Содержание

Введение………………………………………………………………………....3
1. Порядок разработки и реализации концепции нового товара…………….5
1.1 Принципы создания инновационного продукта…………………….....5
1.2 Совместный анализ и дальнейшее развитие концепции нового
товара…………………………………………………………………..…7
2. Управление инновационными процессами на ООО «ПАПИРРУС»….....10
2.1 Общая характеристика предприятия ООО «ПАПИРРУС»…………..10
2.2 Анализ и оценка инновационного потенциала ООО «ПАПИРРУС»..14
2.2.1 Анализ производственного потенциала ООО «ПАПИРРУС»…...14
2.2.2 Оценка организационно-технического уровня производства…....16
2.2.3 Анализ финансового состояния предприятия……………………..19
2.2.4 SWOT-анализ деятельности ООО «ПАПИРРУС»………………...25
2.3 Разработка инновационной стратегии ООО «ПАПИРРУС»…………29
2.3.1 Оценка действующих стратегий развития предприятия……….....29
2.3.2 Выбор и обоснование инновационной стратегии…………………31
2.4 Формирование инновационной программы ООО «ПАПИРРУС»…...34
2.4.1 Разработка концепции развития предприятия……………………..34
2.4.2 Оценка эффективности инновационного проекта…………………39
2.4.3 Оценка риска проекта развития…………………………………….42
Заключение………………………………………………………………….….46
Список литературы…………………………………………..………………...48
Приложения……………………………………………………………….........51


ВВЕДЕНИЕ

В настоящий период в России, когда система интересов, связей, возможностей руководителей предприятий сформировалась и в то же время усложнилась, речь должна идти о системах принятия стратегических решений на предприятии в целом и создании устойчивой и соответствующей типу предприятия и его лидера стратегической позиции.
Современный рынок характеризуется предложением множества новых товаров и услуг, ассортимент которых с каждым годом становится все шире. Поэтому самым важным этапом для выживания предприятия является выбор и реализация стратегии, которая поможет не только удерживать занимаемое положение на рынке, но также раздвигать границы новых сегментов и увеличивать прибыль.
Стратегия организации и ее инновационное развитие затрагивают судьбу всего предприятия в долгосрочном плане и направлены на достижение стратегических целей. При разработке и выборе стратегии нужно обращать внимание на все нюансы, учитывать риск и условия, в которых находится организация на данный момент. Важно так же учитывать инновационный потенциал компании и готовность организации ко всему новому, начиная от разработки концепции нового товара и заканчивая новыми методами управления. Так же нужно разрабатывать стратегию развития не только для благоприятных условий, но и для тяжелой экономической ситуации, в которой может оказаться предприятие. Правильный подход к созданию стратегии развития организации – верный путь к получению максимальной прибыли минимальными затратами.
Целью курсовой работы является анализ инновационного потенциала предприятия ООО «ПАПИРРУС» на основе анализа внутренней и внешней среды, задач и целей предприятия, выбора наиболее реальной в конкретных условиях стратегии развития предприятия и концепции нового товара.
В соответствии с поставленной целью в курсовой работе решаются следующие задачи:
1) Изучение динамики финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятия и обоснования их влияния на условия его функционирования;
2) Оценка результатов реализации антикризисной стратегии развития предприятия;
3) Анализ инновационного потенциала предприятия;
4) Выявление внешних и внутренних факторов успеха хозяйственной деятельности предприятия;
5) Обоснование специфики стратегического управления хозяйственной деятельностью предприятия;
6) Обоснование выбора стратегии развития предприятия, способствующей повышению устойчивости его функционирования;
7) Разработка прогноза развития и стратегического плана предприятия в рамках реализации выбранной стратегии.
Объект исследования ООО «ПАПИРРУС» - это предприятие, занимающееся производством одноразовых тарелок, лотков и стаканов в ассортименте из высококачественных марок картона, пригодного для использования в сети общественного питания и для фасовки различных пищевых продуктов.
Предметом исследования являются результаты деятельности предприятия, обусловленные его сложившимися экономическими отношениями, как во внешней среде, так и внутри него самого.



1. Порядок разработки и реализации концепции нового товара.
1.1 Принципы создания инновационных продуктов

Процесс разработки нового товара начинается с выдвижения идей. Руководство компании должно определить, каким товарам и каким рынкам компания хотела бы уделять основное внимание и какие цели должны быть достигнуты при производстве нового продукта. Необходимо установить, как следует распределять усилия компании между разработкой оригинальных товаров, модификацией уже существующих и копированием продуктов, выпускаемых конкурентами.
Существует множество источников идей новых товаров: идеи могут исходить от потребителей, ученых, служащих компании, конкурентов, дилеров фирмы и высшего руководства компании.
Но важно помнить тот факт, что для более эффектного претворения идеи в жизнь нужно пользоваться четырьмя принципами:
Первый — нужно выбирать продукты на стыке ниш или отраслей. В самих нишах, как правило, уже есть укрепившиеся лидеры, а на стыках — нет. Например, Forester — товары для пикников и отдыха на свежем воздухе — находится на стыке хозтоваров и продуктов для отдыха.
Второй принцип — сезонность продукта. Спрос на сезонные товары намного выше, чем на всесезонные.
Третий принцип — выбор оптималъного по емкости рынка. То есть, емкость должна быть настолько небольшой, чтобы рынком не заинтересовались крупные международные корпорации, и одновременно достаточной для того, чтобы другие отечественные производители не смогли в этой нише стать лидерами.
Четвертый принцип — рентабельность нового бизнеса должна быть не меньше 80%.
Затем привлекательные идеи превращаются в концепции товаров, поддающихся проверке. Важно провести четкое различие между идеей, концепцией и образом товара. Идея товара - общее представление о продукте, который компания могла бы предложить рынку. Концепция товара - проработанный вариант идеи, выраженный в значимой для потребителя форме. Образ товара - конкретное представление, получаемое потребителем о реально существующем или потенциальном товаре.
Любую идею можно превратить в несколько концепций товара. Во-первых, кто будет пользоваться товаром? Порошок может быть предназначен для младенцев, детей, подростков, взрослых людей молодого, зрелого или пожилого возраста. Во-вторых, какими основными преимуществами будет обладать товар? Вкус, питательная ценность, освежающий эффект, заряд энергии? В-третьих, когда потребители будут пить этот напиток? За завтраком, за ланчем, после обеда, за ужином, поздно вечером? Ответив на все эти вопросы, компания может сформировать несколько концепций товара.
После такого превращения концепция подвергается проверке, которая предусматривает опробование ее на соответствующей группе целевых потребителей, чтобы выяснить их реакции. Концепция товара может быть представлена в символической или материальной форме. На этом этапе достаточно словесного или графического описания товара. Однако результаты проверки тем надежнее, чем больше сходство между продуктом, тестируемой концепцией и конечным продуктом.
В прошлом создание реального прототипа товара было длительным и дорогостоящим процессом, но с появлением компьютерного дизайна и программ управления производством положение изменилось. Сейчас компания имеет возможность конструировать альтернативные реальные товары (например, малогабаритные бытовые приборы или игрушки) на компьютере, а затем изготавливать пластмассовые муляжи каждого варианта, которые позволяют потенциальным покупателям легко составить мнение о внешнем виде продукта.
Некоторые компании используют для проверки концепции товаров виртуальную реальность, когда компьютер имитирует реальный мир с использованием сенсорных устройств (например, перчаток или очков). Так, дизайнер кухонной мебели использует соответствующую программу, чтобы потребитель увидел, как изменится интерьер его кухни, если обставить ее продукцией компании. Хотя методика использования виртуальной реальности находится в зачаточном состоянии, область ее применения быстро расширяется.
В настоящее время многие компании используют для разработки новых товаров принцип проектирования по заказу потребителей, предполагающий, что окончательный дизайн продукта соответствует их вкусам. Желания покупателей называются атрибутами потребителя. Отдел маркетинга передает полученную информацию инженерам, которые воплощают атрибуты потребителя в технические атрибуты. Проектирование по заказу потребителей - превращение атрибутов потребителя в технические атрибуты и поиск оптимального варианта товара, обладающего <заказанными> качествами.

