ГлавнаяКаталог работМенеджмент, инновации → Инновационный менеджмент Мебельный комбинат
5ка.РФ

Не забывайте помогать другим, кто возможно помог Вам! Это просто, достаточно добавить одну из своих работ на сайт!


Список категорий Поиск по работам Добавить работу
Подробности закачки

Инновационный менеджмент Мебельный комбинат

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………….3
РАЗДЕЛ 1. Формирование инновационной идеи…………………………...5
1.1 Разработка стратегических альтернатив…………………………......5
1.2 Экспертиза инновационных идей………………………………….....9
РАЗДЕЛ 2. Технико-экономическое обоснование проекта………….…....13
2.1 Оценка эффективности проекта…………………………………......13
2.2 Оценка риска проекта………………………………………….……..16
Заключение……………………………………………………………….…..27
Список литературы……………………………………………………….….28
Приложения


ВВЕДЕНИЕ
В настоящий период в России, когда система интересов, связей, возможностей руководителей предприятий сформировалась и в то же время усложнилась, речь должна идти о системах принятия стратегических решений на предприятии в целом и создании устойчивой и соответствующей типу предприятия и его лидера стратегической позиции.
Современный рынок характеризуется предложением множества новых товаров и услуг, ассортимент которых с каждым годом становится все шире. Поэтому самым важным этапом для выживания предприятия является выбор и реализация стратегии, которая поможет не только удерживать занимаемое положение на рынке, но также раздвигать границы новых сегментов и увеличивать прибыль.
Стратегия организации и ее инновационное развитие затрагивают судьбу всего предприятия в долгосрочном плане и направлены на достижение стратегических целей. При разработке и выборе стратегии нужно обращать внимание на все нюансы, учитывать риск и условия, в которых находится организация на данный момент. Важно так же учитывать инновационный потенциал компании и готовность организации ко всему новому, начиная от разработки концепции нового товара и заканчивая новыми методами управления. Так же нужно разрабатывать стратегию развития не только для благоприятных условий, но и для тяжелой экономической ситуации, в которой может оказаться предприятие. Правильный подход к созданию стратегии развития организации – верный путь к получению максимальной прибыли минимальными затратами.
Однако, несмотря на убедительные положительные результаты освоения инновационного ресурса, проблема повышения эффективности введения в хозяйственный оборот результатов интеллектуальной деятельности остается одной из актуальнейших областей управления. Свидетельством тому может послужить высокая «смертность» идей на пути их коммерческого использования (только единицы из сотен доходят до успешной реализации) и соответствующий высокий уровень риска инвестиций в инновационный процесс.
Причин такому положению вещей можно привести несколько. Это и специфика инновационной идеи как нематериального товара, это многоэтапность и длительность инновационного процесса, это и необходимость скоординированного взаимодействия большого количества специалистов из самых различных секторов экономики.
Особое место в инновационном менеджменте занимает организация начального этапа введения в хозяйственный оборот результатов интеллектуальной деятельности, на котором происходит отторжение полученного знания от конкретного разрабочика и начинается процесс коллективного участия в создании наукоемкой продукции и услуг. Именно от того, насколько эффективно организован процесс «коллективизации» инновационной идеи, принципиально зависит успех инновационного процесса в целом.
Цель курсовой работы состоит в обобщении теоретико-методологического опыта управления инновационной деятельностью компаний и развитии навыков нового анализа на примере предприятия ОАО «Йошкар-олинский мебельно-зеркальный комбинат».
Реализация поставленной цели обуславливает необходимость решения совокупности ряда задач:
• Теоретическое обобщение значения инноваций как конкурентного ресурса в деятельности компании, значение инновационной деятельности в формировании стртатегии предприятия;
• Разработка приоритетов технологического развития компании на основе ее структуры путем формирования потрфеля инноваций;
• Оптимизация инновационных процессов;
• Анализ современного состояния управления инновационной деятельностью, выработка практических рекомендаций и оценка степени риска проекта.
РАЗДЕЛ 1. Формирование инновационной идеи.
1.1 Разработка стратегических альтернатив

Для организации процесса управления инновационной деятельностью необходимо четко сформулировать цель управления (реализация идеи, решение проблемы и т. д.), оценить свои возможности, сильные и слабые стороны, методы управления, разработать организационную и производственную структуры и решить ряд других вопросов. На наш взгляд, главным из них является построение структуры системы инновационного менеджмента, которая представлена на рис. 1.



