Содержание

Введение………………………………………………………………………...3
Глава 1. Управление НИОКР на предприятии…………………………….…5
1.1 Роль НИОКР в менеджменте фирмы…………………………………...5
1.2 Специфика, финансирование и управление НИОКР………………….9
1.3 Инновационный бизнес в России……………………………………...12
1.4 Эффективность инновационных стратегий развития предприятий...16
Глава 2. Управление инновационными процессами на предприятии……..23
2.1 Общая характеристика предприятия СПК «Звениговский»………....23
2.2 Анализ и оценка инновационного потенциал предприятия…………28
2.2.1 Анализ производственного потенциала предприятия…………....28
2.2.2 Оценка организационно-технического уровня производства…...30
2.2.3 Анализ финансового состояния СПК «Звениговский»………..…33
2.2.4 SWOT-анализ деятельности СПК «Звениговский»……………....41
2.3 Разработка инновационной стратегии СПК «Звениговский»……….43
2.3.1 Оценка действующих стратегий развития предприятия………...43
2.3.2 Выбор и обоснование инновационной стратегии………………...45
2.4 Формирование инновационной программы СПК «Звениговский»…48
2.4.1 Разработка концепции развития предприятия……………………48
2.4.2 Оценка эффективности инновационного проекта………………..53
2.4.3 Оценка риска проекта развития СПК «Звениговский»…………..56
Заключение…………………………………………………………………….59
Список литературы…………………………………………..………………..61
Приложения………………………………………………………………...….63


ВВЕДЕНИЕ

Повышение эффективности отечественного свиноводства на основе ресурсосберегающих технологий имеет важное народнохозяйственное значение в реализации целей и задач социально-экономического развития страны в ближайшей перспективе.
Убыточное отечественное производство свинины, а также поставка импортной продукции по существу по демпинговым ценам, стали главной причиной значительного сокращения поголовья свиней не только в сельскохозяйственных предприятиях, но и фермерских и личных подсобных хозяйствах населения. На этом фоне итоги работы ведущих свиноводческих предприятий убедительно доказывают, что промышленное свиноводство, основанное на ресурсосберегающих технологиях и собственном кормопроизводстве, легче выживает в неблагоприятной экономической обстановке.
Свиноводческая отрасль одно из приоритетных направлений развития сельскохозяйственного производства в Республике Марий Эл.
Президентом Республики Марий Эл поставлена задача довести поголовье свиней до 300 тысяч голов. Определены базовые хозяйства по каждому району, которые будут заниматься производством свинины. В их числе лидер отрасли - СПК «Звениговский», где поголовье свиней уже в ближайшее время достигнет 100 тыс. голов, сельхозпредприятие «Тепличное» и племзавод «Шойбулакский» Медведевского района, СПК «Восход» и СПК «Октябрьский» Мари-Турекского района.
Цель исследования состоит в комплексном анализе и оценке деятельности сельскохозяйственного производственного кооператива на основе анализа внутренней и внешней среды, задач и целей предприятия, выбора наиболее реальной в конкретных условиях стратегии развития предприятия и концепции нового товара.
Предметом исследования являются результаты деятельности предприятия, обусловленные его сложившимися экономическими отношениями, как во внешней среде, так и внутри него самого.
Объект исследования СПК «ЗВЕНИГОВСКИЙ» - современное российское сельскохозяйственное предприятие.
В соответствии с поставленной целью в курсовой работе решаются следующие задачи:
• Дать общую характеристику организации;
• Провести анализ производственной системы менеджмента организации, анализ финансовой системы, системы персонала, сбыта и маркетинга;
• Провести диагностику организационной структуры управления организацией;
• Оценить и построить модель управленческих отношений;
• Изучение динамики финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятия и обоснования их влияния на условия его функционирования;
• Анализ инновационного потенциала предприятия;
• Выявление внешних и внутренних факторов успеха хозяйственной деятельности предприятия;
• Обоснование специфики стратегического управления хозяйственной деятельностью предприятия;
• Разработка прогноза развития и стратегического плана предприятия в рамках реализации выбранной стратегии.



1. Управление НИОКР на предприятии.
1.1 Роль НИОКР в менеджменте фирмы

В турбулентном и быстро меняющемся мире каждая организация выбирает для себя лучший путь управления различными аспектами знания с целью занятия намеченной ею рыночной позиции и получения соответствующих конкурентных преимуществ. Такие преимущества, как известно, вытекают из особых возможностей знания, как конкурентного ресурса фирмы – их исключительности, значимости, незаменимости и дороговизны имитации.
В России с учетом рыночных преобразований статистика инновационной деятельности начинается с 1994 г. Неподготовленность большинства предприятий к реалиям современной экономической ситуации объясняется планово-распределительной системой экономических отношений, где условия внешней среды не имели решающего значения. При вхождении предприятий в новую динамичную среду, где условия хозяйствования определяются рынком, возникает необходимость реагировать на внешнюю среду, прогнозировать будущие перемены и вырабатывать адекватные способы реагирования, то есть механизмы управления инновационной деятельностью, составной частью которых является разработка и реализация программы НИОКР.
Цикл исследование-производство представляет собой совокупность периодически повторяющихся взаимосвязанных процессов по созданию, освоению и производству новых изделий, технологий, техники (СОНТ), выполняемых на современном этапе в условиях научно-производственного комплекса. Процессы создания включают научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), процессы освоения включают в себя комплекс работ по подготовке производства к промышленному выпуску, и собственно, производство - представляет собой процесс промышленного изготовления новой продукции.
Производители прошлого десятилетия фокусировали свое внимание на улучшении качества продукта и уменьшении его стоимости. Жестокая конкурентная борьба была сконцентрирована вокруг производства без брака и поставок "точно-во-время", а ее усиление заставило производителей искать решения по улучшению и ускорению производственного процесса. Ресурсы направлялись на то, чтобы сделать продукт лучше, дешевле и быстро, на то, что может улучшить производственную эффективность.
Динамика конкуренции изменилась. Производственная эффективность была результатом теории, практики и опыта управления бизнесом последних десятилетий. Наиболее быстрый и предсказуемый путь улучшения низких производственных показателей - это уменьшение стоимости продукта путем сокращения издержек или преобразованием производства. Производственная эффективность может дать краткосрочную выгоду, но в долгосрочном плане, производственные методы и технологии могут быть повторены конкурентами.
Только производственной эффективностью больше не определяется успех на рынке. Если качество достигнуто, а конкуренты продолжают снижать цены, то ценовое преимущество тоже исчезает. Критерий выбора изменился - привлечение и сохранение покупателя. Покупатели хотят качественных продуктов с низкой стоимостью, которые удовлетворяют их особые предпочтения в конкретное время. Компании, осуществляющие инновационную деятельность в области разработки и создания новых товаров и услуг на протяжении десятилетий не уделяли должного внимания разработке системы показателей, оценивающих процессы разработки.
Десятки лет внимание производителей фокусировалось на производственном и операционном процессах, поскольку ключом к успеху было эффективное производство больших объемов продукции. Сегодня ситуация на рынке такова, что для того, чтобы получить преимущество над конкурентами одной производственной эффективности недостаточно. Создание новых товаров и услуг, "индивидуализация потребителя", - ключ к успеху деятельности компаний.
Таким образом, процесс НИОКР стал важным элементом стоимостной цепочки бизнеса. В этой связи в рыночных условиях основными приоритетами деятельности предприятий является ориентация на потребителя и производство качественной, конкурентоспособной продукции. В данном контексте возникает необходимость пересмотра ориентиров оценки НИОКР, разработке новых подходов, инструментов и механизмов к комплексной оценке и управлению внедряемых проектов.
Инновационный процесс – сложное комплексное организационное мероприятие с информационно насыщенными этапами принятия самых разнородных решений. Концептуальная организация такого процесса, изложенная выше, позволяет снизить риск ошибочных решений и издержки в процессе НИОКР и организации серийного производства нового товара.
Начало процесса формирования конкурентного успеха фирмы при выведении на рынок нового продукта лежит в пересечении множеств маркетинговых и научно-технических решений. Наличие совместимых потребностей определенных рыночных сегментов и технологических возможностей их обеспечить создает фундамент технологически обоснованной стратегии. Однако это лишь начало. Технологически обоснованная стратегия может не привести к экономическому успеху, если у фирмы нет возможностей организовать производство с издержками, позволяющими использовать на рынке цены, совместимые с покупательной способностью населения. Далее позиция конкурентного успеха зависит от конкурентного статуса фирмы, ее ресурсов, стратегии и интенсивности конкурентных действий других фирм. Составляющие конкурентного статуса фирмы в НИОКР приведены на рисунке 1.1.
Таким образом, при проведении НИОКР следует учесть:
• маркетинговые характеристики рынка;
• конкурентный статус фирмы в НИОКР, производстве, управлении;
• конкурентную позицию фирмы и предполагаемые действия основных конкурентов;
• социально-экономическую и политическую обстановку в государстве.

•

Рис. 1.1 НИОКР как фактор конкурентного успеха фирмы

Таким образом, мы видим, что НИОКР на предприятии играет одну из самых важных ролей, помогая дальнейшему развитию и расширению рынка.