1.2 Совместный анализ и дальнейшее развитие концепции нового товара

Существует и другая методика изучения предпочтений потребителей по отношению к концепциям альтернативных товаров, которая называется совместным анализом. Совместный анализ - метод определения уровня ценности различных атрибутов товара в глазах потребителей.
Респондентам демонстрируют различные гипотетические варианты товара, в которых разные атрибуты сочетаются в различных пропорциях, и просят оценить их. Руководство компании использует полученные результаты, чтобы определить, какой из вариантов обладает наибольшей привлекательностью, сектор рынка и прибыль, на которые может рассчитывать компания.
Опрос репрезентативной выборки целевых потребителей позволяет использовать полученные данные для оценки доли рынка, которую, возможно, завоюет каждый из вариантов при условии, что вы располагаете информацией о предполагаемой реакции конкурентов. Однако не исключается и вероятность того, что компания откажется по соображениям издержек от варианта, который по прогнозам получит наибольшую долю рынка. Например, может оказаться, что, несмотря на то, что упаковка А добавляет товару меньше полезности, чем упаковка Б, она стоит значительно дешевле и ее использование выгоднее. Самый привлекательный для потребителя вариант не всегда выгоден компании.
В некоторых случаях исследователи проводят опрос, используя не полное описание каждого варианта товара, а варьируя только два фактора. Например, можно показать потребителю таблицу, в которой приведены три варианта цены и три варианта упаковки, и попросить указать, какое из полученных девяти сочетаний атрибутов ему нравится больше всего, какое - на втором месте и т. д.. Затем потребителю предлагается аналогичным образом оценить варианты из второй таблицы, где будут представлены сочетания других двух переменных. Данный подход целесообразен в том случае, если переменных, а соответственно и вариантов товара, очень много. Однако полученные результаты будут менее достоверными, поскольку респонденты сосредоточивают внимание каждый раз только на двух переменных
После проверки концепции товара менеджер по новым продуктам разрабатывает предварительный план маркетинговой стратегии для выведения товара на рынок. На последующих этапах работы над новым товаром в стратегию маркетинга будут внесены уточнения и исправления.
План маркетинговой стратегии состоит их трех частей. В первой части дается описание объема, структуры целевого рынка и поведения на нем потребителей, предполагаемого позиционирования товара, а также показателей объема продаж, доли рынка и планируемой прибыли на ближайшие несколько лет.
Во второй части плана маркетинговой стратегии излагаются сведения о планируемой цене товара, о принципах его распределения и смете расходов на маркетинг в течение первого года.
В третьей части плана стратегии маркетинга приведены показатели объемов продаж и прибыли на перспективу и долговременный подход к формированию маркетинга- микс.
Таким образом, мы видим, что разработка нового продукта, а затем стратегии развития предприятия и вывод данного продукта на рынок, очень сложная задача, к решению которой нужно приходить комплексно.




















2. Управление инновационными процессами на ООО «ПАПИРРУС».
2.1 Общая характеристика предприятия ООО «ПАПИРРУС».

Не существует ничего такого постоянного, чем спрос на одноразовые изделия! В этом легко убедиться, особенно с наступлением лета, когда народ активно начинает питаться под открытым небом и оставляет за собой горы пластиковых стаканчиков и тарелок. Выпуск одноразовых "запчастей" для предприятий быстрой еды и любителей отдыха на природе со стороны выглядит достаточно привлекательно и элементарно. Но так ли это на самом деле? И что ждет в полистирольном царстве новичка, пожелавшего подключиться к процессу?
Действительно, изготовление одноразовой из натуральных материалов посуды считается сегодня весьма перспективным направлением бизнеса. Уровень потребления современных полимеров - один из самых наглядных критериев технологичности страны. В 2003 году россиянин потреблял упаковок на 70 долларов, это примерно в 10 раз меньше показателей развитых стран (в Великобритании - 700, Франции - 1 250, США - 1 550). Очевидно, что потенциал отрасли велик.
Именно поэтому «одноразовый бизнес» считается таким прибыльным. Предприятие ООО «ПАПИРРУС» занимается производством одноразовых тарелок, лотков и стаканов в ассортименте из высококачественных марок картона, пригодного для использования в сети общественного питания и для фасовки различных пищевых продуктов.
ООО «ПАПИРРУС» имеет десятилетний опыт в этой сфере услуг, что позволяет качественно производить данный вид продукции.
Основные виды деятельности ООО «ПАПИРРУС»:
 производство одноразовых тарелок
 производство одноразовых лотков
 производство одноразовых стаканов
 производство контейнеров
Постоянными клиентами данного предприятия являются различные столовые РМЭ, ГУП РМЭ "Санаторий "Сосновый бор", магазины, буфеты.
Наличие импортного оборудования, современных технологий и высококвалифицированных специалистов позволяет производить различные виды продукции, удовлетворяя потребности самых взыскательных потребителей.
Вся продукция предприятия производится из специального комбинированного материала от ведущих европейских производителей. Он структурно состоит из слоев чистоцеллюлозного, не содержащего хлора картона и полиэтилена. Поэтому продукция совершенно безопасна для здоровья как взрослых, так и детей, а по свойствам влаго- и жиронепроницаема для упакованных в нее холодных и горячих напитков и продуктов питания.
Отходы полученные при изготовлении используются в виде вторичного сырья - макулатуры в производстве картона.
Важно отметить тот факт, что сырье, готовая продукция и отходы сырья токсически безопасны. От технологического оборудования отсутствуют вредные выделения в атмосферу, производственные сроки также отсутствуют.
Предлагаемая картонная одноразовая посуда, производится из пищевого картона и имеет свое превосходство среди выпускаемых из других видов сырья, а именно продукция не токсична, более термостойкая, не имеет в составе картона вредных составляющих, легко утилизируется, перерабатывается, самостоятельно разлагается под действием атмосферных осадков и не может быть использована вторично.
Рекомендуемая область применения данной одноразовой посуды имеет широкий спектр применения - от пунктов общественного питания, буфетов, кафетериев до использования в железнодорожном транспорте, аэрофлоте, а также больницах, школах и т.п., что в свою очередь является немаловажным фактором для урегулирования среди населения противоэпидемиологического состояния в стране.
Данный вид посуды не заменим для быстроэффективного разогрева пищи в печке СВЧ пунктов быстрого питания, доступен на уик-эндах и постепенно завоевывает свое место при устройстве вечеринок.
Отгрузка готовой продукции производится в гофроящиках.
Предприятие провело статистику и анализ, в результате которого были выделены отличительные преимущества картонных стаканов и тарелок в сравнении с пластиковыми:
Безопасность – в отличие от пластиковой вакуум- и термоформованной, посуда из специального чистоцеллюлозного картона не плавится, не окисляется и не выделяет вредных веществ при контакте с горячими продуктами.
Гигиеничность для потребителя и упакованного продукта – пластиковые стаканы и тарелки изготавливают из опасного для здоровья человека полистирола; материал для картонной посуды не содержит хлор, тяжелые металлы и токсичные примеси, что подтверждено протоколом испытаний и гигиеническим заключением.
Экологичность – картонные стаканы и тарелки, как и любая другая упаковка из бумаги и картона, просто утилизируется и быстро саморазлагаются в естественной среде. Тарелка из полистирола или пропилена, попав в почву, пролежит там сотни лет, а при сжигании в большом количестве выделяют в атмосферу концерогенные вещества. Поэтому пластиковая одноразовая посуда объявлена «вне закона» в различных странах с совершенно разными уровнями экономики и менталитета населения: в США и Китае, в Канаде и Индии, в Германии и Корее.
Прекрасное соотношение цены/качество - если на обычную пластиковую тарелку нанести многоцветную полиграфию, ее стоимость сравняется со стоимостью картонной, при том, что пластиковая тарелка изготавливается из дешевого, но вредного полистирола, а картонная – из высококачественного натурального материала.
Картонная посуда – это не только удобная упаковка с яркой полиграфией, но и забота об экологии планеты. Особенно важно, что картонная посуда безопасна для вашего здоровья, так как материал, из которого она сделана, не выделяет вредных веществ при контакте с горячими, газированными и алкогольными продуктами и напитками.
Краткая характеристика ООО «ПАПИРРУС» представлена в табл. 2.1.
Таблица 2.1

