СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СПК «ЗВЕНИГОВСКИЙ» 5
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА СПК «ЗВЕНИГОВСКИЙ» 6
2.1. Производственная система менеджмента 6
2.2. Система персонала 13
2.3. Система сбыта и маркетинга 14
2.4. Финансовая система 15
3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ СПК «ЗВЕНИГОВСКИЙ» 16
4. ОЦЕНКА МИКРОМОДЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ В СПК «ЗВЕНИГОВСКИЙ» 19
5. СТЭП-АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ СПК «ЗВЕНИГОВСКИЙ» 22
5.1. Качественная характеристика факторов внешней среды организации 22
5.2. Профиль внешней среды организации 24
6. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ 26
6.1. Основные этапы решения управленческих проблем 26
6.2. Анализ и оценка результатов исследования управленческих проблем 28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 38
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 40
ПРИЛОЖЕНИЯ 42


ВВЕДЕНИЕ
Повышение эффективности отечественного свиноводства на основе ресурсосберегающих технологий имеет важное народнохозяйственное значение в реализации целей и задач социально-экономического развития страны в ближайшей перспективе. Именно интенсификация животноводства на основе стимулирования развития малых форм хозяйствования, определена в качестве приоритетного направления в национальном проекте "Развитие АПК", утвержденном Коллегией Минсельхоза РФ. Составной частью этого проекта стала "Ведомственная целевая программа развития свиноводства в Российской Федерации на период 2006-2010 годов и до 2015 года". Для отрасли это конкретный план действий, интересный самым разным участникам российского мясного рынка, в том числе фирмам, обслуживающим его деятельность. Высокие цены на зерно, определяющие производственную себестоимость свинины, и неадекватно низкие цены на свинину, сложившиеся во второй половине 2003 года и в 2004 году негативно сказались на экономике отрасли. Убыточное отечественное производство свинины, а также поставка импортной продукции по существу по демпинговым ценам, стали главной причиной значительного сокращения поголовья свиней не только в сельскохозяйственных предприятиях, но и фермерских и личных подсобных хозяйствах населения. На этом фоне итоги работы ведущих свиноводческих предприятий убедительно доказывают, что промышленное свиноводство, основанное на ресурсосберегающих технологиях и собственном кормопроизводстве, легче выживает в неблагоприятной экономической обстановке.
Свиноводческая отрасль одно из приоритетных направлений развития сельскохозяйственного производства в Республике Марий Эл.
Президентом Республики Марий Эл поставлена задача довести поголовье свиней до 300 тысяч голов. Определены базовые хозяйства по каждому району, которые будут заниматься производством свинины. В их числе лидер отрасли - СПК «Звениговский», где поголовье свиней уже в ближайшее время достигнет 100 тыс. голов, сельхозпредприятие «Тепличное» и племзавод «Шойбулакский» Медведевского района, СПК «Восход» и СПК «Октябрьский» Мари-Турекского района, ЗАО «Вятское», СПК «Мир» и СХА «Большевик» Советского района.
Цель исследования состоит в комплексном анализе и оценке деятельности сельскохозяйственного производственного кооператива.
Предметом исследования выступает хозяйственная деятельность СПК «Звениговский».
В соответствии с поставленной целью в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:
1) Дать общую характеристику организации;
2) Провести анализ производственной системы менеджмента организации, анализ финансовой системы, системы персонала, сбыта и маркетинга;
3) Провести диагностику организационной структуры управления организацией;
4) Оценить и построить модель управленческих отношений;
5) Провести СТЭП-анализ внешней среды организации;
6) Рассмотреть теоретические основы оценки результатов исследования управленческих проблем.
В ходе анализа финансово-хозяйственной деятельности, структурного анализа, исследования внешней среды СПК «Звениговский» руководствовались методиками, предложенными в учебных пособиях Г.В. Савицкой, Л. А. Давыдовой. При изучении проблемы исследования систем управления основными литературными источниками были работы Рогожина С. В. «Исследование систем управления», Кафидова В. В. «Исследование систем управления» и Пономарева Н. П. «Проведение научного исследования в деловых организациях».

