширение производства.
К задачам, стоящим перед предприятием, можно отнести следующие:
 Увеличение собственных оборотных средств.
 Увеличение объемов производства и реализации продукции;
 Увеличение количества рабочих мест;
 Своевременная выплата заработной платы рабочим;
 Решение всех производственных проблем и др.
На предприятии действуют 3 основных цеха мясожировой; мясоперерабатывающий (колбасный); консервный.
Основным производственным профилем предприятия является выпуск мясных консервов и колбас, а также мяса и полуфабрикатов.
Что касается организации производства на мясокомбинате, то весь производственный процесс происходит в следующем порядке.
Скот доставляют на предприятие на предубойную базу своим или привлеченным транспортом. Мясокомбинат обязан произвести ветеринарный осмотр скота, доставленного по графику, проверку наличия на нем бирок, сортировку скота по возрасту и способу переработки и сделать в товарно-транспортной накладной пометку о времени его доставки. После проводится предубойная выдержка: для КРС и МРС не более 24 часов, для свиней не более 12 часов. При выдержке скот не кормят. Он содержится в приспособленных для этих целей стойлах.
После предубойной выдержки животные доставляются в убойный цех. Где сначала происходит оглушение животных электрическим током, а после их подвешивают и направляют по конвейеру. На конвейере производят отрезку голов, потрошение, забеловку лопаток, заправку сухожилий, съемку шкур и т.д.
Шкуры направляют в шкуропосолочное отделение мясожирового цеха, а затем шкуры идут на пошив обуви, одежды и т.д. на соответствующие предприятия. Кишки промывают, очищают, сортируют и направляют в колбасный цех; жир идет в жировое отделение, а также на холодильник, в колбасный и консервный цеха. Готовые туши клеймятся в зависимости от категории (высшая, 1 категория, тощая и т.д.), поступают на весы, где оформляется отвес-накладная, которая направляется в бухгалтерию, на холодильник и для машиносчетной сверки, после мясо отправляется в холодильник. В холодильнике мясо хранится партиями. Затем мясо поступает в мясоперерабатывающий (колбасный) цех, где туши оттаиваются, там же проводят развалку туш, обвалку, сортировку мяса, затем оно направляется в колбасное отделение на производство колбасных изделий и полуфабрикатов. В колбасном отделении подготавливаются соответствующие фарши, которые отстаиваются, затем упаковываются и колбаса отправляется на варку, после чего она остывает и готова к реализации.
Также мясо идет в консервный цех, где оно измельчается, бланшируется, потом еще раз измельчается. После этого изготовленные в жестяно-баночном отделении консервного цеха банки стерилизуются, в них укладываются специи, затем банки поступают в дозатор, где накладывается смесь из мяса и ингредиентов, предусмотренных в рецептуре, далее банки закатываются, стерилизуются и идут в автоклавы, где варятся, а потом в термостат, где остывают. Готовые консервы упаковываются и складируются в камере хранения, после чего происходит их реализация.
Все производство в основном выполняется конвейерным способом.
Комбинат безотходен: все, что не пошло на производство мяса, колбас, консервов и полуфабрикатов (рога, кости, содержание желудка, кишок и т.д.) идет в утильный цех. Там все это перерабатывается в мясокостную муку, которая является кормом для скота.
В общем виде организация производства на ЗАО «Йошкар-олинский мясокомбинат» наглядно представлена в приложении 1.
Структура управления состоит из директора и напрямую подчиненных ему руководителей отделов и служб: юрисконсульта, главного бухгалтера, начальника ППО, отдела кадров, штаба ГО, главного инженера, начальников цехов, замдиректора по экономике, главного ветврача.
Соответственно этим руководителям подчинены соответствующие отделы, службы, цеха и т.д., что хорошо видно на схеме.
На предприятии нет внешнеэкономических служб. Основными экономическими службами являются ППО, отдел снабжения, сбыта, маркетинга, отдел кадров. Их основные функции: сбор информации по соответствующим направлениям, составление отчетности, анализ информации, принятие управленческих решений, планирование дальнейшей деятельности. Планированием объемов производства, номенклатуры изделий занимается планово-производственный отдел (ППО). Бухгалтерия ведет учет, составляет отчетность, работает с налоговыми органами и т.д.
Все отделы тесно взаимосвязаны: бухгалтерия ведет учет, показывает достигнутые результаты, плановый отдел их анализирует, планирует производство на основе этих данных, отдел сбыта напрямую зависит от объемов выпуска продукции, так как ее необходимо реализовать, при этом в зависимости от ситуации на рынке отдел сбыта сам может определять необходимый объем продаж, сбытовые цены.
Для успешного процесса производства необходимо непрерывное нормирование производства, чем занимается ППО. Также необходимо бесперебойное снабжение, чем занимается отдел сбыта. Любому отделу при принятии управленческого решения требуется помощь юрисконсульта, подбором кадров занимается отдел кадров и т.д. Важную роль играет отдел маркетинга, который тесно связан с другими отделами. Он занимается продвижением продукции, ее рекламой, организует выставки и дегустации.
Информационное обеспечение управления осуществляется при помощи почти повсеместной компьютеризации, обеспечивающей легкий и быстрый доступ к информации, ускоренный процесс учета и т.д. Организационная структура производства предприятия отражена в приложении 2 и организационная структура управления в приложении 3.
Другими словами, на предприятии применяется линейно-функциональная организационная структура управления, то есть, руководители высшего уровня получают рекомендации от руководителей функциональных звеньев, передают для исполнения линейным руководителям низшего уровня (рис.2.1). Такая система управления обеспечивает принятие квалифицированных и эффективных управленческих решений.


Рис. 2.1. Линейно-функциональной структуры управления


Из рисунка также видно, что организация управления цехом, участком достаточно простая. У каждого цеха есть начальник цеха, который подчиняется директору, цех разделен на отделения и участки, во главе каждого из которых стоит мастер, и мастеру непосредственно подчиняются рабочие, хотя местами могут создаваться бригады, тогда мастера непосредственно работают с бригадирами, а бригадиры с рабочими.
Производственная структура предприятия состоит из основных цехов (МЖ, МПЦ, консервный цех), вспомогательных, подсобных, обслуживающих цехов, каждый из которых разбивается на отдельные отделения и участки. Например, в колбасном цехе есть обвалочное, машинное отделения, участок по разбивке и жиловке мяса и т.д.
Тип производственной структуры на мясокомбинате можно определить как технологический, так как мы видим достаточно четкую технологическую обособленность основных цехов. В мясожировом цехе происходит заготовка мяса, субпродуктов. Субпродукты там же, в соответствующих отделениях перерабатываются в конечные продукты. Мясоперерабатывающий цех использует технологию переработки мяса в колбасы, полуфабрикаты, пельмени. Консервный цех использует технологию по производству консервов.
При этом система лишена таких недостатков, как встречные маршруты изделий.
Вследствие того, что предприятие выпускает достаточно постоянную номенклатуру изделий, нет необходимости затрачивать время на переналадку оборудования. Не наблюдается также усложнения взаимосвязей между цехами. На предприятии есть ограничение возможности применения высокопроизводительных станков, что обусловлено самим характером производства, где необходим ручной труд. В целом производственную структуру можно охарактеризовать как оптимальную.


