СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «АВТОСЕРВИСЦЕНТР» 4
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ООО «АВТОСЕРВИСЦЕНТР» 7
2.1. Производственная система менеджмента 7
2.2. Система персонала 11
2.3. Система сбыта и маркетинга 12
2.4. Финансовая система 15
3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ ООО «АВТОСЕРВИСЦЕНТР» 16
4. ОЦЕНКА МИКРОМОДЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ В ООО «АВТОСЕРВИСЦЕНТР» 21
5. СТЭП-АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО «АВТОСЕРВИСЦЕНТР» 24
5.1. Качественная характеристика факторов внешней среды организации 24
5.2. Профиль внешней среды организации 26
6. СИСТЕМЫ И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ 28
6.1. Сущность системы 28
6.2. Характеристика классов систем 29
6.3. Понятие системы управления 36
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 39
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 43
ПРИЛОЖЕНИЯ 45


ВВЕДЕНИЕ
Исследование систем управления является прикладной научной дис-циплиной, синтезирующей фундаментальные знания науки управления и специальные теоретические и эмпирические методы исследования социально-экономических систем.
Основной целью курсовой работы является анализ систем управления предприятия.
В качестве объекта исследования выступает ООО «АвтоСервисЦентр».
Предме¬том исследования является производственно-хозяйственная деятельность ООО «АвтоСервисЦентр».
В соответствии с поставленной целью в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:
1) Дать общую характеристику организации;
2) Провести анализ производственной системы менеджмента организации, анализ финансовой системы, системы персонала, сбыта и маркетинга;
3) Провести диагностику организационной структуры управления организацией;
4) Оценить и построить модель управленческих отношений;
5) Провести СТЭП-анализ внешней среды организации;
6) Рассмотреть теоретические основы систем и их классификацию.
Любая научная дисциплина имеет объект и предмет изучения. В рас-сматриваемой дисциплине в качестве объекта изучения представлена си-стема управления. Система управления описывается как определенная целостность, состоящая из инструментария (интеллекта системы), орга-низационной структуры, ее графического образа и процессов управле¬ния (динамики системы). Направленность ее действий состоит в опти¬мальной увязке экономических целей организации, ее внутренней среды, характеризующей реальные возможности системы (производственные, финансовые, интеллектуальные и материальные), с внешней средой.

1. Общая характеристика ООО «АвтоСервисЦентр»
Краткая характеристика ООО «АвтоСервисЦентр» представлена в табл. 1.
Таблица 1
Краткая характеристика ООО «АвтоСервисЦентр»
Полное наименование предприятия Общество с ограниченной ответственностью «АвтоСервисЦентр»

Сокращенное наименование предприятия ООО «АвтоСервисЦентр»
Организационно-правовая форма редприятия Общество с ограниченной ответственностью
Дата регистрации предприятия 08.10.1998
Юридический адрес предприятия указанием индекса) 424005 РМЭ, г. Йошкар-Ола, Сернурский тракт, 2 км

Фактический адрес предприятия указанием индекса) 424005 РМЭ, г. Йошкар-Ола, Сернурский тракт, д. 18

Телефон / факс (8362) 64-96-11
ООО «АвтоСервисЦентр» создан на базе Станции Технического Обслуживания системы Росавтотехобслуживания, образованной в 1971 году и специализируется на ремонте, техническом обслуживании и продаже автомобилей и запасных частей к ним.
ООО «АвтоСервисЦентр» является официальным представителем Горьковского Автомобильного Завода в Республике Марий Эл. Благодаря этому в автосалоне представлен на продажу полный ассортимент автомашин производимых Горьковским автозаводом.
ООО «АвтоСервисЦентр» имеет тридцатидвухлетний опыт работы на рынке автоуслуг, что позволяет быстро и качественно производить техническое обслуживание и ремонт автомобилей.
Одной из сильных сторон пакета услуг ООО «АвтоСервисЦентр» является возможность поставки комплектующих деталей непосредственно со склада. Станция располагает арочным складом для хранения автомобилей площадью 1500 м2.
Основные виды деятельности ООО «АвтоСервисЦентр»:
 Предпродажная подготовка
 Гарантийный ремонт
 Техническое обслуживание
 Постгарантийный ремонт
 Тюнинг
 Окраска
 Рихтовка
Ремонтная зона ООО «АвтоСервисЦентр» включает в себя:
 цех технического обслуживания и ремонта автомобилей;
В цехе технического обслуживания автомобилей производятся основные ремонтные работы (ремонт подвески, ремонт коробки передач, снятие и установка двигателей и т.д.). В цехе работают высококвалифицированные слесари, стаж работы которых насчитывает от пяти до двадцати лет. В цехе имеется стенд проверки развала и схождения колес автомобилей ГАЗ, ВАЗ, Москвич и ЗАЗ, а также автомобилей аналогичного класса зарубежного производства. В цехе установлен единственный в республике электроподъемник для автомобилей марки "ГАЗель".
 цех диагностики систем двигателей и электрооборудования автомобилей;
В цехе диагностики систем двигателей производится полная диагностика двигателей автомобилей, ремонт электрооборудования, установка и ремонт автосигнализации, установка аудиосистем, замена панелей приборов, установка иммобилайзера, проверка на содержание CO и т.д.
 цех технического обслуживания и ремонта автомобилей "ГАЗель";
 цех антикоррозионной обработки;
Цех антикоррозионной обработки предлагает вам произвести антикоррозионную обработку вашей автомашины самым популярным составом Tectyl, выпускаемым компанией Valvoline. Международный Институт Коррозии (Швеция) официально признал Tectyl лучшим средством для защиты от коррозии. Важнейшая особенность Tectyl - способность свободно проникать во все швы, стыки, микротрещины кузова, вытеснять оттуда влагу и мгновенно прекращать начавшуюся коррозию. Полный эффект антикоррозионной защиты может быть достигнут только с помощью специального оборудования для нанесения состава Tectyl, которое применяется на нашей станции.
 цех жестяно-сварочных работ;
В цехе жестяно-сварочных работ выполняют все кузовные и сварочные работы по всем легковым автомобилям а также автомобилям "ГАЗель". Здесь установлен стенд правки и вытяжки аварийных кузовов легковых автомобилей.
 цех покраски и горячей сушки;
Работы в цехе покраски и горячей сушки выполняются в покрасочной камере фирмы Affit. Бригады маляров высокой квалификации выполняют все виды работ, связанных с подготовкой к покраске всех легковых автомобилей. Недавно появилась новая услуга - компьютерный подбор красок.
 моторный участок;
На моторном участке производится ремонт двигателей внутреннего сгорания всех марок отечественных легковых автомобилей ГАЗ, ВАЗ и Москвич, а также грузовых автомобилей ГАЗ-3307 и ГАЗ-3302 и их модификаций. Ремонт производится опытными специалистами которые более 20 лет занимаются ремонтом двигателей внутреннего сгорания.
 участок расточки блоков цилиндров двигателей;
 шиномонтажный участок;
Шиномонтажный участок осуществляет производит вулканизацию камер, ремонт порезов шин, балансировку колес (на оборудовании фирмы "Scad-340E"), шиномонтаж колес и правку колесных дисков всех марок легковых автомобилей.
На входе в станцию расположен магазин автозапчастей. Основу ассортимента магазина составляют запасные части к автомобилям Горьковского Автомобильного Завода.
2. Анализ системы менеджмента ООО «АвтоСервисЦентр»
2.1. Производственная система менеджмента
Основными технико-экономическими показателями предприятия являются: рентабельность предприятия, себестоимость продукции, численность работников, прибыль, объём реализованной продукции, показатели наличия состояния и эффективности использования основных видов ресурсов.
Рассмотрим динамику основных технико-экономических показателей ООО «АвтоСервисЦентр» за 2004-2006 гг. в табл. 2.
Таблица 2
Основные технико-экономические показатели ООО «АвтоСервисЦентр» за 2004-2006 гг.
Наименования показателей Ед. изм. Значение по годам
2004 2005 2006
Выручка от реализации продукции, работ, услуг (ф.№1,с.010) тыс. руб. 26 935 35 202 29 530
Себестоимость реализованной продукции (ф№5, с.760) тыс. руб. 25627 32 132 26 535
материальные затраты (ф№5, с.710) тыс. руб. 1441 2772 1163
затраты на оплату труда (ф№5, с.720) тыс. руб. 7245 12688 12787
отчисления на социальные нужды (ф№5, с.730) тыс. руб. 2414 3276 3306
амортизация (ф№5, с.740) тыс. руб. 2032 188 187
прочие затраты (ф№5, с.750) тыс. руб. 12495 13208 9092
Прибыль от реализации продукции (услуг) (ф№2, с.050) тыс. руб. 1308 3070 3058
Среднесписочная численность работников чел. 68 79 84
Среднемесячная заработная плата работников руб. 8879 13384 12686
Дебиторская задолженность (ф№1,с.230 и с.240) тыс. руб. 3420 4615 3081
Кредиторская задолженность (ф№1,с. 620) тыс. руб. 2691 6276 2149
В таблице 2 собраны основные показатели деятельности ООО «АвтоСервисЦентр» за период 2004-2006 г. В качестве источника информации использовалась годовая бухгалтерская отчетность предприятия (см. Приложение 2).
В течение анализируемого периода наблюдался рост выручки от реализации продукции, связанный с наращиванием объемов производства. Объем реализации продукции за 2004 – 2006 гг. в целом возрос на 10 %.
Динамику выручки от реализации и себестоимости продукции ООО «АвтоСервисЦентр» за 2004-2006 гг. можно проследить по диаграмме, представленной на рис. 1.