1. Общая характеристика СПК «Звениговский»
СПК «Звениговский» – современное российское сельскохозяйственное предприятие. Оно внесено в список 100 лучших наиболее крупных и эффективных сельхозпредприятий России – производителей свинины. В рейтинге 100 лучших свиноводческих предприятий России почетное семнадцатое место занимает СПК «Звениговский» Республика Марий Эл.
Полное наименование предприятия - Сельскохозяйственный производственный кооператив «Звениговский».
Сокращенное наименование предприятия - СПК «Звениговский».
Местонахождение СПК «Звениговский» - Республика Марий Эл, п. Шелангер.
Видами деятельности СПК «Звениговский» являются:
• свиноводство и разведение КРС
• производство мяса и мясных продуктов
• производство готовых кормов для животных
• производство и переработка молока
СПК «Звениговский» создан 17 июля 1979 года в процессе реорганизации колхоза им. Ульянова. Первая партия колбасных изделий выработана 30 декабря 1995 года.
Директор СПК «Звениговский» с момента его образования - Казанков И.И., руководитель депутатской группы «Село», лауреат Государственной премии в области сельского хозяйства, депутат Государственного собрания Республики Марий Эл. Главный бухгалтер – Суворова Н. Л.
В имущественный комплекс СПК «Звениговский» входят 73 автомобиля. На 1 января 2005 г. Стоимость имущества предприятия составила 377496 тыс.р.
Выручка от продажи товаров, работ, услуг за 2004 год оставила 291770 тыс.р. СПК «Звениговский» за 2004 год получил чистую прибыль в размере 63420 тыс.р.
В хозяйственной деятельности СПК «Звениговский» произошли следующие изменения:
 Введение хозяйственного расчета по каждому виду деятельности
 Управление подразделениями на бригадном подряде
 Расширение производственной базы
 Техническое перевооружение
 Увеличение поголовья
• С 2000 свиней в 1979 году до 328499 голов в 2004 году
• Увеличение молочного стада до 556 голов
• Увеличение КРС до 2822 голов
• Поголовье на откорме – 1950 голов
 Рост продуктивности скота
 Сокращение затрат кормов (менее 4 кг на единицу продукции)
С 4 по 7 февраля в Москве в выставочном центре «Гостиный двор» на Ильинке прошел международный форум «Мясная индустрия». Проводившийся всего во второй раз форум уверенно занял позицию главного ежегодного мероприятия мясоперерабатывающей отрасли России.
Впервые в рамках форума «Мясная индустрия» был проведен конкурс-смотр качества мясной продукции по принципу закрытой дегустации. В конкурсную комиссию были приглашены специалисты ВНИИМП, технологи региональных мясоперерабатывающих предприятий — участников выставки, представители розничных торговых организаций, специализированных изданий. Гран-при конкурса были награждены по номинации «Колбасы варено-копченые высших сортов» – совхоз МУСП «Звениговский» за «Сервелат».
2. Анализ системы менеджмента СПК «Звениговский»
2.1. Производственная система менеджмента
Производственная структура СПК «Звениговский» показана на рис.1.
Она характеризуется строгой управленческой иерархией (линейная структура).


Рис.1. Производственная структура СПК «Звениговский»
Согласно рис.1 общее руководство производственной деятельностью СПК «Звениговский» осуществляет главный инженер, которому подотчетны:
1. Главный механик. Основная функция - обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплу¬атацию и надежную работу оборудования, повышение ее сменности, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точно¬сти [21, с. 341].
2. Главный энергетик. Основная функция - организует технически правильную эксплуатацию и своевремен¬ный ремонт энергетического и природоохранного оборудования и энергосистем, бесперебойное обеспечение производства электроэнергией, паром, газом, водой и другими видами энергии, контроль за рациональным расходованием энергетических ресурсов на предприятии, последова¬тельное соблюдение режима экономии [21, с. 349].
3. Начальник цеха (участка). Основная функция - осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха (участка) и обеспечивает выполнение производственных заданий, ритмичный
выпуск продукции высокого качества, эффективное использование основных и оборотных средств [21, с. 444].
Основными технико-экономическими показателями предприятия являются: рентабельность предприятия, себестоимость продукции, численность работников, прибыль, объём реализованной продукции, показатели наличия состояния и эффективности использования основных видов ресурсов.
Рассмотрим динамику основных технико-экономических показателей СПК «Звениговский» за 2005-2006 гг. в табл. 1.
Таблица 1
Основные технико-экономические показатели СПК «Звениговский» за 2005-2006 гг.
№ п/п наименование показателей единица измерения значения по годам Темп роста, %
2005 2006
1 2 3 4 5 6
1 Выручка от продажи товаров, работ, услуг (ф.2,с.010) тыс.р. 360662 291770 80,90
сельскохозяйственной продукции собственного производства и продуктов ее переработки тыс.р. 274238 260109 94,85

Окончание табл.1
1 2 3 4 5 6
промышленной продукции тыс.р. 77660 20716 26,68
товаров тыс.р. 8245 9188 111,44
работ и услуг тыс.р. 519 27748 5346,44
2 Среднегодовая численность работников всего чел. 763 941 123,33
в т.ч. работники чел. 652 809 124,08
служащие - всего чел. 111 132 118,92
из них руководители чел. 34 45 132,35
специалисты чел. 77 87 112,99
3 Выработка работников (п.1:п.3) тыс.р./чел. 473 310 65,60
4 Основные средства (ф.1, с.120) тыс.р. 101604 119259 117,38
5 Фондооотдача (п1:п12) - 4 2 68,92
6 Фондоемкость (п12:п1) - 0,28 0,41 145,09
7 Фондовооруженность (п12:п6) тыс.р./чел. 133 127 95,17
8 Себестоимость продукции в всего(ф.2,с. 020) тыс.р. 294892 246965 83,75

сельскохозяйственной продукции собственного производства и продуктов ее переработки тыс.р. 222945 198872 89,20
промышленной продукции тыс.р. 64303 18819 29,27
товаров тыс.р. 7197 9039 125,59
работ и услуг тыс.р. 447 20235 4526,85
9 Прибыль (убыток) от продаж (ф.2, с.050) тыс.р. 70796 65770 92,90
10 Прибыль на 1 работника тыс.р./чел. 93 70 75,33
11 Чистая прибыль (ф.2, с.190) тыс.р. 48595 63420 130,51
12 Рентабельность продаж % 19,63 22,54 114,84
13 Рентабельность основной деятельности % 24,007 26,631 110,93
14 Чистая рентабельность имущества % 15,25 16,80 110,13

Дадим оценку динамики объёма реализации и себестоимости продукции СПК «Звениговский».
На рис.2. видно, что динамика выручки от реализации и себестоимости продукции на протяжении 2005-2006 гг. отрицательна. При этом темпы падения выручки от реализации превышают темпы падения себестоимости. Это говорит о снижении эффективности реализации продукции СПК «Звениговский».
Согласно рис. 3, 4 в структуре объема реализации продукции за 2003-2005 гг. наибольший удельный вес составляет сельскохозяйственная продукция (около 80%).