1.2 Специфика, финансирование и управление НИОКР

Оживление экономики, которое началось и продолжается на большинство экспортных товаров (нефть, газ, черные и цветные металлы и др. сырье), не может продолжаться в долгосрочной перспективе без серьезной структурной перестройки промышленности России, в частности представляется практически аксиоматичной необходимость повышения доли инновационного фактора в общем объеме ВВП. Это не только повысит конкурентоспособность российских товаров, главное преимущество которых является их низкая цена, которая, однако, слабо защищает их от иностранных конкурентов при росте реальных доходов россиян и укреплении рубля, не только защитит экспортною выручку от резких колебаний мировых цен (цены на готовую продукцию, как правило, более стабильны по сравнению с сырьем), но и способно повысить общую производительность труда, которая на несколько порядков ниже чем в развитых странах.
Итак, инновационная сфера, главной составляющей частью которой является опытно-конструкторские и научно-исследовательские разработки (НИОКР), на современном этапе развития является основным двигателем экономического роста, причем роста не количественного, что свойственно российской экономике в последнее время, а роста качественного (повышение производительности труда, качества жизни), что присуще развитым экономикам.
Проведение оценки современного состояния и структурных изменений инновационного потенциала России позволяют констатировать ошибочность ряда основополагающих реформаторских установок, сущность которых проявилась в обвальном снижении инновационно- инвестиционной активности, что во многом обусловило усугубление кризиса российской экономики. Жесткое ограничение денежной массы и политика достижения "реальной" ставки банковского кредита в отрыве от нормы прибыли в материальном производстве послужили причиной не только платежного кризиса, но и истощения ссудного капитала прежде всего в инновационной сфере; либерализация цен обесценила основные фонды, практически исключив амортизационный источник инновационного обновления производственного аппарата; ускоренная приватизация, по существу, разрушила единство инновационного процесса, стимулируя перепрофилирование опытно-экспериментальной базы науки на выпуск доходной продукции.
Выведение инновационной базы из числа стратегических приоритетов развития отечественной экономики было серьезным просчетом первого этапа реформирования. Уникальность современной инновационной ситуации в России характеризуется, с одной стороны, наличием значительных фундаментальных и технологических заделов, квалифицированных научных кадров, развитой научно-производственной базы, а с другой - крайне слабой ориентированностью этого важного элемента национального богатства на реализацию в конкретных инновациях.
Прямое государственное финансирование направлено прежде всего на сферу фундаментальных исследований, в которой одним из приоритетных направлений использования является финансирование научных организаций, академических институтов, высших учебных заведений, федеральных научно исследовательских лабораторий. Здесь главной задачей реформирования в условиях резкого дефицита бюджетных средств является выделение стратегического ядра научно-исследовательской сферы как гаранта сохранения отечественной научной школы на приоритетных направлениях научно-технического прогресса.
В условиях переходного периода государственная инновационная политика должна предусматривать: во-первых, развитие направлений, в рамках которых создается техника новых поколений, обеспечивающая в конечном счете статус России как ведущей технологической державы; во-вторых, сохранение стратегического ядра инновационного потенциала на базе структур, работающих на приоритетных направлениях научно-технического прогресса; в-третьих, содействие становлению и развитию рыночных отношений в инновационной сфере, формированию конкурентной среды и малого инновационного бизнеса.
Сфера НИОКР поистине является основой возможного качественного роста российской экономики. Разбазаривание научно-технического потенциала, накопленного в советские годы, было бы непростительной, грубейшей ошибкой. Только развитие сферы высоких технологий четвертого, пятого технологических укладов, производство конкурентоспособной, наукоемкой продукции отечественными предприятиями способно предотвратить попадание России в число "банановых республик".
Для этого государство должно приложить максимум усилий по стимулированию развития данной сферы. Наряду с ростом бюджетных расходов на НИОКР доля которых остаются очень низкой, государство должно развивать систему косвенного финансирования предпринимательского сектора, через систему налоговых и амортизационных льгот о которой говорилось выше, повышая заинтересованность предприятий в увеличении расходов на НИОКР и инновационной составляющей в общем объеме производимой продукции. В условиях когда большинство предприятий не может себе позволить покупать услуги науки, государство должно выступить спонсором и координатором размещения заказов на выполнение научных работ.
Используя международный опыт организации финансирования НИОКР государство должно стимулировать развитие новых структур работающих в данном направлении (венчурных фирм и фондов, научно-финансовых групп), создавая необходимую инфраструктуру и подводя законодательную основу под функционирование данных структур.
В целом же остается уверенность, что, несмотря на все трудности, Россия и в 21 веке останется в ряду высокотехнологичных держав, так как существующий человеческий потенциал научной сферы огромен. К некоторым предпринимателям уже приходит понимание того, что сфера вложения средств в высокотехнологические проекты, при всей ее рискованности, осталась чуть ли не единственной, где можно заработать высокие дивиденды, государству остается только подтолкнуть инвесторов, обеспечив соответствующую инфраструктуру, законодательную основу, необходимые льготы и гарантии.

1.3 Инновационный бизнес в России

На НИОКР в России выделяется лишь 10% всего объема инвестиций, тогда как в европейских странах аналогичный показатель составляет от 50% и выше. Характерный чертой российского R&D сектора становится нарастающий «маркетинговый перекос» в технологических инновациях. Акцент смещается с создания новых технологий на их продвижение на рынок и потребление.
Сектор R&D в России находится в сложных условиях. Число организаций, выполняющих исследования и разработки, неуклонно сокращается на 100-150 в год. Прежде всего, это касается научно-исследовательских институтов и конструкторских бюро (из знаменитых советских КБ, которых в СССР насчитывалось около 900, в 2005 году осталось только 194). То же относится к проектным институтам, количество которых с момента исчезновения СССР сократилось в 8 раз — сейчас их насчитывается около 60. Сокращение общего количества научно-исследовательских и научно-производственных организаций является устойчивым в течение всего постсоветского периода. В настоящее время доля организаций с участием иностранного капитала в сфере науки и научного обслуживания — 1,9%. Количество исследователей также сокращается в среднем на 5-7 тыс. человек в год.
Сегодня численность персонала, занятого в секторе НИОКР, составляет порядка 840 тыс. человек. Характерный чертой российского R&D сектора является нарастающий «маркетинговый перекос» в технологических инновациях.
Россия находится на одном уровне с европейскими странами по уровню ввоза новых технологий, машин и оборудования. По способности потреблять мы вровень с Западом, а вот по способности производить — по-прежнему далеко в хвосте. Собственные производительные силы практически не развиваются — на НИОКР в России идет лишь 10% всего объема инвестиций, тогда как в Германии — более 50%, в Финляндии — около 70%, во Франции — более 90% всех инвестиций на инновации. Обратная же ситуация с инвестициями организационно-маркетингового характера — их доля в среднем в 2,5-3 раза выше чем в Европе.
Это указывает на очевидные перекосы в экономике — акцент не на создании новых технологий, но на их продвижение на рынок и потребление. Подобный перекос в известной мере представляет собой обратную ситуацию по отношению к СССР, где акцент, напротив, делался в основном на производстве, а маркетингу и организационным технологиям внимание почти не уделялось. Но в новой экономике «маркетинговый перекос» не менее опасен, чем в советское время перекос производственный.
На этом фоне довольно странно выглядят данные о расходах федерального бюджета РФ на науку и федеральные целевые программы, направленные на модернизацию ключевых секторов экономики.
Затраты на науку в России сегодня остаются неправомерно низкими — около 4,4% расходов федерального бюджета. Самой крупной строкой расходов федерального бюджета на науку являются прикладные научные исследования в области национальной обороны (2,2%), а расходы на НИОКР для национальной экономики составляют всего 1,03% всех расходов бюджета.
При этом для поддержки R&D сектора слабо используются свободные средства государства. Так, объем затрат на фундаментальные исследования, запланированный в федеральном бюджете на 2006 год составляет 0,9% к объему всех расходов бюджета, около 5% к профициту бюджета или порядка 1,9% к объему стабилизационного фонда. Соответствующие показатели для расходов бюджета на прикладные научные исследования в области национальной экономики — 1,03%, 5,65% и 2,12%, соответственно, и так по всем остальным статьям.
Из приведенных данных вполне очевидна возможность увеличения ежегодных расходов, скажем, на фундаментальную науку в 5-10 раз. Стабилизационный фонд этого даже не заметит. Просматривается и возможность увеличения финансирования ключевых ФЦП, ведь пока расходы на НИОКР по ключевым целевым программам в сумме составляют менее 6% профицита бюджета или чуть более 2% от размеров стабилизационного фонда. На содействие развитию малых предприятий отводятся и вовсе ничтожные инвестиции — 0,05% от объёма стабилизационного фонда. Конечно, за второе полугодие его размер существенно сократился из-за оплаты внешнего долга, но это уже не проблема нехватки средств, это всего лишь вопрос приоритетов.
При том, что в современной России спектр различных типов инновационно-ориентированных корпоративных структур оказывается достаточно широким, их функционирование и развитие сопряжено со значительными трудностями. Так, по опубликованным данным, в ведущих индустриальных государствах компаниями выполняется основной объем научных исследований и разработок (до 65% в странах ЕС, 71% — в Японии и 75% — в США), в России же менее 5% НИОКР становятся объектами коммерческих сделок, что, по мнению аналитиков, в значительной мере связано с ихнеподготовленностью к практическому внедрению.
Таким образом, мы видим, что НИОКР в России это совсем новая почвс для вкладывания инвестиций и его дальнейшего развития.