Краткая характеристика ООО «ПАПИРРУС»
Полное наименование предприятия Общество с ограниченной ответственностью «ПАПИРРУС»

Сокращенное наименование предприятия ООО «ПАПИРРУС»
Организационно-правовая форма редприятия Общество с ограниченной ответственностью
Дата регистрации предприятия 02.10.1998
Юридический адрес предприятия указанием индекса) 424000 РМЭ, г. Йошкар-Ола, Сернурский тракт, д. 4

Фактический адрес предприятия указанием индекса) 424000 РМЭ, г. Йошкар-Ола, Сернурский тракт, д. 4

Телефон / факс 8-(8362) 477-466/ 8-8362- 64-14-26

Организационную структуру ООО «ПАПИРРУС» можно отнести к комбинированной - линейно-функциональной структуре. Такая структура называется иногда штабной, так как предусматривает организацию при различных звень¬ях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений - штабов. Основная роль этих подразделений состоит в выполнении подготовительных операций по разработке проектов решений, которые вступают в силу только после их утверждения соответствующими линейными руководителями (директор, главный инженер, главный бухгалтер)
Предприятию не стоит менять организационную структуру, так как фирма достаточно четко и эффективно работает и при настоящем аппарате управления. Однако каждому отделу, цеху и участку необходимо строго выполнять свои функции и обязанности, нести личную ответственность за это. Тем более в каждой организационной структуре есть свои недостатки и достоинства. Линейно-функциональная структура управления для предприятия ООО «ПАПИРРУС» является оптимальным вариантом.
Организационная структура предприятия представлена в приложении 1.

2.2 Анализ и оценка инновационного потенциала ООО «ПАПИРРУС».
2.2.1 Анализ производственного потенциала ООО «ПАПИРРУС»

Анализ результатов производственной деятельности ООО «ПАПИРРУС» представлен в табл.2.2.1.
Таблица 2.2.1
Анализ результатов производственной деятельности ООО «ПАПИРРУС»
Наименования показателей Ед. изм. Значения по годам Средний абсолютный прирост Средний темп роста
2005 г. 2006 г. 2007 г.
Выручка от реализации продукции, работ, услуг тыс. р. 52248 67305 74127 10939,5 1,2
Себестоимость реализованной продукции (ф№2,с.020+030+040) тыс. р. 57192 67068 77679 10243,5 1,2
Прибыль балансовая (убыток)(ф№2, с.140) тыс. р. 5541 319 1604 -19668,5 0,5

Окончание табл. 2.2.1
Наименования показателей Ед. изм. Значения по годам Средний абсолютный прирост Средний темп роста
2005 г. 2006 г. 2007 г.
Прибыль чистая (убыток) (ф№2, с.190) тыс. р. 4336 740 2001 -1167,5 0,7
Рентабельность (убыточность) продаж % 9,5 0,4 4,8 -2,35 0,7
Рентабельность (убыточность) продукции % 6,1 5,9 1,2 -2,45 0,4

Таким образом, мы видим, что предприятие приносит небольшую прибыль и медленно восстанавливается после кризиса, когда все показатели 2006 года были очень малы.

Рис. 2.2.1 Динамика показателей прибыли ООО «ПАПИРРУС»
Согласно данным рис. 2.2.1, можно говорить о небольшом росте прибыльности и эффективности деятельности предприятия в целом за анализируемый период, что характеризуют изменения показателей прибыли и рентабельности предприятия.


Анализ кадрового потенциала ООО «ПАПИРРУС» представлена в табл.2.2.3
Таблица 2.2.3

Анализ кадрового потенциала ООО «ПАПИРРУС»
Наименования показателей Ед. изм. Значения по годам Средний абсолютный прирост Средний темп роста
2005 г. 2006 г. 2007 г.
Среднесписочная численность работников чел. 31 37 49 0,79 1,26
в т.ч. служащие чел. 8 10 10 0,63 1,12
рабочие чел. 23 27 39 0,85 1,31
Численность работников с высшим профессиональным образованием, чел. чел. 27 35 41 0,76 1,23
Среднемесячная заработная плата работников тыс. р. 6500 7900 8500 0,65 1,14

Согласно данным табл. 2.2.3 предприятие в 2005 г обеспечивало 31 рабочих мест. К концу 2007 года их количество возросло до 49. Таким образом, среднесписочная численность работников увеличилась за период на 18 чел., средний темп роста составил 1,31.
Среднемесячная заработная плата в течение 2005 – 2007 гг. также увеличилась, достигнув к концу периода уровня 8500 рублей. Средний темп роста по заработной плате составил 1,14.

2.2.2 Оценка организационно-технического уровня производства

Для качественного проведения анализа эффективности системы управления попытаемся оценить состояние организационно-технического уровня производства ООО «ПАПИРРУС».
Оценка технологического уровня производства ООО «ПАПИРРУС» за 2005-2007 гг. приведена в таблице 2.2.2.1
Таблица 2.2.2.1

Оценка технического уровня производства ООО «ПАПИРРУС»
Показатели Нормативное значение Формула для расчета 2005 г. 2006 г. 2007 г.

1. Уровень механизации и автоматизации производства, ед. 0,75 Отношение основных и вспомогательных рабочих, работающих по наблюдению за автоматами и при помощи машин, к общей численности основных и вспомогательных рабочих (данные предприятия) 0,74 0,75 0,81
2. Уровень прогрессивности технологических процессов, ед. 0,8 Отношение прогрессивных процессов к их общему количеству в соответствии с официальными методиками (данные предприятия) 0,66 0,71 0,88
3. Средний возраст технологических процессов, лет 3 Данные технической документации используемых технологических процессов на предприятии 3,6 3,1 3,1
4. Средний возраст технологического оборудования, лет 4 Данные технической документации используемого оборудования на предприятии 4 4 3
5. Фондовооруженность труда работников предприятия, руб./чел. - Ф. № 1 стр. 120 / среднесписочная численность работников 67,74 68,59 59,95

Оценка организационного уровня производства ООО «ПАПИРРУС»
за 2005-2007 гг. приведена в таблице 2.2.2.2