Условные обозначения к рис. 1:
1.1. - научные подходы к инновационному менеджменту;
1.2 - функции менеджмента;
1.3 - методы менеджмента;
2.1 - формирование портфеля новшеств;
2.2 - формирование портфеля инноваций:
3.1 - правовое обеспечение;
3.2 - методическое обеспечение;
3.3 - ресурсное обеспечение;
3.4 - информационное обеспечение;
4.1 - стратегический маркетинг;
4.2 - НИОКР по новшествам и инновациям;
4.3 - организационно-технологическая подготовка производства
новшеств и внедрения инноваций;
4.4 - производство новшеств;
4.5 - сервис инноваций;
5.1 - управление персоналом;
5.2 - разработка управленческого решения;
5.3 - координация выполнения инновационных проектов.
Рассмотрим содержание компонентов системы:
"ВЫХОД" СИСТЕМЫ
Анализ системы начинается с ее "выхода" - выпускаемых фирмой товаров (продукции, услуг, новшеств и т. п.). Главное требование к "выходу" - обеспечение конкурентоспособности товаров на внешнем (внутреннем) рынке и достижение за счет этого прибыльности функционирования фирмы. Основным условием обеспечения потенциальной конкурентоспособности "выхода" системы является высокое качество стратегических маркетинговых исследований.
Затраты на последующих стадиях жизненного цикла товара растут высокими темпами. Например, затраты на НИОКР в десятки раз больше затрат на стратегический маркетинг. Затраты на организационно-технологическую подготовку производства в 2 - 5 раз больше затрат на НИОКР. Материализация объекта НИОКР в производстве требует еще больших затрат. Чем больше программа выпуска объектов, тем меньше доля предпроизводственных затрат в совокупных затратах за жизненный цикл объекта. Затраты на использование (эксплуатацию) товаров длительного пользования (более одного года) в несколько раз больше цены объекта. Например, затраты за 10 лет эксплуатации транспортных средств, металлорежущих станков, горного оборудования, сельскохозяйственной техники в 10 - 20 раз больше их цены. К эксплуатационным затратам относятся затраты на: энергию: топливо; запасные части; вспомогательные материалы; амортизацию основных производственных фондов, используемых при проведении технического обслуживания и ремонта техники; оплату труда обслуживающего и ремонтного персонала; отчисления на социальные нужды и т. п.
Приоритетной стратегией поведения фирм в условиях жесткой конкуренции должна стать стратегия повышения качества товаров и экономии ресурсов у их потребителей. Логическая цепочка экономии следующая: повышение качества стратегического маркетинга; обеспечение конкурентоспособности выпускаемых объектов: снижение совокупных затрат за жизненный цикл объектов на единицу их полезного эффекта (отдачи) за счет повышения качества и экономии эксплуатационных затрат. Отсюда вывод: для повышения качества "выхода" системы необходимо сначала повышать качество стратегического маркетинга, обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих товаров.
"ВХОД" СИСТЕМЫ
К "входу" системы относится все, что получает фирма для производства товаров: сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, кадры, документы. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного "входа" путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков. Если "вход" будет неконкурентоспособным, то система не может обеспечить конкурентоспособность "выхода".
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
К компонентам "обратной связи" системы менеджмента относятся требования, рекламации клиентов, новая информация потребителей товаров фирмы, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товаров, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами. Потребители могут иметь обратную связь как с фирмой - поставщиком основного товара, так и с поставщиками ("входом") фирмы.
ВНЕШНЯЯ СРЕДА СИСТЕМЫ
К компонентам внешней среды фирмы относятся макросреда, инфраструктура и микросреда, оказывающие прямое или косвенное влияние на конкурентоспособность, эффективность и устойчивость работы фирмы.
Макросреда характеризуется международными, политическими, экономическими, социально-демографическими, правовыми, экологическими, природно-климатическими, научно-техническими, культурными факторами. Некоторые факторы макросреды оказывают прямое влияние на функционирование фирмы (например, налоговая, таможенная, финансово-кредитная системы страны), другие - косвенное (например, параметры технического развития, экосистемы, правовой системы и др.). В принципе, чем больше конкурентоспособность страны, тем выше конкурентоспособных фирм.
Инфраструктура региона характеризуется системой следующих его отраслей: рыночная инфраструктура региона; мониторинг окружающей природной среды; здравоохранение; наука и образование; культура; торговля; общественное питание; транспорт и связь; промышленность; строительство; жилищно-коммунальное хозяйство; бытовое обслуживание населения; пригородное сельское хозяйство. Некоторые отрасли региона оказывают прямое влияние на функционирование фирмы (налоговая система, законодательная система и др.), а другие - косвенное.
К факторам микросреды фирмы мы относим: непосредственных конкурентов фирмы по выпускаемым ею товарам; всех конкурентов поставщиков ("входа"); маркетинговых посредников фирмы по "входу" и "выходу" системы; контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т. п.). Чем выше конкуренция по "входу" и "выходу" системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых фирмой товаров.
Таким образом, мы видим важность внимательного и детального изучения состояния компании на настоящее время. Так как оно оказывает сильное влияние на внесение улучшений в проектах.