1.4 Эффективность инновационных стратегий развития предприятий

В последние годы большое значение приобрела проблема системного реформирования российских предприятий. Встает вопрос о кардинальном изменении технологий производства, что связано с инновационной стратегией организаций. Эффективная разработка и внедрение инноваций позволяет предприятию успешно функционировать в уже освоенных областях и открывают возможности выхода на новые направления. Особую роль это приобретает в условиях рыночной экономики, характеризующейся быстрым изменением конъюнктуры и активной конкурентной борьбой предприятий.
На успех реализации инноваций в организации оказывают влияние множество факторов, в том числе наличие научно – технического потенциала, производственно –технической базы, основных видов ресурсов, крупных инвестиций, соответствующей системы управления. Правильное соотношение и использование этих факторов, а также тесная взаимосвязь через систему управления между инновационной, производственной и маркетинговой деятельностью фирмы приводит к положительному результату.
Инновации – это внедрение новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, экологического, научно – технического или другого вида эффекта. [12, с. 302].
Под инновациями (нововведениями, новшествами) понимают конечный результат творческой деятельности, реализованный в виде нового или усовершенствованного товара (работы, услуги), управленческие, научно- исследовательские, опытно-конструкторские, технологические, экспериментальные разработки и др.
Таким образом, товар, услуга, разработки становятся инновацией, если в них воплощены новые технологии, то есть любые научно-технические, производственные, управленческие, коммерческие знания и опыт. [3, с. 41].
Инновационная деятельность – это деятельность по разработке и внедрению инноваций, процесс создания нового товара от формирования идеи до освоения производства, выпуска, реализации и получения коммерческого эффекта (прибыли).
Целью инновационной деятельности является повышение эффективности производства, завоевание преимущества в конкурентной борьбе и как результат – получение дополнительной прибыли. Инновационная деятельность – это деятельность предпринимательская, и поэтому ей свойственны все признаки предпринимательской деятельности (самостоятельность, риск, направленность на систематическое получение прибыли). Источниками финансирования инновационной деятельности выступают:
• собственные средства организации, в том числе прибыль, включение затрат в себестоимость выпускаемой продукции, работ, услуг;
• заемные средства;
• привлеченные средства, например полученные от продажи ценных бумаг;
• средства соответствующего бюджета;
Для привлечения инвестиций в реализацию инновационной деятельности любая коммерческая организация разрабатывает стратегию развития.
В узком смысле стратегия определяется как набор правил для принятия решения; системный подход, обеспечивающий организации сбалансированность и общее направление роста; инструмент, оказывающий помощь фирме в условиях нестабильности [18, с. 38]. В этом плане стратегию рассматривают и как процесс принятия решений, взаимосвязанный комплекс действий, комплексный план достижения целей [18, с. 46].
В широком смысле стратегию можно определить как совокупность принципов, методов, средств и путей действий, используемых для принятия решений, направленных на достижение поставленных целей. Принципы стратегии, которыми предприятия (научно-производственные комплексы, фирмы) руководствуются в своей деятельности (производственной, инновационной), охватывают многие ее стороны и используются:
• при оценке результатов деятельности в настоящем и будущем;
• определение отношений организации с внешней средой, когда обосновываются конкретные инновационные разработки, место их реализации и пути достижения;
• превосходства над конкурентами;
• установление отношений внутри организации (например, отношения между службами НИОКР и маркетинга) и осуществлении оперативной деятельности.
Необходимо различать стратегию и ориентир. Ориентир - это цель, которой стремится достичь коммерческая организация, а стратегия представляет собой средство для достижения цели. Стратегия, эффективная при одном ориентире, не будет таковой, если ориентиры организации изменяются. Необходимость в инновационных стратегиях возникает в основном при внезапных изменениях во внешней среде организации. К таким изменениям относятся:
• радикальные изменения в техники и технологии производства;
• диверсификация производства;
• появление на рынке принципиальных новшеств;
• угроза новых конкурентов.
Необходимость в разработке инновационных стратегий возникает, и когда требования со стороны общества из-за, например, резких социально-политических изменений заставляют предприятия резко менять свои ориентиры. Именно это происходит в настоящее время в России.
Разработка инновационных стратегий начинается с формулирования общей цели коммерческой организации. После формулирования общей цели определяются конкретные цели, реализация которых зависит от их реалистичности в данной экономической обстановке. Реалистичность их можно обеспечить на основе прогноза изменений внешней среды. При этом анализируются политические, экономические, научно-технические, социальные и экологические факторы. Основной целью прогноза является выяснение того, что предприятие могло бы предпринять для использования благоприятных возможностей и как ответить на угрозы, обусловленные будущими изменениями экономической обстановки. Значимость прогнозирования изменений внешней среды, экономической обстановки при окончательной формулировке инновационных стратегий состоит: в выявлении будущих угроз и благоприятных возможностей; исключении неожиданностей; поиске новых конкурирующих технологий (изделий, продуктов) и др.
При окончательном выборе и формулировании стратегий инноваций можно выявить возможности организации. Поэтому необходим анализ сильных и слабых сторон его деятельности. Сильной стороной организации может быть научный потенциал и уровень технических разработок, а слабой – уровень издержек производства и себестоимости продукции. В таких случаях стратегии инновационного развития целесообразно базировать на разработке и выпуске принципиальных новшеств. Если сильной стороной организации является изученность рынка, завоевание его определенной доли, то стратегии инновационного развития скорее всего будут базироваться на росте доли рынка или расширении рынка за счет изменений в ассортиментной политики.
Предварительно выявленные и обоснованные пути достижения целей («как») и сопоставление прогнозов экономической обстановки (внешней среды), с результатами анализа внутренней среды, («что предприятие может?») дают основание для окончательного выбора инновационных стратегий («что предприятие будет делать?»). Существует много различных видов инновационных стратегии:
Наступательная инновационная стратегия характеризуется высоким уровнем риска и эффективностью. При наступательной стратегии необходима ориентация на исследования, умение быстро реализовать новшества и способность предвидеть рыночные потребности. Она рекомендуется для крупных объединений и компаний. Но наступательная стратегия может быть реализована и небольшими организациями, если они концентрируют усилия на одном или двух инновационных проектах.
Защитная (оборонительная) инновационная стратегия характеризуется не высоким уровнем риска, достаточно высоким уровнем технических ( проектно-конструкторских и технологических) разработок и определенной завоеванной долей рынка. Применение этой инновационной стратегии организациями, отличающимися высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками производства и пытающимися удержать свои рыночные позиции, даёт значительный экономический эффект в условиях конкуренции. Эти компании имеют более прочные позиции в области маркетинга и производства по сравнению с инновационными разработками, научно-исследовательскими и опытно- конструкторскими работами.
Промежуточная инновационная стратегия ориентирована на использование слабых сторон конкурентов и сильных сторон организации, а так же отсутствием (на первых этапах) прямой конфронтации с конкурентами. При промежуточной инновационной стратегии предприятия (в основном небольшие) заполняют пробелы (ниши)в специализации других предприятий, включая доминирующих в своей отрасли. Например, разработка, освоение и рыночная реализация компьютеров для научных исследований, для бортовых систем (самолетов и др.) и игровых. Или рынок бытовых приборов, созданных на базе их основных моделей, применяемых в других сферах (в оборонной промышленности, здравоохранении и др.).
Поглощающая стратегия (лицензирование) предлагает использование инновационных разработок, выполненных другими организациями. Инновации настолько разнообразны по степени сложности и новизны, что даже крупные объединения (компании), имеющие мощные подразделения по инновационным разработкам (службы НИОКР) не могут осуществлять работы по всему спектру эффективных нововведений. Поэтому многие из них инновационную политику проводят не только на основе использования нововведений, полученных собственными силами, но и с учетом возможностей использовать инновации, разработанные другими. Это означает, что они применяют поглощающую инновационную стратегию наряду с другой (например, с наступательной).
Имитационная стратегия характерна тем, что организации при этом используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Они, как правило, обладают высокой культурой производства, организационно-технологическим потенциалом, хорошо знают требования рынка, а порой имеют достаточно сильные рыночные позиции. При этом за основу могут быть приняты инновации, разработанные и освоенные как крупными предприятиями (компаниями), так и малыми инновационными организациями. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При определенных условиях имитационная стратегия становится достаточно эффективной и приносит высокие прибыли.
Разбойничья стратегия может быть использована обычно малыми инновационными организациями из другой области, но имеющие новые технологии, принципиально новые технические решения по производству уже выпускаемых изделий. Такую стратегию могут выбрать и предприятия из той же области со слабыми до сих пор рыночными позициями, если у них на определенном этапе появляются технологии прорыва. Разбойничья стратегия эффективна лишь на начальных этапах распространения и реализации новшеств. Кроме этого, подобные инновационные стратегии проявляются и в том, что инновационная деятельность организации может быть направлена на создание совершенно нового рынка для реализации принципиально нового продукта (технологии), привлечение специалистов конкурирующих организаций и слияние (иногда поглощение, приобретение) с другими организациями с высоким научно-техническим потенциалом и инновационным духом. Это даёт нередко значительный экономический эффект.
В практической инновационной деятельности коммерческих организаций имеет место сочетание всех выше рассмотренных видов стратегий, поэтому важно определить пропорции, на основе которых и распределяются ресурсы между этими стратегиями.
Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обуславливается составом компонентов внутренней и внешней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организованным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.
Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские, или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные , маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные, материально-технические); организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). При стратегическом планировании необходимо учитывать и эти специальные инновационные стратегии, и инновационный потенциал конкурентов, и отношение государства к инновационной деятельности организации, и общую научно-техническую, экономическую, политическую и социальную атмосферу в стране. Правильно сформированный портфель инновационных стратегий способствует более рациональному распределению ресурсов и, соответственно, влияет на эффективность деятельности организации в целом.