Таблица 2.2.2.2
Оценка организационного уровня производства ООО «ПАПИРРУС»
Показатели Нормативное значение Формула для расчета 2005 г. 2006 г. 2007 г.
1. Уровень специализации производства, ед. 0,95 Отношение стоимости годового объема профильной, основной продукции к общему объему продукции, произведенной за тот же период 0,83 0,84 0,85
2. Уровень кооперирования производства, ед. 0,6 Отношение годового объема комплектующих изделий, произведенных на предприятии к общему объему продукции, произведенной за тот же период 0,52 0,56 0.61
3. Коэффициент сменности работы технологического оборудования, смены 2,2 Данные оперативного учета работы оборудования на предприятии 2,3 2,4 2,1
4. Укомплектованность штатного расписания фирмы, % 100 Отношение фактического числа работников предприятия к плановому, умноженное на 100% 76,00 86,00 88,00
5. Удельный вес основных производственных рабочих в численности работников предприятия, % 45 Отношение численности основных производственных рабочих к общей численности работников предприятия, умноженное на 100% 76,60 6,23 79,59
6. Показатель текучести кадров за год, ед. 0,09 Отношение количества уволенных по собственному желанию к среднесписочной численности работников 0,16 0,12 0,11

Окончание табл. 2.2.2.2

Показатели Нормативное значение Формула для расчета 2005 г. 2006 г. 2007 г.
7. Потери рабочего времени, % 2 Данные оперативного учета предприятия 5,1 3,2 2,8
8. Коэффициент непрерывности производственных процессов 0,8 Данные оперативного учета предприятия 0,61 0,75 0,82
9. Коэффициент ритмичности производственных процессов 0,9 Данные оперативного учета предприятия 0,61 0,78 0,91

Таким образом, на основе данных таблиц 2.2.2.1-2.2.2.2 можно сделать вывод о соответствии состояния организационно-технического уровня производства ООО «ПАПИРРУС» нормативным отраслевым значениям в части таких показателей, как уровень механизации и автоматизации производства, уровень прогрессивности технологических процессов, средний возраст технологических процессов, уровень кооперирования производства, коэффициент непрерывности производственных процессов, коэффициент ритмичности производственных процессов.

2.2.3 Анализ финансового состояния предприятия
Оценка имущественного положения
Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов)/ и источниками их формирования (обязательствами). Названные сведения представлены в бухгалтерском балансе. В экономической литературе рекомендуют исследо¬вать имущественное состояние предприятия при помощи аналитического баланса, где сведены воедино и система¬тизированы все основные имущественные показатели. Однако для анализа большого количества предприятий за ряд отчетных периодов удобно воспользоваться неболь-шим количеством основных имущественных показателей, представленных далее.
Проанализируем имущественное положение предприятия с помощью показателей, приведенных в табл.2.2.3.1.
Таблица 2.2.3.1

Оценка имущественного положения ООО «ПАПИРРУС»
Показатель 2005 г. 2006 г. 2007 г. Информационное обозначение
1. Активы 42700 83378 98095 Ф.1 (стр. 300-стр.244-стр.252)
2. Чистые активы 23201 24365 23099 Ф.1 (стр.300 – стр.220 – стр.244 – стр252 ) – ф.1 (стр.450 + стр.590 + стр.690 –стр.640)
3. Собственные средства (капитал) -1261 -6701 -7715 Ф.1 (стр.490 – стр.450 + стр.640 – стр.220 – стр.244 – стр252)
4. Оборотные средства 18238 52312 37281 Ф.1 (стр.290 –стр.244 – стр.252)
5. Собственные оборотные средства -1261 -6701 -7715 Ф.1 (стр.490 – стр.450 + стр.640 – стр.220 – стр.244 – стр.252 – стр.190)
6. Внеоборотные активы 24462 31066 30814 Ф.1 (стр.190)
7. Основные средства 2100 2675 2938 Ф.1 (стр.120)
8. Долгосрочные финансовые вложения - - - Ф.1. (стр.140)
9. Дебиторская задолженность 6839 8265 3113 Ф.1 (стр.230 + стр.240)
10. Кредиторская задолженность 6861 7115 9391 Ф.1 (стр.620)
11. Быстроликвидные активы 11554 46384 61664 Ф.1 (стр.240 – стр.244 + стр.215 + стр.250 – стр.252 + стр.260 + стр.270)
12.Денежные средства
211 223 26 Ф.1 (стр.260)

Окончание табл. 2.2.3.1
Показатель 2005 г. 2006 г. 2007 г. Информационное обозначение
13. Текущие обязательства 17384 38338 34928 Ф.1 (стр.610 + стр.620 +стр.630 + стр.660)
14. Выручка 52248 67305 74127 Ф.2 (стр.010)
15. Чистая прибыль 740 4336 2001 Ф.2 (стр.190)

Таким образом, мы видим динамику роста активов и чистых активов ООО «ПАПИРРУС»на протяжении 2005-2007 гг.

Оценка ликвидности
Ликвидность - это способность предприятия в любой момент осуществлять необходимые платежи, кото¬рая наиболее полно характеризуется сопоставлением ак¬тивов того или иного уровня ликвидности (т. е. скорости обращаться в денежные средства без потери своей стоимости) с обязательствами той или иной степени срочности. В табл. 2.2.3.2 представлена классификация активов по ликвидности и обязательств по срочности (в. порядке снижения). Баланс абсолютно ликвиден, если по каждой группе обязательств имеется соответствующее покрытие активами, т. е. предприятие способно без существенных затруднений погасить свои обязательства. Недостаток активов той или иной степени ликвидности свидетельст¬вует о возможных осложнениях в выполнении обяза¬тельств.
Используя символы, представленные в табл. 2.2.3.2, условия ликвидности баланса предприятия можно записать следующим образом.
1. Баланс абсолютно ликвиден, если имеет место следующее состояние:



Выполнение четвертого неравенства обязательно при выполнении первых, поскольку А1 + А2 + А3 + А4 = П1 + П2 + П3 + П4. Теоретически это означает, что у предприятия соблюдается минимальный уровень финан¬совой устойчивости, т. е. имеются собственные оборотные средства.
2. Баланс абсолютно неликвиден, предприятие неплатежеспособно, если имеет место состояние, противо¬положное абсолютной ликвидности:



Данное состояние характеризуется отсутствием собственных оборотных средств и отсутствием возможности погасить свои обязательства без продажи внеоборотных активов.
Чтобы дать характеристику возможности анализируемого предприятия своевременно расплачиваться с финансовыми обязательствами, рассчитаем следующие показатели (табл.2.1.3.2).

Таблица 2.1.3.2

Показатели ликвидности и платежеспособности ООО «ПАПИРРУС»
Показатель Формула расчета Годы
2005 2006 2007

на нач. на нач. на нач. на кон.
1. Коэффициент текущей ликвидности, руб./руб.

1,58 2,66 7,35 7,16
Норматив: >=2
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами, руб./руб.



Окончание табл.2.1.3.2
Показатель Формула расчета Годы
2005 2006 2007

на нач. на нач. на нач. на кон.
Норматив: >=0,1 -0,87 0,05 -0,12 -0,11
3. Коэффициент абсолютной ликвидности, руб./руб.

0,03 0,03 0,03 0,00
4. Коэффициент критической ликвидности, руб./руб.