1.2 Экспертиза инновационных идей

Значение экспертизы при понимании ее как механизма развития деятельности сложно переоценить. Необходимость в организации и проведении экспертизы различных типов возникает с завидным постоянством: от банального определения вкусовых качеств продукта (дегустационная экспертиза) до определения уровня научной квалификации специалиста (квалифицирующая экспертиза) и вплоть до выявления значимости какой-либо разработки — новации или инновации и выявления ее сущности (герменевтическая экспертиза).
Показатели, наиболее широко применяемые в отечественной и зарубежной практике и характеризующие инновационную активность организации, ее инновационную конкурентоспособность, можно разбить на следующие группы: затратные; по времени; обновляемости; структурные.
• Затратные показатели:
удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, которые характеризуют показатель наукоемкости продукции фирмы;
удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;
затраты на приобретение инновационных фирм;
наличие фондов на развитие инициативных разработок.
• Показатели, характеризующие динамику инновационного процесса:
показатель инновационности ТАТ,
длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии);
длительность подготовки производства нового продукта;
длительность производственного цикла нового продукта.
• Показатели обновляемости:
количество разработок или внедрений нововведений-продуктов и нововведений-процессов;
показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет);
количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических достижений);
объем экспортируемой инновационной продукции;
объем предоставляемых новых услуг.
• Структурные показатели:
состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-технических структурных подразделений (включая экспериментальные и испытательные комплексы);
состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии и созданием новой продукции;
численность и структура сотрудников, занятых НИОКР;
состав и число творческих инициативных временных бригад, групп.
Взаимосвязь сферы инновационной деятельности с основными целями компании представлена в таблице 1.2.
Таблица 1.2.1

Взаимосвязь инноваций с основными целями предприятия
ОАО «Йошкар-олинский мебельно-зеркальный комбинат»

Основные виды инноваций Основные цели компании
К Ц С V Р
1.создание совершенно нового товара на основе
изобретений + + +
2.совершенствование выпускаемого товара +
3.внедрение новой технологии на основе изобретений +
4.совершенствование действующей технологии + +
5.совершенствование организации производства + +
6.совершенствование организации труда
7.совершенствование системы менеджмента + + + +
8.улучшение качества сырья и комплектующих +
9.совершенствование взаимодействия с внешней средой + +
10.совершенствование маркетинга +
11.повышение сервиса обслуживания +
12.расширение ассортимента товара + +
13.освоение нового рынка +