Глава 2. Управление инновационными процессами на предприятии.
2.1 Общая характеристика предприятия СПК «Звениговский»

СПК «Звениговский» – современное российское сельскохозяйственное предприятие. Оно внесено в список 100 лучших наиболее крупных и эффективных сельхозпредприятий России – производителей свинины. В рейтинге 100 лучших свиноводческих предприятий России почетное семнадцатое место занимает СПК «Звениговский» Республика Марий Эл.
Полное наименование предприятия - Сельскохозяйственный производственный кооператив «Звениговский».
Сокращенное наименование предприятия - СПК «Звениговский».
Местонахождение СПК «Звениговский» - Республика Марий Эл, п. Шелангер.
Видами деятельности СПК «Звениговский» являются:
• свиноводство и разведение КРС
• производство мяса и мясных продуктов
• производство готовых кормов для животных
• производство и переработка молока
СПК «Звениговский» создан 17 июля 1979 года в процессе реорганизации колхоза им. Ульянова. Первая партия колбасных изделий выработана 30 декабря 1995 года.
Директор СПК «Звениговский» с момента его образования - Казанков И.И., руководитель депутатской группы «Село», лауреат Государственной премии в области сельского хозяйства, депутат Государственного собрания Республики Марий Эл. Главный бухгалтер – Суворова Н. Л.
В имущественный комплекс СПК «Звениговский» входят 73 автомобиля. На 1 января 2007 г. Стоимость имущества предприятия составила 377496 тыс.р.
В хозяйственной деятельности СПК «Звениговский» произошли следующие изменения:
 Введение хозяйственного расчета по каждому виду деятельности
 Управление подразделениями на бригадном подряде
 Расширение производственной базы
 Техническое перевооружение
 Увеличение поголовья
• С 2000 свиней в 1979 году до 328499 голов в 2004 году
• Увеличение молочного стада до 556 голов
• Увеличение КРС до 2822 голов
• Поголовье на откорме – 1950 голов
 Рост продуктивности скота
 Сокращение затрат кормов (менее 4 кг на единицу продукции)
С 4 по 7 февраля в Москве в выставочном центре «Гостиный двор» на Ильинке прошел международный форум «Мясная индустрия». Проводившийся всего во второй раз форум уверенно занял позицию главного ежегодного мероприятия мясоперерабатывающей отрасли России.
Впервые в рамках форума «Мясная индустрия» был проведен конкурс-смотр качества мясной продукции по принципу закрытой дегустации. В конкурсную комиссию были приглашены специалисты ВНИИМП, технологи региональных мясоперерабатывающих предприятий — участников выставки, представители розничных торговых организаций, специализированных изданий. Гран-при конкурса были награждены по номинации «Колбасы варено-копченые высших сортов» – совхоз МУСП «Звениговский» за «Сервелат».
Организационную структуру СПК «Звениговский» путем рационального сочетания линейных и функциональных связей и соблюдения принципов формирования аппарата управления можно отнести к комбинированной - линейно-функциональной структуре. Такая структура называется иногда штабной, так как предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений - штабов. Основная роль этих подразделений состоит в выполнении подготовительных операций по разработке проектов решений, которые вступают в силу только после их утверждения соответствующими линейными руководителями (директором предприятия, начальником цеха).
Решающим достоинством такой смешанной структуры правления является возможность закрепления за соответствующими службами достаточно узкого круга функциональных задач, возможность концентрации усилий работника непосредственно на своей текущей деятельности.
Поэтому при создании функциональных отделов в составе аппарата управления учитываются масштабы производства и производственная структура предприятия, сложность технологических процессов, характер выпускаемой продукции.
Административно-управленческая структура СПК «Звениговский» показана на рисунке 2.1.






Рис. 2.1. Административно – управленческая структура СПК «Звениговский»
Согласно рис.2.1. в состав административно-управленческого аппарата СПК «Звениговский» входят:
• Директор
Основная функциональная обязанность директора - руководство в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия.
• Главный инженер
Основная функциональная основа главного инженера - определение технической политики и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу.
• Главный бухгалтер
Основная функциональная основа главного бухгалтера - осуществление организации бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью
собственности предприятия.
• Заместитель директора по общим вопросам
В его ведении и управлении находятся следующие подразделения:
 Транспортный отдел
 Служба безопасности
 Хозяйственный отдел
Среднесписочная численность в 2007 году составила 941 человека. По сравнению с 2006 годом увеличилась на 23.33 %, с 2005 годом – на 46%, так как численность в 2005 году была 595 человек. Численность аппарата управления – 45 чел., специалистов – 87 чел., рабочих – 809 чел.
По принятой сейчас в РФ классификации это крупное по размерам предприятие. Средний возраст персонала – 30 лет. В деятельности предприятия участвует высококвалифицированный персонал. Сотрудники занимают должности, соответствующие своим специальностям, причем наблюдается фактическое замещение должностей специалистами с высшим и средним образованием. Среднемесячная зарплата составила в 2007 г. - 5500 руб.

2.2 Анализ и оценка инновационного потенциал предприятия.
2.2.1 Анализ производственного потенциала предприятия

Анализ результатов производственной деятельности СПК «Звениговский» представлен в табл.2.2.1.1
Таблица 2.2.1.1
Анализ результатов производственной деятельности СПК «Звениговский»
Наименования показателей Ед. изм. Значения по годам Средний абсолютный прирост Средний темп роста
2005 г. 2006 г. 2007 г.
Выручка от реализации продукции, работ, услуг тыс. р. 512458 576666 1040513 264027,5 1,42
Себестоимость реализованной продукции (ф№2,с.020+030+040) тыс. р. 477797 506060 952868 237535,5 1,41
Прибыль балансовая (убыток)(ф№2, с.140) тыс. р. 61256 59256 70119 4431,5 1,07

Окончание табл. 2.2.1.1

Наименования показателей Ед. изм. Значения по годам Средний абсолютный прирост Средний темп роста
2005 г. 2006 г. 2007 г.
Прибыль чистая (убыток) (ф№2, с.190) тыс. р. 55243 43328 48925 -1579,5 0,94
Рентабельность (убыточность) продаж % 12,80 12,24 8,42 -2,19 0,81
Рентабельность (убыточность) продукции % 7,77 20,00 18,91 5,57 1,56

Таким образом, мы видим, что в течение анализируемого периода наблюдался рост выручки от реализации продукции и себестоимсоти продукции, связанный с наращиванием объемов производства.

Рис. 2.2.1 Динамика показателей прибыли СПК «Звениговский»

Согласно данным рис. 2.2.1, можно говорить об небольшом росте прибыльности и эффективности деятельности предприятия в целом за анализируемый период, что характеризуют изменения показателей прибыли и рентабельности предприятия.
Таблица 2.2.1.2


Анализ основных фондов и интеллектуальных ресурсов СПК «Звениговский»


Показатель
Значения по годам

2005 2006 2007
1. Нематериальные активы в т.ч.
-патенты, лицензии, товарные знаки и иные права и активы
-организационные расходы
деловая репутация организации - - 19
2. Основные средства 101604 119259 130123
3. Активная часть основных фондов - - -
4. Незавершенное строительство 88492 93309 2981
5. Доходные вложения и материальные ценности - - -
6. Долгосрочные финансовые вложения 8 13 57
7. Прочие внеоборотные активы - - -
8.Коэффициент износа основных средств - - -
9. Коэффициент износа нематериальных активов - - -
10. Фондоотдача основных производственных фондов 2,04 3,02 2,24
11. Фондовооруженность труда 170,8 156,3 138,3


Анализ кадрового потенциала СПК «Звениговский» представлена в табл.2.2.1.3
Таблица 2.2.1.3

Анализ кадрового потенциала СПК «Звениговский»


Наименования показателей Ед. изм. Значения по годам Средний абсолютный прирост Средний темп роста
2005 г. 2006 г. 2007 г.
Среднесписочная численность работников чел. 595 763 941 173 1,26
в т.ч. служащие чел. 102 111 132 15 1,14
рабочие чел. 493 652 809 158 1,28
Численность работников с высшим профессиональным образованием, чел. чел. 585 752 933 174 1,26
Среднемесячная заработная плата работников тыс. р. 5500 6900 8200 1350 1,22

Согласно данным табл. 2.2.1.3 предприятие в 2005 г обеспечивало 595 рабочих мест. К концу 2007 года их количество возросло до 941. Таким образом, среднесписочная численность работников увеличилась за период на 346 чел.
Среднемесячная заработная плата в течение 2005 – 2007 гг. также увеличилась, достигнув к концу периода уровня 8200 рублей. Средний темп роста по заработной плате составил 1,22.

2.2.2 Оценка организационно-технического уровня производства

Для качественного проведения анализа эффективности системы управления попытаемся оценить состояние организационно-технического уровня производства СПК «Звениговский».
Оценка технологического уровня производства СПК «Звениговский»
за 2005-2007 гг. приведена в таблице 2.2.2.1



Таблица 2.2.2.1

Оценка технического уровня производства СПК «Звениговский»
Показатели Нормативное значение Формула для расчета 2005 г. 2006 г. 2007 г.