0,68 1,00 1,16 0,34

Таблица 2.1.3.3
Динамика финансовых коэффициентов ООО «ПАПИРРУС» за 2005-2007 гг.
Показатель Формула расчета Годы ООО «РОС-УПАК»
2005 2006 2007 2007
на нач. на нач. на нач. на кон. на кон.
1. Коэффициент автономии, руб./руб.
-0,35 0,59 0,30 0,24 0,25
2. Коэффициент чувствительности, руб./руб.
-2,48 0,42 2,05 2,83 1,40
3. Коэффициент маневренности, руб./руб.
-2,07 0,72 2,09 2,91 2,80
4. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов, руб./руб.
2,58 0,75 1,68 2,18 2,33
5. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств, руб./руб.
-8,19 0,21 0,25 0,12 0,11

Окончание табл. 2.1.3.3
Показатель Формула расчета Годы ООО «РОС-УПАК»
2005 2006 2007 2007
на нач. на нач. на нач. на кон. на кон.
6. Коэффициент кредиторской задолженности, руб./руб.
0,53 0,65 0,14 0,14 0,23
7. Коэффициент кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками, руб./руб.
0,50 0,61 0,12 0,12 0,11
8. Коэффициент автономии формирования запасов, руб./руб.
2,76 0,14 0,16 0,17 0,05

Таким образом, в динамике финансовых коэффициентов (коэффициент автономии коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств, коэффициент кредиторской задолженности, коэффициент кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками) проявляются отрицательные тенденции, так как происходит уменьшение собственных средств по отношению к заемным, что говорит о потере самостоятельности и угрозе банкротства ООО «ПАПИРРУС».
Снижение коэффициента автономии свидетельствует о понижении финансовой независимости предприятия, повышении риска финансовых затруднении в будущие периоды, снижает гарантии погашения предприятием своих обязательств. Снижение значения коэффициента маневренности отрицательно характеризует финансовое состояние предприятия. Отрицательная динамика коэффициента кредиторской задолженности, что говорит о неэффективной работе предприятия на рынке источников финансирования.
Необходимо отметить положительную динамику коэффициентов чувствительности, маневренности, соотношения мобильных и иммобилизованных активов, автономии формирования запасов на протяжении 2005-2007 гг.
2.2.4 SWOT-анализ деятельности ООО «ПАПИРРУС»
Представим исходную информацию для SWOT – анализа ООО «ПАПИРРУС» в табл. 2.2.4.1.
Вариантом комбинирования результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT- матрицы.
Таблица 2.2.4.1
Исходная информация для SWOT- анализа ООО «ПАПИРРУС»
Возможности Сильные стороны
- Оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов одноразовых изделий;
- Увеличение ассортимента имеющейся продукции;
- Увеличение платежеспособного спроса населения;
- Увеличение доли рынка
- Увеличение объема государственных трансфертов;
- Снижение себестоимости продукции за счет более дешевого сырья;
- Ослабление экономической нестабильности.
- Наличие внутренней кооперации между подразделениями;
- Эффективная система контроля качества продукции (соответствие высоким государственным стандартам);
- Широкий ассортимент производимой продукции;
- Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально – технического снабжения;
- Прямые договоры с поставщиками;
- Использование оборудования на полную мощность;
- Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу;
- Наличие узнаваемой марки «ПАПИРРУС»;
- Отличие продукции наградами и дипломами;
- Ежедневное формирование портфеля заказов (для торговых точек и крупных супермаркетов г. Йошкар-Ола и по РМЭ);
- Высокая квалификация персонала;
- Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции;
- Доля на рынке Республики Марий Эл около 10% .


Окончание табл.2.2.4.1
Угрозы Слабые стороны
- Отказ банков в выдаче кредитов;
- Усиление конкуренции на рынке производства одноразовых изделий;
- Рост цен на материальные и энергетические ресурсы;
- Агрессивная политика действующих конкурентов;
- Сокращение заказов от государственных учреждений;
- Высокий уровень инфляции;
- Увеличение цен на российское сырье;
- Низкий уровень научно-технического прогресса;
- Повышение уровня требований потребителей к качеству товара.
- Использование устаревших технологий производства одноразовой посуды
- Неполное использование производственных мощностей
- Отсутствие разработок в области одноразовых изделий
- Высокая степень износа основных фондов
- Ограниченность возможности расширения рынков сбыта
- Увеличение текучести кадров
- Неэффективная система оплаты труда
- Убыточность деятельности предприятия
- Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом
- Рост долгов и неплатежеспособность предприятия
- Отсутствие инвестиционных возможностей

Для того чтобы установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними возможностями и угрозами, применим метод анализа среды SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы).
Вариантом комбинированного анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT матрицы в следующем виде (см. таблица 2.2.4.2).
При этом методика SWOT-анализа позволит провести совместное изучение факторов внешней и внутренней среды изучаемого рынка. Исследование потенциальных угроз и возможностей данного рынка проводится с целью формирования стратегических альтернатив по их взаимному использованию является одной из первоочередных задач в оценке конкурентных позиций предприятия.
Цель - выявить привлекательные направления маркетинговых усилий фирмы, на которых она может добиться конку¬рентных преимуществ, т.е. осуществляется SWOT - анализ.

Таблица 2.2.4.2
SWOT- анализ ООО «ПАПИРРУС»
Изменения внешней
среды


Характеристики
внутренней среды Возможности:
1. Оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов одноразовых изделий;
2. Расширение ассортимента имеющейся продукции;
3. Увеличение платежеспособного спроса населения. Угрозы:
1.Отказ банков в выдаче кредитов;
2.Усиление конкуренции на рынке производства одноразовых изделий;
3.Рост цен на материальные и энергетические ресурсы.
Сильные стороны:

1.Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу;

2.Наличие узнаваемой марки «ПАПИРРУС»;

3. Доля на рынке Республики Марий Эл 10% Поле СИВ
1) Применение новых технологий производства, производство и расширение ассортимента новых изделий;
2) Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента высококачественных, экологически чистых одноразовых изделий для удовлетворения потребностей населения Республики Марий Эл. Поле СИУ
1) Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;

2) Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов.
Слабые стороны:
1.Использование устаревших технологий производства одноразовых изделий
2.Высокая степень износа основных фондов
3.Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом
4.Рост долгов и неплатежеспособность предприятия Поле СЛВ
1) Увеличение объемов продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий производства одноразовой посуды. Поле СЛУ
1) Разработка антикризисным менеджером стратегии выхода из кризиса;
2)Погашение долгов перед кредиторами.

Согласно матрице SWOT – анализа деятельности ООО «ПАПИРРУС» в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития предприятия являются:
 Разработка антикризисным менеджером стратегии выхода из кризиса;
 Погашение долгов перед кредиторами;
 Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;
 Применение новых технологий производства одноразовой посуды, производство и расширение ассортимента новых изделий;
 Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента высококачественных, экологически чистых одноразовых изделий для удовлетворения потребностей населения Республики Марий Эл.
 Увеличение объемов продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий.
Таким образом, применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

2.3 Разработка инновационной стратегии ООО «ПАПИРРУС».
2.3.1 Оценка действующих стратегий развития предприятия

Успех работы организации в рыночной экономике в первую оче¬редь зависит от правильно выбранной стратегии, то есть от плана развития организации.
Предметом в стратегии любой организации являются причинно-следственные связи эко¬номических явлений и процессов, изучение и подробный анализ их взаимодействия. Познание причинно-следствен¬ных связей в организации позволяет раскрыть сущность экономических явлений и процессов и на этой основе дать правильную оценку достигнутых результатов, выявить резервы повышения эффективности производства, обосновать планы
и управленческие решения.
Задача исследования и оценки стратегии состоит в том, чтобы определить, насколько эффективно развивалось предприятие в рамках действующей стратегии.
Существует два метода состава показателей оценки:
1. Экспертный
2. Логический, при котором исследователем учитывается условие интенсивного типа развития. В основе этого метода положен такой шаг экономического роста, при котором предполагается снижение затрат живого труда опережающими темпами по сравнению с затратами овеществленного труда и увеличение доли прибыли в стоимости, т. е. обеспечение рассматриваемого воспроизводства.
Чтобы оценить насколько эффективно развивался ООО «ПАПИРРУС» за 2005-2007 гг. применим «золотое правило экономики», характеризующую экономическую деятельность предприятия:
Т бп>Твр>Та>100%,
где Т бп – темп изменения балансовой прибыли, %
Т вр – темп изменения объема реализации, %
Т а – темп изменения стоимости имущества, %.
Проведем анализ соотношения темпов роста основных показателей ООО «ПАПИРРУС» за 2005-2007 гг. (таблица 2.3.1.1)
Таблица 2.3.1.1