2.2 Анализ и оценка инновационного потенциала
ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат».
2.2.1 Анализ производственного потенциала
ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Анализ результатов производственной деятельности ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» представлен в табл.2.2.1.
Таблица 2.2.1
Анализ результатов производственной деятельности ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Наименования показателей Ед. изм. Значения по годам Средний абсолютный прирост Средний темп роста
2005 г. 2006 г. 2007 г.
Выручка от реализации продукции, работ, услуг тыс. р. 53248 68305 75135 10943,5 1,19
Себестоимость реализованной продукции (ф№2,с.020+030+040) тыс. р. 55302 69069 78928 11813 1,19
Прибыль балансовая (убыток)(ф№2, с.140) тыс. р. 5844 323 1604 -2120 0,52

Окончание табл. 2.2.1
Наименования показателей Ед. изм. Значения по годам Средний абсолютный прирост Средний темп роста
2005 г. 2006 г. 2007 г.
Прибыль чистая (убыток) (ф№2, с.190) тыс. р. 4431 750 796 -1817,5 0,42
Рентабельность (убыточность) продаж % 9,28 0,35 4,86 -2,21 0,72
Рентабельность (убыточность) продукции % 6,05 5,73 1,27 -2,39 0,46

Таким образом, мы видим, что в течение анализируемого периода наблюдался рост выручки от реализации продукции и себестоимсоти продукции, связанный с наращиванием объемов производства.

Рис. 2.2.1 Динамика показателей прибыли ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»

Согласно данным рис. 2.2.1, можно говорить об небольшом росте прибыльности и эффективности деятельности предприятия в целом за анализируемый период, что характеризуют изменения показателей прибыли и рентабельности предприятия.

Анализ кадрового потенциала ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»представлена в табл.2.2.3
Таблица 2.2.3

Анализ кадрового потенциала ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Наименования показателей Ед. изм. Значения по годам Средний абсолютный прирост Средний темп роста
2005 г. 2006 г. 2007 г.
Среднесписочная численность работников чел. 483 498 526 0,54 1,04
в т.ч. служащие чел. 15 18 18 0,6 1,09
рабочие чел. 468 480 508 0,54 1,04
Численность работников с высшим профессиональным образованием, чел. чел. 410 423 444 0,54 1,04
Среднемесячная заработная плата работников тыс. р. 6800 7400 8600 0,63 1,13

Согласно данным табл. 2.2.3 предприятие в 2005 г обеспечивало 483 рабочих места. К концу 2007 года их количество возросло на 526. Таким образом, среднесписочная численность работников увеличилась за период на 43 чел.
Среднемесячная заработная плата в течение 2005 – 2007 гг. также увеличилась, достигнув к концу периода уровня 8600 рублей. Средний темп роста по заработной плате составил 1,13.


2.2.2 Оценка организационно-технического уровня производства


Для качественного проведения анализа эффективности системы управления попытаемся оценить состояние организационно-технического уровня производства ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат».
Оценка технологического уровня производства ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» за 2005-2007 гг. приведена в таблице 2.2.2.1
Таблица 2.2.2.1

Оценка технического уровня производства ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Показатели Нормативное значение Формула для расчета 2005 г. 2006 г. 2007 г.

1. Уровень механизации и автоматизации производства, ед. 0,75 Отношение основных и вспомогательных рабочих, работающих по наблюдению за автоматами и при помощи машин, к общей численности основных и вспомогательных рабочих (данные предприятия) 0,78 0,79 0,84
2. Уровень прогрессивности технологических процессов, ед. 0,8 Отношение прогрессивных процессов к их общему количеству в соответствии с официальными методиками (данные предприятия) 0,61 0,70 0,85
3. Средний возраст технологических процессов, лет 3 Данные технической документации используемых технологических процессов на предприятии 3,9 3,2 3,2
4. Средний возраст технологического оборудования, лет 4 Данные технической документации используемого оборудования на предприятии 5 5 4
5. Фондовооруженность труда работников предприятия, руб./чел. - Ф. № 1 стр. 120 / среднесписочная численность работников 4,86 5,78 5,72

Оценка организационного уровня производства ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» за 2005-2007 гг. приведена в таблице 2.2.2.2

Таблица 2.2.2.2
Оценка организационного уровня производства ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Показатели Нормативное значение Формула для расчета 2005 г. 2006 г. 2007 г.
1. Уровень специализации производства, ед. 0,95 Отношение стоимости годового объема профильной, основной продукции к общему объему продукции, произведенной за тот же период 0,81 0,80 0,86
2. Уровень кооперирования производства, ед. 0,6 Отношение годового объема комплектующих изделий, произведенных на предприятии к общему объему продукции, произведенной за тот же период 0,53 0,57 0.64
3. Коэффициент сменности работы технологического оборудования, смены 2,2 Данные оперативного учета работы оборудования на предприятии 2,4 2,5 2,2
4. Укомплектованность штатного расписания фирмы, % 100 Отношение фактического числа работников предприятия к плановому, умноженное на 100% 88,00 92,00 93,00
5. Удельный вес основных производственных рабочих в численности работников предприятия, % 45 Отношение численности основных производственных рабочих к общей численности работников предприятия, умноженное на 100% 0,97 0,96 0,97
6. Показатель текучести кадров за год, ед. 0,09 Отношение количества уволенных по собственному желанию к среднесписочной численности работников 0,11 0,08 0,08

Окончание табл. 2.2.2.2

Показатели Нормативное значение Формула для расчета 2005 г. 2006 г. 2007 г.
7. Потери рабочего времени, % 2 Данные оперативного учета предприятия 4,0 3,3 2,6
8. Коэффициент непрерывности производственных процессов 0,8 Данные оперативного учета предприятия 0,60 0,70 0,81
9. Коэффициент ритмичности производственных процессов 0,9 Данные оперативного учета предприятия 0,58 0,74 0,89

Таким образом, на основе данных таблиц 2.2.2.1-2.2.2.2 можно сделать вывод о соответствии состояния организационно-технического уровня производства ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» нормативным отраслевым значениям.