1. Уровень механизации и автоматизации производства, ед. 0,75 Отношение основных и вспомогательных рабочих, работающих по наблюдению за автоматами и при помощи машин, к общей численности основных и вспомогательных рабочих (данные предприятия) 0,76 0,78 0,83
2. Уровень прогрессивности технологических процессов, ед. 0,8 Отношение прогрессивных процессов к их общему количеству в соответствии с официальными методиками (данные предприятия) 0,60 0,72 0,81
3. Средний возраст технологических процессов, лет 3 Данные технической документации используемых технологических процессов на предприятии 3,3 3,1 3,5
4. Средний возраст технологического оборудования, лет 4 Данные технической документации используемого оборудования на предприятии 4 3 4
5. Фондовооруженность труда работников предприятия, руб./чел. - Ф. № 1 стр. 120 / среднесписочная численность работников 107,76 156,30 138,28


Оценка организационного уровня производства СПК «Звениговский»
за 2005-2007 гг. приведена в таблице 2.2.2.2

Таблица 2.2.2.2

Оценка организационного уровня производства СПК «Звениговский»
Показатели Нормативное значение Формула для расчета 2005 г. 2006 г. 2007 г.
1. Уровень специализации производства, ед. 0,95 Отношение стоимости годового объема профильной, основной продукции к общему объему продукции, произведенной за тот же период 0,84 0,84 0,87
2. Уровень кооперирования производства, ед. 0,6 Отношение годового объема комплектующих изделий, произведенных на предприятии к общему объему продукции, произведенной за тот же период 0,51 0,54 0.65
3. Коэффициент сменности работы технологического оборудования, смены 2,2 Данные оперативного учета работы оборудования на предприятии 2,4 2,2 2,4
4. Укомплектованность штатного расписания фирмы, % 100 Отношение фактического числа работников предприятия к плановому, умноженное на 100% 89,00 92,00 95,00
5. Удельный вес основных производственных рабочих в численности работников предприятия, % 45 Отношение численности основных производственных рабочих к общей численности работников предприятия, умноженное на 100% 0,97 0,96 0,97
6. Показатель текучести кадров за год, ед. 0,09 Отношение количества уволенных по собственному желанию к среднесписочной численности работников 0,11 0,08 0,08

Окончание табл. 2.2.2.2

Показатели Нормативное значение Формула для расчета 2005 г. 2006 г. 2007 г.
7. Потери рабочего времени, % 2 Данные оперативного учета предприятия 4,0 3,3 2,6
8. Коэффициент непрерывности производственных процессов 0,8 Данные оперативного учета предприятия 0,64 0,72 0,81
9. Коэффициент ритмичности производственных процессов 0,9 Данные оперативного учета предприятия 0,56 0,75 0,88

Таким образом, на основе данных таблиц 2.2.2.1-2.2.2.2 можно сделать вывод о соответствии состояния организационно-технического уровняпроизводства СПК «Звениговский» нормативным отраслевым значениям.

2.2.3 Анализ финансового состояния СПК «Звениговский»

Оценка имущественного положения

Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов)/ и источниками их формирования (обязательствами). Названные сведения представлены в бухгалтерском балансе. В экономической литературе рекомендуют исследо¬вать имущественное состояние предприятия при помощи аналитического баланса, где сведены воедино и система¬тизированы все основные имущественные показатели. Однако для анализа большого количества предприятий за ряд отчетных периодов удобно воспользоваться неболь-шим количеством основных имущественных показателей, представленных далее.
Проанализируем имущественное положение предприятия с помощью показателей, приведенных в табл.2.2.3.1.
Таблица 2.2.3.1

Оценка имущественного положения СПК «Звениговский»
Показатель 2005 г. 2006 г. 2007 г. Информационное обозначение
1. Активы 375496 377496 336998 Ф.1 (стр. 300-стр.244-стр.252)
2. Чистые активы 329180 366260 197192 Ф.1 (стр.300 – стр.220 – стр.244 – стр252 ) – ф.1 (стр.450 + стр.590 + стр.690 –стр.640)
3. Собственные средства (капитал) 338504 350038 197192 Ф.1 (стр.490 – стр.450 + стр.640 – стр.220 – стр.244 – стр252)
4. Оборотные средства
164910 164910 203815 Ф.1 (стр.290 –стр.244 – стр.252)
5. Собственные оборотные средства 134918 137452 64009 Ф.1 (стр.490 – стр.450 + стр.640 – стр.220 – стр.244 – стр.252 – стр.190)
6. Внеоборотные активы
203586 212586 133183 Ф.1 (стр.190)
7. Основные средства
110259 119259 130123 Ф.1 (стр.120)
8. Долгосрочные финансовые вложения
12 13 57 Ф.1. (стр.140)
9. Дебиторская
задолженность
43829 43829 73388 Ф.1 (стр.230 + стр.240)
10. Кредиторская задолженность
22707 22707 41429 Ф.1 (стр.620)
11. Быстроликвидные активы 42458 42458 99891 Ф.1 (стр.240 – стр.244 + стр.215 + стр.250 – стр.252 + стр.260 + стр.270)
12.Денежные средства

959 959 26503 Ф.1 (стр.260)

Окончание табл. 2.2.3.1
Показатель 2005 г. 2006 г. 2007 г. Информационное обозначение
13. Текущие обязательства
27301 22867 92353 Ф.1 (стр.610 + стр.620 +стр.630 + стр.660)
14. Выручка
512458 576666 1040513 Ф.2 (стр.010)
15. Чистая прибыль
52243 43328 48925 Ф.2 (стр.190)

Таким образом, мы видим динамику роста активов и чистых активов СПК «Звениговский» на протяжении 2005-2007 гг.

Оценка ликвидности
Ликвидность - это способность предприятия в любой момент осуществлять необходимые платежи, кото¬рая наиболее полно характеризуется сопоставлением ак¬тивов того или иного уровня ликвидности (т. е. скорости обращаться в денежные средства без потери своей стоимости) с обязательствами той или иной степени срочности. В табл. 2.2.3.2 представлена классификация активов по ликвидности и обязательств по срочности (в. порядке снижения). Баланс абсолютно ликвиден, если по каждой группе обязательств имеется соответствующее покрытие активами, т. е. предприятие способно без существенных затруднений погасить свои обязательства. Недостаток активов той или иной степени ликвидности свидетельст¬вует о возможных осложнениях в выполнении обяза¬тельств.
Используя символы, представленные в табл. 2.2.3.2, условия ликвидности баланса предприятия можно записать следующим образом.
1. Баланс абсолютно ликвиден, если имеет место следующее состояние:




Выполнение четвертого неравенства обязательно при выполнении первых, поскольку А1 + А2 + А3 + А4 = П1 + П2 + П3 + П4. Теоретически это означает, что у предприятия соблюдается минимальный уровень финан¬совой устойчивости, т. е. имеются собственные оборотные средства.
2. Баланс абсолютно неликвиден, предприятие неплатежеспособно, если имеет место состояние, противо¬положное абсолютной ликвидности:




Данное состояние характеризуется отсутствием собственных оборотных средств и отсутствием возможности погасить свои обязательства без продажи внеоборотных активов.
Таблица 2.2.3.2
Оценка ликвидности СПК «Звениговский»
Наименование показателя Расчет Нормальное ограничение 2005 г. 2006 г. 2007 г. Пояснения
1. Коэффициент абсолютной ликвидности стр.(250+260) /стр.(620+610+630+660) >0,2 - 0,7 0,33 0,64 0,67 Показывает, какую часть краткосрочной задолженности организация может погасить за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений
2. Коэффициент критической оценки стр.(250+260+240-244+270+215) /стр.(620+610+630+660) Допустимое 0,7 - 0,8, Желательно 1,5 1,1 0,9 1,4 Показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может быть погашена за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений, поступлений по расчетам
3. Коэффициент текущей ликвидности стр. (290-244-230)/ стр (620+610+630+660) >=2 2,48 1,99 2,59 Показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства

Окончание табл.2.2.3.2

Наименование показателя Расчет Нормальное ограничение 2005г. 2006 г. 2007 г. Пояснения
4. Коэффициент обеспеченности собственными средствами
стр.(490-190-244)/стр.290 >=0,1 0,34 0,23 0,66 Характеризует наличие собственных оборотных средств у организации, необходимых для ее финансовой устойчивости


Согласно данным табл. 2.2.3.2 значения коэффициентов текущей, абсолютной, критической ликвидности на протяжении 2005-2007 гг. колеблются:
 Коэффициент абсолютной ликвидности отвечает нормативному значению на протяжении всего анализируемого периода;
 Коэффициент текущей ликвидности отвечает нормативному значению на протяжении 2005,2007 гг.;
 Коэффициент обеспеченности собственными средствами отвечает нормативному значению.
Оценка финансовой устойчивости

Финансовая устойчивость связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов. Значительное превышение доли заемных средств в структуре пассивов может явиться причиной банкротства предприятия в случае, если несколько кредиторов одновременно потребуют свои деньги обратно в неудобное время. Финансовая устойчивость в долгосрочном плане характеризуется соотношением собственных и заемных средств. Однако, этот показатель дает лишь общую оценку финансовой устойчивости предприятия, поэтому, оценка финансовой устойчивости предприятия, представлена показателями в таблице 2.2.3.3, которые позволяют определить независимость данного предприятия в рыночных условиях.