Рис. 1. Динамика выручки от реализации и себестоимости продукции ООО «АвтоСервисЦентр» за 2004-2006 гг.
Рост выручки от реализации продукции сопровождается ростом себестоимости реализованной продукции. При этом себестоимость возрастала менее быстрыми темпами (104%) в 2004– 2006 гг., что положительно характеризует эффективность деятельности предприятия. Структура себестоимости в 2004 – 2006 гг. представлена на рис.2.-4 в Приложении 1.
Предприятие в 2004 г обеспечивало 68 рабочих мест. К концу 2006 года их количество выросло до 84. Таким образом, среднесписочная численность работников выросла за период на 16 чел., или на 24 %. Среднемесячная заработная плата в течение 2004 – 2006 гг. также увеличилась на 43 %, достигнув к концу периода уровня 12686 рублей. Подобная динамика может говорить о достаточной мотивации работников, о преобладании развитой системы материального стимулирования и высоком уровне моральной мотивации (см. рис.5).

Рис. 5. Динамика заработной платы и выработки работников ООО «АвтоСервисЦентр» за 2004-2006 гг.
Динамика дебиторской и кредиторской задолженности ООО «АвтоСервисЦентр» за 2004-2006 гг. представлена на рис.6.

Рис. 6. Динамика дебиторской и кредиторской задолженности ООО «АвтоСервисЦентр» за 2004-2006 гг.
Согласно данным рис.6 можно сказать что, кредиторская задолженность предприятия в 2006 году сравнительно снизилась, что может положительно охарактеризовать заемную политику предприятия. Дебиторская задолженность предприятия в 2006 году тоже упала, что может говорить о повышении эффективности работы с покупателями в области кредитования.
В целом можно отметить положительную динамику развития предприятия. Происходит наращивание объемов производства и реализации продукции, благодаря налаженным контактам проходит в более мягких для предприятия условиях. Все это свидетельствует о повышении эффективности деятельности.



2.2. Система персонала
Представим ряд аналитических таблиц, характеризующих систему персонала ООО «АвтоСервисЦентр».
Таблица 3
Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «АвтоСервисЦентр»
Категория персонала Численность за 2005год Численность за 2006год

ВСЕГО, в том числе: 79 84
рабочие 67 72
служащие, из них: 12 12
руководители 6 6
специалисты 6 6

Среднесписочная численность на 01.01.2006 составляет 84 человек. По сравнению с 2005 годом увеличилась на 6,33 %. Численность аппарата управления – 6 чел., специалистов – 6 чел., рабочих – 72 чел.
Согласно таблице 4 наибольшую долю в структуре персонала в 2006 году занимают рабочие – 85,71 %. Доли руководителей и специалистов в структуре персонала равны и составляют 7,14%.
Таблица 4
Изменение структуры трудовых ресурсов ООО «АвтоСервисЦентр»
Категория персонала Структура персонала
2005 2006
чел. % чел. %
Персонал основной деятельности ВСЕГО, в том числе: 79 100 84 100
● рабочие 67 84,81 72 85,71
● руководители 6 7,59 6 7,14
● специалисты 6 7,59 6 7,14