2.2.3 Анализ финансового состояния предприятия
Оценка имущественного положения

Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов)/ и источниками их формирования (обязательствами). Названные сведения представлены в бухгалтерском балансе. В экономической литературе рекомендуют исследо¬вать имущественное состояние предприятия при помощи аналитического баланса, где сведены воедино и система¬тизированы все основные имущественные показатели. Однако для анализа большого количества предприятий за ряд отчетных периодов удобно воспользоваться неболь-шим количеством основных имущественных показателей, представленных далее.
Проанализируем имущественное положение предприятия с помощью показателей, приведенных в табл.2.2.3.1.
Таблица 2.2.3.1

Оценка имущественного положения ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»

Показатель 2005 г. 2006 г. 2007 г. Информационное обозначение
1. Активы 52418 127806 168425 Ф.1 (стр. 300-стр.244-стр.252)
2. Чистые активы 32793 68793 74963 Ф.1 (стр.300 – стр.220 – стр.244 – стр252 ) – ф.1 (стр.450 + стр.590 + стр.690 –стр.640)
3. Собственные средства (капитал) 23075 24365 23096 Ф.1 (стр.490 – стр.450 + стр.640 – стр.220 – стр.244 – стр252)
4. Оборотные средства
19456 52312 37281 Ф.1 (стр.290 –стр.244 – стр.252)
5. Собственные оборотные средства -2599 -6701 -7718 Ф.1 (стр.490 – стр.450 + стр.640 – стр.220 – стр.244 – стр.252 – стр.190)
6. Внеоборотные активы
25674 31066 30814 Ф.1 (стр.190)
7. Основные средства
2345 2876 3007 Ф.1 (стр.120)
8. Долгосрочные финансовые вложения
- - - Ф.1. (стр.140)
9. Дебиторская
задолженность
6839 8265 3113 Ф.1 (стр.230 + стр.240)
10. Кредиторская задолженность
6861 7115 9391 Ф.1 (стр.620)
11. Быстроликвидные активы 11588 46384 61570 Ф.1 (стр.240 – стр.244 + стр.215 + стр.250 – стр.252 + стр.260 + стр.270)
12.Денежные средства

245 223 32 Ф.1 (стр.260)

Окончание табл. 2.2.3.1
Показатель 2005 г. 2006 г. 2007 г. Информационное обозначение
13. Текущие обязательства
17384 38338 34928 Ф.1 (стр.610 + стр.620 +стр.630 + стр.660)
14. Выручка
53248 68305 75135 Ф.2 (стр.010)
15. Чистая прибыль
4431 750 796 Ф.2 (стр.190)

Таким образом, мы видим динамику роста активов и чистых активов ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» на протяжении 2005-2007 гг.

Оценка ликвидности
Ликвидность - это способность предприятия в любой момент осуществлять необходимые платежи, кото¬рая наиболее полно характеризуется сопоставлением ак¬тивов того или иного уровня ликвидности (т. е. скорости обращаться в денежные средства без потери своей стоимости) с обязательствами той или иной степени срочности. В табл. 2.2.3.2 представлена классификация активов по ликвидности и обязательств по срочности (в. порядке снижения). Баланс абсолютно ликвиден, если по каждой группе обязательств имеется соответствующее покрытие активами, т. е. предприятие способно без существенных затруднений погасить свои обязательства. Недостаток активов той или иной степени ликвидности свидетельст¬вует о возможных осложнениях в выполнении обяза¬тельств.
Используя символы, представленные в табл. 2.2.3.2, условия ликвидности баланса предприятия можно записать следующим образом.
1. Баланс абсолютно ликвиден, если имеет место следующее состояние:




Выполнение четвертого неравенства обязательно при выполнении первых, поскольку А1 + А2 + А3 + А4 = П1 + П2 + П3 + П4. Теоретически это означает, что у предприятия соблюдается минимальный уровень финан¬совой устойчивости, т. е. имеются собственные оборотные средства.
2. Баланс абсолютно неликвиден, предприятие неплатежеспособно, если имеет место состояние, противо¬положное абсолютной ликвидности:




Данное состояние характеризуется отсутствием собственных оборотных средств и отсутствием возможности погасить свои обязательства без продажи внеоборотных активов.
Таблица 2.2.3.2
Оценка ликвидности ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Наименование показателя Расчет Нормальное ограничение 2005 г. 2006 г. 2007 г. Пояснения
1. Коэффициент абсолютной ликвидности стр.(250+260) /стр.(620+610+630+660) >0,2 - 0,7 0,34 0,66 0,63 Показывает, какую часть краткосрочной задолженности организация может погасить за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений
2. Коэффициент критической оценки стр.(250+260+240-244+270+215) /стр.(620+610+630+660) Допустимое 0,7 - 0,8, Желательно 1,5 1,1 0,8 1,2 Показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может быть погашена за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений, поступлений по расчетам
3. Коэффициент текущей ликвидности стр. (290-244-230)/ стр (620+610+630+660) >=2 2,45 1,98 2,56 Показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства

Окончание табл.2.2.3.2

Наименование показателя Расчет Нормальное ограничение 2005 г. 2006 г. 2007 г. Пояснения
4. Коэффициент обеспеченности собственными средствами
стр.(490-190-244)/стр.290 >=0,1 0,67 0,21 0,65 Характеризует наличие собственных оборотных средств у организации, необходимых для ее финансовой устойчивости


Согласно данным табл. 2.2.3.2 значения коэффициентов текущей, абсолютной, критической ликвидности на протяжении 2005-2007 гг. колеблются:
 Коэффициент абсолютной ликвидности отвечает нормативному значению на протяжении анализируемого периода;
 Коэффициент текущей ликвидности отвечает нормативному значению на протяжении 2005,2007 гг.;
 Коэффициент обеспеченности собственными средствами отвечает нормативному значению, начиная с 2006 г
Таким образом, мы видим, что показатели предприятия довольно стабильные и увеличиваются. Значительно улучшились показании финансового состояния и показатели эффективности хозяйственной деятельности. Можем проследить увеличение рабочих мест, что благоприятно влияет на обстановку безработицы в республике