Таблица 2.2.3.3
Оценка финансовой устойчивости СПК «Звениговский» за 2005-2007 гг.
Показатели Расчет Нормативное значение 2005 г. 2006 г. 2007 г. Пояснение
1. Коэффициент финансовой независимости стр.(490-244+630+640+650) /стр.(690-630-640-650) >=0,5 1,2 1,3 1,6 Показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования
2. Коэффициент финансовой устойчивости стр.(490+590-244+630+640+650) /стр.(690-630-640-650) >=0,8 1,2 1,5 1,6 Показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых источников
3. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств стр.(590+690-630-640-650)/стр.(490-244+630+640+650) <=1 0,9 0,7 0,6 Показывает, сколько заемных средств организация привлекла на 1 руб.вложенных в активы собственных средств
4. Коэффициент маневренности собственного капитала стр.(490-190-244)/стр.(490-244+630+640+650) >=0,1 0,3 0,6 0,8 Показывает долю собственных оборотных средств в собственном капитале


Оценка деловой активности и эффективности деятельности

Показатели этой группы характеризуют результаты и эффективность текущей основной производственной деятельности. Пополнение наличных денег у предприятия зависит от оборачиваемости производственных запасов, готовой продукции и дебиторской задолженности. Чем выше показатель оборачиваемости, чем быстрее запасы, готовая продукция и дебиторская задолженность превращаются в наличные деньги. Оценить активность предприятия в производственном процессе можно с помощью показателей оборачиваемости, представленных в таблице 2.2.3.4.
Нормативные значения показателей оборачиваемости в условиях рыночной экономики пока не разработаны, поэтому целесообразно основываться на динамическом анализе, имея в виду, что при прочих равных условиях ускорение оборачиваемости, выражающееся в сокращении продолжительности производственного цикла, рассматривается как положительная тенденция.
Таблица 2.2.3.4

Показатели деловой активности СПК «Звениговский»
Показатели Расчет 2005 г. 2006 г. 2007 г.
1. Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала Стр010 (форма2)/стр.290 (форма 1) 3,11 3,50 5,11
2. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала стр.010 (форма 2) /стр.490 (форма 1) 1,47 1,66 5,15

Согласно данным табл. 2.2.3.4 показатели деловой активности за 2005-2007 гг. ухудшились:
 Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала поднялся на 2;
 Коэффициент оборачиваемости собственного поднялся на 3,68.
Результативность и экономическая целесообразность функционирования предприятия измеряются абсолютными и относительными показателями: прибыль, уровень валовых доходов, рентабельность и др. Для более полного отражения результатов деятельности предприятия необходимо всесторонне отразить эффективность его деятельности. Оценка рентабельности предприятия проведена с помощью коэффициентов рентабельности, представленных в таблице 2.2.3.5.

Таблица 2.2.3.5

Показатели рентабельности СПК «Звениговский»

Показатели Расчет 2005 г. 2006 г. 2007 г. Пояснения
1. Рентабельность продаж форма2 (стр.050/стр.010)*100 12,8 12,24 8,42 Указывает сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции
2. Общая рентабельность отчетного периода форма 2 (стр.140/стр.010)*100 11,95 10,28 6,74 Указывает сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции
3. Рентабельность собственного капитала числитель-форма 2, знаменатель-баланс (стр.140/стр.(490))*100 17,58 17,01 34,72 Показывает эффективность использования собственного капитала
4. Экономическая рентабельность числитель-форма 2, знаменатель-баланс (стр.140/стр.(300))*100 16,31 15,70 20,81 Показывает эффективность использования всего имущества организации

Показатели рентабельности характеризуют прибыльность деятельности предприятия. Снижение общей рентабельности активов свидетельствует об уменьшении спроса на продукцию предприятия и перенакоплении активов. Общая рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Ее уменьшение свидетельствует так же о снижении спроса на продукцию предприятия.
Таким образом, мы видим, что показатели предприятия довольно стабильные. Значительно улучшились показании финансового состояния и показатели эффективности хозяйственной деятельности. Можем проследить увеличение рабочих мест, что благоприятно влияет на обстановку безработицы в республике

2.2.4 SWOT-анализ деятельности СПК «Звениговский»

При формулировании стратегии направления, бизнес-единицы, компании, корпорации, концерна необходимо четко представлять возможности и угрозы, включая возможности и угрозы на каждом из рынков - если их несколько. Необходимо уменьшить влияние слабостей. При анализе сильных и слабых сторон обязательно следует обратить внимание на сложившуюся корпоративную культуру компании и политику Собственников. Она определяет ограничения и возможности при выборе направлений развития. В моей практике это часто являлось решающим. Например, собственник отказывался рассматривать перспективный рынок из-за личных предубеждений. При анализе рынка и угроз рекомендуем провести детальный анализ ключевых конкурентов. Это поможет лучше понять сильные стороны компании и продумать возможные действия конкурентов при выборе новой стратегии или создании нового бизнеса.
Термин «SWOT» - это аббревиатура от силь¬ных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия, возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) на рынке. В анализ SWОТ входят: изучение тенденций развития фирмы, анализ ресурсов, анализ возможностей использования преиму¬ществ и недостатков фирмы, определение целей и задач фир¬мы, исследование макросреды для выявления исходящих от нее возможностей и угроз.
Цель SWОТ- анализа состоит в определении и изучении силь¬ных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка. Знание сильных сторон позволит эффективнее использо¬вать возможности рынка и избегать его угроз, понимание слабых сторон позволит вовремя выстроить их защиту, а также сплани¬ровать деятельность по минимизации потерь от них.
Вариантом комбинированного анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT матрицы в следующем виде (см. таблица 2.2.4.).

Таблица 2.2.4
SWOT- анализ СПК «Звениговский»


Изменения
внешней
среды




Характеристики
внутренней среды Возможности:
1. Оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов мясных изделий;
2. Расширение ассортимента имеющейся продукции;
3. Увеличение платежеспособного спроса населения. Угрозы:
1.Отказ банков в выдаче кредитов;
2.Усиление конкуренции на рынке производства одноразовых изделий;
3.Рост цен на материальные и энергетические ресурсы.
Сильные стороны:

1.Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу;

2.Наличие узнаваемой марки СПК «Звениговский»;

3. Доля на рынке Республики Марий Эл 30% Поле СИВ
1) Применение новых технологий производства, производство и расширение ассортимента новых изделий;
2) Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента мясных изделий для удовлетворения потребностей населения Республики Марий Эл. Поле СИУ
1) Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;

2) Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов.
Слабые стороны:
1.Использование устаревших технологий производства;
2.Высокая степень износа основных фондов;
4.Рост долгов и неплатежеспособность предприятия. Поле СЛВ
1) Увеличение объемов продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий производства мясной продукции. Поле СЛУ
1) Разработка антикризисным менеджером стратегии выхода из кризиса;


Таким образом, мы видим, что предприятию следует особое внимание уделить управлению НИОКР как в системе управления, так и в технологическом оснащении производства.

2.3 Разработка инновационной стратегии СПК «Звениговский».
2.3.1 Оценка действующих стратегий развития предприятия

Задача исследования и оценки стратегии состоит в том, чтобы определить, насколько эффективно развивалось предприятие в рамках действующей стратегии.
Существует два метода состава показателей оценки:
1. Экспертный
2. Логический, при котором исследователем учитывается условие интенсивного типа развития. В основе этого метода положен такой шаг экономического роста, при котором предполагается снижение затрат живого труда опережающими темпами по сравнению с затратами овеществленного труда и увеличение доли прибыли в стоимости, т. е. обеспечение рассматриваемого воспроизводства.
Чтобы оценить насколько эффективно развивался СПК «Звениговский» за 2005-2007 гг. применим «золотое правило экономики», характеризующую экономическую деятельность предприятия:
Т бп>Твр>Та>100%,
где Т бп – темп изменения балансовой прибыли, %
Т вр – темп изменения объема реализации, %
Т а – темп изменения стоимости имущества, %.
Проведем анализ соотношения темпов роста основных показателей СПК «Звениговский»за 2005-2007 гг. (таблица 2.3.1.1)
Таблица 2.3.1.1
Анализ соотношения темпов роста основных СПК «Звениговский» за 2005-2007 гг.
Показатель Формула расчета Годы Темпы роста, %
2005 г. 2006 г. 2007 г. 2006/2005 2007/2006
Стоимость имущества, тыс.р. ф№1,с.300 375496 377496 336998 1,01 0,90
Объем реализации продукции (выручка от реализации продукции), тыс.р. ф№2, с.010 512458 576666 1040513 1,13 1,80
Балансовая прибыль, тыс.р. ф№2,с. 140 61256 59256 70119 0,97 1,18

Теперь построим соотношения темпов роста показателей СПК «Звениговский» за 2007 год: Та> Т бп> Твр> 100%.
Дадим общую оценку деятельности СПК «Звениговский» путем сопоставления экстенсивных и интенсивных факторов:

,

где I п – индекс производительности труда,
I f – индекс фондоотдачи,
I n – индекс численности,
I ф - индекс основных фондов.
Произведем расчет индекса экономического роста СПК «Звениговский» за 2005-2007 гг. (таблица 2.3.1.2)
Индекс экономического роста в 2006 г. и 2007 г. равен 1<7,03 и 1<5,43, что говорит нам о не очень эффективной стратегии развития предприятия.

Таблица 2.3.1.2

Расчет индекса экономического роста СПК «Звениговский»
за 2005-2007 гг.