К – повышение качества выпускаемого товара, стратегия ведет к увеличению прибыли, но со значительным риском.
Ц – снижение цены товара при сохранении без изменения остальных стратегий, как правило ведет к уменьшению прибыли организации.
С – снижение себестоимости выпускаемого товара за счет новых технологий.
V – увеличение программы производства товара для того же рынка без изменения стратегий. Идет увеличение прибыли за счет использования эффектов масштаба.
Р – освоение нового рынка сбыта, повышение качества сервиса старого или нового товара.
«+» означает необходимость осуществления инновации для реализации соответствующей стратегии предприятия.
Таким образом, мы видим, что в зависимости от масштаба замысливаемых инновационных преобразований будет различной и длительность этапов их оформления и внедрения. Для ОАО «Йошкар-олинский мебельно-зеркальный комбинат» главным направлением будет совершенствование системы менеджмента на предприятии, а также расширение ассортимента товара.


РАЗДЕЛ 2. Технико-экономическое обоснование проекта.
2.1 Оценка эффективности проекта

В качестве основных показателей эффективности инновационного проекта Методические рекомендации устанавливают:
• финансовую (коммерческую) эффективность, учитывающую финансовые последствия для участников проекта;
• бюджетную эффективность, учитывающую финансовые последствия для бюджетов всех уровней;
• народнохозяйственную экономическую эффективность, учитывающую затраты и результаты, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников проекта и допускающие стоимостное выражение.
Производственная программа проекта представлена в таблице 2.1.1

Таблица 2.1.1

Программа производства ОАО «Йошкар-олинский мебельно-зеркальный комбинат»

Показатели Данные по годам реализации проекта
2009 2010 2011
Цена реализации с НДС, тыс.руб. 18 19 20
Цена реализации без НДС, тыс.руб. 15 16 17
Объем реализации, кг 3211 3856 4021
Выручка от реализации с НДС, тыс.руб. 56829 72806 80653
Выручка от реализации без НДС, тыс.руб. 48160 61700 68350

Определим издержки производства. Расчет издержек производства представлен в табл. 2.1.2
Таблица 2.1.2

Расчет издержек производства
Элементы затрат Данные по годам реализации проекта
2009 2010 2011
Материальные затраты 29606 39795 44913
Итого переменные затраты: 29606 39795 44913
Амортизация 100 100 100
Заработная плата 5130 5130 5130
Отчисления (ЕСН=26%) 1333,8 1333,8 1333,8
Прочие 3616,98 4635,88 5147,68
Итого постоянные затраты: 10180,78 11199,68 11711,48
ИТОГО: 39787 50995 56625

Теперь определим эффект от инвестиционной деятельности:

Таблица 2.1.3

Формирование потока реальных денег от инвестиционной деятельности проекта развития ОАО «Йошкар-олинский мебельно-зеркальный комбинат», тыс.д.е.

Наименование показателя Год
2009 2010
2011

1. Земля (З, П)
2. Здания, сооружения (З, П) -5 300 0
3. Машины, оборудование, передаточные устройства (З, П) -300 -21,66
4. Нематериальные активы (З, П)
5. Итог: вложения в основной капитал (З, П) -5 300
6. Прирост оборотного капитала (З, П)
7. Всего инвестиций -5 300 -21,66

Определим следующим шагом эффект от операционной деятельности:

Таблица 2.1.4

Формирование потока реальных денег от операционной деятельности проекта развития
ОАО «Йошкар-олинский мебельно-зеркальный комбинат»

Показатель Год
2009 2010 2011
1. Выручка от реализации продукции, без НДС, тыс. руб. 48160 61700 68350
2. Себестоимость реализованной продукции 39787 50995 56625
3.Валовая прибыль (п.1-п.2) 8373 10705 11725
4. Прибыль (убыток) до вычета налога 8373 10705 11725
Отложенные налоговые активы - - -
Отложенные налоговые обязательства - - -
Текущий налог на прибыль (24% от п.4) 2010 2569 2814
5. Чистый приток от операций, тыс.руб. 6363 8136 8911

Таким образом, мы можем сказать, что стратегия организации затрагивает судьбу всего предприятия в долгосрочном плане и направлена на достижение стратегических целей. При разработке и выборе стратегии нужно обращать внимание на все нюансы, учитывать риск и условия, в которых находится организация на данный момент. Так же нужно разрабатывать стратегию развития не только для благоприятных условий, но и для тяжелой экономической ситуации, в которой может оказаться предприятие. Правильный подход к созданию стратегии развития организации – верный путь к получению максимальной прибыли минимальными затратами.