В аппарате управления ООО «АвтоСервисЦентр» на должностях специалистов преобладают работники с исключительно высшим образованием. Во всех отделах имеются специалисты, которые могут занимать должности руководителей структурных подразделений, но в аппарате управления отсутствуют практики. Следует отметить, что опыт работы большинства специалистов превышает 10 лет.
Следует отметить, что уровень оплаты труда на предприятии высокий и составляет 12686 руб. в месяц. В связи с ростом оплаты труда наблюдается повышение производительности труда, в т.ч. выработки.
2.3. Система сбыта и маркетинга
По данным Департамента автомобильного транспорта Минтранса РФ, в России к 2007 г. будет насчитываться уже 65–66 млн. машин. В Марий Эл, в частности в г. Йошкар-Ола ситуация складывается аналогично. По данным Госкомстата РМЭ количество зарегистрированных автомобилей постоянно растет.
Автосервис – одна из наиболее динамичных и быстро развивающихся отраслей сферы услуг.
В широком смысле рынок автосервисных услуг – это отношение между субъектами этого рынка: автовладельцами и предприятиями системы автосервиса. В течение всего срока эксплуатации система автосервиса должна обеспечивать в пределах требований клиентуры и технических требований автомобиля его исправность, безотказность и максимальный коэффициент технической готовности, а также минимальные затраты времени клиента на поддержание его работоспособности.
Анализ результатов деятельности автосервиса охватывает финансовые, производственные, маркетинговые показатели, а также рекламу и месторасположение автосервиса. Самый важный показатель, по которому определяется эффективное управление сбытом, это прибыль.
Важным моментом продвижения услуг ООО «АвтоСервисЦентр» является рекламная кампания. Целью рекламной кампании является преодоление рыночных и конкурентных барьеров при продвижении услуг автосервиса. Расходы на продвижение услуг и рекламу будут внесены в смету затрат.
Для повышения эффективности деятельности ООО «АвтоСервисЦентр» необходимо осуществить следующие мероприятия:
• установление режима работы автосервиса, удобного для клиентов с 8.00 – 21.00 ежедневно без обеда и выходных дней;
• обучение сотрудников автосервиса;
• обеспечение минимальных затрат времени на оформление заказа и сдачу готового автомобиля;
• ведение предварительной записи на обслуживание и ремонт автомобилей;
• качественное и быстрое обслуживание;
• всестороннее обсуждение работы с клиентом.
Анализ динамики спроса и выручки ООО «АвтоСервисЦентр» осуществляется на всех этапах управления: постановки цели, планирование результатов, а также при анализе хозяйственной деятельности. Рекламная политика ООО «АвтоСервисЦентр» так же, как и сбытовая, строится на данных, полученных в ходе количественного и качественного анализа спроса и конкурентов. Планируется в рамках рекламной кампании размещение рекламы в СМИ, наличие наружной рекламы.
Для эффективной деятельности ООО «АвтоСервисЦентр» необходимо определить наиболее подходящую стратегию маркетинга. Для этого целесообразно обратиться к теории массового и дифференцированного маркетинга.
Деятельность ООО «АвтоСервисЦентр» в краткосрочном периоде осуществляется путем массового маркетинга. Это позволяет сократять издержки на разработку и продвижение услуг.

Таблица 5
Различие стратегий массового и дифференцированного маркетинга
Метод Основной принцип метода Положительные свойства метода Отрицательные свойства метода
Массовый маркетинг Один товар для всех сегментов рынка Большая емкость рынка, низкие затраты на разработку и продвижение Унифицированный продукт не позволяет занять лидирующие позиции в каждом сегменте рынка
Дифференцированный маркетинг Для каждого сегмента рынка предлагается свой товар Специализированный продукт позволяет занять сильные позиции в сегменте рынка Ограниченная емкость сегмента рынка, большие затраты на разработку товара и продвижение
Постоянными клиентами АвтоСервисЦентра являются:
1. Правительство РМЭ
2. Государственное Собрание РМЭ
3. Администрации городов и районов
4. Управление Федеральной налоговой службы
5. Министерство здравоохранения РМЭ
6. Прокуратура РМЭ
7. Военный комиссариат РМЭ
8. Комитет по управлению имуществом РМЭ
9. Министерство финансов РМЭ
10. Национальный Банк РМЭ Центрального Банка РФ
11. Управление Федерального казначейства МФ РФ
12. Министерство социальной защиты населения и труда РМЭ
13. Управления Министерства юстиции РФ по РМЭ
14. Министерство культуры, печати и по делам национальностей
15. Национальный парк "Марий Чодра"
16. ОАО "Мариэнерго"
17. МУ Культуры "Организационно-культурный центр г. Йошкар-Олы"
18. ГУП РМЭ "Санаторий "Сосновый бор"
19. Управление Государственной хлебной инспекции при Правительстве РФ по РМЭ
20. Управление Судебного департамента при Верховном Суде РФ в Республике Марий Эл
Отдел продаж ООО «АвтоСервисЦентр» отвечает за сбытовые функции предприятия, а отдел рекламы - за плодотворное проведение рекламных кампаний, проведение исследований покупательских предпочтений и прочих свойственных маркетинговому подразделению мероприятий, т.е. в отделах продаж и рекламы частично реализуются функции маркетинга.
2.4. Финансовая система
Финансово-аналитическая деятельность на предприятии осуществляется заместителем генерального директора по экономике, который гото¬вит приказ по предприятию за подписью директора о создании группы, состоящей из представителей тех подразделений, информа¬ция о работе которых необходима для проведения анализа произ-водственно-хозяйственной деятельности предприятия и определе¬ния экономического состояния предприятия. В обязанности заместителя генерального директора по экономике входят экономические ис¬следования и всесторонний комплексный анализ деятельности пред¬приятия или объединения. Он работает в тесном контакте со всеми службами.
Важную роль в обеспечении повышения эффективности произ-водства ООО «АвтоСервисЦентр» играет экономический анализ производственно-хозяйст¬венной деятельности предприятия, являющийся составной частью экономических методов управления. Анализ является базой плани¬рования, средством оценки качества планирования и выполнения плана. Экономический анализ работы ООО «АвтоСервисЦентр» подразделяется на внутренний, производимый работниками, и внешний, выполняемый вышестоящими или другими функциональными ор¬ганизациями.

3. Анализ организационно-управленческой структуры ООО «АвтоСервисЦентр»
Организационная структура фирм (наличие, функции и со¬став структурных подразделений) сильно зависит от отраслевых особенностей деятельности фирмы, ее размера и других объек¬тивных факторов (наличие достаточно развитой производствен¬ной и транспортной инфраструктуры в месте расположения фирмы).
Организационную структуру ООО «АвтоСервисЦентр» путем рационального сочетания линейных и функцио¬нальных связей и соблюдения принципов формирования аппарата управления можно отнести к комбинированной - линейно-функциональной структуре.
Организационная структура ООО «АвтоСервисЦентр» показана на рисунке 7.