Анализ соотношения темпов роста основных показателей ООО «ПАПИРРУС» за 2005-2007 гг.
Показатель Формула расчета Годы Темпы роста, %
2005 г. 2006 г. 2007 г. 2006/2005 2007/2006
Стоимость имущества, тыс.р. ф№1,с.300 42700 83378 98095 195,26 117,65
Объем реализации продукции (выручка от реализации продукции), тыс.р. ф№2, с.010 52248 67305 74127 128,82 110,14
Балансовая прибыль, тыс.р. ф№2,с. 140 5541 319 1604 5,76 502,82
Теперь построим соотношения темпов роста показателей ООО «ПАПИРРУС» за 2007 год: Та> Т бп> Твр> 100%.
Дадим общую оценку деятельности ООО «ПАПИРРУС» путем сопоставления экстенсивных и интенсивных факторов:
,
где I п – индекс производительности труда,
I f – индекс фондоотдачи,
I n – индекс численности,
I ф - индекс основных фондов.
Произведем расчет индекса экономического роста ООО «ПАПИРРУС» за 2005-2007 гг. (таблица 2.3.1.2)

Таблица 2.3.1.2
Расчет индекса экономического роста ООО «ПАПИРРУС» за 2005-2007 гг.
Показатель Формула расчета Годы Темпы роста, %
2005 г. 2006 г. 2007 г. 2006/2005 2007/2006
Производительность труда, тыс. руб./чел. ф№2, с. 010/Среднесписочная численность работников 1685,42 1819,05 1512,79 107,93 83,16
Фондоотдача основных производственных фондов, руб./руб. ф№2, с.010/ф№1, с.190 2,14 2,17 2,41 101,40 111,06
Среднесписочная численность работников, чел. Данные отдела кадров 31 37 49 119,35 132,43
Стоимость основных средств, тыс.руб. ф№1,с. 190 24462 31066 30814 127,00 99,19
Индекс экономического роста - - 0,79 1,12 - -

Индекс экономического роста в 2006 г. и 2007 г. равен 0,79<1 и 1<1,12, что сначала говорит об экстенсивном развитии предприятия, т.е. за счет превышения темпов роста стоимости основных средств и численности персонала, а затем о спаде производства и об неэффективной стратегии развития.

2.3.2 Выбор и обоснование инновационной стратегии

Задачей данного раздела является отбор наиболее приемлемых планов развития ООО «ПАПИРРУС», направленных на рациональное распределение и использование инновационного потенциала и на эффективное функционирование во внешней среде
Разработка инновационной стратегии ООО «ПАПИРРУС» осуществляется в три этапа.
1 этап. Формулировка миссии организации, которая является основой для выработки целей и стратегий.
Так миссией ООО «ПАПИРРУС» является осуществление хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей населения г. Йошкар-Ола и соседних республик в одноразовой посуде.
2 этап. Формирование целей
Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Состав целей будет определяться особенностями рыночной ситуации и будет зависеть от имеющегося инновационного потенциала, специфики отрасли и миссии. Накопленный опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований: цели должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми, приемлемыми.
Таблица 2.3.2.1
Парные сравнения целей
Цель1 Цель 2 Цель 3 Цель 4 Цель 5 Цель 6 Сумма Ранг
Цель1 - 0 2 2 2 2 8 2
Цель2 2 - 2 2 2 2 10 1
Цель3 0 0 - 2 2 2 6 3
Цель4 0 0 0 - 1 1 2 4
Цель5 0 0 0 1 - 1 2 4
Цель6 0 0 0 1 1 - 2 4

Условные обозначения:
1. Повышение качества мерчендайзинга;
2. Разработка высококвалифицированными маркетологами антикризисной стратегии;
3. Внедрение дисконтной системы скидок (магазинные карты);
4. Проведение рекламной кампании;
5. Проведение маркетингового исследования предпочтений покупателей на рынке продуктов питания;
6. Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами (конкурентной стратегии).
Таким образом, согласно данным табл. 2.3.2.1 наиболее приоритетная цель – это разработка высококвалифицированными маркетологами антикризисной стратегии.
3 этап. Выбор инновационной стратегии
Матрицей выбора инновационной стратегии ООО «ПАПИРРУС» представлена в табл. 2.3.2.2.
Таблица 2.3.2.2
Матрица выбора инновационной стратегии
Внутренняя среда обновления Внешняя среда
Стабильная Нестабильная макроэкономическая среда, стабильный спрос, умеренная конкуренция Стабильная макроэкономическая среда, изменчивая рыночная среда, активная конкуренция Высокая неопределенность, риск и изменчивость среды
Модернизация Умеренно наступательная Сфокусированная, стратегия дифференциации Следование за лидером Защитная от внешних угроз
Частичное обновление технологий, модернизация оборудования, обновление продукции Наступательная стратегия широкой дифференциации Стратегия широкой дифференциации Сфокусированная стратегия дифференциации Следование за лидером
Системное обновление производства на основе кластеров новшеств Наступательная, лидирующая Укрепление позиций, лидирующая Ситуационная, лидирующая Умеренно наступательная стратегия дифференциации
Внедрение радикальных технологических решений и реконструкция производства Атакующая, лидирующая Умеренно наступательная, лидирующая Укрепление позиций, лидирующая Новаторская, ситуационная

Согласно табл. 2.3.2.2 предприятие должно придерживаться сфокусированной стратегии дифференциации.
Далее, необходимо произвести технико-экономическое обоснование проекта развития ООО «ПАПИРРУС».

2.4 Формирование инновационной программы ООО «ПАПИРРУС».
2.4.1 Разработка концепции развития предприятия

Для формирования более продуктивной стратегии предприятия необходимо провести портфельный анализ, рассмотрев основные изделия предприятия. Объем реализации продукции за последние 3 года и доля рынка ООО «ПАПИРРУС» и сильнейшего конкурента ООО «РОС-УПАК» по каждому виду продукции представим в табл. 2.4.1.1.
Таблица 2.4.1.1

Характеристика портфеля предложений ООО «ПАПИРРУС»
Виды продукции Объем реализации, тыс.руб. Доля рынка в отчетном (2005) году, %
2005 2006 2007 Предприятие ООО «РОС-УПАК»
лотки 28736 36345 37805 9 12
стаканы 4702 2692 2965 8 6
тарелки 6270 8750 11119 7 9
контейнера 12540 19518 22238 6 4

Стратегия развития предприятия описывается системой целевых показателей, характеризующих конечные результаты деятельности в следующих областях:
1)объемы реализации продукции;
2)политика обновления продукции;
3)политика изменения качества продукции;
4)техническая политика производства.
Статистические данные по целевым показателям предприятия за ретроспективный период представим в табличной форме (таблица 2.4.1.2)

Таблица 2.4.1.2

Целевые показатели деятельности ООО «ПАПИРРУС»
Показатели Значения по годам
2005 2006 2007
1. Объем реализации продукции, тыс. руб. (Вр) 52248 67305 74127
2. Обновление продукции, % (Ко) 0,25 0,18 0,21
3. Качество продукции, % (Кк) 100 100 100
4. Выработка одного работника, тыс. руб./чел. (Кт) 2090 2493 2391
5. Себестоимость единицы продукции, руб. (Кс) 2,86 2,84 2,81

Дадим характеристику целевым показателям, предложенным в таблице.
Показатель обновления продукции (Ко) характеризует долю новой продукции в общем объеме реализованной продукции предприятия.
Показатель качества продукции (Кк) характеризует долю конкурентоспособной продукции, то есть соответствие продукции национальным и международным стандартам.
Показатель «выработка одного работника» (Кт) характеризует объем реализованной продукции, приходящейся на одного среднесписочного работника.
Расчет среднегодовых темпов изменения целевых показателей на три года перспективного периода, осуществляется по формуле:
Тр = Пn/П1,
где П – показатель, n – количество лет прогнозируемого периода, П1 – значение показателя за первый «базовый» год, Пn – значение целевого показателя за n – ый год временного ряда.
1-ый подход: рассчитываются среднегодовые темпы изменения целевых показателей на 2008-2010 гг. по формуле:
,
где n – количество лет прогнозируемого периода (в рассматриваемом случае n=3); П1 – значение целевого показателя за 1-ый (базовый) год (в данном случае 2005 г.); Пn - значение показателя за n -ый год временного ряда (2007 г.).