2.2.4 SWOT-анализ деятельности предприятия

SWOT – анализ предприятия является эффективным инструментом для исследования его положения на рынке, во внешней среде. SWOT – анализ предусматривает анализ сильных и слабых сторон предприятия, изучение среды и прогнозирование потенциальны угроз, разработку компенсационных мер (предотвращение убытков), анализ стратегических и тактических возможностей предприятия, разработку мероприятий по «нейтрализации» угроз, минимизация слабых сторон, укрепление сильных сторон предприятия и расширение возможностей.
Вариантом комбинированного анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT матрицы в следующем виде (см. таблица 2.2.4.1).
При этом методика SWOT-анализа позволит провести совместное изучение факторов внешней и внутренней среды изучаемого рынка. Исследование потенциальных угроз и возможностей данного рынка проводится с целью формирования стратегических альтернатив по их взаимному использованию является одной из первоочередных задач в оценке конкурентных позиций предприятия.
Цель - выявить привлекательные направления маркетинговых усилий фирмы, на которых она может добиться конку¬рентных преимуществ, т.е. осуществляется SWOT - анализ.
Представим исходную информацию для SWOT – анализа ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» в табл. 2.2.4.1.


Таблица 2.2.4.1


Исходная информация для SWOT- анализа ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»



Возможности Сильные стороны
- Оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов продукции
- Увеличение ассортимента имеющейся продукции;
- Увеличение платежеспособного спроса населения;
- Увеличение доли рынка;
- Увеличение объема государственных трансфертов;
- Снижение себестоимости продукции за счет более дешевого заграничного сырья;
- Ослабление экономической нестабильности.
− Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально – технического снабжения
− Прямые договоры с поставщиками
− Использование оборудования на полную мощность
− Наличие внутренней кооперации между подразделениями;
− Эффективная система контроля качества продукции (соответствие высоким государственным стандартам);
− Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу;
− Наличие узнаваемой марки;
− Отличие продукции наградами и дипломами (Номинация: Продовольственные товары
− Лауреат 2006, «100 лучших товаров»).
− Высокая квалификация персонала;
− Постоянная обновляемость кадров (прием на работу молодых работников – средний возраст 28-37 лет);
− Наличие социального пакета.
− Эффективная система оплаты труда (высокий уровень заработной платы одного работника
− Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции
− Демократический стиль управления
− Доля на рынке Республики Марий Эл около
1 8% (окопавшийся в рыночной нише)

Угрозы
Слабые стороны
- Отказ банков в выдаче кредитов;
- Усиление конкуренции на рынке производства КРС;
- Рост цен на материальные и энергетические ресурсы;
- Агрессивная политика действующих конкурентов;
- Сокращение заказов от государственных учреждений;
- Высокий уровень инфляции;
- Увеличение цен на российское сырье;
- Низкий уровень научно-технического прогресса;
- Повышение уровня требований потребителей к качеству товара.
− Неразвитая система сбыта продукции
− Использование устаревших технологий производства и разведения КРС;
− Неполное использование производственных мощностей;
− Высокая степень износа основных фондов (более 65%).
− Короткий срок реализации товаров;
− Ограниченность возможности расширения рынков сбыта.
− Увеличение текучести кадров (с 15 % в 2006 г. до 17% в 2007 г.);
− Борьба за ресурсы предприятия между отделами
− Несоответствие норме управляемости
− Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом
− Рост долгов и неплатежеспособность предприятия
− Отсутствие инвестиционных возможностей


Таблица 2.2.4.2

Изменения
внешней среды



Характеристики внутренней среды Возможности:
1. Оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов продукции;
2. Расширение ассортимента имеющейся продукции;
3. Увеличение платежеспособного спроса населения. Угрозы:
1.Отказ банков в выдаче кредитов;
2.Усиление конкуренции на рынке;
3.Рост цен на материальные и энергетические ресурсы.
Сильные стороны:

1.Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу;

2.Наличие узнаваемой марки;

3. Доля на рынке Республики Марий Эл 18% Поле СИВ
1) Применение новых технологий производства, технологии шоковой заморозки, производство и расширение ассортимента новых продуктов.
2) Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента для удовлетворения потребностей населения Республики Марий Эл. Поле СИУ
1) Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;

2) Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов.
Слабые стороны:
1.Использование устаревших технологий производства и разведения КРС
2.Высокая степень износа основных фондов
3.Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом
4.Рост долгов и неплатежеспособность предприятия Поле СЛВ
1) Увеличение объемов продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий производства и разведения КРС Поле СЛУ
1) Разработка антикризисным менеджером стратегии выхода из кризиса;
2)Погашение долгов перед кредиторами.
SWOT- анализ ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»

Таким образом, применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.
2.3 Разработка инновационной стратегии
ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат».
2.3.1 Оценка действующих стратегий развития предприятия

Задача исследования и оценки стратегии состоит в том, чтобы определить, насколько эффективно развивалось предприятие в рамках действующей стратегии.
Существует два метода состава показателей оценки:
1. Экспертный
2. Логический, при котором исследователем учитывается условие интенсивного типа развития. В основе этого метода положен такой шаг экономического роста, при котором предполагается снижение затрат живого труда опережающими темпами по сравнению с затратами овеществленного труда и увеличение доли прибыли в стоимости, т. е. обеспечение рассматриваемого воспроизводства.
Чтобы оценить насколько эффективно развивался ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» за 2005-2007 гг. применим «золотое правило экономики», характеризующую экономическую деятельность предприятия:
Т бп>Твр>Та>100%,

где Т бп – темп изменения балансовой прибыли, %
Т вр – темп изменения объема реализации, %
Т а – темп изменения стоимости имущества, %.
Проведем анализ соотношения темпов роста основных показателей ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» за 2005-2007 гг. (таблица 2.3.1.1)
Таблица 2.3.1.1

Анализ соотношения темпов роста основных ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» за 2005-2007 гг.