Рис.7. Организационная структура управления ООО «АвтоСервисЦентр»
Основная роль подразделений состоит в выполнении подготовительных операций по разработке проектов решений, которые вступают в силу только после их утверждения соответствующими линейными руководителями (директор, заместитель директора по экономике, руководитель отдела рекламы, продаж, руководитель СТО, руководитель отдела гарантии, главный инженер).
Структура управления состоит из директора и напрямую подчиненных ему руководителей отделов и служб: главного инженера, зам. директора по экономике и др. Соответственно этим руководителям подчинены соответствующие отделы, службы, цеха и т.д., что хорошо видно на рисунке.
Решающим достоинством такой смешанной структуры правления является возможность закрепления за соот¬ветствующими службами достаточно узкого круга функ¬циональных задач, возможность концентрации усилий ра¬ботника непосредственно на своей текущей деятельности.
Однако такой структуре управления свойственны и не¬достатки, связанные с необходимостью роста числа, слож¬ности функциональных связей и вызванных этим ростом управленческих расходов, снижением оперативности при¬нятия и выполнения управленческих решений.
Поэтому при создании функциональных отделов в со¬ставе аппарата управления учитываются масштабы произ¬водства и производственная структура предприятия.
Отмечу, что предприятию не стоит менять организационную структуру, так как фирма достаточно четко и эффективно работает и при настоящем аппарате управления. Однако каждому отделу, цеху и участку необходимо строго выполнять свои функции и обязанности, нести личную ответственность за это. Тем более в каждой организационной структуре есть свои недостатки и достоинства. Линейно-функциональная структура управления для предприятия ООО «АвтоСервисЦентр» является оптимальным вариантом.
Проведем анализ норм управляемости руководителей высшего звена ООО «АвтоСервисЦентр» в таблице 6.
Таблица 6
Анализ норм управляемости руководителей высшего звена ООО «АвтоСервисЦентр»
Руководитель Количество подчиненных Норма управляемости
Директор 5 4-8
Зам. директора по экономике 4
Руководитель отдела продаж 5
Руководитель отдела рекламы 2
Руководитель СТО 8
Руководитель отдела гарантии 3
Главный инженер 6
Согласно данным табл.6 количество подчиненных руководителей высшего звена ООО «АвтоСервисЦентр» отвечает нормам управления.
Проанализируем профессиональную и квалификационную структуру специалистов аппарата управления ООО «АвтоСервисЦентр» по уровню образования и по специальностям. Для этого рассмотрим таблицы 7 и 8 соответственно.
Анализируя таблицы, можно сделать вывод, что в организации наблюдается тенденция к замещению должностей специалистами с наиболее высоким уровнем образования. Во всех отделах имеются ООО «АвтоСервисЦентр» специалисты, которые могут занимать должности руководителей структурных подразделений. Работники аппарата управления работоспособны, так как имеют определенный опыт работы на данном предприятии. По мнению американского ученого У.Найссера, образование позволяет человеку увидеть больше альтернативных возможностей действия. Он отмечает, что руководители с высшим образованием принимают более оригинальные и самостоятельные решения. Наблюдается рациональное сочетание в коллективе мужчин и женщин, молодого и старшего поколения, что также создает предпосылки для эффективной деятельности организации.
Таблица 7
Структура специалистов аппарата управления предприятия
ООО «АвтоСервисЦентр» по уровню образования
№п/п Наименование структурного подразделения Всего работников на должностях специалистов, чел. В том числе, чел. Соотношение специалистов с высшим и средним образованием
с высшим образование со средним образование практики
1 2 3 4 5 6 7
1 Дирекция 4 4 - - 4:0
2 Бухгалтерия 4 4 - - 4:0
3 Отдел продаж 6 6 - - 6:0
4 Отдел рекламы 4 4 - 2 2:0:1
5 Отдел гарантии 3 3 - - 3:0
6 Станция технического обслуживания автомобилей 50 18 22 10 9:11:5
7 Хозяйственно-технический отдел 13 13 - - 13:0

Таблица 8
Структура специалистов аппарата управления ООО «АвтоСервисЦентр» по специальностям
№п/п Наименование структурного подразделения Наименование должности Наименование специальности, подлежащей замещению Фактическое замещение должности Число лет работы на данной должности Наименование учеб. заведения Возраст Пол
с высшим образование (с указ. сп-ти) со средним образование (с указ. сп-ти) практики
1 Дирекция Директор Директор + 20 КГУ 45 м
2 Бухгалтерия Зам. директора по экономике Главный бухгалтер + 12 КГФЭИ 42 ж
3 Отдел продаж Руководитель отдела продаж Менеджер по продажам + 5 МарГТУ 25 м
4 Отдел рекламы Руководитель отдела рекламы Маркетолог + 4 МарГТУ 24 ж
5 Отдел гарантии Инженер по гарантийному обслуживанию Инженер по гарантийному обслуживанию + 4 МарГТУ 25 м
6 Станция технического обслуживания автомобилей Руководитель СТО Инженер-конструктор + 4 МарГТУ 35 м
7 Хозяйственно-технический отдел Главный инженер Главный инженер + 8 МарГТУ 40 м

4. Оценка микромодели управленческих отношений в ООО «АвтоСервисЦентр»
Чтобы понять структуру управленческих отношений ООО «АвтоСервисЦентр», необходимо изучить отношения, которые возникают как в самой организации, так и в ее подразделениях. Насколько работники откликаются на управленческие ориентации, просьбы, указы руководителя, на манеры и стиль его поведения по отношению к подчиненным. Эти управленческие отношения проявляются как формализованные (автократические, технократические, бюрократические) и персонизированные (демократические, гуманитарные, инновационные), взаимодополняя друг друга. Их взаимодополняющие комбинации в каждой фирме, в каждом подразделении могут быть различными и постоянно изменяться в зависимости от степени развития организации, изменений отношений между руководителем и подчиненными, степени делегирования им своих полномочий, атмосферы в коллективе, работоспособности персонала. Изучим эти отношения на основе рис.8. Для этого на фирме тест был проведен тест, состоящий из шести вопросов. Экспертами были: специалисты: бухгалтера и экономисты, руководители - главный инженер, главный бухгалтер, начальник планово-экономического бюро. Результаты тестирования представлены в таблице 9.
Таблица 9
Оценка уровня управленческой ориентации руководителя ООО «АвтоСервисЦентр»
Вопрос Модель Оценка
1.Насколько строго работники вашей организации подчинены воле
руководителя? автократическая 5
2.Насколько жестко ваши работники подчинены производственному процессу и оцениваются с точки зрения выполнения ими их рабочих функций? технократическая 6
3.Насколько строго ваши работники подчинены организационному порядку, даже в том случае, если это не дает положительных результатов? бюрократическая 7

Окончание табл.9
Вопрос Модель Оценка
4.Всегда ли ваш руководитель учитывает мнение коллектива (сотрудников) при решении производственных задач? демократическая 9
5.Всегда ли ваш руководитель относиться к подчиненным гуманно, уважая их человеческое достоинство? гуманитарная 9
6.Насколько широко предоставляет ваш руководитель свободу творчества подчиненным сотрудникам при организации внедрения новшеств? инноваторская 8


Рис.8. Модель управленческой ориентации руководителя ООО «АвтоСервисЦентр»
В результате проведенного опроса наибольшую сумму баллов эксперты отдали на четвертый, пятый и шестой вопросы, то есть отношения, складывающиеся в организации, следует оценить как гуманитарные и демократическо-инноваторские. Какой же можно сделать вывод? Работники на фирме достаточно строго подчинены производственному процессу, и в то же время руководитель широко предоставляет свободу творчества, фантазии и энтузиазма при организации внедрения новшеств, также руководитель не забывает учитывать мнение коллектива при решении производственных задач. Но желательно, чтобы работники больше были подчинены воле руководителя, а особенно организационному порядку, даже в том случае, если это не дает положительных результатов.
Таким образом, модель управленческих отношений для генерального директора предприятия отвечает оптимальной модели управленских отношений.