;



















2-ой подход: может быть осуществлен с помощью таких методов, как метод аналитического выравнивания, метод Хольта, метод Брауна первого порядка.
Рассмотрим прогнозирование целевых показателей методом аналитического выравнивания. Данный метод решает задачу измерения тренда. Основное содержание метода заключается в том, что тенденция развития рассчитывается как функция времени. Определение расчетных уровней показателей производится на основании адекватной математической функции, которая наилучшим образом отражает тренд.
В данном случае абсолютные приросты показателей относительно стабильны, можно принять уравнение прямой: .

Построим вспомогательную таблицу для расчета аналитического выравнивания (табл. 2.4.1.3).

Таблица 2.4.1.3

Исходные данные для расчета аналитического выравнивания
Годы ВР КО КК КТ КС t t2
2005 52248 0,25 100 2090 2,86 -1 1
2006 67305 0,18 100 2493 2,84 0 0
2007 74127 0,21 100 2391 2,81 1 1
Сумма 193680 0,64 300 6973,89 8,51 0 2

ВР КО КК КТ КС
a0 64560,00 0,21 100,00 2324,63 2,84
a1 10939,50 -0,02 0,00 150,64 -0,02

ВР:
ВР (2008)= 64560,00+10939,50 2=86439,00;
ВР (2009)= 64560,00+10939,50 3=97378,50;
ВР (2010)= 64560,00+10939,50 4=108318,00.
КО:
КО (2008)= 0,21-0,02 2=0,17;
КО (2009)= 0,21-0,02 3=0,15;
КО (2010)= 0,21-0,02 4=0,13.
КК:
КК (2008)= 100+0 2=100;
КК (2009)= 100+0 3=100;
КК (2010)= 100+0 4=100.
КТ:
КТ (2008)= 2324,63+150,64 2=2625,90;
КТ (2009)= 2324,63+150,64 3=2776,54;
КТ (2010)= 2324,63+150,64 4=2927,17.
КС:
КС (2010)= 2,84 -0,02 4=2,74.
Сравнение вариантов прогноза развития предприятия следует провести в форме таблицы (табл. 2.4.1.4).
Таблица 2.4.1.4

Выбор варианта прогноза развития ООО «ПАПИРРУС»
Показатель Вариант прогноза Значения по годам
2008 2009 2010
1) ВР, тыс. руб. 1 88293,72 105167,89 125266,96
2 86439,00 97378,50 108318,00
Рекомендуемый 86439,00 97378,50 108318,00
2) КО, % 1 0,19 0,18 0,16
2 0,17 0,15 0,13
Рекомендуемый 0,17 0,15 0,13
3) КК, % 1 100,00 100,00 100,00
2 100,00 100,00 100,00
Рекомендуемый 100,00 100,00 100,00
4) КТ, тыс. руб./чел. 1 2557,74 2735,89 2926,45
2 2625,90 2776,54 2927,17
Рекомендуемый 2557,74 2735,89 2926,45
5) КС, руб. 1 2,79 2,76 2,74
2 2,79 2,76 2,74
Рекомендуемый 2,79 2,76 2,74








2.4.2 Оценка эффективности инновационного проекта

Оценка эффективности инновационного проекта включает коммерческую эффективность и расчет показателей эффективности
Коммерческая (финансовая) эффективность основывается на построении потока реальных денег (табл.2.4.2.1) .
Таблица 2.4.2.1

Поток реальных денег проекта развития ООО «ПАПИРРУС»
Показатели 2008 г. 2009 г. 2010 г.
1. Инвестиционная деятельность
1.1. Оборудование 236100
1.2. Здания
1.3. Сооружения
1.4. Нематериальные активы
1.5. Земля
1.6. Затраты на капитальный ремонт
1.7. Прирост оборотного капитала 556810
Сальдо по инвестиционной деятельности 792910 0 0
2. Операционная деятельность
2.1. Выручка от реализации, без НДС 48160 48160 48160
2.2. Затраты на производство 556810 556810 556810
Материальные затраты 29606 29606 29606
Амортизационные отчисления 1000 1000 1000
Заработная плата 51300 51300 51300
Отчисления от заработной платы, ЕСН=26%
1059 1059 1059
Прочие затраты 3616 3616 3616
2.3. Балансовая прибыль 8373 8373 8373
2.4. Налоги и сборы (24%) 2010 2010 2010
2.5. Чистая прибыль 6363 6363 6363
2.6. Амортизация 1000 1000 1000
Сальдо по операционной деятельности 622714 622714 622714
3. Финансовая деятельность
3.1. Собственный капитал 556810
3.2. Краткосрочные кредиты
3.3. Долгосрочные кредиты
3.4. Выплаты основного долга по кредитам
3.5. Выплаты процентов в погашение займов
3.6. Выплаты дивидендов
Сальдо финансовой деятельности 556810 0 0
Сальдо реальных денег 622714 622714 622714
Сальдо реальных денег нарастающим итогом 622714 1245428 1245428

Определим следующим шагом эффект от операционной деятельности:

Таблица 2.4.2.4

Формирование потока реальных денег от операционной деятельности проекта развития ООО «ПАПИРРУС»

Показатель Год
2009 2010 2011
1. Выручка от реализации продукции, без НДС, тыс. руб. 48160 61700 68350
2. Себестоимость реализованной продукции 39787 50995 56625
3.Валовая прибыль (п.1-п.2) 8373 10705 11725
4. Прибыль (убыток) до вычета налога 8373 10705 11725
Отложенные налоговые активы - - -
Отложенные налоговые обязательства - - -
Текущий налог на прибыль (24% от п.4) 2010 2569 2814
5. Чистый приток от операций, тыс.руб. 6363 8136 8911
Таким образом, мы можем сказать, что стратегия организации затрагивает судьбу всего предприятия в долгосрочном плане и направлена на достижение стратегических целей. При разработке и выборе стратегии нужно обращать внимание на все нюансы, учитывать риск и условия, в которых находится организация на данный момент. Так же нужно разрабатывать стратегию развития не только для благоприятных условий, но и для тяжелой экономической ситуации, в которой может оказаться предприятие. Правильный подход к созданию стратегии развития организации – верный путь к получению максимальной прибыли минимальными затратами.

