ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 3
1. Культура в социологии управления 3
2. Управленческий менталитет: его определение и критерии анализа 8
Заключение 16
Список использованных источников и литературы 18

Введение
Эффективное развитие рыночной экономики требует не только создания конкурентоспособного производства, ориентированного на новые философию хозяйствования, принципы и методы управления, внедрение прогрессивных производственных технологий, но и формирования иного экономического менталитета, основой которого является высокий уровень организационной культуры. Указанные обстоятельства обусловливают необходимость приобретения руководителями, специалистами и предпринимателями определенных практических навыков, позволяющих обоснованно формировать соответствующий уровень культуры, направ¬ленный на развитие духа организации во благо всех заинтересованных сторон.

1. Культура в социологии управления
В социологии культура рассматривается в ее социальном аспекте, т.е. с точки зрения процессов и результатов социальных взаимодействий. Под культурой в социологии управления понимается совокупность средств, способов, форм, образцов и ориентиров взаимодействия людей со средой существования, которые они вырабатывают в совместной жизни для поддержания определенных структур деятельности и общения. Поэтому при социологическом анализе культура рассматривается в том ее аспекте, который связан с регулированием отношений между людьми, как система идеалов, ценностей, норм и образцов поведения [3, с.29]. Любой предмет, действие или явление (будь то гаечный ключ или картина художника, корабль или рукопожатие, храм или лозунг и т.п.) обретают социокультурный смысл только тогда, когда они значат нечто для людей, т.е. направляют их действия, поведение, восприятие в определенное русло.
В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой, или организационной, культуры. Организационная культура не существует сама по себе. Она всегда включена в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воздействие со стороны национальной культуры. В свою очередь организационная или корпоративная культура влияет на формирование культуры подразделений, рабочих и управленческих групп и команд [7, с.89].
Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. [15, с. 9]. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофунк¬циональных, динамически изменяющихся контекстах.
Организационная культура включает следующие компоненты:
1) убеждения - представление работника о том, что является правильным в организации;
2) ценности, доминирующие в организации, определяют, что нужно считать важным в организации. Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают: заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.
3) нормы - это неписаные правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается. Они никогда не выражаются в письменной форме и передаются либо устно, либо отношением окружающих к поведению. Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности организации, как: отношения руководитель - подчиненный, честность и соблюдение законодательства, поведение при конфликтах интересов, получение и использование информации о других организациях, политическая деятельность внутри организации, использование ресурсов организации и т. д.;
4) поведение - ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими (ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении);
5) психологический климат - это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Климат в организации - это то, как люди воспринимают культуру, существующую в их организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней. Его можно оценить, изучая отношения.
Ни один из этих компонентов поодиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре [4, с.45].
Таким образом, организационная культура - это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действия и взаимодействия людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы и на характер жизнедеятельности организации.
Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта [14, с.34].
Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур:• органическую;• предпринимательскую;• бюрократическую;• партиципативную.
Краткое описание типов организационных культур представлено в табл. 1.
Таблица 1.
Характеристика основных типов организационных культур

Тип организационной культуры
Органическая Предпринимательская Бюрократическая Партиципативная
Организация направляется
согласием с общей идеей свободной инициативой сильным руководством всесторонними обсуждениями
Проблемы решаются на основе
исходного согласия
с целями индивидуального творчества ясного и сосредоточенного продумывания открытого взаимодействия
Лидерство основывается на
разделяемых взглядах
о направлении общего движения наличия авторитета
и признания власти и положении содействии контактам и сотрудничеству
С хроническими проблемами справляются с помощью
непридания им значения и отказа от обсуждения поиска новых творческих подходов укрепления руководства
и следования правилам более напряженной дискуссии и выработки способов решения
Повседневная работа
осуществляется при минимальном вмешательстве в нее выполняется и видоизменяется каждый по-своему зависит от неизменности курса и активности руководства постоянно перепроверяется для большего совершенства
Функция и ответственность
реализуется с почти автоматической скоростью получаются такими, какими их делают люди предписываются и закрепляются разделяются и сменяются по необходимости
Желания и интересы отдельных людей
оцениваются по степени их согласованности
с целями организации считаются более важными, чем интересы организации подчиняются интересам организации согласуются с интересами организации путем договоренностей
Руководство
задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство дает людям возможность делать так, как они считают нужным определяет лидеров и возможные направления развития действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества
Разногласия и конфликты
отражают факт расхождения с общими целями и задачами являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий угрожают стабильности организации и мешают работе считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем
Коммуникации (общение)
ограничены и несущественны меняются по интенсивности и непредсказуемы формальны и подчиняются правилам открыты и насыщенны
Информация и данные (как правило)
расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне используются для индивидуальных достижений контролируются, и доступ к ним ограничен оцениваются и распределяются открыто

Видно, что существенное различие перечисленных культур касается таких основополагающих параметров организации [13, с.62], как:
• способ выделения лидера и процесс принятия решений;
• правила распределения ответственности и закрепления функций;
• место и роль интересов конкретного человека в жизнедеятельности организации.