5. СТЭП-анализ внешней среды ООО «АвтоСервисЦентр»
5.1. Качественная характеристика факторов внешней среды организации
СТЭП - анализ определяет факторы внешней среды, оказывающие влияние на состояние предприятия:
 С – социальные факторы;
 Т – технологические факторы;
 Э – экономические факторы;
 П – политические факторы;
 Р – рынок;
 К - конкуренты.
Качественные оценки для анализа внешней среды получают экспертным опросом и выводится оценочная шкала: 1 – влияние очень слабое; 3 – влияние слабое; 5 – влияние существенное; 7 – влияние значительное; 9 – влияние сильное.
Проведем детальный анализ факторов внешней среды ООО «АвтоСервисЦентр» (таблица 10).
Таблица 10
СТЭП – анализ внешней среды ООО «АвтоСервисЦентр»
Факторы Знак влияния, + - Качественная оценка Бальная оценка bi Вес фактора wj Важность фактора,
wj bi Критический синтез
1. Социальные
увеличение численности трудоспособного населения (Х1) + Значительное 7 0,03 +0,21
Проведение маркетинговых и статистических исследований рынка

Факторы Знак влияния, + - Качественная оценка Бальная оценка bi Вес фактора wj Важность фактора,
wj bi Критический синтез
уровень образования населения; (X2) + Существенное 5 0,01 +0,05
уровень жизни населения; (X3) + Сильное 8 0,04 +0,32
уровень рождаемости; (X4) + Существенное 5 0,01 +0,05
2.Технологические
современные технологии техобслуживания и ремонта автомобилей (X5)
-
Сильное
9
0,04
+0,36 -Введение обязательного мониторинга рынка технологий и лицензий;
-пополнение резервного фонда для профилактического и капитального ремонтов оборудования;
-финансирование собственных программ по разработке новых технологий автомобильного производства.
3.Экономические
Рост уровня инфляции; (X6)
-
Существенное
6
0,11
-0,66
Изучение рынка труда, активная политика функций службы сбыта;
заключение договора страхования кредита

Рост величины банковского процента; (X7) - Существенное 6 0,08 -0,48
Прожиточный уровень трудоспособного населения (Х8) - Значительное 8 0,02 -0,16
Физический объем продаж продукции предприятия; (Х9) + Сильное 8 0,14 +1,12
4. Политические
Льготное налогообложение (X10) + Значительное 7 0,05 +0,35
5. Рынок
Рынок услуг обслуживания и ремонта автомобилей - рынок «покупателя» (Х11);
- Значительное 7 0,1 -0,7 - Улучшение качества обслуживания;
- своевременная реакция на поступающие из маркетинговой среды ООО «АвтоСервисЦентр» сигналы, поддержание высокого качества обслуживания

Рынок услуг обслуживания и ремонта автомобилей относится к разряду развитых; (X12) + Значительное 7 0,08 +0,56
Наличие сезонных колебаний спроса на услуги обслуживания и ремонта автомобилей; (Х13) - Слабое 8 0,03 -0,24
6. Конкуренты
тип конкуренции - монополистическая конкуренция (Х14) + Существенное 6 0,06 +0,36
ООО «АвтоСервисЦентр» занимает высокую долю рынка услуг обслуживания и ремонта автомобилей (Х15) + Сильное 9 0,2 +1,8 Использование свободных денежных средств на разработку индивидуальной эксклюзивной продукции

Итого 1

5.2. Профиль внешней среды организации
По полученным оценкам важности факторов внешней среды ООО «АвтоСервисЦентр» построим профиль внешней среды предприятия (рис. 9).

Рис. 9. Профиль внешней среды ООО «АвтоСервисЦентр»
По рисунку 9 видно, что наибольшую опасность представляют такие факторы внешней среды, как:
- Рост уровня инфляции;
- Рынок услуг обслуживания и ремонта автомобилей - рынок «покупателя»;
- Наличие сезонных колебаний спроса на услуги обслуживания и ремонта автомобилей.
Поскольку в данном анализе рассматривались факторы внешней среды, то в качестве мероприятий, компенсирующих отрицательное влияние ООО «АвтоСервисЦентр», могут быть предложены: активная маркетинговая политика, заключение договора страхования кредита, улучшение качества услуг и внедрение современных технологий обслуживания и ремонта автомобилей.

6. Системы и их классификация
6.1. Сущность системы
Основной спецификой ИСУ является то, что эта система рассматривает управление нетрадиционно. Менеджмент в ИСУ рассматривается как система (сложная).
Системный подход - рассмотрение любого объекта как системы.
Системность - всеобщее свойство материи.
Повышение системности - основная цель управления. Направления повышения системности :
• системность практической деятельности
• системность познавательной деятельности
• системность среды обитания
Система - совокупность элементов, взаимосвязанных друг с другом, образующих целостность, единство.
Признаки системы:
1. состоит из многих элементов
2. наличие связей между элементами
3. представляет собой единое целое, т.е. объединение через единую цель
Системы описываются в виде реально существующей системы с помощью системных критериев и категорий.
Принципы функционирования системы:
1. детерминизм - закономерная связь, взаимообусловленность всех явлений
2. целостность (эмерджентность) - свойства системы не сводятся к сумме свойств составляющих ее элементов
3. гомеостаз - свойство системы сохранять в процессе взаимодействия со средой значение существенных переменных в некоторых пределах
4. закон или принцип разнообразия - для решения задач управления сложными системами необходимо учесть большое разнообразие всевозможных факторов; разнообразие состояний системы можно определить как энтропию.
6.2. Характеристика классов систем
Существенный аспект раскрытия системы как объекта исследова¬ния заключается в выделении различных типов и классов систем. В литературе существует несколько общих классификаций систем, име¬ющих некоторые отличия, которые не рассматриваются в данном кур¬се. Наша задача — вписать организацию как систему в эти классифи¬кации. Безусловно, любая социально-экономическая система является искусственной и одновременно материальной, место действие которой — хозяйственно-экономическая среда. К искусственным сле¬дует отнести и абстрактную систему, отображающую модель матери¬альной (естественной и искусственной) системы и являющуюся про¬дуктом человеческого мышления [20, с. 169].
Виды систем:
по природе составляющих элементов:
 материальные (неорганические, органические и смешанные)
 абстрактные (знания, теории, гипотезы)
по степени предсказуемости:
 статические
 динамические (экологическая система) :
 детерминированные (состояние которых можно точно предсказать)
 вероятностные
по сложности:
 простые
 сложные
 большие:
- наличие подсистем, имеющих собственное целевое назначение, подчиненное общему целевому назначению системы (мировое хозяйство, ЕС)
- наличие большого числа разнообразных связей между подсистемами
- наличие в системе элементов самоорганизации
- участие в функциональной системе людей, машин и природной среды
- трудность в описании системы
Исследование материальной системы всегда предполагает изучение ее модели. К настоящему времени сложилась развернутая классифи¬кация абстрактных систем, разделяющая их на классы по признакам, определяющим аппарат их исследования. Класс — это совокупность объектов, удовлетворяющих какому-либо разделительному признаку. Каждый класс создает определенный формальный образ системы, по¬этому классификация систем служит методологической основой для построения моделей систем или их формализованных объектов, обла¬дающих необходимой степенью подобия исходной системе, отвеча¬ющей целям исследований.
Организация может быть представлена как система: простая или сложная, закрытая или открытая, рефлекторная или рефлексивная, де-терминированная или вероятностная, статическая или динамическая, дискретная или непрерывная (рис. 10).
Отнесение той или иной реальной системы к разряду сложных или простых зависит от позиции исследователя и связано в основном с тем, насколько существенную роль играют при изучении системы комп¬лексные, общесистемные вопросы. Например, простой системой на первом этапе исследования можно представить любую реальную си¬стему и отобразить ее в виде простейшей модели «вход — выход». Понятие «вход» — это множество ресурсов: технических, материальных, человеческих, энергетических, информационных. Поня¬тие «выход» — это продукция или оказанная услуга.
Простая система не обладает достаточным разнообразием, чтобы справиться с разнообразием внешней среды. Она характеризуется про-зрачностью и предсказуемостью, с одной стороны, и единообразным поведением — с другой. Таким образом, простая система не только может делать ошибки, но и не способна правильно работать. Успешно справиться с разнообразием управляемой системы может только такая управляющая система, которая сама обладает достаточным разнооб¬разием. Простые системы вступают в противоречие с законом необхо¬димого разнообразия и быстродействия.