2.4.3 Оценка риска проекта развития
Риск - это ожидаемое негативное последствие от принятого решения, вызванное причинами, независящими от лица, принимающего решение.
В таблице 2.4.3.1 представлена характеристика рисков проекта.
Таблица 2.4.3.1
Характеристика рисков проекта
Величина риска Цели проекта Уровень риска, процент
Низкий Вложения при интенсификации производства на базе освоенной техники 3-5
Средний Увеличение объема продаж существующей продукции 8-10
Высокий Производство и продвижение на рынок нового продукта 13-15
Очень высокий Вложения в исследования и инновации 18-20

Естественно, что любой проект имеет определенную степень риска, и вероятность выбора дальнейшего развития предприятия зависит от того, на какой риск согласны идти руководители.
Для проведения качественного анализа риска, в частности и определения значимости рисков, воспользуемся методом экспертных оценок.
Оценить риск потери вложенных средств позволяет нижеприведенная анкета. В качестве экспертов выступали директор и начальник службы сбыта.

Таблица 2.4.3.2

Экспертная оценка рисков по проекту
№ Критерий Вес Вопрос Ответ Эксп. 1 Эксп. 2
1 Риск рынка 3,0 Как Вы оцениваете вероятность риска потери вложенных средств в связи с проблемой сбыта продукции? 1. Очень высоко
2. Относительно высоко
3. Не могу принять решение
4. Низкий
5. Очень низкий



1

-1




2 Риск качества 2,0 Как Вы оцениваете риск поставки продукции, не отвечающей требованиям по качеству? 1. Очень высоко
2. Относительно высоко
3. Не могу принять решение
4. Низкий
5. Очень низкий



1





2
3 Риск материального обеспечения 2,0 Как Вы оцениваете риск ненадежности снабжения? 1. Очень высоко
2. Относительно высоко
3. Не могу принять решение
4. Низкий
5. Очень низкий

0





1

4 Бюджетный
риск 2,0 Как Вы оцениваете риск остановки проекта, связанный с недостаточным финансированием? 1. Очень высоко
2. Относительно высоко
3. Не могу принять решение
4. Низкий
5. Очень низкий




2



1

5 Социально-политичес-кий риск 3,0 Как Вы оцениваете социально-политический риск? 1. Очень высоко
2. Относительно высоко
3. Не могу принять решение
4. Низкий
5. Очень низкий




2




2
6 Природный риск (при-
родных
явлений) 2,0 Как Вы оцениваете
вероятность катастроф, которые могут привести к потере вложенных средств? 1. Очень высоко
2. Относительно высоко
3. Не могу принять решение
4. Низкий
5. Очень низкий




2




2
7 Экологичес-кий риск 2,0 Как Вы оцениваете
экологический риск? 1. Очень высоко
2. Относительно высоко
3. Не могу принять решение
4. Низкий
5. Очень низкий



1





2
8 Крими-
нальный
риск 2,0 Как Вы оцениваете риск того, что эффективная работа предприятия будет невозможна вследствие
каких-либо криминальных действий? 1. Очень высоко
2. Относительно высоко
3. Не могу принять решение
4. Низкий
5. Очень низкий




2



1

Результирующий рейтинг проекта 25 21

Результирующий рейтинг проекта рассчитывается суммированием произведений весовых коэффициентов критериев на значение оценки.
Таким образом, эксперты присвоили проекту положительный рейтинг. В целом можно отметить невысокий уровень риска по проекту. Особое внимание форме следует уделить риску рынка и риску материального обеспечения.
Рыночный риск по проекту можно снизить, уделяя достаточное внимание тенденциям изменения покупательских предпочтений, планируя ассортимент продукции в соответствии потребностями потребителей. В этом случае предприятие избежит затоваривания и скопления групп товаров, не пользующихся спросом.
Для снижения риска материального обеспечения предприятию необходимо поддерживать тесные контакты с несколькими поставщиками, чтобы в случае сбоя поставки иметь возможность обратиться к другому посреднику.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение разработки инновационной стратегии развития и концепции нового товара ООО «ПАПИРРУС» ответим на три ключевых вопроса.
Что есть?
На протяжении 2005-2007 гг. наблюдается падение эффективности реализации продукции. Убыточность продаж и производства - это следствие снижения спроса на продукцию ООО «ПАПИРРУС», На протяжении анализируемого периода ООО «ПАПИРРУС» находилось и находится в критической зоне хозяйствования, что следует рассматривать как убыточность, неплатежеспособность в деятельности предприятия.
По всем рассмотренным моделям анализируемое предприятие способно решить проблему несостоятельности за счет средств сторонних инвесторов или государственной поддержки.
Что нужно?
При разработке стратегии ООО «ПАПИРРУС» необходимо учитывать возможности (оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов одноразовой посуды): увеличение ассортимента имеющейся продукции; увеличение платежеспособного спроса населения и угрозы: отказ банков в выдаче кредитов; усиление конкуренции на рынке производства одноразовых изделий; рост цен на материальные и энергетические ресурсы, во внешней среде, так и степень устойчивости предприятия в настоящее время, его положение в одной из зон хозяйствования, а также то, что предприятие по сути является банкротом (неспособно платить по долгам) и находится во всё ухудшающейся кризисной ситуации.
Таким образом, целесообразно предложить антикризисную стратегию и ввести процедуру банкротства (финансового оздоровления) на предприятии, которая позволит предприятию выйти из кризисной зоны хозяйствования.
Как делать?
Согласно матрице SWOT – анализа деятельности ООО «ПАПИРРУС» в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития предприятия являются:
1. Разработка антикризисным менеджером стратегии выхода из кризиса;
2. Погашение долгов перед кредиторами;
3. Вхождение на стадию финансового оздоровления;
4. Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;
5. Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов;
6. Применение новых технологий производства одноразовой посуды, расширение ассортимента новых изделий;
7. Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента высококачественных, экологически чистых одноразовых изделий для удовлетворения потребностей населения Республики Марий Эл и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985. – 183с.
2. Алексунин В.А. Маркетинг: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. – 204с.
3. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.:Экономика.1989.-519с.
4. Арсенова Е.В., Балыков Я.Д. Экономика организации (предприятия): Учебник/ под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М,: Экономистъ, 2004. – 618с.
5. Афоничкина А.И. Основы менеджмента/ под ред. А.И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007. – 528с. – (Серия «Учебник для вузов»).
6. Баринов В. А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 235 с.
7. Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – 2-е изд., - К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. – 656с.
8. Боумен К. Основы стратегического менеджмента.-М.:Банки и биржи,ЮНИТИ, 1997.-175с.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.: ил.
10. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: концепции, методы, планирование.-М.:Финпресс, 1998.-786с.
11. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. – 413 с.
12. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб. пособие. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 414 с.
13. Кинг У.,Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика.-М.:Прогресс,1982
14. Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 768 с.: ил.
15. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. - 287 с.
16. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.- М.:ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское соглашение,1999.-288с.
17. Минцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Дж. Школы стратегий.- СПб.:ПИТЕР,2000.-336с.
18. Пелих А.С., Высоцкая Т.А. Экономика предприятия (фирмы). – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. – 512с. - (Серия «Экономика и управление»).
19. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – Нижний Новгород: НКИ, 2000. – 235 с.
20. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/Г.В. Савицкая.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2005.- 328с.
21. Сергеев И. В. Экономика организаций (предприятий): Учебник/Под ред. И. В. Сергеева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ПРОСПЕКТ, 2006. – 552 с.
22. Смирнов Н. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2002. – 123 с.
23. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. – Ростов н/Д: Феникс, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. – 448с.
24. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело,2001. – 448 с.
25. Хотинская Г.И., Харитонова Т.В. Анализ финансовой деятельности предприятия: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2007. – 240с.
26. Царев В.В. Внутрифирменное планирование. – СПб.: Питер, 2002. – 496с. – (Серия «Учебник для вузов»).
27. Чернышева Ю.Г., Чернышев Э.А. Анализ финансовой деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Изд. центр «МарТ», 2003. – 304с.

ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1

Приложение 2


Бухгалтерская отчетность ООО «ПАПИРРУС» за 2005-2007 гг.