Рис.2. Динамика объема реализации и себестоимости продукции СПК «Звениговский» за 2005 – 2006 гг.
В 2005 году был сокращен выпуск промышленной продукции на 15 %. При этом увеличилась доля выручки от реализации работ и услуг на 9%.

Рис.3. Структура объема реализации продукции СПК «Звениговский» за 2005 год

Рис.4. Структура объема реализации продукции СПК «Звениговский» за 2006 год
Среднесписочная численность на 01.01.2007 составляет 941 человек. По сравнению с 2005 годом увеличилась на 23,33 %.
В связи с более быстрыми темпами падения выручки от реализации продукции по сравнению с темпами падения среднесписочной численности наблюдается снижение выработки в 2006 году на 34,40%.
Из таблицы 1 видно, что в 2006 году произошел рост стоимости основных фондов на 17,38%.
Фондоотдача – показатель, указывающий на то, сколько произведенной продукции приходится на 1 рубль стоимости основных средств.
Фондоемкость показывает прирост или снижение стоимости основных средств на 1 рубль готовой продукции и применяется для расчета суммы относительной экономии или перерасхода средств в основные фонды.
В нашем случае показатели фондоотдача упал на 31,08%, а показатель фондоемкости вырос на 45,09%. Следовательно, идет перерасход средств в основные фонды и падает эффективность производства.

Рис.5. Динамика финансовых результатов СПК «Звениговский» за 2003 – 2004 гг.
Финансовые результаты в деятельности СПК «Звениговский» характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности.
Динамика объема реализации, прибыли от продаж за 2005-2006 гг. отрицательна. При этом показатель чистой прибыли вырос в 2006 году на 30%.
Для большей наглядности динамику финансовых результатов деятельности СПК «Звениговский» можно изобразить графически (см. рис.5).
Анализируя показатели рентабельности СПК «Звениговский» мы выявили положительную динамику.
Чистая рентабельность имущества показывает, сколько рублей ЧП получено 1 рубль активов. В 2006 гг. показатель превышал ориентир (≥ 13%) на 3%.
Рентабельность продаж показывает величину чистого дохода, полученного предприятием на рубль проданной продукции. Рентабельность продаж предприятия в 2006 гг. выросла на 15% и составила 23%.
Рентабельность основной деятельности в 2006 году выросла на 11%. Положительная динамика - это следствие роста спроса на продукцию, превышение темпов роста цен на материальные ресурсы оп сравнению темпов роста цен на продукцию.
2.2. Система персонала
Коллектив СПК «Звениговский» стремится работать, как одна команда. Весь коллектив предприятия консолидирован на основных идеях своего бизнеса: конкурентоспособность продукции, конкурентоспособность предприятия. Персонал подобран грамотно и в коллективе позитивная психологическая атмосфера.
Среднесписочная численность в 2006 году составила 941 человека. По сравнению с 2005 годом увеличилась на 23.33 %. Численность аппарата управления – 45 чел., специалистов – 87 чел., рабочих – 809 чел.
По принятой сейчас в РФ классификации это крупное по размерам предприятие. Средний возраст персонала – 30 лет. В деятельности предприятия участвует высококвалифицированный персонал. Сотрудники занимают должности, соответствующие своим специальностям, причем наблюдается фактическое замещение должностей специалистами с высшим и средним образованием. Среднемесячная зарплата составила в 2006 г. - 5000 руб.
Таблица 2
Обеспеченность персоналом СПК «Звениговский»
Категория персонала Численность за 2005год Численность за 2006 год Отклонение 2006 от 2005
чел. в %
Численность персонала, в том числе: 763 941 178 123,33
рабочие 652 809 157 124,08
служащие, из них: 111 132 21 118,92
● руководи-тели 34 45 11 132,35
● специа-листы 77 87 10 112,99
Таблица 3
Изменение структуры персонала СПК «Звениговский»
Категория персонала Структура персонала
в 2006 г.
чел. %
Численность персонала, в том числе: 941 100
● рабочие 809 85,97
● руководители 45 4,78
● специалисты 87 9,25
Согласно таблице 3 наибольшую долю в структуре персонала в 2006 году занимают рабочие – 86,97 %. Доля руководителей в структуре персонала – 4,78%, а специалистов -9,25%.
2.3. Система сбыта и маркетинга
СПК «Звениговский» имеет большие перспективы развития. По территориальному охвату рынок сбыта продукции СПК «Звениговский» разделен на:
1) национальный рынок представлен - г. Москва и др.
2) региональный рынок - Поволжье (г. Казань, Чебоксары, Альметьевск, Бугульма, Набережные Челны, Ижевск, Саранск, Новочебоксарск, Киров, Йошкар-Ола).