Показатель Формула расчета Годы Темпы роста, %
2005 г. 2006 г. 2007 г. 2006/2005 2007/2006
Стоимость имущества, тыс.р. ф№1,с.300 52418 127806 168425 240,02 131,78
Объем реализации продукции (выручка от реализации продукции), тыс.р. ф№2, с.010 53248 68305 75135 128,28 109,99
Балансовая прибыль, тыс.р. ф№2,с. 140 5844 323 1604 5,53 496,59

Теперь построим соотношения темпов роста показателей ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» за 2007 год: Та> Т бп> Твр> 100%.
Дадим общую оценку деятельности ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» путем сопоставления экстенсивных и интенсивных факторов:

,

где I п – индекс производительности труда,
I f – индекс фондоотдачи,
I n – индекс численности,
I ф - индекс основных фондов.
Произведем расчет индекса экономического роста ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» за 2005-2007 гг. (таблица 2.3.1.2)
Индекс экономического роста в 2006 г. и 2007 г. равен 1<1,1 и 1<1,11, что говорит нас о не очень эффективной стратегии развитияпредпри
ятия.

Таблица 2.3.1.2


Расчет индекса экономического роста ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»за 2005-2007 гг.


Показатель Формула расчета Годы Темпы роста, %
2005 г. 2006 г. 2007 г. 2006/2005 2007/2006
Производительность труда, тыс. руб./чел. ф№2, с. 010/Среднесписочная численность работников 110,24 137,16 142,84 124,42 104,14
Фондоотдача основных производственных фондов, руб./руб. ф№2, с.010/ф№1, с.190 2,08 2,19 2,44 105,29 111,41
Среднесписочная численность работников, чел. Данные отдела кадров 483 498 526 103,12 105,62
Стоимость основных средств, тыс.руб. ф№1,с. 190 25674 31066 30814 121,00 99,19
Индекс экономического роста - - 1,05 1,11 - -


2.3.2 Выбор и обоснование инновационной стратегии


Инвестор должен решить непростую задачу: как из огромного числа проектов выбрать наиболее эффективный. Принимая во внимание сложную экономическую ситуацию, высокий риск, дефицит и стоимость финансовых ресурсов, сегодняшний инвестор не вправе позволить себе вкладывать деньги в рядовые проекты, ему нужны «звезды». В процедуре оценки обязательно должны быть учтены:
 воздействие данного проекта на другие в рамках портфеля НИОКР предприятия;
 финансовые результаты;
 влияние проекта в случае его успеха на экономику предприятия в целом.
Для развития деятельности ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» предлагается применить стратегию глубокого проникновения на рынок, т.е. когда предприятие работает с уже достаточно раз¬работанным существующим продуктом, сформи¬ровавшимся на рынке. Эта стратегия особо эффек¬тивна на расширяющемся или продолжающем расти рынке.
Используя экспертную систему, осуществим предварительный анализ проектов (таблица 2.3.2). Всего 4 проекта:
 Увеличение численности КРС, увеличение реализации мяса КРС;
 Увеличение площади зерновых культур;
 Открытие нового магазина мясной продукции;
 Увеличение площади цеха по глубокой переработке.

Таблица 2.3.2

Экспертная оценка вариантов инвестиционных решений
№ п/п Факторы (критерии) Вес Балльная оценка проекта Интегральная оценка
проекта
1 2 3 4 1 2 3 4
1 Спрос на продукцию проекта 0,3 10 15 90 70 3 4,5 27 21
2 Экономический риск по проекту 0,22 15 20 85 75 3,3 4,4 18,7 16,5
3 Предполагаемый эффект после осуществления проекта 0,17 5 10 80 70 0,85 1,7 13,6 11,9
4 Размер инвестиций в проект 0,12 5 8 90 65 0,6 0,96 10,8 7,8
5 Технико-экономическая сложность проекта 0,1 10 12 90 80 1 1,2 9 8
6 Срок окупаемости инвестиций 0,05 10 20 90 70 0,5 1 4,5 3,5
7 Срок завершения инвестиционной фазы проекта 0,04 8 10 90 70 0,32 0,4 3,6 2,8
Итого 1 63 95 615 500 9,57 14,16 87,2 71,5
По результатам экспертной оценки вариантов инвестиционных решений проект №3 – открытие нового магазина мясной продукции - признается приоритетным направлением развития предприятия.
Разработка инновационной стратегии ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» осуществляется в три этапа.
1 этап. Формулировка миссии организации, которая является основой для выработки целей и стратегий.
Так миссией ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» является осуществление деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей населения г. Йошкар-Ола и соседних республик в мясной продукции.
2 этап. Формирование целей
Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Состав целей будет определяться особенностями рыночной ситуации и будет зависеть от имеющегося инновационного потенциала, специфики отрасли и миссии. Накопленный опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований: цели должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми, приемлемыми.
Таблица 2.3.2.1
Парные сравнения целей
Цель1 Цель 2 Цель 3 Цель 4 Цель 5 Цель 6 Сумма Ранг
Цель1 - 0 2 2 2 2 8 2
Цель2 2 - 2 2 2 2 10 1
Цель3 0 0 - 2 2 2 6 3
Цель4 0 0 0 - 1 1 2 4
Цель5 0 0 0 1 - 1 2 4
Цель6 0 0 0 1 1 - 2 4

Условные обозначения:
1. Увеличение численности КРС, увеличение реализации мяса КРС;
2. Увеличение площади зерновых культур;
3. Открытие нового магазина мясной продукции;
4. Увеличение площади цеха по глубокой переработке.
5. Разработка высококвалифицированными маркетологами сбытовой стратегии;
6. Проведение рекламной кампании;

Таким образом, согласно данным табл. 2.3.2.1 наиболее приоритетная цель – это открытие нового магазина мясной продукции.
3 этап. Выбор инновационной стратегии
Матрицей выбора инновационной стратегии ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» представлена в табл. 2.3.2.2.
Таблица 2.3.2.2

Матрица выбора инновационной стратегии

Внутренняя среда обновления Внешняя среда
Стабильная Нестабильная макроэкономическая среда, стабильный спрос, умеренная конкуренция Стабильная макроэкономическая среда, изменчивая рыночная среда, активная конкуренция Высокая неопределенность, риск и изменчивость среды
Модернизация Умеренно наступательная Сфокусированная, стратегия дифференциации Следование за лидером Защитная от внешних угроз
Частичное обновление технологий, модернизация оборудования, обновление продукции Наступательная стратегия широкой дифференциации Стратегия широкой дифференциации Сфокусированная стратегия дифференциации Следование за лидером
Системное обновление производства на основе кластеров новшеств Наступательная, лидирующая Укрепление позиций, лидирующая Ситуационная, лидирующая Умеренно наступательная стратегия дифференциации
Внедрение радикальных технологических решений и реконструкция производства Атакующая, лидирующая Умеренно наступательная, лидирующая Укрепление позиций, лидирующая Новаторская, ситуационная

Согласно табл. 2.3.2.2 предприятие должно придерживаться сфокусированной стратегии дифференциации.
Далее, необходимо произвести технико-экономическое обоснование проекта развития ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат».