Обычно существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур.
Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.
Определить значение той или иной культуры в жизнедеятельности этой организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации.
В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к соображениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая).

2. Управленческий менталитет: его определение и критерии анализа
Менталитет - весьма сложное, многогранное проявление психической деятельности социальных индивидов изоморфизского толка, включающей как сознательное, так и бессознательное, специфическое соотношение между рациональным и эмоциональным в совершении их действий, а также между особенностью мышления национально-этнической группы по отношению к общности в целом, между стремлениями к инновациям и сохранению культурного потенциала прошлого. Менталитет - мировоззренческая матрица, картина мира в сознании человека и его вписанность в эту картину. Это норма представления мира вокруг себя и себя в нём.
С точки зрения социологии управления, менталитет руководителя - это интегральная характеристика индивидуальных особенностей и способности личности руководить, а также чаще всего применяемых ею способов и средств управленческой деятельности, которые системно характеризуют ее способности и особенности решения управленческих задач.
В менталитете - этой весьма емкой характеристике личности руководителя - находят отражение достоинства и недостатки, ее сильные и слабые качества.
В литературе по теории и практике управления коллективом мы находим весьма широкий спектр менталитетов современного руководителя, воплощаемых через стиль руководства. Проведем их краткий анализ.
Авторитарный. Стиль, для которого характерно единоначалие руководителя в решении как больших, так и малых задач, стоящих перед коллективом. В организации, где доминирует авторитарный стиль управления, все ждут, что скажет «Иван Иваныч». При авторитарном стиле руководства инициатива и последнее слово, как правило, остается за руководителем, как и все наиболее значимые указания и распоряжения. Однако в авторитарном стиле имеются, как и в любом стиле, не только минусы, но и свои плюсы. Способность руководителя взять на себя персональную ответственность, особенно в критической ситуации, - это несомненное его достоинство. Но авторитарный стиль подавляет инициативу и творческие начинания, которые идут снизу. В этом главный его минус [5, с.57].
Коллегиальный. Для руководителя, которому характерен этот стиль, главной установкой является: «Надо посоветоваться с коллективом». Последним словом в данном случае будет то, как и что решит коллектив. Наряду с очевидными достоинствами в рамках этого стиля имеются и недостатки. Суть их особенно проявляется в тех ситуациях, когда даже вопросы, не требующие детального обсуждения, часто выносятся на коллективное обсуждение.
Плановый. Для руководителя этого стиля главное - план, программа. Руководитель такого стиля очень много уделяет внимания всевозможным планам и программам. Управление на основе четко и глубоко проработанного плана - весьма положительное качество. Однако слишком точное, излишне пунктуальное следование плану часто создает и определенный тормоз для маневра, инициативы и оперативной перестройки деятельности.
Авральный. Это стиль спешки и компанейщины, когда цель часто достигается любой ценой. Способность руководителя мобилизовать себя на решение приоритетной задачи из блага превращается в бедствие для коллектива, который в условиях авральной работы заметно снижает ее качество. При таком стиле руководства с неизбежностью возникают и конфликтные ситуации.
Либеральный. Этот стиль часто не без основания еще называют и попустительским. При таком стиле руководства коллектив как бы «плывет по воле волн». Подчиненные преимущественно сами не только решают возникающие перед ними проблемы, но и имеют возможность не особенно считаться с мнением своего руководителя. При всех очевидных недостатках этого стиля положительным является то, что инициатива подчиненных не подавляется. Но либеральный стиль опасен тем, что он характеризует руководителя как беспринципного и не делового.