2.4. Финансовая система
Финансовая структура СПК «Звениговский» представлена на рис. 6.




Рис.6. Финансовая структура СПК «Звениговский»
Согласно рис.6 общее руководство финансовой службой предприятия осуществляет главный бухгалтер, которому подотчетны бухгалтерия и планово-финансовый отдел.
Основная функция финансовой службы предприятия – организация управления движением финансовых ресурсов пред¬приятия и регулирование финансовых отношений, возникающих меж¬ду хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе произ-водства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли; экономическое планирова¬ние на предприятии, направленное на организацию рациональной хо¬зяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и воз¬можностями получения необходимых ресурсов, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей эффектив¬ности работы предприятии.

3. Анализ организационно-управленческой структуры СПК «Звениговский»
Организационную структуру СПК «Звениговский» путем рационального сочетания линейных и функцио¬нальных связей и соблюдения принципов формирования аппарата управления можно отнести к комбинированной - линейно-функциональной структуре. Такая структура называется иногда штабной, так как предусматривает организацию при различных звень¬ях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений - штабов. Основная роль этих подразделений состоит в выполнении подготовительных операций по разработке проектов решений, которые вступают в силу только после их утверждения соответствующими линейными руководителями (директором предприятия, начальником цеха).
Решающим достоинством такой смешанной структуры правления является возможность закрепления за соот¬ветствующими службами достаточно узкого круга функ¬циональных задач, возможность концентрации усилий ра¬ботника непосредственно на своей текущей деятельности.
Примерами таких функциональных служб являются: бухгалтерия, планово-финансовый отдел и т.п.
Однако такой структуре управления свойственны и не¬достатки, связанные с необходимостью роста числа, слож¬ности функциональных связей и вызванных этим ростом управленческих расходов, снижением оперативности при¬нятия и выполнения управленческих решений.
Поэтому при создании функциональных отделов в со¬ставе аппарата управления учитываются масштабы произ¬водства и производственная структура предприятия, слож¬ность технологических процессов, характер выпускаемой продукции.
Административно-управленческая структура СПК «Звениговский» показана на рисунке 7.







Рис. 7. Административно – управленческая структура СПК «Звениговский»
Согласно рис.7 в состав административно-управленческого аппарата СПК «Звениговский» входят:
Директор.
Основная функциональная обязанность директора - руководство в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью
предприятия.
Главный инженер.
Основная функциональная основа главного инженера - определение технической политики и направления технического раз¬вития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструк¬ции и технического перевооружения действующего производства, уро¬вень специализации и диверсификации производства на перспективу.
Главный бухгалтер
Основная функциональная основа главного бухгалтера - осуществление организации бухгалтерского учета хозяйственно-фи-нансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью
собственности предприятия.
Заместитель директора по общим вопросам
В его ведении и управлении находятся следующие подразделения:
 Транспортный отдел
 Служба безопасности
 Хозяйственный отдел
На СПК «Звениговский» аппарат управления состоит из 45 работников (директор, главный инженер, главный механик, главный энергетик, главный бухгалтер, заместитель директора по общим вопросам, начальник цехов и др.).





4. Оценка микромодели управленческих отношений в СПК «Звениговский»
Чтобы понять структуру управленческих отношений СПК «Звениговский», необходимо изучить отношения, которые возникают как в самой организации, так и в ее подразделениях. Насколько работники откликаются на управленческие ориентации, просьбы, указы руководителя, на манеры и стиль его поведения по отношению к подчиненным. Эти управленческие отношения проявляются как формализованные (автократические, технократические, бюрократические) и персонизированные (демократические, гуманитарные, инновационные), взаимодополняя друг друга. Их взаимодополняющие комбинации в каждой фирме, в каждом подразделении могут быть различными и постоянно изменяться в зависимости от степени развития организации, изменений отношений между руководителем и подчиненными, степени делегирования им своих полномочий, атмосферы в коллективе, работоспособности персонала. Изучим эти отношения на основе рис.8. Для этого на фирме тест был проведен тест, состоящий из шести вопросов. Экспертами были: специалисты: бухгалтера и экономисты, руководители - главный инженер, главный бухгалтер, начальник планово-экономического бюро. Результаты тестирования представлены в таблице 4.
Таблица 4
Оценка уровня управленческой ориентации руководителя СПК «Звениговский»
Вопрос Модель Оценка
1.Насколько строго работники вашей организации подчинены воле
руководителя? автократическая 5
2.Насколько жестко ваши работники подчинены производственному процессу и оцениваются с точки зрения выполнения ими их рабочих функций? технократическая 6
3.Насколько строго ваши работники подчинены организационному порядку, даже в том случае, если это не дает положительных результатов? бюрократическая 7

Окончание табл.4
Вопрос Модель Оценка
4.Всегда ли ваш руководитель учитывает мнение коллектива (сотрудников) при решении производственных задач? демократическая 9
5.Всегда ли ваш руководитель относиться к подчиненным гуманно, уважая их человеческое достоинство? гуманитарная 9
6.Насколько широко предоставляет ваш руководитель свободу творчества подчиненным сотрудникам при организации внедрения новшеств? инноваторская 8