Показатель Формула расчета Годы Темпы роста, %
2005 г. 2006 г. 2007 г. 2006/2005 2007/2006
Производительность труда, тыс. руб./чел. ф№2, с. 010/Среднесписочная численность работников 861,27 755,79 1105,75 0,88 1,46
Фондоотдача основных производственных фондов, руб./руб. ф№2, с.010/ф№1, с.190 2,52 2,71 7,81 1,08 2,88
Среднесписочная численность работников, чел. Данные отдела кадров 595 763 941 0,13 1,23
Стоимость основных средств, тыс.руб. ф№1,с. 190 203586 212586 133183 1,04 0,63
Индекс экономического роста - - 7,03 5,43 - -


2.3.2 Выбор и обоснование инновационной стратегии

Инвестор должен решить непростую задачу: как из огромного числа проектов выбрать наиболее эффективный. Принимая во внимание сложную экономическую ситуацию, высокий риск, дефицит и стоимость финансовых ресурсов, сегодняшний инвестор не вправе позволить себе вкладывать деньги в рядовые проекты, ему нужны «звезды». В процедуре оценки обязательно должны быть учтены:
 воздействие данного проекта на другие в рамках портфеля НИОКР предприятия;
 финансовые результаты;
 влияние проекта в случае его успеха на экономику предприятия в целом.
Разработка инновационной стратегии СПК «Звениговский» осуществляется в три этапа.
1 этап. Формулировка миссии организации, которая является основой для выработки целей и стратегий.
Так миссией СПК «Звениговский» является осуществление деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей населения г. Йошкар-Ола и соседних республик в мясной продукции.
2 этап. Формирование целей
Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Состав целей будет определяться особенностями рыночной ситуации и будет зависеть от имеющегося инновационного потенциала, специфики отрасли и миссии. Накопленный опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований: цели должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми, приемлемыми.
Таблица 2.3.2.1
Парные сравнения целей
Цель1 Цель 2 Цель 3 Цель 4 Цель 5 Цель 6 Сумма Ранг
Цель1 - 0 2 2 2 2 8 2
Цель2 2 - 2 2 2 2 10 1
Цель3 0 0 - 2 2 2 6 3
Цель4 0 0 0 - 1 1 2 4
Цель5 0 0 0 1 - 1 2 4
Цель6 0 0 0 1 1 - 2 4

Условные обозначения:
1. Увеличение численности КРС, увеличение реализации мяса КРС;
2. Ввод в эксплуатацию нового цеха по переработке;
3. Открытие нового магазина мясной продукции;
4. Модернизация оборудования цеха убоя;.
5. Разработка высококвалифицированными маркетологами сбытовой стратегии;
6. Проведение рекламной кампании;

Таким образом, согласно данным табл. 2.3.2.1 наиболее приоритетная цель – это открытие нового магазина мясной продукции.
3 этап. Выбор инновационной стратегии
Матрицей выбора инновационной стратегии СПК «Звениговский» представлена в табл. 2.3.2.2.
Таблица 2.3.2.2

Матрица выбора инновационной стратегии

Внутренняя среда обновления Внешняя среда
Стабильная Нестабильная макроэкономическая среда, стабильный спрос, умеренная конкуренция Стабильная макроэкономическая среда, изменчивая рыночная среда, активная конкуренция Высокая неопределенность, риск и изменчивость среды
Модернизация Умеренно наступательная Сфокусированная, стратегия дифференциации Следование за лидером Защитная от внешних угроз
Частичное обновление технологий, модернизация оборудования, обновление продукции Наступательная стратегия широкой дифференциации Стратегия широкой дифференциации Сфокусированная стратегия дифференциации Следование за лидером
Системное обновление производства на основе кластеров новшеств Наступательная, лидирующая Укрепление позиций, лидирующая Ситуационная, лидирующая Умеренно наступательная стратегия дифференциации
Внедрение радикальных технологических решений и реконструкция производства Атакующая, лидирующая Умеренно наступательная, лидирующая Укрепление позиций, лидирующая Новаторская, ситуационная

Согласно табл. 2.3.2.2 предприятие должно придерживаться сфокусированной стратегии дифференциации.
Далее, необходимо произвести технико-экономическое обоснование проекта развития СПК «Звениговский».

2.4 Формирование инновационной программы СПК «Звениговский».
2.4.1 Разработка концепции развития предприятия

По результатам экспертной оценки наиболее приоритетным направлением развития СПК «Звениговский» признается цель – это расширение сети магазинов предприятия - открытие нового магазина мясной продукции.
В данном проекте обоснована целесообразность идеи по открытию магазина мясной продукции на базе СПК «Звениговский».
Потенциальные потребители – население г. Йошкар-Ола – различаются по уровню дохода.
В связи с этим предприятию рекомендуется сделать ставку на более дешевую продукцию удовлетворительного качества, но также включить и более дорогие виды товаров отличного качества, ориентируясь на рост благосостояния населения и повышение потребностей.
Ассортимент продукции магазина представлен следующими товарными группами:
1. копченые колбасы,
2. куры,
3. вареные колбасы,
4. сардельки,
5. сосиски,
Успешность деятельности магазина напрямую зависит от наличия, разнообразия и качества предлагаемого потребителю товара. Соответственно ключевую роль в достижении успеха играют налаженные отношения с поставщиками.
Для количественной оценки инновационного проекта необходимо произведем следующие расчеты:

1. Определение программы производства.
Таблица 2.4.1.1

Прогноз объемов продаж по товарным группам

Товарные группы Средний уровень цен, руб. Объем продаж, ед. Выручка, тыс. руб.с НДС Выручка, тыс. руб.без НДС
в мес. 2009 г. 2010г. 2011г.
Копченые колбасы 120 260 31,20 93,60 1123,20 1996 2567
куры 63 1773 1116,99 33,51 402,12 803,15 1400,15
сардельки 48 4500 2160,00 25,92 311,04 983,12 1567,46
сосиски 46 1800 828,00 24,84 298,08 745,10 1300
Вареные колбасы 67 610 408,70 12,26 367,80 983,11 1720,17


2. Определение издержек производства
Таблица 2.4.1.2

Расчет издержек производства, руб.

Элементы затрат Данные по годам реализации проекта
2009 г. 2010 г. 2011 г.
1. Материальные затраты 455000 455000 455000
2. Амортизационные отчисления 6000 6000 6000
3. Заработная плата 64000 88000 108000
4. Отчисления от заработной платы, ЕСН=26% 16640 18430 20740
5. Прочие затраты 27000 27000 27000
Итого 568640 589430 616740

3. Определение потребности в кадрах
Таблица 2.4.1.3

Штатное расписание СПК «Звениговский»
Должность Количество, чел. Зарплата в месяц, руб. Итого за год, руб.
Управление
Менеджер 1 15000 15000
Техслужащие 1 5000 5000
Производство
Кассир-продавец 2 11000 44000
Итого 4 31000 64000

2. Определение потребности в инвестициях:
- потребности в основных производственных фондах;
- потребности в оборотных средствах на один производственный цикл или на 1 месяц.
Таблица 2.4.1.4

Расчет потребности инвестиций в основные средства
Наименование Количество Цена за единицу Сумма, руб.
Оборудование
Кассовый терминал 2 50000 100000
Витрина островная 4 2000 8000
Стеллаж торговый 15 4000 60000
Покупательская корзина 12 500 7500
Покупательская тележка 7 900 6300
Оргтехника
Компьютер 1 25000 25000
Принтер 1 2500 2500
Факс 1 2500 2500
Мебель
Стол 2 1300 2600
Стул 4 800 3100
Шкаф 2 4000 8000
Затраты на доставку и монтаж 10500
Итого 236000

Таким образом, потребность в инвестициях в основные средства составляет 236000 рублей. Потребность в оборотном капитале составит 562680 рублей.
3. Определение плана финансирования
Таблица 2.4.1.5

Формирование потока реальных денег от финансовой деятельности проекта развития СПК «Звениговский», тыс.руб.


Показатели Данные по годам реализации проекта
2009 г. 2010 г. 2011 г.
1. Собственный капитал 798680
2. Краткосрочные кредиты
3. Долгосрочные кредиты
4. Выплаты основного долга по кредитам
5. Выплаты процентов в погашение займов
6. Выплата дивидендов
7. Сальдо финансовой деятельности 798680

По результатам проведенных расчетов представим таблицу финансовых результатов (табл. 2.4.1.6).

Таблица 2.4.1.6

Финансовые результаты проекта СПК «Звениговский»




Показатели Значение показателя по годам реализации проекта
2009 г. 2010 г. 2011 г.
1. Выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг) без НДС и акцизов 6101694 7016948 8069490
2. Себестоимость проданной продукции (товаров, работ, услуг) 573970 598440 689230
3. Валовая прибыль от реализации продукции 5527724 6418508 7380260
4.Расходы, связанные с основной деятельностью 7,00 7,00 7,00
- коммерческие расходы

5. Прибыль (убыток) от продаж (операционная прибыль) 5527718 6418508 7380260
6. Операционные доходы и расходы 0,00 0,00 0,00
7. Внереализационные доходы и расходы 0,00 0,00 0,00
8. Прибыль до уплаты налогов (балансовая прибыль) 5527718 6418508 7380260
9. Налог на прибыль и иные аналогичные платежи, 24% 1326652 1342291 1771263
10. Чистая прибыль 4201065 5076217 5608997


2.4.2 Оценка эффективности инновационного проекта

Оценка эффективности инновационного проекта включает коммерческую эффективность и расчет показателей эффективности
Коммерческая (финансовая) эффективность основывается на построении потока реальных денег (табл.2.4.2.1) .
Таблица 2.4.2.1
Поток реальных денег проекта развития СПК «Звениговский»
Показатели 2009 г. 2010 г. 2011 г.
1. Инвестиционная деятельность
1.1. Оборудование 236000
1.2. Здания
1.3. Сооружения
1.4. Нематериальные активы
1.5. Земля
1.6. Затраты на капитальный ремонт
1.7. Прирост оборотного капитала 562680
Сальдо по инвестиционной деятельности 798680 0 0
2. Операционная деятельность
2.1. Выручка от реализации, без НДС 6101694 7016948 8069490
2.2. Затраты на производство 568906 618768 679340
Материальные затраты 455000 455000 455000
Амортизационные отчисления 6000 6000 6000
Заработная плата 64000 88000 108000
Отчисления от заработной платы, ЕСН=26%
16640 18430 20740
Прочие затраты 27000 27000 27000
2.3. Балансовая прибыль 5527718 6418508 7380260
2.4. Налоги и сборы (24%) 1326652 1342291 1771263
2.5. Чистая прибыль 4201065 5076217 5608997
2.6. Амортизация 6000 6000 6000
Сальдо по операционной деятельности 4207065 5082217 5614997
3. Финансовая деятельность
3.1. Собственный капитал 798680
3.2. Краткосрочные кредиты
3.3. Долгосрочные кредиты
3.4. Выплаты основного долга по кредитам
3.5. Выплаты процентов в погашение займов
3.6. Выплаты дивидендов
Сальдо финансовой деятельности 798680 0 0
Сальдо реальных денег 4207065 5082217 5614997
Сальдо реальных денег нарастающим итогом 4207065 5082217 5614997