Регламентирующий, или его можно также назвать контролирующий. Для этого стиля, в противоположность либеральному, характерна постоянная регламентация того, что необходимо делать, как и в какие сроки. Для подчиненных постоянное регламентирование и контроль из блага превращаются в бедствие. Постоянная регламентация и контроль в коллективе создают нервозную обстановку [2, с.46].
Перестроенный. У руководителя этого стиля всегда масса идей и проектов. Он постоянно видоизменяет цели, задачи работы подразделений. Организация такого руководителя постоянно находится как бы в состоянии налаживания дел. При несомненном достоинстве и благих намерениях руководителя усовершенствовать работу его организации часто перестройка осуществляется ради перестройки.
Консервативный. Это стиль руководителя, который во главу угла ставит незыблемость традиций и раз и навсегда установленных ритуалов, принципов и способов решения управленческих задач. При, казалось бы, очевидном негативном характере данного стиля в нем есть и некоторые положительные элементы. Он несет уверенность в стабильности, устойчивости коллектива, но такой коллектив чаще всего плетется в хвосте событий.
Дипломатический. Руководитель этого стиля слывет в коллективе дипломатом, который способен договориться и решить проблему там, где, казалось бы, нет никаких реальных возможностей. Он делает главную ставку в принятии решений на личные контакты, а часто и личные связи. Однако гибкость его поведения в сложных ситуациях делового общения часто превращается в демагогию [12, с.229]. Руководитель дипломатического стиля часто меняет свои требования, указания так, как ему это выгодно исходя из складывающейся ситуации.
Документальный. Руководитель этого стиля придает исключительно большое значение документам, письменным распоряжениям и как следствие скатывается к «бумаготворчеству». Тратя много сил и времени на подготовку различного рода документов и справок, такой руководитель стремится перестраховать себя на случай всяких проверок, но у него уже не остается времени на живое общение с коллегами, на непосредственное руководство коллективом [8, с.99]. Позитивным моментом в этом стиле является тот факт, что у такого руководителя документы, различного рода планы и отчеты, деловая переписка всегда находятся в должном порядке.
Лидерский. Стиль характеризуется тем, что руководитель увлекает, вдохновляет коллектив на решение тех проблем, в которые он глубоко верит и в возможность решения которых ему удается убедить, если не всех, то большинство членов коллектива. Лидер уверен в себе и в реальности выполнения тех планов, программ, которые он выдвигает. Он, как правило, обладает оптимизмом и проявляет его в решении тех проблем, которые стоят перед коллективом. Если лидер к тому же имеет высокий уровень творческих способностей, то он становится творческим руководителем коллектива. К недостаткам лидерского типа следует отнести то, что лидер часто пренебрегает административными средствами руководства коллективом, и это, как правило, приводит к тому, что не все резервные возможности коллектива и особенно инициативных членов коллектива остаются использованными.
Административный. Стиль характерен для руководителей, которые строго следуют всем указаниям, распоряжениям, которые идут сверху и доводят их выполнение до логического конца, чего бы это ни стоило. Руководитель-администратор способен настоять на своем, преодолеть сопротивление «инакомыслящих», используя свое административное давление. Худший вариант административного стиля характеризуется административным манипулированием, комбинированием «дел», «разрешением конфликтных ситуаций», источником которых часто является не кто иной, как сам руководитель-администратор. Возможно, к некоторым позитивным элементам этого стиля руководства коллективом следует отнести то, что он владеет знанием механизма административного управления организацией, знанием должностных инструкций и прочих атрибутов власти.
Главная черта эффективного менталитета руководителя - гибкость. В зависимости от специфики ситуации руководитель должен умело использовать преимущества того или иного стиля руководства и нейтрализовать его слабые стороны.
В своей повседневной деятельности современному эффективному руководителю необходимо опираться на свои сильные, наиболее развитые стилевые компоненты, качества, при этом постоянно развивая слабые. Помня при этом, что идеальным стилем управления коллективом является творческий стиль, для которого характерно, что руководитель в решении каждой новой управленческой задачи гибко, неординарно применяет тот или иной прием, способ, средство, являющиеся для складывающейся ситуации наиболее оптимальным и результативным.
По существу творческий стиль управления коллективом - это применение разнообразных стилей в зависимости от реально возникающей управленческой ситуации, от целей и условий и средств ее разрешения [11, с.232].
Для творческого стиля управления в высшей степени характерно варьирование стилей в зависимости от новизны и самого характера возникающей управленческой проблемы.