Рис.8. Модель управленческой ориентации руководителя СПК «Звениговский»
В результате проведенного опроса наибольшую сумму баллов эксперты отдали на четвертый, пятый и шестой вопросы, то есть отношения, складывающиеся в организации, следует оценить как гуманитарные и демократическо-инноваторские. Какой же можно сделать вывод? Работники на фирме достаточно строго подчинены производственному процессу, и в то же время руководитель широко предоставляет свободу творчества, фантазии и энтузиазма при организации внедрения новшеств, также руководитель не забывает учитывать мнение коллектива при решении производственных задач. Но желательно, чтобы работники больше были подчинены воле руководителя, а особенно организационному порядку, даже в том случае, если это не дает положительных результатов.
Таким образом, модель управленческих отношений для генерального директора предприятия отвечает оптимальной модели управленских отношений.

5. СТЭП-анализ внешней среды СПК «Звениговский»
5.1. Качественная характеристика факторов внешней среды организации
СТЭП-анализ определяет факторы внешней среды, оказывающие влияние на состояние предприятия (см. рис. 9).






Рис. 9. Схема выделения факторов внешней среды
СТЭП - анализ определяет следующие факторы:
С – социальные факторы;
Т – технологические факторы;
Э – экономические факторы;
П – политические факторы;
Р – рынок;
К - конкуренты.
Качественные оценки для анализа внешней среды получают экспертным опросом и выводится оценочная шкала:
1 – влияние очень слабое;
2 – влияние слабое;
3 – влияние существенное;
4 – влияние значительное;
5 – влияние сильное.
Проведем детальный анализ факторов внешней среды СПК «Звениговский» (таблица 5).


Таблица 5
СТЭП – анализ внешней среды СПК «Звениговский»
Факторы Знак влияния, + - Качественная оценка Бальная оценка bi Вес фактора wj Важность фактора,
wj bi Критический синтез
1. Социальные
увеличение численности трудоспособного населения (Х1)

+

Значительное

8

0,02

+0,16
Проведение маркетинговых и статистических исследований рынка
уровень образования населения; (X2) + Существенное 6 0,02 +0,12
уровень жизни населения; (X3) + Сильное 8 0,04 +0,32
уровень рождаемости; (X4) + Существенное 5 0,01 +0,05
2.Технологические
моральный износ технологического оборудования, новизна технологий (X5)
-
Сильное
9
0,15
+1,35 -Введение обязательного мониторинга рынка технологий и лицензий;
-пополнение резервного фонда для профилактического и капитального ремонтов оборудования;
-финансирование собственных программ по разработке новых технологий производства реализуемой продукции.
3.Экономические
Рост уровня инфляции; (X6)
-
Существенное
5
0,05
-0,25
Изучение рынка труда, активная политика функций службы сбыта;
заключение договора страхования кредита

Рост величины банковского процента; (X7) - Существенное 6 0,02 -0,12
Прожиточный уровень трудоспособного населения (Х8) - Значительное 8 0,03 -0,24
Физический объем продаж продукции предприятия; (Х9) + Сильное 8 0,14 +1,12
4. Политические
Льготное налогообложение (X10) + Значительное 7 0,05 +0,35

Окончание таблицы 5
5. Рынок
Рынок продукции из свинины - рынок «покупателя» (Х11);
- Значительное 7 0,1 -0,7 - Улучшение качества обслуживания и качества мясной продукции;
- своевременная реакция на поступающие из маркетинговой среды СПК «Звениговский» сигналы, поддержание высокого качества мясной продукции

Рынок производителей свинины Республики Марий Эл относится к разряду развитых; (X12) + Значительное 7 0,08 +0,56
Наличие сезонных колебаний спроса на продукцию из свинины; (Х13) - Слабое 4 0,03 -0,12
6. Конкуренты
тип конкуренции - монополистическая конкуренция (Х14) + Существенное 6 0,06 +0,36
СПК «Звениговский» является лидером на региональном рынке производителей свинины (Х15) + Сильное 9 0,2 +1,8 Использование свободных денежных средств на разработку индивидуальной эксклюзивной продукции

Итого 1

5.2. Профиль внешней среды организации
По полученным оценкам важности факторов внешней среды СПК «Звениговский» построим профиль внешней среды предприятия (рис. 10).
Рис. 10. Профиль внешней среды СПК «Звениговский»
По рисунку 10 видно, что наибольшую опасность представляют такие факторы внешней среды, как: моральный износ технологического оборудования, новизна технологий, рост уровня инфляции, рост уровня безработицы, прожиточный уровень трудоспособного населения и рост величины банковского процента, а также рынок продукции из свинины – рынок «покупателя», наличие сезонных колебаний спроса на мясную продукцию. Поскольку в данном анализе рассматривались факторы внешней среды, то в качестве мероприятий, компенсирующих отрицательное влияние СПК «Звениговский», могут быть предложены: изучение рынка труда, активная маркетинговая политика, заключение договора страхования кредита, улучшение качества продукции из свинины и внедрение ресурсосберегающих технологий.