2.2 Оценка риска проекта

В ОАО «Йошкар-олинский мебельно-зеркальный комбинат» в Республике Марий Эл было проведено анкетирование управленческого персонала по вопросам потенциальных рисков, которые могут возникнуть в ближайший период (см. таблица 2.2.1).
Таблица 2.2.1

Опросный лист для выявления рисков на предприятии

№ Вопрос Да Нет

1
Вопросы для выявления внешних предсказуемых рисков



Используется ли на предприятии сырье или материалы, поставка которых занимает длительное время? +
Имеете ли вы дело с легко портящимися или имеющими ограниченный срок хранения материалами? +
Используете ли вы предоплату как форму оплаты поставляемого сырья? +
Вы выпускаете только один вид продукции? +
Расположено ли ваше предприятие в социально нестабильном регионе? +
Использует ли ваше предприятие в производстве вредные для организма человека компоненты?
+


2
Вопросы для выявления внутренних нетехнических рисков



Направляются ли работники вашего предприятия на курсы повышения квалификации каждые три- пять лет? +
Проводится ли инвентаризация сырья и готовой продукции каждые два- пять месяцев? +
Уверены ли в своих поставщиках? +
Покупаете ли сырье в кредит? +
Используете ли вы при закупках бартерные сделки? +

3
Вопросы для выявления технических рисков
Ваша деятельность ограничивается только одним типом производства? +
Является ли производство вашего продукта высокотехнологичным процессом? +
Следите ли вы за выпуском новейшего оборудования, используемого в вашей отрасли? +
Превышает ли физический износ оборудования, используемого на вашем предприятии, 50%? +
Велик ли моральный износ этого оборудования? +
Регулярно ли проводятся все виды ремонтов оборудования на вашем предприятии? +
Читаются ли на предприятии ежегодно лекции по технике безопасности? +
Оборудованы ли помещения системами безопасности? +
Имеются ли пожаро- или взрывоопасные процессы? +
4 Вопросы для выявления правовых рисков
Бывают ли срывы производства, связанные с невыполнением договорных обязательств вашими поставщиками или покупателями? +
Участвовало ли ваше предприятие во внешних судебных процессах, выступая истцами? +
Участвовало ли ваше предприятие во внешних судебных процессах, выступая ответчиками? +
Случались ли несчастные случаи на производстве? +
Зафиксирована ли стоимость вашего имущества юридически? +


Проведение данного опроса позволило выявить информацию о наличии следующих рисков для предприятия: ужесточение борьбы с конкурентами на целевых рынках и появление новых потенциальных конкурентов, угроза со стороны поставщиков (невыполнение поставщиками сроков и объемов поставок материалов, комплектующих, а также опережающий рост цен на электроэнергию), угроза со стороны потребителей (изменение потребительских предпочтений в отношении используемых услуг связи), риск изношенности оборудования

Анализ финансовой и управленческой отчетности

Финансовые коэффициенты применяются для анализа финансового состояния предприятия и представляют собой относительные показатели, определенные по данным отчета баланса и отчета о прибылях и убытках.
Применение финансовых коэффициентов основано на теории, предполагающей существование определенных соотношений между отдельными статьями отчетности.
Основными технико-экономическими показателями предприятия являются: рентабельность предприятия, себестоимость продукции, численность работников, прибыль, объём реализованной продукции, показатели наличия состояния и эффективности использования основных видов ресурсов.
Рассмотрим динамику основных технико-экономических показателей ОАО «Йошкар-олинский мебельно-зеркальный комбинат» за 2005-2006 гг. в табл. 2.2.2.

Таблица 2.2.2

Основные технико-экономические показатели ОАО «Йошкар-олинский мебельно-зеркальный комбинат» за 2005-2006 гг.

