СОДЕРЖАНИИЕ

1. Сущность управления по отклонениям…………………………………..3
2. Организация контроля и управления по отклонениям……………….....6
Список литературы………………………………………………………….10


1. Сущность управления по отклонениям

В современных условиях любая компания функционирует в жестких условиях конкурентной среды. Ее деятельность должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается в известной мере эффективной организацией системы контроля в компании.
Руководители постоянно оказываются перед необходимостью разрешать проблемы, мешающие достижению стратегических целей поставленных перед организацией, например, это может быть [1, с.178]:
• выявление брака поставщика;
• задержки поставок и повышение их стоимости;
• несвоевременное выполнение производственных заданий;
• сложность корректирующего влияния на снижение роста себестоимости продукции;
• неудовлетворенность клиентов выполненными заказами по срокам и качеству;
• недовольство персонала;
• и многое другое.
Для эффективного контроля над возникающими проблемами и управления событиями руководителю необходимо уделять свое время не всем деталям процессов, а выделять ключевые, контролировать и управлять ими.
Управление по отклонениям – это система деятельности, основанная на выявлении и доведении до сведения руководителей только тех сигналов, которые требуют его личного внимания. Иными словами, это система, нацеленная на облегчение труда руководителя за счет разделения всей деловой информации на две части [4]:
• с одной могут справиться подчиненные,
• другая же требует вмешательства самого руководителя.
Можно выделить следующие основные компоненты организации управления по отклонениям (рис. 1).



Рис.1. Схема компонентов управления по отклонениям
Эти компоненты можно охарактеризовать следующим образом [4]:
• Измерение – это оценка, часто количественная, различных видов деятельности, которой руководитель занимался в прошлом или выполняет теперь. Без подобной оценки невозможно выявление исключений, требующих вмешательств.
• Прогноз – это анализ полученных при измерении оценок, основанный на понимании задач развития организации и экстраполяции выявленных тенденций на будущее.
• Отбор – обеспечение знания критериев, которыми следует руководствоваться управленческому персоналу при достижении стоящих перед организацией целей.
• Наблюдение – стадия оценки ситуации, которая дает руководителю сведения о текущем состоянии дел.
• Сравнение – фактическое состояние дел сравнивается с плановым, выделяются отклонения от нормы, требующие внимания и доводятся до соответствующего уровня руководства.
• Принятие решения – осуществление действий, необходимых для того, чтобы:
1) во-первых, восстановить контроль хода событий,
2) во-вторых, скорректировать нормативы оценки деловой информации в соответствии с изменившейся обстановкой,
3) в-третьих, использовать открывшиеся возможности.
Таким образом, мы видим, что организация и управление по отклонениям это технология управления, исходящая из того, что [2, с.201]:
- незначительные отклонения не требуют корректировки управленческого процесса;
- преодоление незначительных отклонений возможно силами самих исполнителей.


2. Организация контроля и управления по отклонениям

Очень важно для любого типа организации проводить контроль за любыми видами отклонений на предприятии. Но для этого нужно первоначально определить масштабы отклонений [1, с.197].
Масштаб отклонений - заранее установленная величина, на которую реально достигнутые результаты могут отличаться от запланированных. При этом не требуется принятия мер для корректировки [5]. После этого шага можно уже организовать контроль и управление по отклонениям.
Одновременно в решающей степени повышается оперативность контроля, так как выявление и оценка отклонения дают возможность максимально быстро принимать меры по ликвидации отрицательных отступлений от норм и использовать положительные отклонения по экономии.
Оценивая существенность отклонений, нужно учитывать ряд факторов. Во-первых, специфику деятельности компании. Например, количество покупателей, приходящих в магазин, и сумма покупки в день будут колебаться в некоторых интервалах в зависимости от дня недели, сезона, погодных условий и т.д. Во-вторых, немаловажную роль играет период планирования. Чем больше срок, на который составляется бюджет, тем уже должны быть границы допустимых отклонений в процентном выражении, а не в абсолютных величинах. Не следует забывать и о требованиях руководства к стабильности работы компании. На будущий год всегда могут быть заданы более жесткие требования к точности исполнения бюджетов, чем в прошедшем году [3].
На практике при определении границ отклонений в основном используют два подхода:
• экспертные оценки;
• статистический анализ.