Рис. 10. Классы систем
К определению «сложная система» следует подойти с позиции раскры¬тия сути термина «сложность». Он имеет двоякий смысл: с одной стороны, сложность можно понимать как сложность устройства (complication), что характеризует наличие в системе большого числа элементов и различного характера связей между ними; с другой — речь идет о сложности внешних проявлений системы (complexity) безотносительно к внутреннему уст¬ройству. Хотя эти две сложности во многом взаимосвязаны, они не эк¬вивалентны. Сложность системы управления предполагает как наличие большого числа взаимосвязанных элементов, так и проявление систе¬мой свойств, отсутствующих у составляющих ее частей и образующихся как результат системного эффекта.
В зависимости от характера взаимодействия системы с внешней средой системы разделяются на открытые и закрытые. Открытая сис¬тема характеризуется тем, что сама определяет свои цели во взаимной связи с внешней средой. По этому признаку все социально-экономи¬ческие системы относятся к открытым. Понятие «открытая система» в определенной степени условно, так как система открыта настолько, насколько это позволяют сформированные границы, отделяющие ее от внешней среды. Исследование открытых систем затруднено их вы¬сокой размерностью. Закрытая система — это система, цели и функ¬ции которой не изменяются с изменениями во внешней среде, так как процесс их создания нацелен на предотвращение воздействия среды на систему. Применительно к системам управления существует поня¬тие «замкнутая система», под которой понимается система, реализу¬ющая принцип обратной связи в управлении или прин¬цип управления по отклонениям.
Рефлекторная и рефлексивная системы представляют собой отно-сительно новый класс систем. К рефлекторным Н. Моисеев относит системы, однозначно реагирующие на изменение собственного состоя¬ния и условий существования, т.е. на действие внешней среды [20, с. 171]. Изу-чение рефлекторных систем сводится к задачам оптимизации и не тре¬бует для своего анализа введения специальных гипотез их поведения. Все технические системы относятся к числу рефлекторных. Открытые системы с иерархической структурой в принципе не могут быть рефлек¬торными, в отличие от ее отдельных функциональных подсистем.
Функционирование рефлексивных систем слабо поддается форма-лизации. Здесь для выбора модели требуется выработка специальной гипотезы поведения системы: детерминированная она или вероятнос¬тная, статическая или динамическая и т.д. Класс рефлексивных сис¬тем использует сложные правила принятия решений, допускающие многозначность. С принятием гипотезы поведения системы упроща¬ется ее модель, но достигается решение поставленной задачи с опреде¬ленной степенью достоверности. Системы управления организация¬ми относятся к классу рефлексивных систем.
При организации систем управления, как советует В.Д. Могилевский в работе, наиболее рационально придавать им и рефлекторные и рефлексивные свойства. Первые эффективны при работе сис¬тем в стандартных ситуациях, на которые система программируется заранее. Особенно это относится к рутинным процессам управленче¬ской деятельности. Достоинство рефлекторной системы заключается в ее управляемости: система реагирует заданным образом на определен¬ный круг воздействий. Подключение особых процедур принятия реше¬ний требуется при усложнении ситуации до нетривиальной. Создание систем управления, оснащенных базами знаний и экспертными сис¬темами, направлено на приближение к рефлексивному управлению сложными системами, способному производить оптимальный выбор направления и способа действия в той или иной бизнес-ситуации.
Несмотря на то что понятия «рефлекторная система» и «рефлексив-ная система» сформулированы еще в 1950—1960-х гг., теория рефлек-сивных систем в приложении к менеджменту пока находится в стадии становления. Кратко рассмотрим основные положения ее развития, из-ложенные Дж. Соросом в книге «Алхимия финансов». Под реф-лексивностью понимается определенная взаимосвязь между мыш¬лением и ситуацией.
Когнитивная функция (функция обдумывания) — это усилие по по-ниманию ситуации, воздействующая функция (функция участия) — воздействие умозаключения на ситуацию. В том случае, когда обе функ¬ции работают одновременно, они интерферируют друг с другом. Вме¬сто детерминированного результата мы имеем взаимодействие, в ко¬тором как ситуация, так и взгляды участников являются зависимыми переменными, и первичное изменение ускоряет наступление дальней¬ших изменений как в самой ситуации, так и во взглядах участников. В этой связи имеем:

Указанные функции ведут не к равновесию, а к никогда не закан-чивающемуся процессу изменений. Этот процесс коренным образом отличается от процессов, изучаемых естественными науками, где одна совокупность факторов следует за другой без существенного вмеша-тельства со стороны. В том случае, когда в ситуации действуют мысля¬щие участники, последовательность событий перекрестным образом, наподобие шнурка от ботинок, соединяет факты с их восприятием, а восприятие — с фактами. В этой связи концепция рефлексивности предполагает «шнуровочную» теорию изменения предпочтений собы¬тий. Предпочтения делают состояние равновесия недостижимым. Здесь целью процесса принятия решений выступает не равновесие, а некая движущаяся мишень.
Детерминированная система — это система, поведение, движение и развитие которой полностью обусловлены и не подвержены случайно¬стям. Детерминированная система характеризуется определенно¬стью и однозначностью результатов ее функционирования при задан¬ных исходных данных. Модель системы называют детерминистиче¬ской, если каждой реализации ее входного сигнала соответствует одна реализация выходного сигнала.
Вероятностная система — система, процессы которой характери-зуются вектором случайных величин. Любая реальная организация функционирует в условиях действия большого количества случайных факторов, поэтому предсказание поведения сложной системы должно происходить в рамках вероятностных категорий. Модель вероятност¬ной системы называется стохастической, если каждой реализации ее входного сигнала соответствует вполне определенное распределение ее выходного сигнала.
Для изучения процесса функционирования сложной системы с уче-том случайных факторов необходимо иметь достаточно четкое пред-ставление об источниках случайных воздействий и весьма надежные данные об их количественных характеристиках. В связи с этим любо¬му расчету или теоретическому анализу, связанному с исследованием сложной системы, предшествует экспериментальное накопление ста-тистического материала, характеризующего поведение отдельных эле-ментов и системы в целом в реальных условиях.
Динамика и статика — два понятия, используемые в теории систем и обозначающие различные подходы к их классификации и исследо¬ванию. Система в зависимости от характера поведения или движения может быть статической или динамической. Статическая система — эта система, параметры которой остаются неизменными во времени. Статика системы — это ее структура, которая остается неизменной в те¬чение продолжительного периода времени. Часто, особенно в теории ис-следования операций, для достижения результата при исследовании сложных систем принимается гипотеза, что система квазистатическая, и благодаря этому ее функционирование можно описать аналитичес¬кой моделью.
Для действующей системы характерна множественность состояний, что служит отражением ее динамизма и альтернативности развития. В этой связи широкий спектр систем относится к динамическим сис¬темам. Система, характеризующаяся множеством состояний навременной оси, называется динамической.
Дискретность означает прерывность и противопоставляется непре-рывности. Дискретная система — это система, изменение состояний ко-торой происходит через определенные промежутки времени. Система не-прерывна, если ее состояние удается оценить на любой точке траектории.
Примем f (х, t) — функция, отражающая эффективность деятель¬ности системы в момент t. Для непрерывной системы суммарный эф¬фект функционирования системы за период [0, Т] определяется в виде интеграла:

Примером непрерывной системы служит ее представление в виде движения материальных или информационных потоков.
Для дискретной системы суммарный эффект функционирования системы определяется как сумма эффектов по дискретным состояни¬ям функционирования системы:

В общем случае непрерывные системы описываются дифференци-альными уравнениями, дискретные системы — дифференциально-раз-ностными и линейными уравнениями.
Следует отметить, что система, как правило, обладает нескольки¬ми классификационными признаками. Например, простая система — детерминированная и статическая, что означает: информация предска-зуема и не изменяется по интервалам времени. По этим признакам и выбирается математическая модель функционирования системы. Для систем существует множество вариантов сочетания приемов формали¬зации системы.
6.3. Понятие системы управления
В исследовании систем управления объектом явля¬ется система управления. Следует заметить, что под системой управления одни исследователи понимают часть сложной системы, фактически субъект управле¬ния. Этот подход применяется в исследовании автома-тизированных систем управления. Именно в этом слу¬чае имеет место определение управления: воздействие на систему для достижения цели [13, с. 22].
Другие — сам субъект управления рассматривают как иерархическую подсистему, в которую входят ру¬ководители всех уровней. Этот подход не согласуется с системным подходом и свойством систем — иерар¬хичностью. Генеральный директор, например, непо¬средственно не управляет каждым рабочим, а брига¬дир не является субъектом управления для всего пред¬приятия.
Третьи — всю организационную систему отожде¬ствляют с системой управления, в которой выделяют¬ся две подсистемы — субъект и объект управления, ко¬торые, в свою очередь, можно рассматривать как са-мостоятельные системы.
Система управления — организа¬ционная система, состоящая из двух подсистем, пред¬ставляющих субъект и объект управления, прямых и обратных связей между ними. В качестве системы управления рассматривается организационная систе¬ма того уровня, на котором может быть решена про¬блема.
Если проблема возникла и может быть решена в структурном подразделении организации, то это структурное подразделение должно рассматриваться в качестве системы управления. Все остальное по от-ношению к нему рассматривается как внешняя среда.
Кроме рассмотренного системного подхода, в анализе систем управления могут применяться и другие, не менее эффективные, подходы. С подоб¬ным явлением мы постоянно сталкиваемся в литера¬туре по менеджменту. Свой взгляд на организацион¬ную систему имеют теория управления персоналом, стратегический менеджмент, теория организации и др. Объект исследования у них общий, а предмет и подходы разные.
Подходами к исследованию систем управления яв¬ляются [13, с. 23]:
1. Эмпирический подход (основанный на анализе кон¬кретных ситуаций) — изучение опыта решений в частных случаях и выработка правил поведения в сход¬ных ситуациях. Используются методы аналогий, сравнения и др. Конкретная система управления, структура, поведение субъекта и объекта управле¬ния, подготовка управленческого персонала, органи¬зация прямых и обратных связей основываются на выработанных правилах и образцах. Данный подход эффективен в условиях стабильной внешней среды.
2. Анализ межличностных отношений и группового по¬ ведения — изучение структуры внутренних связей, распределение ролей, численность группы, выявле¬ние соответствия формальных и неформальных лидеров, основы для власти, эффективная система сти¬мулирования, принципы и закономерности сотруд¬ничества и формирования команды.
3. Формирование корпоративной культуры — ценности, нормы, образцы поведения, санкции, критерии вхождения в группы и выход из групп, запреты, акценты менеджмента, критерии отбора и движения
персонала.
4. Социотехнические системы — условия приспособ¬ления человека к технике и техники к человеку для повышения эффективности функционирования всей системы.
5. Теория принятия решений и эффективные комму¬никации — соответствие информационной и орга¬низационной структур, лица, принимающие реше¬ния, создание базы данных, критерии выбора из альтернативных вариантов решений.
6. Моделирование — определение главных, наиболее существенных характеристик организации, про¬цесса управления, установления характера и коли¬чественных параметров связей между элементами.
7. Операциональный подход — анализ процесса уп¬равления посредством выделения функций и работ, оценка трудозатрат и затрат ресурсов.
8. Ситуационный подход — заключается в использо¬вании науки и искусства для выбора из множества изученных методов оптимального и адекватного метода решения проблемы в конкретной ситуации. Ярким примером ситуационного подхода является «гроссмейстерская» игра шахматистов.
Кроме перечисленных возможны и другие подхо¬ды, применение которых позволяет с помощью специ¬фических методов исследовать элементы системы, внутренние связи и реакцию на влияние среды.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Н основе анализа систем управления ООО «АвтоСервисЦентр» подведем итоги.
Анализ производственной системы менеджмента показал, что:
1) В течение анализируемого периода наблюдался рост выручки от реализации продукции, связанный с наращиванием объемов производства. Объем реализации продукции за 2004 – 2006 гг. в целом возрос на 10 %;
2) Рост выручки от реализации продукции сопровождается ростом себестоимости реализованной продукции. При этом себестоимость возрастала менее быстрыми темпами (104%) в 2004–2006 гг., что положительно характеризует эффективность деятельности предприятия;
3) Предприятие в 2004 г обеспечивало 68 рабочих мест. К концу 2006 года их количество выросло до 84. Таким образом, среднесписочная численность работников выросла за период на 16 чел., или на 24 %;
4) Среднемесячная заработная плата в течение 2004 – 2006 гг. также увеличилась на 43 %, достигнув к концу периода уровня 12686 рублей. Подобная динамика может говорить о достаточной мотивации работников, о преобладании развитой системы материального стимулирования и высоком уровне моральной мотивации;
5) Кредиторская задолженность предприятия в 2006 году сравнительно снизилась, что может положительно охарактеризовать заемную политику предприятия. Дебиторская задолженность предприятия в 2006 году тоже упала, что может говорить о повышении эффективности работы с покупателями в области кредитования.
В целом можно отметить положительную динамику развития предприятия. Происходит наращивание объемов производства и реализации продукции, благодаря налаженным контактам проходит в более мягких для предприятия условиях. Все это свидетельствует о повышении эффективности деятельности.
Анализ системы персонала показал, что:
1) Среднесписочная численность на 01.01.2006 составляет 84 человек. По сравнению с 2005 годом увеличилась на 6,33 %. Численность аппарата управления – 6 чел., специалистов – 6 чел., рабочих – 72 чел.
2) Предприятие в 2005 г. обеспечивало 79 рабочих мест. К концу 2006 года их количество выросло до 84.
3) Наибольшую долю в структуре персонала в 2006 году занимают рабочие – 85,71 %. Доли руководителей и специалистов в структуре персонала равны и составляют 7,14%.
Организационную структуру ООО «АвтоСервисЦентр» путем рационального сочетания линейных и функцио¬нальных связей и соблюдения принципов формирования аппарата управления можно отнести к комбинированной - линейно-функциональной структуре. Такая структура называется иногда штабной, так как предусматривает организацию при различных звень¬ях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений - штабов. Основная роль этих подразделений состоит в выполнении подготовительных операций по разработке проектов решений, которые вступают в силу только после их утверждения соответствующими линейными руководителями (директор, заместитель директора по экономике, руководитель отдела рекламы, продаж, руководитель СТО, руководитель отдела гарантии, главный инженер).
В результате проведенного опроса было выяснено, что отношения, складывающиеся между руководителем и подчиненными, следует оценить как гуманитарные и демократическо-инноваторские. То есть работники достаточно строго подчинены производственному процессу и, в то же время, руководитель широко предоставляет свободу творчества, фантазии и энтузиазма при организации внедрения новшеств, не забывает учитывать мнение коллектива при решении производственных задач. Но желательно, чтобы работники больше были подчинены воле руководителя, а особенно организационному порядку.
Анализ системы сбыта и маркетинга показал, что:
1) Анализ результатов деятельности автосервиса охватывает финансовые, производственные, маркетинговые показатели, а также рекламу и месторасположение автосервиса. Самый важный показатель, по которому определяется эффективное управление сбытом, это прибыль.
2) Важным моментом продвижения услуг ООО «АвтоСервисЦентр» является рекламная кампания. Целью рекламной кампании является преодоление рыночных и конкурентных барьеров при продвижении услуг автосервиса. Расходы на продвижение услуг и рекламу будут внесены в смету затрат.
3) Анализ динамики спроса и выручки ООО «АвтоСервисЦентр» осуществляется на всех этапах управления: постановки цели, планирование результатов, а также при анализе хозяйственной деятельности. Рекламная политика ООО «АвтоСервисЦентр» так же, как и сбытовая, строится на данных, полученных в ходе количественного и качественного анализа спроса и конкурентов. Планируется в рамках рекламной кампании размещение рекламы в СМИ, наличие наружной рекламы.
4) Деятельность ООО «АвтоСервисЦентр» в краткосрочном периоде осуществляется путем массового маркетинга. Это позволяет сократять издержки на разработку и продвижение услуг.
5) Отдел продаж ООО «АвтоСервисЦентр» отвечает за сбытовые функции предприятия, а отдел рекламы - за плодотворное проведение рекламных кампаний, проведение исследований покупательских предпочтений и прочих свойственных маркетинговому подразделению мероприятий, т.е. в отделах продаж и рекламы частично реализуются функции маркетинга.
Финансово-аналитическая деятельность на предприятии осуществляется заместителем генерального директора по экономике, который гото¬вит приказ по предприятию за подписью директора о создании группы, состоящей из представителей тех подразделений, информа¬ция о работе которых необходима для проведения анализа произ-водственно-хозяйственной деятельности предприятия и определе¬ния экономического состояния предприятия. В обязанности заместителя генерального директора по экономике входят экономические ис¬следования и всесторонний комплексный анализ деятельности пред¬приятия или объединения. Он работает в тесном контакте со всеми службами.
СТЭП-анализ показал, что наибольшую опасность представляют такие факторы внешней среды, как:
- Рост уровня инфляции;
- Рынок услуг обслуживания и ремонта автомобилей - рынок «покупателя»;
- Наличие сезонных колебаний спроса на услуги обслуживания и ремонта автомобилей.
Поскольку в данном анализе рассматривались факторы внешней среды, то в качестве мероприятий, компенсирующих отрицательное влияние ООО «АвтоСервисЦентр», могут быть предложены: активная маркетинговая политика, заключение договора страхования кредита, улучшение качества услуг и внедрение современных технологий обслуживания и ремонта автомобилей.




СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Конституция Российской Федерации (с изм. от 25.03.2004)// Справочная правовая система «КонсультантПлюс»
2. Конституция Республики Марий Эл от 24. 06. 1995 (ред. от 29.09.2004)// Справочная правовая система «КонсультантПлюс»
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья). – М.: «Экмос», 2006. – 275 с.
4. Налоговый кодекс Российской Федерации (ред. от. 02.11.2004). – Спб.: Питер, 2007. – 432 с.
5. Трудовой кодекс Российской Федерации (ред. от 29.12.2004). – Ростов н/Д: «Феникс», 2007. – 256 с.
6. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ (ред. от 29.12.2004) //Справочная правовая система «КонсультантПлюс»
7. Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 №2300-1 (ред. от 21.12.2004)// Справочная правовая система «КонсультантПлюс»
8. Анфилостов В. С. Системный анализ в управлении: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 367 с.
9. Гейер Г. Экономика предприятия. Ускоренный курс. – М.: Дело и Сервис, 2005. – 207 с.
10. Давыдова Л. А., Фальцман В. К. Экономика и управление предприятием: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 224 с.
11. Жариков О. Н. Системный подход к управлению: Учеб. Пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 62 с.
12. Исследование систем управления: Учебное пособие/Под ред. Н. И. Архиповой. – 2002. – 384 с.
13. Кафидов В. В. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.: Академический Проект. – 2003. – 153 с.
14. Рогожин С. В. Исследование систем управления: Учебник. – М.: ЭКЗАМЕН, 2005. – 286 с.
15. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/Г.В. Савицкая.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2005.- 328с.
16. Сергеев И. В. Экономика организаций (предприятий): Учебник/Под ред. И. В. Сергеева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ПРОСПЕКТ, 2006. – 552 с.
17. Соловьев Б. А. Маркетинг: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 382 с.
18. Травин В. В. Подготовка и реализация управленческого решения. – М.: ДЕЛО, 2004. – 79 с.
19. Труханович Л.В. Кадры предприятия. – М.: М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 604 с.
20. Фрейдина Е. В. Исследование систем управления. – М.: Омега-Л, 2008. – 367 с.


ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Рис.2. Структура затрат (по элементам затрат) ООО «АвтоСервисЦентр» в 2004 году

Рис.3. Структура затрат (по элементам затрат) ООО «АвтоСервисЦентр» в 2005 году

Рис.4. Структура затрат (по элементам затрат) ООО «АвтоСервисЦентр» в 2006 году


Приложение 2



Бухгалтерская отчетность ООО «АвтоСервисЦентр»
за 2006 г.