6. Оценка результатов исследования управленческих проблем
6.1. Основные этапы решения управленческих проблем
Принятие решений является од¬ним из основных составляющих любого управленческого про¬цесса.
Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных ри¬фов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.
В каждой организации осуществляется разработка управ¬ленческих решений. И в каждой организации практика разра¬ботки и принятия управленческих решений имеет свои осо¬бенности, определяемые характером и спецификой ее деятель¬ности, ее организационной структурой, действующей систе¬мой коммуникаций, внутренней культурой.
Тем не менее имеется общее, характерное для любого про¬цесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.
Как мы уже говорили выше, одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, поз¬воляющих обрабатывать как количественную, так и качествен¬ную (неколичественную) информацию [12, с.68].
При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.
Основное назначение экспертных технологий — повыше¬ние профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений. Проблемам, связанным с принятием управленческих реше¬ний, сегодня посвящена обширная литература. Здесь мы обсу¬дим основные этапы процесса выработки и принятия управ-ленческих решений, используемые любой организацией. Возможны разные способы представления процесса приня¬тия решений, в основе которых различные подходы к управле¬нию: системный, количественный, ситуационный и т. д.
Основное внимание мы уделим ситуационному подходу поскольку он наиболее полно отражает пробле¬мы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с приня¬тием управленческих решений и используемые в других подходах.
Рассмотрим основные этапы процесса принятия управлен¬ческих решений. Блок-схема процесса управления представле¬на на рис. 11.

Рис. 11. Основные этапы разработки управленческих решений
Подготовка решений осуществляется на основании всей сово-купности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.
В приведенной выше укрупненной блок-схеме представле¬ны основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность.
6.2. Анализ и оценка результатов исследования управленческих проблем
В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее ас¬пектов, учитывать которые необходимо при принятии реше¬ний, приводящих к успеху.
Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации не¬редко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимо¬сти от изменения значений факторов, определяющих ее разви¬тие [12, с.72].
Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса — индекс ак¬ций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, ха¬рактеризует состояние активности на бирже.
Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации. Впрочем, для того чтобы определять состояние и изменение температуры воздуха или прибыли компа¬нии, формировать специальные индексы не надо. Для этого дос¬таточно воспользоваться любой шкалой измерения температуры или данными, фигурирующими в соответствующей строке ба¬ланса компании.
Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, на¬пример, надежность и устойчивость банков, страховых компа¬ний, инвестиционных фондов и т. д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов (см., например, работу).
С помощью рейтингов может определяться также степень влиятельности политиков, бизнесменов, популярности веду¬щих спортсменов и т. д.
Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений мето¬дов оценки является сравнительная оценка объектов, пред¬ставленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ; сравнительная оценка альтернативных вариантов реше¬ний.
Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии и та¬ктики развития предприятия и т. д.
Методы оценивания используются и при оценке недвижи¬мости, имущества, бизнеса, нематериальных активов, во мно¬гих ситуациях управления сложными объектами, для сравни¬тельной оценки предпочтительности альтернативных вариан¬тов управляющих воздействий и их результата и т. д.
В основе перечисленных выше ситуаций использования оценок различной природы лежат, как правило, одни и те же методы оценивания, которым предшествует построение соот¬ветствующих оценочных систем.
Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.
В состав оценочной системы входят:
 критерии, характеризующие объект оценки;
 шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;
 принципы выбора, по которым на основании оценок зна¬чений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтитель¬ности альтернативных вариантов.
Соответствующие разновидности оценочных систем ис¬пользуются и для расчета индексов и рейтингов, и для опреде¬ления приоритетов, и для сравнительной оценки альтернатив¬ных вариантов решений во всем многообразии ситуаций при¬нятия решения.