наименование показателей единица измерения значения по годам Темп роста, %
2005 2006
1 2 3 4 5
Годовой оборот тыс.р. 9954 14143 142,08



Окончание табл.2.2.2
1 2 3 4 5
Чистая прибыль
тыс.р. 1936 2684 138,64
Рентабельность продаж
% 6,74 10,18 151,04
Рентабельность основной деятельности
% 7,23 9,24 127,8

Финансовые результаты в деятельности ОАО «Йошкар-олинский мебельно-зеркальный комбинат» характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности.
Рентабельность продаж больше рентабельности основной деятельности, это говорит об эффективной системе сбыта на предприятии.

Анализ чувствительности

Анализ чувствительности имеет целью определение степени влияния каждого из варьируемых факторов на результат деятельности предприятия. В качестве информационной базы используются данные потока денежных средств предприятия.
В ходе классического анализа чувствительности рассматривается последовательно-единичное влияние на конечный результат деятельности предприятия (его эффективность) только одного варьируемого параметра (фактора, переменной), проверяемого на риск, при сохранении неизменными всех остальных параметров.
В качестве ключевого показателя, относительно которого будет производится оценка чувствительности, выбран показатель рентабельности продукции. Он характеризует окупаемость суммы затрат по производству и реализации и показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля затраченного на производство и реализацию.

R = ПРП = ∑[VРПi (цi – bi)] – A
ЗРП ∑(VРПi * bi) + A

Факторы прямого воздействия:
• объем реализации продукции в натуральном выражении,
• цена реализации,
• удельные переменные затраты на единицу продукции,
• постоянные затраты в расчете на весь объем продаж.
Таблица 2.2.3

Анализ чувствительности рентабельности продукции
Наименование фактора Рентабельность продукции при изменении фактора на
-10% -5% 0% +5% +10%
Объем реализации -2,41% -1,24% -0,08% 0,87% 1,82%
Средняя цена реализации -10,16% -5,12% -0,08% 4,95% 9,91%
Удельные переменные затраты на единицу продукции 8,65% 4,18% -0,08% -3,94% -7,5%
Постоянные затраты 1,89% 0,98% -0,08% -1,15% -2,12%

Наибольшее влияние на уровень рентабельности продукции оказывают факторы изменения средней цены реализации продукции и изменения переменных затрат на единицу продукции. Наивысший уровень ключевого показателя, R = 9,91 %, наблюдается при повышении средних цен реализации на 10 %. И, наоборот, при снижении средних цен реализации на 10 % убыточность продукции возрастает до -10,16%.
Таким образом, на уровень рентабельности положительно влияют рост объемов и средних цен реализации, отрицательное влияние оказывает рост переменных и постоянных затрат.
Качественную оценку рисков целесообразно представить в виде таблицы (таблица 2.2.4)
Таблица 2.2.4
Качественная оценка рисков
№ Сферы деятельности организации Вид риска
Региональный Природно-климатический Правовой Законодательный Организационный Страховой Маркетинговый Ценовой Технический Технологический Валютный Кредитный
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1 Инвестиционная
- выявление необходимости приобретения нового оборудования + + + +
- оценка необходимости в оборотных средствах + + +
- оценка вариантов финансовых вложений + + + +
2 Операционная
- текущее планирование производственной деятельности + + +
- подготовка технологических и производственных процессов + +
- материально-техническое обеспечение производства +
- проведение маркетинговых исследований + +
- хранение сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих, + +
- повышение квалификации производственного и административного персонала + +
- лабораторные, конструкторские работы + + +
- разработка новых видов продукции + + +
- производство продукции + + +
- погрузка, доставка, отгрузка готовой продукции + +
- хранение готовой продукции + +
- проведение текущих и капитальных ремонтов оборудования + +
3 Финансовая
- принятие решений о привлечении заемного капитала + + +
- возврат сумм кредитов и уплата процентов по ним + +
- расчеты с поставщиками + +
- распределение прибыли + + + +