2.4 Формирование инновационной программы
ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат».
2.4.1 Разработка концепции развития предприятия

По результатам экспертной оценки наиболее приоритетным направлением развития ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» признается цель – это расширение сети магазинов предприятия - открытие нового магазина мясной продукции.
В данном проекте обоснована целесообразность идеи по открытию магазина мясной продукции на базе ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат».
Потенциальные потребители – население г. Йошкар-Ола – различаются по уровню дохода.
В связи с этим предприятию рекомендуется сделать ставку на более дешевую продукцию удовлетворительного качества, но также включить и более дорогие виды товаров отличного качества, ориентируясь на рост благосостояния населения и повышение потребностей.
Ассортимент продукции магазина представлен следующими товарными группами:
1. копченые колбасы,
2. куры,
3. вареные колбасы,
4. сардельки,
5. сосиски,
6. ветчина
Успешность деятельности магазина напрямую зависит от наличия, разнообразия и качества предлагаемого потребителю товара. Соответственно ключевую роль в достижении успеха играют налаженные отношения с поставщиками.
Для количественной оценки инновационного проекта необходимо произведем следующие расчеты:
1. Определение программы производства.
Таблица 2.4.1.1
Прогноз объемов продаж по товарным группам
Товарные группы Средний уровень цен, руб. Объем продаж, ед. Выручка, тыс. руб.с НДС Выручка, тыс. руб.без НДС
в мес. 2009 г. 2010 г. 2011 г.
Копченые колбасы 115,66 259 29,96 25,390 304,678 304,678 304,678
ветчина 103,46 1322 83,89 71,093 853,119 853,119 853,119
куры 64,01 1772 77,99 66,093 793,119 793,119 793,119
сардельки 44,56 4397 107,99 91,517 1098,203 1098,203 1098,203
сосиски 46,38 1834 30,04 25,458 305,492 305,492 305,492
Вареные колбасы 68,89 617 24 20,339 244,068 244,068 244,068


2. Определение издержек производства
Таблица 2.4.1.2
Расчет издержек производства, руб.

Элементы затрат Данные по годам реализации проекта
2009 г. 2010 г. 2011 г.
1. Материальные затраты 455000 455000 455000
2. Амортизационные отчисления 6266,67 6266,67 6266,67
3. Заработная плата 64000 64000 64000
4. Отчисления от заработной платы, ЕСН=26% 16640 16640 16640
5. Прочие затраты 27000 27000 27000
Итого 568906,67 568906,67 568906,67

3. Определение потребности в кадрах
Таблица 2.4.1.3

Штатное расписание
Должность Количество, чел. Зарплата в месяц, руб. Итого за год, руб.
Управление
Менеджер 1 15000 15000
Техслужащие 1 5000 5000
Производство
Кассир 4 11000 44000
Итого 6 31000 64000


2. Определение потребности в инвестициях:
- потребности в основных производственных фондах;
- потребности в оборотных средствах на один производственный цикл или на 1 месяц.
Таблица 2.4.1.4
Расчет потребности инвестиций в основные средства
Наименование Количество Цена за единицу Сумма, руб.
Оборудование
Кассовый терминал 2 50000 100000
Витрина островная 4 2000 8000
Стеллаж торговый 15 4000 60000
Покупательская корзина 12 500 7500
Покупательская тележка 7 900 6300
Оргтехника
Компьютер 1 25000 25000
Принтер 1 2500 2500
Факс 1 2500 2500
Мебель
Стол 2 1300 2600
Стул 4 800 3200
Шкаф 2 4000 8000
Затраты на доставку и монтаж 10500
Итого 236100
Таким образом, потребность в инвестициях в основные средства составляет 236100 рублей. Потребность в оборотном капитале составит 568906,67 рублей.
3. Определение плана финансирования
Таблица 2.4.1.5

Формирование потока реальных денег от финансовой деятельности проекта развития ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»,
тыс.руб.

Показатели Данные по годам реализации проекта
2009 г. 2010 г. 2011 г.
1. Собственный капитал 810076,67
2. Краткосрочные кредиты
3. Долгосрочные кредиты
4. Выплаты основного долга по кредитам
5. Выплаты процентов в погашение займов
6. Выплата дивидендов
7. Сальдо финансовой деятельности 810076,67

По результатам проведенных расчетов представим таблицу финансовых результатов (табл. 2.4.1.6).
Таблица 2.4.1.6
Финансовые результаты проекта
Показатели Значение показателя по годам реализации проекта
2009 г. 2010 г. 2011 г.
1. Выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг) без НДС и акцизов 6101694,92 6101694,92 6101694,92
2. Себестоимость проданной продукции (товаров, работ, услуг) 573970,67 573970,67 573970,67
3. Валовая прибыль от реализации продукции 5527724,25 5527724,25 5527724,25
4.Расходы, связанные с основной деятельностью 7,00 7,00 7,00
- коммерческие расходы

5. Прибыль (убыток) от продаж (операционная прибыль) 5527718,25 5527718,25 5527718,25
6. Операционные доходы и расходы 0,00 0,00 0,00
7. Внереализационные доходы и расходы 0,00 0,00 0,00
8. Прибыль до уплаты налогов (балансовая прибыль) 5527718,25 5527718,25 5527718,25
9. Налог на прибыль и иные аналогичные платежи, 24% 1326652,38 1326652,38 1326652,38
10. Чистая прибыль 4201065,87 4201065,87 4201065,87


2.4.2 Оценка эффективности инновационного проекта


Оценка эффективности инновационного проекта включает коммерческую эффективность и расчет показателей эффективности
Коммерческая (финансовая) эффективность основывается на построении потока реальных денег (табл.2.4.2.1) .