Анализ ситуации
Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к до-стижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации [12, с.73].
Основной задачей анализа ситуации является выявление фак¬торов, определяющих динамику ее развития.
Сначала проводится содержательный анализ и на качест¬венном уровне устанавливаются основные моменты, позволя¬ющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.
Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазо¬не в зависимости от внешних или внутренних воздействий.
Для выявления факторов, определяющих развитие ситуа¬ции, могут быть использованы специально разработанные ме¬тоды, такие, как факторный и корреляционный анализ, мно¬гомерное шкалирование и др.
Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как пра¬вило, и для установления их сравнительной важности, весомо¬сти при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.
При наличии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговых значений, превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со стороны ЛПР.
Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к измене¬нию значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение зна¬чений которых будет направлено управленческое воздействие.
Диагностика ситуации
При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации [12, с.74].
На основании проведенного анализа ситуации определяют¬ся наиболее чувствительные моменты, которые могут привес¬ти к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.
Достижение поставленных перед организацией целей (если только это не поддержание уровня уже достигнутых результа¬тов), как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желатель¬ном направлении.
Это может быть увеличение прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых техно¬логических линий и т. д.
Необходимо правильно оценить состояние ситуации при¬нятия решения, характер ее изменения, с тем чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие до¬стижение желательного состояния ситуации.
Адекватному пониманию ситуации способствует определе¬ние:
 основных возникающих проблем;
 закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;
 механизмов, с помощью которых может быть оказано целе-направленное воздействие на ее развитие;
 ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;
 активных составляющих ситуации, как внешних, так и вну¬тренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.
Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.
Разработка прогноза развития ситуации
Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых си¬туаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых аль¬тернативных вариантов решений.
Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управ¬лять. Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и ка¬чественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.
К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической инфор¬мацией, необходимой для разработки прогноза.
Перечисленные выше причины делают актуальной пробле¬му применения методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся на работу как с количест¬венными, так и с качественными экспертными оценками. Перспективными являются, в частности, возможности ис¬пользования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозиру¬емого развития объекта экспертизы.
Более детально методы прогнозирования будут обсуждены далее.
В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят генерирование альтернативных вариантов ре¬шений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
Приведем их более детальное описание.
Генерирование альтернативных вариантов решений
Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.
Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки", методов Цвикки и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.
Технологии генерирования альтернативных вариантов уп-равленческих решений весьма разнообразны. Это и метод ана¬логов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогич¬ных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных соста¬вляющих, в более сложных ситуациях — объединение для раз¬работки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д.
При генерировании альтернативных вариантов управленче¬ских решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки си¬туации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситу¬ации при различных альтернативных вариантах возможного раз¬вития событий.
Отбор основных вариантов управленческих воздействий
После того как разработаны альтернативные варианты уп-равленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий возможных способов реализации предлагаемых вариантов реше¬ний, должен быть осуществлен их предварительный анализ с це¬лью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения [12, с.77].
Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональ¬ные специалисты, способные отобрать альтернативные вари¬анты решений, достойные дальнейшей, более глубокой прора¬ботки и сравнительной оценки.
При отборе основных вариантов управленческих воздейст¬вий необходимо учитывать как их достаточно высокую срав¬нительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время не избыточным.
Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.
Разработка сценариев развития ситуации
Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная зада¬ча разработки сценариев — дать ЛПР ключ к пониманию си¬туации и наиболее вероятного ее развития.
Одной из основных задач при разработке сценария являет¬ся определение факторов, характеризующих ситуацию и тен¬денции ее развития, а также определение альтернативных ва¬риантов динамики их изменения.
Для того чтобы представление об ожидаемом развитии си¬туации было адекватным, как правило, недостаточно ограни¬читься рассмотрением факторов, имеющих лишь количествен¬ную природу. Рассматриваться должны и факторы качествен¬ной природы.
Разработка сценариев развития ситуации проводится преи-мущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учи¬тывать и анализировать как количественную, так и качествен¬ную информацию.
Следует отметить, что, как правило, приходится рассматри¬вать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидае¬мых изменений ситуации как при наличии управляющих воз¬действий, так и при их отсутствии.
Анализ нескольких альтернативных вариантов развития си¬туации, как правило, оказывается более информативным и спо¬собствует выработке более эффективных решений.
Наиболее распространенным методом экспертного оцени¬вания при формировании альтернативных вариантов сцена¬риев является метод "мозговой атаки" в сочетании со специ¬альными методами использования аналитической информа¬ции.
Экспертная оценка основных вариантов управляющих воз-действий
На этом этапе выработки управленческого решения имеет¬ся уже достаточно много информации об основных альтерна¬тивных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использова¬нии [12, с.78].
Если отобранные ранее основные альтернативные вариан¬ты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена.
К этому моменту должна также быть сформирована оце¬ночная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия реше¬ния, оценку их сравнительной важности, шкалы для определе¬ния значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.
Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вари¬антов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и дости¬жения с их помощью поставленных целей, а с другой — позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого до¬стижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.
При сравнительной оценке альтернативных вариантов уп-равленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом ("гештальтом").
Более адекватная оценка альтернативных вариантов управ¬ляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.
Коллективная экспертная оценка
При принятии важных управленческих решений целесооб¬разно использование коллективных экспертиз, обеспечиваю¬щих большую обоснованность и, как правило, большую эффе¬ктивность принимаемых решений.
Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументи¬рованность, интересна также возможность сопоставить раз¬личные точки зрения специалистов на сравнительную эффек¬тивность выработанных альтернативных вариантов решений.
Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время дос¬таточно продвинуты.
К их числу можно отнести прежде всего методы Делфи, "мозговой атаки", комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др.
Большое значение придается проблемам организации коллек¬тивной экспертизы, с тем чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных за¬ключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование воз¬можных эффектов конъюнктурности и конформизма эксперт¬ных суждений и т. д. [12, с.79]
Важно сформировать экспертную комиссию, в состав кото¬рой вошли бы действительно компетентные специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, желатель¬но имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.
Существуют различные способы организации обмена ин¬формацией между экспертами в процессе экспертизы. Они будут рассмотрены нами далее. Мы лишь подчеркнем, что от эф¬фективности процедуры обмена информацией между экспер¬тами во многих случаях зависит качество результирующей экс¬пертной оценки.
Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью оп¬ределения результирующего экспертного суждения должна выполняться по соответствующим алгоритмам, которые в на¬стоящее время достаточно хорошо разработаны.
Следует отметить, что на выбор алгоритма определения ре-зультирующей экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы экспертной информации, не говоря уже о том, что количественная информация требует одних методов обработки, а качественная — других.
При сравнительной оценке альтернативных вариантов мо¬гут использоваться специально разработанные оценочные си¬стемы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.
Коллективная экспертиза является одним из основных ин¬струментов принятия важных управленческих решений.




ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение проведенного анализа и оценки хозяйственной деятельности СПК «Звениговский» отметим наиболее важные моменты, прозвучавшие в работе.
Свиноводческая отрасль одно из приоритетных направлений развития сельскохозяйственного производства в Республике Марий Эл. В числе лидеров отрасли - СПК «Звениговский», где поголовье свиней уже в ближайшее время достигнет 100 тыс. голов. СПК «Звениговский» в рейтинге 100 лучших свиноводческих предприятий России занимает почетное семнадцатое место.
Динамика выручки от реализации и себестоимости продукции на протяжении 2005-2006 гг. отрицательна. При этом темпы падения выручки от реализации превышают темпы падения себестоимости. Это говорит о снижении эффективности реализации продукции СПК «Звениговский». В структуре объема реализации продукции за 2005-2006 гг. наибольший удельный вес составляет сельскохозяйственная продукция (около 80%). В 2006 году был сокращен выпуск промышленной продукции на 15 %. При этом увеличилась доля выручки от реализации работ и услуг на 9%.
Динамика объема реализации, прибыли от продаж за 2005-2006 гг. отрицательна. При этом показатель чистой прибыли вырос в 2006 году на 30%. Анализируя показатели рентабельности СПК «Звениговский» мы выявили положительную динамику.
Среднесписочная численность на 01.01.2007 составляет 941 человек.
Организационную структуру СПК «Звениговский» путем рационального сочетания линейных и функцио¬нальных связей и соблюдения принципов формирования аппарата управления можно отнести к комбинированной - линейно-функциональной структуре.
На СПК «Звениговский» аппарат управления состоит из 45 работников (директор, главный инженер, главный механик, главный энергетик, главный бухгалтер, заместитель директора по общим вопросам, начальник цехов и др.).
Производственная структура СПК «Звениговский» характеризуется строгой управленческой иерархией (линейная структура).
Общее руководство финансовой службой предприятия осуществляет главный бухгалтер, которому подотчетны бухгалтерия и планово-финансовый отдел.
Наибольшую опасность для СПК «Звениговский» представляют такие факторы внешней среды, как: моральный износ технологического оборудования, новизна технологий, рост уровня инфляции, рост уровня безработицы, прожиточный уровень трудоспособного населения и рост величины банковского процента, а также рынок продукции из свинины – рынок «покупателя», наличие сезонных колебаний спроса на мясную продукцию. Поскольку в данном анализе рассматривались факторы внешней среды, то в качестве мероприятий, компенсирующих отрицательное влияние СПК «Звениговский», предложены: изучение рынка труда, активная маркетинговая политика, заключение договора страхования кредита, улучшение качества продукции из свинины и внедрение ресурсосберегающих технологий.




СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья). – М.: «Экмос», 2006. – 275 с.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации (ред. от. 02.11.2004). – Спб.: Питер, 2007. – 432 с.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации (ред. от 29.12.2004). – Ростов н/Д: «Феникс», 2007. – 256 с.
4. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ (ред. от 29.12.2004) //Справочная правовая система «КонсультантПлюс»
5. Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 №2300-1 (ред. от 21.12.2004)// Справочная правовая система «КонсультантПлюс»
6. Анфилостов В. С. Системный анализ в управлении: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 367 с.
7. Гейер Г. Экономика предприятия. Ускоренный курс. – М.: Дело и Сервис, 2005. – 207 с.
8. Давыдова Л. А., Фальцман В. К. Экономика и управление предприятием: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 224 с.
9. Жариков О. Н. Системный подход к управлению: Учеб. Пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 62 с.
10. Исследование систем управления: Учебное пособие/Под ред. Н. И. Архиповой. – 2002. – 384 с.
11. Кафидов В. В. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.: Академический Проект. – 2003. – 153 с.
12. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ДЕЛО, 2004.- 416 с.
13. Осипова Л. В. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов/Л. В. Осипова, И. М. Синяева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 622 с.
14. Рогожин С. В. Исследование систем управления: Учебник. – М.: ЭКЗАМЕН, 2005. – 286 с.
15. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/Г.В. Савицкая.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2005.- 328с.
16. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. Пособие / Г.В.Савицкая.-7-е изд., испр.- М.: Новое знание, 2002. – 704с.
17. Сергеев И. В. Экономика организаций (предприятий): Учебник/Под ред. И. В. Сергеева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ПРОСПЕКТ, 2006. – 552 с.
18. Смирнов Э. А. Разработка управленческого решения: Учебник. – М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2002. – 271 с.
19. Соловьев Б. А. Маркетинг: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 382 с.
20. Травин В. В. Подготовка и реализация управленческого решения. – М.: ДЕЛО, 2004. – 79 с.
21. Тронин Ю. Н. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 309 с.
22. Труханович Л.В. Кадры предприятия. – М.: М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 604 с.
23. Финансы предприятий: Учебник для вузов/ Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк; Под ред. Колчиной Н.В..- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001 . – 447с.
24. Чуев И. Н. Экономика предприятия: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИТК «Дашкова и К», 2005. – 414 с.
25. Шепеленко Г. Н. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учеб. Пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: МарТ, 2003-. – 590 с.


ПРИЛОЖЕНИЯ


Бухгалтерская отчетность СПК «Звениговский»
за 2006 г.