Действительно, если коллектив только формируется, то авторитарный подход к делу на первых этапах работы даст больше, чем коллегиальный. И наоборот, чем выше уровень сформированности коллектива, тем более эффективным будет коллегиальный стиль в его руководстве.
О современном, творческом, в своей основе диалектическом стиле управления коллективом можно говорить много. Ограничимся, однако, перечнем наиболее значимых ментальных черт руководителя, которые в большей мере характеризуют его способность мыслить диалектически и творчески:
1. Мыслить широко, масштабно, системно и комплексно, видя одновременно развитие своей организации на большую перспективу, не упуская сиюминутных дел и задач.
2. Быть демократичным и коллегиальным, поощряя творческую инициативу своих подчиненных, но одновременно и авторитарным с демагогами и лодырями.
3. Быть готовым к риску, который базируется на взвешенном анализе возникающей проблемы, способным не только полагаться на интуицию и практический опыт, но и на зрелый научно обоснованный расчет.
4. Быть добрым и деликатным, но не добреньким, масштабным с точки зрения социальных запросов людей, но одновременно требовательным, когда это касается качества работы и дисциплины труда в коллективе.
5. В решении вновь возникающих задач опираться на научный подход, передовой опыт, знать и изучать не только причины удач, но тщательно анализировать причины поражений.
6. Умело и грамотно применять в своей повседневной деятельности следующие управленческие принципы [6, с.71]:
Принцип инструкции. Управлять предпочтительно с помощью правил и инструкций, а не приказов и распоряжений.
Принцип близости. Вопросы должны решаться как можно ближе к тому уровню, на котором они возникли.
Принцип оперативности. Руководитель должен оперативно реагировать на происходящее, чтобы подчинённые постоянно ощущали, как их действия оцениваются руководителем
Принцип воспитания. Руководитель должен постоянно воспитывать подчинённых - словом и делом.
Принцип делегирования. Делегирование полномочий продуктивно только тогда, когда управленческая ответственность остаётся за руководителем.
Принцип терпения. Во взаимоотношениях с подчинёнными руководитель должен проявлять бесконечное терпение.
Принцип ответственности. Работник должен отвечать только за то, на что он в состоянии влиять.
Нарушение управленческих принципов приводит к нежелательным последствиям, разрушению психологического климата и организационной культуры в коллективе.
Актуальность проблемы оценки менталитета руководителей возникла в нашей стране давно, но до сих пор нет единого мнения относительно того, по каким параметрам следует оценивать руководителей [1, с.34]. Очевидно, что простое перечисление и проверка наличия личностных качеств не является универсальной оценкой. В развитых зарубежных странах уже давно отказались от такой оценки, ибо как показала управленческая практика, совершенно не обязательно имеется связь между наличием этих качеств и успешной деятельностью руководителя. В случае оценки не только личностных и деловых качеств, но и степени сложности и результативности труда также возникает ряд затруднений: во-первых, управленческая деятельность не является четко структурированной, то есть ее нельзя разложить на отдельно взятые элементы, которые можно было бы измерить и оценить степень их сложности; во-вторых, при оценке трудно избежать субъективности, источник которой кроется в участии самих людей (психологов, экспертов) в этой процедуре [9, с.152]. Помимо этого, оценивают поведение руководителя в разных ситуациях, а также средства и методы его деятельности, соответствующие ситуации. Параметры оценки используют в различных сочетаниях, в зависимости от цели и задач исследования. Для оценки труда руководителя применяют следующие группы методов [10, с.69]:
а) описательные - базируются только на качественных характеристиках (награды, перемещения и т.п.).
б) количественные - основаны на ранее разработанных показателях, характеризующих знания, опыт работы, уровень образования и т.п.
в) смешанные методы включают описательные и количественные элементы.
Способности и качество деятельности руководителя исследуют, используя такие социологические методы, как беседа, тестирование, деловые игры и т.п.

Заключение
Организационно-управленческая деятельность отличается интеллектуальным напряжением, поскольку все чаще направлена на выработку, принятие и практическую реализацию незапрограммированных решений. Она должна адекватно отражать социальную реальность, вскрывать имеющиеся ресурсы, находить средства и резервы, выбирать оптимальные способы совершенствования социальных систем и перевода их на новый уровень. Масштабные экономические и социальные кризисы, которые меняют философию, идеологию и логику управления, переживало не только российское общество. За рубежом центральным элементом новой концепции социального управления является актуальный социальный стимул, который позволяет в максимальной степени использовать свободный незадействованный потенциал человека. Необходимо ориентироваться не только на финансовые ресурсы, на технику и на труд, но и на людей и их побудительные мотивы. Зарубежный опыт показывает, что система управления, ориентируемая на человека, оказалась намного жизнеспособнее и эффективнее, чем система, эксплуатирующая технологию, технические решения и научные результаты.