Таблица 2.4.2.1

Поток реальных денег проекта развития ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»
Показатели 2009 г. 2010 г. 2011 г.
1. Инвестиционная деятельность
1.1. Оборудование 236100
1.2. Здания
1.3. Сооружения
1.4. Нематериальные активы
1.5. Земля
1.6. Затраты на капитальный ремонт
1.7. Прирост оборотного капитала 568906,67
Сальдо по инвестиционной деятельности 810076,67 0 0
2. Операционная деятельность
2.1. Выручка от реализации, без НДС 6101694,92 6101694,92 6101694,92
2.2. Затраты на производство 568906,67 568906,67 568906,67
Материальные затраты 460000 460000 460000
Амортизационные отчисления 6266,67 6266,67 6266,67
Заработная плата 64000 64000 64000
Отчисления от заработной платы, ЕСН=26%
16640 16640 16640
Прочие затраты 27070 27070 27070
2.3. Балансовая прибыль 5527718,25 5527718,25 5527718,25
2.4. Налоги и сборы (24%) 1326652,38 1326652,38 1326652,38
2.5. Чистая прибыль 4201065,87 4201065,87 4201065,87
2.6. Амортизация 6266,67 6266,67 6266,67
Сальдо по операционной деятельности 4207332,54 4207332,54 4207332,54
3. Финансовая деятельность
3.1. Собственный капитал 810076,67
3.2. Краткосрочные кредиты
3.3. Долгосрочные кредиты
3.4. Выплаты основного долга по кредитам
3.5. Выплаты процентов в погашение займов
3.6. Выплаты дивидендов
Сальдо финансовой деятельности 810076,67 0 0
Сальдо реальных денег 4207332,54 4207332,54 4207332,54
Сальдо реальных денег нарастающим итогом 4207332,54 8414665,07 8414665,07

Рассчитаем эффективность реализации проекта в таблице 2.4.2.2

Таблица 2.4.2.2

Показатели эффективности проекта развития ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»

Показатели 2009 г. 2010 г. 2011 г.
1. Эффект от инвестиционной деятельности, Ф1(t) 810076,67 0,00 0,00
2. Эффект от операционной деятельности, Ф2(t) 4207332,54 4207332,54 4207332,54
3. Поток реальных денег, Ф(t) 3397255,87 4207332,54 4207332,54
4. Эффект от финансовой деятельности, Ф3(t) 810076,67 0,00 0,00
5. Сальдо реальных денег, b(t) 4207332,54 4207332,54 4207332,54
6. Коэффициент дисконтирования при Е=20% 0,83 0,69 0,58
7. Дисконтированный эффект от инвестиционной деятельности, Ф1(t) 672363,64 0,00 0,00
8. Дисконтированный эффект от операционной деятельности, Ф2(t) 3492086,01 2903059,45 2440252,87
9. Дисконтированный поток реальных денег, Ф(t) 2819722,37 2903059,45 2440252,87
ЧДД 2819722,37 5722781,82 5343312,32
ИД 13,14

Так как сальдо реальных денег положительно для каждого года проект признается эффективным. Показатели эффективности проекта:
Чистый дисконтированный доход = ЧДД = 5343312,32>0, проект эффективен.
Индекс доходности = ИД = (3492086,01+ 2903059,45+2440252,87)/ 672363,64= 13,14 >1, проект эффективен.
Срок окупаемости:
2819722,37 – 24 мес.
672363,64 – х мес.
Х = 672363,64*24/2819722,37=5,7 мес., т.е срок проект окупится на 6 месяц реализации проекта.
Значения показателей ЧДД (чистый дисконтированный доход) и ИД (индекс доходности) свидетельствуют об эффективности проекта, что означает, что реализация проекта становится возможной в самое ближайшее время.
2.4.3 Оценка риска проекта развития

Риск - это ожидаемое негативное последствие от принятого решения, вызванное причинами, независящими от лица, принимающего решение.
В таблице 2.4.3.1 представлена характеристика рисков проекта.

Таблица 2.4.3.1

Характеристика рисков проекта
Величина риска Цели проекта Уровень риска, процент
Низкий Вложения при интенсификации производства на базе освоенной техники 3-5
Средний Увеличение объема продаж существующей продукции 8-10
Высокий Производство и продвижение на рынок нового продукта 13-15
Очень высокий Вложения в исследования и инновации 18-20

Естественно, что любой проект имеет определенную степень риска, и вероятность выбора дальнейшего развития предприятия зависит от того, на какой риск согласны идти руководители.
Для проведения качественного анализа риска, в частности и определения значимости рисков, воспользуемся методом экспертных оценок.
Реализация товаров пищевой промышленности относится к хорошо освоенной области предпринимательства, а степень риска, связанную с неудачей, можно отнести к среднему уровню.
Оценить риск потери вложенных средств позволяет нижеприведенная анкета. В качестве экспертов выступали директор и начальник службы сбыта.

Таблица 2.4.3.2

Экспертная оценка рисков по проекту
№ Критерий Вес Вопрос
Ответ Эксп. 1 Эксп. 2
1 Риск рынка
3,0 Как Вы оцениваете вероятность риска потери вложенных средств в связи с проблемой сбыта продукции? 1. Очень высоко
2. Относительно высоко
3. Не могу принять решение
4. Низкий
5. Очень низкий



1

-1




2 Риск качества 2,0 Как Вы оцениваете риск поставки продукции, не отвечающей требованиям по качеству? 1. Очень высоко
2. Относительно высоко
3. Не могу принять решение
4. Низкий
5. Очень низкий



1





2
3 Риск материального обеспечения 2,0 Как Вы оцениваете риск ненадежного снабжения магазина? 1. Очень высоко
2. Относительно высоко
3. Не могу принять решение
4. Низкий
5. Очень низкий

0





1


Окончание табл.2.4.3.2
№ Критерий Вес Вопрос Ответ Эксп. 1 Эксп. 2
4 Бюджетный
риск 2,0 Как Вы оцениваете риск остановки проекта, связанный с недостаточным финансированием? 1. Очень высоко
2. Относительно высоко
3. Не могу принять решение
4. Низкий
5. Очень низкий




2



1

5 Социально-политичес-кий риск 3,0 Как Вы оцениваете социально-политический риск? 1. Очень высоко
2. Относительно высоко
3. Не могу принять решение
4. Низкий
5. Очень низкий




2




2
6 Природный риск (при-
родных
явлений) 2,0 Как Вы оцениваете
вероятность катастроф, которые могут привести к потере вложенных средств? 1. Очень высоко
2. Относительно высоко
3. Не могу принять решение
4. Низкий
5. Очень низкий




2




2
7 Экологичес-кий риск 2,0 Как Вы оцениваете
экологический риск? 1. Очень высоко
2. Относительно высоко
3. Не могу принять решение
4. Низкий
5. Очень низкий



2





1
8 Крими-
нальный
риск 2,0 Как Вы оцениваете риск того, что эффективная работа предприятия будет невозможна вследствие
каких-либо криминальных действий? 1. Очень высоко
2. Относительно высоко
3. Не могу принять решение
4. Низкий
5. Очень низкий