Из таблицы 2.2.4 видно, что деятельность ОАО «Йошкар-олинский мебельно-зеркальный комбинат» в Республике Марий Эл сопровождается следующими видами рисков: правовой, организационный, маркетинговый, ценовой, технический, технологический, валютный, кредитный.
Так же важно отметить то, что инвестор, определяя норму прибыли инновационного проекта ОАО «Йошкар-олинский мебельно-зеркальный комбинат», руководствуется альтернативными вложениями средств. При этом соизмеряется риск вложений и их доходность: как правило, инвестиции с меньшим риском приносят инвестору меньший доход.
Поэтому принятие решения о финансировании инновации инвестор согласует со своей финансовой стратегией (склонность к риску, неприятие риска). Риск инвестиций в финансовые инструменты оценивают финансовые менеджеры. Инвесторы, принимающие решение о финансировании инновационных проектов, уровень риска учитывают как надбавку к ожидаемой норме прибыли.
Величина этой надбавки может варьировать в очень широких пределах и в значительной степени зависит как от характера проекта, так и от личностных особенностей лиц, принимающих решения об инвестировании. В приведенной ниже таблице содержится информация, которая поможет примерно сориентироваться при определении ожидаемой инвестором величины доходности:
Таблица 2.2.5
Факторы определения стратегии и целей для инвесторов
Группы инвестиций Ожидаемая доходность
Замещающие инвестиции — подгруппа 1 (новые машины или оборудование, транспортные средства и т.п., которые будут выполнять функции, аналогичные замещаемому оборудованию)
Цена капитала

Замещающие инвестиции — подгруппа 2 (новые машины или оборудование, транспортные средства и т.п., которые будут выполнять функции, аналогичные замещаемому оборудованию, но являются технологически более совершенными, для их обслуживания требуются специалисты более высокой квалификации, организация производства требует других решений)

Цена капитала + 3%

Замещающие инвестиции — подгруппа 3 (новые мощности вспомогательного производства: склады, здания, которые замещают старые аналоги; заводы, размещаемые на новой площадке) Цена капитала
+ 6%
Новые инвестиции — подгруппа 1 (новые мощности или связанное с основным производством оборудование, с помощью которого будут производиться ранее выпускавшиеся продукты) Цена капитала
+ 5%

Новые инвестиции — подгруппа 2 (новые мощности или машины, которые тесно связаны с действующим оборудованием) Цена капитала + 8%

Новые инвестиции — подгруппа 3 (новые мощности и машины или поглощение и приобретение других фирм, которые не связаны с действующим технологическим процессом) Цена капитала + 15%

Инвестиции в научно-исследовательские работы — подгруппа 1 (прикладные НИР, направленные на определенные специфические цели)
Цена капитала + 10%
Инвестиции в научно-исследовательские работы — подгруппа 2 (фундаментальные НИР, цели которых точно не определены и результат заранее не известен) Цена капитала + 20%
Разработка плана мероприятий по снижению риска


Для наиболее значимых рисков необходимо детально рассмотреть методы компенсации и снижения риска, т.е. неблагоприятных событий, или ослабления их негативного эффекта.
Неизбежность возникновения рисковых ситуаций и проявление их последствий требуют разработки и применения на практике соответствующих методов предупреждения и реагирования на них с целью исключения и (или) снижения убытков, ущербов.
План мероприятий по минимизации влияния рисков на результаты деятельности предприятия представлены в таблице 2.2.6.
Таблица 2.2.6

План превентивных мероприятий
Виды рисков Место возникновения риска Причины возникновения риска Мероприятия по устранению или снижению степени риска
Социальные риски:
- риск снижения квалификации работников,
- риск роста текучести кадров

Производственные подразделения предприятия

Сложные условия труда,
Отсутствие мотивации,
Отсутствие карьерного роста Разработка и внедрение системы мотивации и материального стимулирования персонала,
Повышение квалификации, обучение персонала
Технические и технологические риски:
- поломка оборудования
- простои, остановка производственного процесса,
- нестабильность качества сырья, материалов, комплектующих,

- риски, связанные с внедрением новых технологий


Производственные подразделения предприятия


Склад сырья, материалов


Конструкторский и технологический отдел Физический износ и моральное устаревание оборудования.
Несоблюдение установленных сроков проведения плановых текущих и капитальных ремонтов оборудования.