Таким образом, приоритетом сегодня стали человеческие ресурсы, реализация которых определяет эффективность экономики, действенность политики, развитость духовно-культурной сферы.
Одним из важнейших факторов, влияющих на специфику управления, являются ментальные характеристики национального характера. В заключение работы, хотелось бы остановиться именно на особенностях русского менталитета в приложении как к проблеме корпоративной культуры, так и к феномену менталитета российского руководителя.
Отношение к руководству, наделенному подчас неограниченными властными полномочиями, приучило россиян воспринимать волю начальства и относиться к указаниям «сверху» так же, как и к капризам природы, непредсказуемым и своенравным. И потому, возможно, в российской ментальности заложена склонность в меньшей степени прогнозировать последствия принятия и выполнения тех или иных решений, чем анализировать произошедшие перемены. В. О. Ключевский отмечал, что «невозможность рассчитывать наперед, заранее сообразить план действий и прямо идти к намеченной цели заметно отразились на складе великоросса, на манере его мышления. Житейские неровности и случайности приучили его больше обсуждать пройденный путь, чем соображать дальнейший, больше оглядываться назад, чем заглядывать вперед. В борьбе с нежданными метелями и оттепелями, с непредвиденными августовскими морозами и январской слякотью он стал больше осмотрителен, чем предусмотрителен, выучился больше замечать следствие, чем ставить цели, воспитал в себе умение подводить итоги за счет искусства составлять сметы. Это умение и есть то, что мы называем задним умом».
Полагаю, что данные характеристики по-прежнему актуальны. Можно заключить, что для российского работника увидеть и оценить сделанные ошибки, а возможно, и придумать оригинальное решение проблемной ситуации гораздо легче, чем предусмотреть все возможные последствия. Принимая неопределенность как норму жизни, отечественные управленцы мобилизуют в своей деятельности выработанную веками национальную привычку иметь несколько стандартов поведения. Для них в порядке вещей одновременное действие неких правил и правил (включая нарушение правил). Это увеличивает способность к выживанию в самых неблагоприятных условиях. Потому что умение жить не по писаным инструкциям, умение действовать по ситуации есть, с точки зрения современной социологии управления, новаторство.

Список использованных источников и литературы
1. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления. - Ростов н./Д.: Феникс, 2007.
2. Журавлев А.Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Изд-во «Ин-т психологии РАН», 2007.
3. Зинченко Г. П. Социология управления: Учебное пособие.- М.: Феникс, 2008.
4. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2005.
5. Кравченко А. И., Тюрина И. О. Социология управления: фундаментальный курс. - М.: Академический Проект, 2008.
6. Лазурский А.Ф. Классификация личностей // Психология индивидуальных различий: Тексты. М.: Изд-во МГУ, 2006.
7. Мерлин В.С. Взаимосвязь развития индивидуальности и развития коллектива как фактор стабильности кадров // Прикладные проблемы социальной психологии. М.: Наука, 2008.
8. Петрушин В.Н. Психология менеджмента. - М.: Институт практической психологии, 2006.
9. Психология управления: Курс лекций /Аверченко Л.К., Г.М. Залесов и др. - М.: ИНФРА-М, 2007.
10. Тавокин Е.П. Управление - социальное управление - социология управления. - М.: Наука, 2009.
11. Толочек В.А. Стилевые характеристики и взаимодействия руководителей в управленческой структуре // Вестн. Моск. ун-та. Сер.14. Психология. 2005. №3.
12. Удальцова М.В. Социология управления: Учебное пособие. - М: ИНФРА-М, 2006.
13. Флоровский С.Ю. Личностная регуляция совместной управленческой деятельности руководителей и культура организации (психологические механизмы событийности в управленческих коллективах и командах) // Личность и бытие: теория, исследования, практика. Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2007.
14. Хащенко В.А. Исследование коллективного субъекта управления // Совместная деятельность: методология, теория, практика. М., 2008.
15. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2007.