2



1

Результирующий рейтинг проекта 26 20

Результирующий рейтинг проекта рассчитывается суммированием произведений весовых коэффициентов критериев на значение оценки.
Таким образом, эксперты присвоили проекту положительный рейтинг. В целом можно отметить невысокий уровень риска по проекту. Особое внимание форме следует уделить риску рынка и риску материального обеспечения.
Рыночный риск по проекту можно снизить, уделяя достаточное внимание тенденциям изменения покупательских предпочтений, планируя ассортимент продукции магазина в соответствии потребностями потребителей. В этом случае предприятие избежит затоваривания и скопления групп товаров, не пользующихся спросом.
Для снижения риска материального обеспечения предприятию необходимо поддерживать тесные контакты с несколькими поставщиками различных групп продукции, чтобы в случае сбоя поставки иметь возможность обратиться к другому посреднику.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение разработки инновационной стратегии развития ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» отметим основные моменты, прозвучавшие в работе.
Конкуренция является необходимым и определяющим условием нормального функционирования рыночной экономики. Но как любое явление имеет свои плюсы и минусы. К положительным чертам можно отнести: активизацию инновационного процесса, гибкое приспособление к спросу, высокое качество продукции, высокую производительность труда, минимум издержек, реализацию принципом оплаты по количеству и качеству труда, возможность регулировки со стороны государства. К негативным последствиям - "победа" одних и "поражение" других, различие в условиях деятельности, что ведет к нечестным приемам, чрезмерная эксплуатация природных ресурсов, экологические нарушения и др.
Конкуренция - определяющее условие поддержания динамизма в экономике, и в условиях конкуренции создается большее национальное богатство при меньшей стоимости каждого вида продукции по сравнению с монополией и плановой экономикой.
В течение анализируемого периода наблюдался рост выручки от реализации продукции предприятия, связанный с наращиванием объемов производства.
На мой взгляд, ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» необходимо обеспечить сокращение удельных материальных затрат и снизить себестоимость единицы продукции. При этом экономное использование сырья, материалов и энергии равнозначно увеличению их производства. А также необходимо обеспечить рост производительности труда и повышение выработки рабочих. Добиться повышения производительности труда можно путем сокращения затрат труда на ее производство путем интенсификации производства, внедрения комплексной механизации и автоматизации, более совершенной техники и технологии сервиса, сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации труда, материально-технического снабжения и других факторов в соответствии с планом организационно-технических и инновационных мероприятий.
Оценка организационно-технического уровня производства показала, что уровень состояния организационно-технического уровня производства ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» соответствует нормативным отраслевым значениям.
Отметим так же тот факт, что с целью повышения конкурентоспособности продукции необходимо внедрять комплексные мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия. Главным подходом при этом является выпуск как можно большего количества новой, пользующейся повышенным спросом продукции, цены на которую будут ниже, чем у конкурентов, а качественные характеристики – выше.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


1. Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности. // Маркетинг. – №4. – 2003. – С. 25-38.
2. Брылев А. Конкурентоспособность сельскохозяйственной продукции. // АПК: экономика и управление. – 1998. – №10. – С.58-65.
3. Воронов А. Производительность труда и конкурентоспособность: две стороны медали. / А. Воронов. // Человек и труд. – 2002. – №12. – С.66-69.
4. Гарбацевич С.Л. Организационно-экономический механизм обеспечения конкурентоспособности предприятий Республики Беларусь: Автореферат диссертации / С.Л. Гарбацевич. Мн. Акад. Упр. При Президенте., 2002. – 20 с.
5. Голубков Е.П. Изучение и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе. // Маркетинг в России и за рубежом. – 1999. – №2. – С.27-43.
6. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. – М.: Высшая школа, 1995. – 64 с.
7. Золотогоров В.Г. Экономика: Энциклопедический словарь. – Мн.: Интерпрессервис; Книжный Дом, 2003. – 720 с.
8. Емельянов С. Международная конкурентоспособность производителей: факторы, определяющие положение на рынках и конкурентные преимущества. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. – №1. – С.107-116.
9. Кругман П.Р., Обстфельд М. Международная экономика. Теория и политика: Перевод с английского. – СПб.: Издательство: Питер., 2003. – 832 с.
10. Парахина В.Н., Парахин К.А. Конкурентоспособность региона как экономическая категория. // Сборник научных трудов. Серия «Экономика», вып.5. – Ставрополь: Северо-Кавказский государственный технический университет., 2002. – С.88-89.
11. Плясунков А.В. Экономические методы управления конкурентоспособностью продукции: Автореферат диссертации / А.В. Плясунков. Мн. БГПА, 2002. – 21 с.
12. Портер М.Э. Конкуренция. – М.: Издательство Дом «Вильямс», 2001. – 496 с.
13. Портер М.Э. Международная конкуренция./ Пер. с англ. – М.: Международные отношения., 1993. – 896 с.
14. Тер-Григорьянц Р.Г. Методические подходы к оценке конкурентоспособности продукции и предприятия. // Вестник СевКавГТУ. Серия «Экономика». – №1. – 2003. – С.12-15.
15. Трубилин А. Конкурентоспособность – главный фактор эффективного производства. // АПК: экономика, управление. – 2002. – №12. – С.39-46.
16. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. Серия "Высшее образование" – М.: ИНФРА-М, 2000. – 312 с.
17. Философский энциклопедический словарь. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 576 с.
18. Царькова С.В. Методологические аспекты исследования конкурентоспособности переходной экономики России: Автореф. дис. – М., 1999. – 23 с.
19. Шеховцева Л.С. Конкурентоспособность региона: факторы и метод создания. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. – №4. – С.11-16.
20. Шкардун В.Д. Комплексный метод оценки конкурентоспособности нового товара: на примере кондиционеров. // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2001. – №4. – С.15-25.
21. Юдин В.Е. Роль качества в экономической политике и обеспечении конкурентоспособности отечественной продукции. // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. – 2000. – №5. – С.13-16.
22. Яшева Г.А. Как оценить конкурентоспособность товара. // Маркетинговое образование. – 2004. – №1. – С.20-25.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Технологическая схема организации производства



Приложение 2

Организационная структура производства предприятия


Приложение 3


Организационная структура управления






Данные о файле

Размер 95.1 KB
Скачиваний 227

Скачать



* Все работы проверены антивирусом и отсортированы. Если работа плохо отображается на сайте, скачивайте архив. Требуется WinZip, WinRar