Метод экспертных оценок, используемый для определения допустимых отклонений, получил наибольшее распространение на практике, так как не требует сложных расчетов, а пределы отклонений определяются на основе экспертного мнения.
В качестве экспертов, как правило, выступают руководители подразделений, ответственные за тот или иной операционный бюджет. Однако точность определенных таким образом пределов отклонений достаточно низкая. Иначе говоря, сотрудники заинтересованы в том, чтобы принимаемые в компании границы отклонений были как можно больше — это позволит им снять с себя ответственность за невыполнение поставленных задач. Либо возникает обратная ситуация, когда принятые границы отклонений крайне «узкие». В результате при проведении планово-фактического анализа большинство бюджетных статей в системе управления по отклонениям будут выделены как требующие срочного вмешательства менеджмента, в то время как на самом деле лишь по немногим из них отклонения будут действительно существенны.
Использование экспертного метода оценки оправдано на предприятиях, реализующих единичную или мелкосерийную продукцию, новые проекты, в строительных и ведущих научно-исследовательские работы компаниях. Иначе говоря, этот метод оценки востребован в случаях, когда отсутствуют данные за предшествующие периоды, которые можно было бы использовать для анализа возникающих расхождений планируемых и фактически достигнутых результатов деятельности.
Статистический анализ отклонений, возникавших в предшествующие бюджетные периоды, позволяет дать обоснованную оценку границ допустимых отклонений. Однако стоит отметить, что использование этого подхода возможно только в компаниях с серийным и поточным производством, в транспортных компаниях, на предприятиях добывающих отраслей и т.д. Другими словами, на тех предприятиях, которым в силу специфики деятельности свойственна цикличность хозяйственных операций. Это предполагает существование в компании данных за несколько лет о выполнении бюджетов и позволяет выявить те отклонения, которые требовали особого внимания финансового директора.
Основные задачи системы организации контроля по отклонениям заключаются в достижении следующих показателей эффективности управления [1, с.194]:
• соответствия деятельности компании принятому курсу действий и стратегии;
• устойчивости компании с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения;
• сохранности ресурсов и потенциалов компании;
• уровня полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;
• рационального и экономного использования всех видов ресурсов;
• соблюдения работниками компании установленных администрацией требований, правил и процедур;
• соблюдения требований федеральных законов и подзаконных актов РФ, субъектов РФ и органов местного самоуправления.
В целом, для того чтобы внедрить управление по отклонениям, необходимо разработать отчетность, в которой показатели деятельности компании, имеющие существенные отклонения от плановых значений, каким-либо образом выделяются (цветовое выделение, крупный шрифт и т.д.). Это позволяет быстро оценить сложившуюся в компании ситуацию [1, с.305].
Однако для того, чтобы реализовать такой подход на практике, нужно определить, какие отклонения от плана можно считать допустимыми. При этом следует учесть, что пределы допустимых отклонений, устанавливаемые в компании, с одной стороны, должны быть как можно более «узкими», чтобы обеспечить выполнение поставленных задач, а с другой — не должны давать повода для «ложной» тревоги, когда отклонения связаны с объективными особенностями контролируемой деятельности.
Таким образом, сегодня эффективное управление основано на системе планирования деятельности компании, организации и контроле управления по отклонениям. Главный инструмент контроля — выявление отклонений фактически достигнутых показателей от запланированных. Менеджменту и маркетингу нужно принимать оперативные решения и воздействовать на работу предприятия, только если возникшие отклонения существенны. Для того чтобы сконцентрировать внимание руководителей на существенных отклонениях, требуется проанализировать работу компании за предшествующие годы, рассчитать диапазон допустимых отклонений и внедрить систему извещений.


Список литературы:

1. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям. М.: ЮНИТИ, 2004. — 446 с.
2. Управленческий учет / Под ред. В. Палия и Р. Вандер Вила. М.: Инфра, 1997. — 480 с.
3. «Финансовый директор». – 2006. - № 10
4. www.glossary.ru
5. www.iteam.ru/publications/finances