Отсутствие мониторинга инноваций на рынке технологий Своевременная замена изношенного оборудования
Организация входящего контроля качества сырья, материалов, комплектующих.
Заключение договоров с поставщиками более качественных материалов.
Повышение квалификации конструкторов и технологов. Контроль составленной технической документации. Производство опытных образцов.
Маркетинговые риски
- снижение объема производства
- увеличение себестоимости продукции
- усиление рыночных позиций конкурентов
риск невыполнения обязательств покупателями

Финансовый отдел




Коммерческий отдел

Снижение спроса на продукцию.
Рост стоимости сырья и материалов
Повышение таможенных пошлин на ввозимое оборудование, материалы, комплектующие

Проведение исследований рынка, конкурентов.
Исключение из производственной программы убыточных видов продукции.
Тщательная подготовка договоров с покупателями.
Установление сроков и условий оплаты продукции покупателями
Организационные риски
- невысокое качество управления предприятием
- недостаточная глубина стратегического планирования

Аппарат управления предприятием
Снижение квалификации административного персонала
Отсутствие программы обучения и повышения квалификации Переподготовка персонала
Реорганизация структуры управления.
Разработка долгосрочного финансового планирования и прогнозирования
Финансово-экономические риски:
- риск насыщения рынка и снижения спроса,


- недостаточность оборотных средств,




- рост кредиторской задолженности

Дилеры предприятия,
магазины



Производственные подразделения предприятия



Финансовый отдел
Замедление роста отраслей-потребителей.
Рост доли импорта на рынке


Длительный период оборачиваемости оборотных активов, денежных средств
Недостаточный опыт финансовых менеджеров Проведение маркетинговых мероприятий по стимулированию сбыта.
Разработка новых видов оборудования, внедрение новых технологий.
Повышение ликвидности посредством повышения оборачиваемости запасов, дебиторской задолженности
Создание резерва для непредвиденных расходов и платежей

Предприятие имеет малую вероятность наступления риска, так как показатели далеки от отрицательных. Нужно обратить особое внимание на самострахование, то есть создание резервных фондов на случай непредвиденных ситуаций.
Таким образом, управление рисками и правильное принятие решений это важный фактор существования предприятия и его дальнейшего развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Содержание инновационной деятельности в экономической сфере является созданием и распространением новшеств в материальном производстве. Она представляет собой звено между научной и производственной сферой, в результате взаимосвязи которых реализуются технико-экономические потребности общества..
Инновационную сферу от научной и производственной отличает наличие специфической маркетинговой функции, специфических методов финансирования, кредитования и методов правового регулирования, а также, что наиболее важно, особой системы мотивации инновационной деятельности. В конечном счете, эти методы предопределяются спецификой инновационного труда и кругооборота средств, получения экономического дохода и инновационного продукта.
При разработке инновационной стратегии ОАО «Йошкар-олинский мебельно-зеркальный комбинат» необходимо учитывать возможности: оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов товара; увеличение ассортимента имеющейся продукции; увеличение платежеспособного спроса населения, и угрозы: отказ банков в выдаче кредитов; усиление конкуренции на рынке производства деревянных изделий; рост цен на материальные и энергетические ресурсы во внешней среде.
Особое внимание следует уделить сфере управления и разработки новых товаров.
Предприятие имеет малую вероятность наступления риска, так как показатели далеки от отрицательных. Нужно обратить особое внимание на самострахование, то есть создание резервных фондов на случай непредвиденных ситуаций.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Исследование систем управления: Учебное пособие/Под ред. Н. И. Архиповой. – 2002. – 384с.
2. Рогов М. А.Риск-менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 120с.
3. Сергеев И. В. Экономика организаций (предприятий): Учебник/Под ред. И. В. Сергеева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ПРОСПЕКТ, 2006. – 552 с.
4. Чернышева Ю.Г., Чернышев Э.А. Анализ финансовой деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Изд. центр «МарТ», 2003. – 304с.
5. http://www.riskmanagement.ru/
6. www.belisa.org.by/ru
7. www.dist-cons.ru/modules/innova




Данные о файле

Размер 79.96 KB
Скачиваний 96

Скачать



* Все работы проверены антивирусом и отсортированы. Если работа плохо отображается на сайте, скачивайте архив. Требуется WinZip, WinRar