Рассчитаем эффективность реализации проекта в таблице 2.4.2.2

Таблица 2.4.2.2

Показатели эффективности проекта развития СПК «Звениговский»
Показатели 2009 г. 2010 г. 2011 г.
1. Эффект от инвестиционной деятельности, Ф1(t) 798680 0,00 0,00
2. Эффект от операционной деятельности, Ф2(t) 4207065 5082217 5614997
3. Поток реальных денег, Ф(t) 3397255 5082217 5614997
4. Эффект от финансовой деятельности, Ф3(t) 798680 0,00 0,00
5. Сальдо реальных денег, b(t) 4207065 5082217 5614997
6. Коэффициент дисконтирования при Е=20% 0,83 0,69 0,58
7. Дисконтированный эффект от инвестиционной деятельности, Ф1(t) 672363 0,00 0,00
8. Дисконтированный эффект от операционной деятельности, Ф2(t) 3492086 2903059 2440252
9. Дисконтированный поток реальных денег, Ф(t) 2819722 2903059 2440252
ЧДД 2819722 5722781 5343312
ИД 13,18

Так как сальдо реальных денег положительно для каждого года проект признается эффективным. Показатели эффективности проекта:
Чистый дисконтированный доход = ЧДД = 5343312>0, проект эффективен.
Индекс доходности = ИД = (8835397)/ 672363= 13,1 >1, проект эффективен.
Значения показателей ЧДД (чистый дисконтированный доход) и ИД (индекс доходности) свидетельствуют об эффективности проекта, что означает, что реализация проекта становится возможной в самое ближайшее время.

2.4.3 Оценка риска проекта развития СПК «Звениговский»

Риск - это ожидаемое негативное последствие от принятого решения, вызванное причинами, независящими от лица, принимающего решение.
В таблице 2.4.3.1 представлена характеристика рисков проекта.
Таблица 2.4.3.1
Характеристика рисков проекта
Величина риска Цели проекта Уровень риска, процент
Низкий Вложения при интенсификации производства на базе освоенной техники 3-5
Средний Увеличение объема продаж существующей продукции 8-10
Высокий Производство и продвижение на рынок нового продукта 13-15
Очень высокий Вложения в исследования и инновации 18-20

Естественно, что любой проект имеет определенную степень риска, и вероятность выбора дальнейшего развития предприятия зависит от того, на какой риск согласны идти руководители.
Для проведения качественного анализа риска, в частности и определения значимости рисков, воспользуемся методом экспертных оценок.
Реализация товаров пищевой промышленности относится к хорошо освоенной области предпринимательства, а степень риска, связанную с неудачей, можно отнести к среднему уровню.
Оценить риск потери вложенных средств позволяет нижеприведенная анкета. В качестве экспертов выступали директор и начальник службы сбыта.

Таблица 2.4.3.2
Экспертная оценка рисков по проекту
Критерий Вес Вопрос Уровень риска Балл Эксперт 1 Эксперт 2
Риск рынка 3,0 Как вы оцениваете вероятность потери вложенных средств в связи с возможными сложностями в реализации продукции? Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий -2
-1
0
1
2 1 1
Риск качества 2,0 Как вы оцениваете риск снижения качества предоставляемой продукции? Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий -2
-1
0
1
2 2 1
Риск ресурсной обеспеченности 3,0 Как вы оцениваете риск ненадежного снабжения деятельности фирмы? Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий -2
-1
0
1
2 1 1
Бюджетный риск 3,0 Как вы оцениваете риск приостановки проекта, связанный с нехваткой средств? Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий -2
-1
0
1
2 2 1
Социальнополитический риск 2,0 Как вы оцениваете социально-политический риски, возможные в ходе реализации проекта? Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий -2
-1
0
1
2 1 2

Окончание табл.2.4.3.2

Критерий Вес Вопрос Уровень риска Балл Эксперт 1 Эксперт 2
Природный риск 1,0 Как вы оцениваете вероятность природных катастроф? Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий -2
-1
0
1
2 2 2
Экологический риск 2,0 Как вы оцениваете возможные экологические риски? Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий -2
-1
0
1
2 1 2
Криминальный риск 2,0 Как вы оцениваете вероятность совершения криминальных действий? Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий -2
-1
0
1
2 1 1
Результирующая оценка: 24 26

Результирующий рейтинг проекта рассчитывается суммированием произведений весовых коэффициентов критериев на значение оценки. Средневзвешенный рейтинг проекта равен 25 баллам.
Таким образом, эксперты присвоили проекту положительный рейтинг. В целом можно отметить невысокий уровень риска по проекту. Особое внимание форме следует уделить риску рынка и риску обеспеченности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение проведенного анализа и оценки хозяйственной деятельности СПК «Звениговский» отметим наиболее важные моменты, прозвучавшие в работе.
Свиноводческая отрасль одно из приоритетных направлений развития сельскохозяйственного производства в Республике Марий Эл. В числе лидеров отрасли - СПК «Звениговский», где поголовье свиней уже в ближайшее время достигнет 100 тыс. голов. СПК «Звениговский» в рейтинге 100 лучших свиноводческих предприятий России занимает почетное семнадцатое место.
Динамика объема реализации, прибыли от продаж за 2005-2007 гг. отрицательна. При этом показатель чистой прибыли вырос в 2007 году на 30%. Анализируя показатели рентабельности СПК «Звениговский» мы выявили положительную динамику.
Среднесписочная численность на 01.01.2005 составляет 595 человек. В 2007 году – 941 человек.
Организационную структуру СПК «Звениговский» путем рационального сочетания линейных и функциональных связей и соблюдения принципов формирования аппарата управления можно отнести к комбинированной - линейно-функциональной структуре.
На СПК «Звениговский» аппарат управления состоит из 45 работников (директор, главный инженер, главный механик, главный энергетик, главный бухгалтер, заместитель директора по общим вопросам, начальник цехов и др.).
Производственная структура СПК «Звениговский» характеризуется строгой управленческой иерархией (линейная структура).
Общее руководство финансовой службой предприятия осуществляет главный бухгалтер, которому подотчетны бухгалтерия и планово-финансовый отдел.
Наибольшую опасность для СПК «Звениговский» представляют такие факторы внешней среды, как: моральный износ технологического оборудования, новизна технологий, рост уровня инфляции, рост уровня безработицы, прожиточный уровень трудоспособного населения и рост величины банковского процента, а также рынок продукции из свинины – рынок «покупателя», наличие сезонных колебаний спроса на мясную продукцию. Поскольку в данном анализе рассматривались факторы внешней среды, то в качестве мероприятий, компенсирующих отрицательное влияние СПК «Звениговский», предложены: изучение рынка труда, активная маркетинговая политика, заключение договора страхования кредита, улучшение качества продукции из свинины и внедрение ресурсосберегающих технологий.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья). – М.: «Экмос», 2006. – 275 с.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации (ред. от 29.12.2004). – Ростов н/Д: «Феникс», 2007. – 256 с.
3. Анфилостов В. С. Системный анализ в управлении: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 367 с.
4. Гейер Г. Экономика предприятия. Ускоренный курс. – М.: Дело и Сервис, 2005. – 207 с.
5. Давыдова Л. А., Фальцман В. К. Экономика и управление предприятием: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 224 с.
6. Жариков О. Н. Системный подход к управлению: Учеб. Пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 62 с.
7. Исследование систем управления: Учебное пособие/Под ред. Н. И. Архиповой. – 2002. – 384 с.
8. Кафидов В. В. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.: Академический Проект. – 2003. – 153 с.
9. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ДЕЛО, 2004.- 416 с.
10. Осипова Л. В. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов/Л. В. Осипова, И. М. Синяева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 622 с.
11. Сергеев И. В. Экономика организаций (предприятий): Учебник/Под ред. И. В. Сергеева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ПРОСПЕКТ, 2006. – 552 с.
12. Смирнов Э. А. Разработка управленческого решения: Учебник. – М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2002. – 271 с.
13. Соловьев Б. А. Маркетинг: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 382 с.
14. Травин В. В. Подготовка и реализация управленческого решения. – М.: ДЕЛО, 2004. – 79 с.
15. Тронин Ю. Н. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 309 с.
16. Труханович Л.В. Кадры предприятия. – М.: М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 604 с.
17. Финансы предприятий: Учебник для вузов/ Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк; Под ред. Колчиной Н.В..- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001 . – 447с.
18. Чуев И. Н. Экономика предприятия: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИТК «Дашкова и К», 2005. – 414 с.
19. Шепеленко Г. Н. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учеб. Пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: МарТ, 2003-. – 590 с.
20. www.marketing-art.ru
21. www.marketolog.biz


ПРИЛОЖЕНИЯ


Бухгалтерская отчетность СПК «Звениговский»
за 2005-2007 гг.