ГлавнаяКаталог работМенеджмент, инновации → Линейные связи в организации
5ка.РФ

Не забывайте помогать другим, кто возможно помог Вам! Это просто, достаточно добавить одну из своих работ на сайт!


Список категорий Поиск по работам Добавить работу
Подробности закачки

Линейные связи в организации

Содержание

Введение 3
1. Характеристика организационной структуры
управления 5
2. Линейные связи в системе управления 9
Заключение 15

Список литературы 16

Введение

Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.
Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Различия в структуре организации, в особенностях их функционирования накладывают очень существенный отпечаток на управленческую деятельность, а в ряде случаев и оказывают на нее определяющее влияние. Кроме того, деятельность руководителя, ее психологические особенности зависят не только от типа организационной структуры, но и от его иерархического места в этой структуре.

1. Характеристика организационной структуры управления

Организация – это единство организационной структуры и организационного процесса.
Структура управления – это совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих целостность управления и сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.
Организационная структура объекта управления (системы организации) отражает взаимодействие между его элементами, это упорядоченная совокупность отдельных элементов, образующаяся составляющими данную организацию подразделениями.
Организационная структура предприятия - это система логически взаимосвязанных подразделений, отражающая внутреннее строение предприятия.
Это подразделения объединяют одинаковые или близкие функции работников, материальных средств, которыми эти работники пользуются (цеха, участки, отделы и т.д.).
Организационная структура- это единство людей и условий их деятельности, находящиеся в определенных соотношениях и взаимосвязях, таким образом, что работающие в ее рамках члены коллектива могли наиболее эффективно добиться поставленной перед нами задачи- использование собственных ресурсов и оптимизации путей к достижению конечной цели деятельности.
Организационная структура является средством реализации эффективной деятельности предприятия и должна отвечать следующим требованиям:
1) быть простой, четкой и достаточно гибкой , обеспечивающей творческое решение задачи управления;
2) создавать условия для свободного и эффективного взаимодействия всех звеньев управления;
3) обладать способностями быстро реагировать на все изменения, происходящие как внутри предприятия, так и вне его;
4) быть восприимчивой к техническим и организационным новациям;
5) ориентировать все производственные и управленческие службы на достижение конечных целей предприятия наиболее эффективным путем.
Одним из наиболее ценных качеств организационной структуры управления является ее гибкость, адаптивность, обеспечивающие быструю переналадку.
При этом работники должны понимать это как необходимость, требование времени.
Минимизация аппарата управления неизбежно ведет к интенсификации его труда, повышению профессионализма, снижению общих затрат на организацию и управление до оптимальных размеров.
Существуют разные виды организационной структуры управления.
Различают простую и сложную организационную структуру управления.
При простой структуре управления (рис.1) все руководство осуществляет один человек- сам руководитель. Обычно это происходит на начальной стадии становления, когда объем работ невелик.
При сложной структуре управления (рис 2) различные функции приходится поручать помощникам, заместителям, которые организуют, координируют и контролируют разные аспекты деятельности.




Рис.1 Схема простой организационной структуры.







Рис. 2. Схема сложной организационной структуры.






Отдел
технического СБЫТ Бухгалтерия Отгрузка,
контроля приёмка

Сборка Реклама Снабжение


Различают централизованную и децентрализованную структуры. Степень централизации и децентрализации определяется количеством и важностью решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.
Любая организация может быть названа централизованной и децентрализованной по сравнению с другими.
Централизованная структура управления предпочтительна если изменения во внешней среде происходят медленно, а организация относительно невелика. При этом наблюдается как положительные, так и отрицательные моменты.
Преимущества:
1) экономически эффективное использование персонала, оборудования, производственных площадей;
2) высокая степень координации и контроля за специализированными видами деятельности;
3) сбалансированное развитие всех подразделений предприятия;
4) устранение возможного дублирования.
Недостатки:
1) рост бюрократизма;
2) задержки в принятии решений.
Децентрализованная структура управления предпочтительна, если окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.
Преимущества:
1) улучшение взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней по вертикали;
2) стимулирование инициативы нижних звеньев;
3) повышение эффективности процесса принятия решений;
4) условие мотивации деятельности руководителей;
5) улучшение подготовки руководителей разных уровней;
Различают вертикальную и горизонтальную структуру управления.
Вертикальная (иерархическая) структура управления предполагает строгую иерархию – соподчиненность подразделений и работников сверху вниз.
Горизонтальная предполагает взаимосвязь подразделений и работников по службам, функциям, т.е. по горизонтали.
Недостаток этой структуры заключается в том, что возникают проблемы прямых взаимоотношений с большим количеством подчиненных.
Нужно выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам предприятия, организации и обеспечивает им эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижений намеченных целей. Она не может оставаться стабильной в изменяющихся условиях.
Многие организации используют бюрократические структуры управления. Их преимущества заключаются в:
1) четком разделении труда;
2) иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления;
3) профессиональном росте, базирующемся на компетентности;
4) упорядоченной системе правил и стандартов.
Негативное воздействия бюрократических структур управления заключаются в:
1) жесткой заданности поведения;
2) трудностях связи внутри организации;
3) неспособность к быстрым нововведениям.

2. Линейные связи в системе управления

Линейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Как видно из схемы, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).
В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

ДИРЕКТОР


Зам.директора Зам.директора Зам.дректора
По производствен- по экономическим по кадровым
ным вопросам вопросам вопросам

Исполнители Исполнители Исполнители
.



Рис.3.Схема линейного управления.

Линейная система характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций.
Все полномочия идут от высшего звена управления к низшему, решение принимает одно руководящие лицо- линейный руководитель. Отличительной ее чертой является прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства.
С одной стороны, эта система удобна, ибо каждый сотрудник имеет только одного руководителя и знает, к кому обращаться со всеми своими проблемами.
С другой стороны, эта система недостаточно гибкая и дает эффект только при решении простых задач, требующих малого количества информации.
Достоинства линейной система:
1) невозможность получения подчиненными противоречивых заданий и распоряжений;
2) полная ответственность руководителя за результаты работы;
3) обеспечение принципа единоначалия;
4) четкое распределение обязанностей и полномочий;
5) оперативный процесс принятия решений;
6) простота;
7) возможность поддерживать дисциплину;
8) стимулирование развития компетентности.
Недостатки:
1) эффективность только для малых организаций;
2) сложность координации процессов производства и управления;
3) необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями и высокой квалификацией;
4) негибкость, жесткость;
5) неприспособленность к дальнейшему росту - новым целям, задачам;
6) перегруженность обязанностями, ответственностью;
7) сдерживание инициативы молодых руководителей.
К линейным менеджером относятся руководители, направляющие, координирующие и стимулирующие деятельность участников производственного процесса ( директора предприятия, начальники производств, цехов, участков, мастера и т.п.).
Существует также линейно-функциональная организационная структура управления - ступенчатая иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.
Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.
По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Руководитель
Руководство Руководство
АБВГ ВГДЕ





Рукововод Руководит Руководит Руководит Руководит Руководит
А Б В Г Д Е

Рис.4. Схема линейно – функционального управления.


Система более всего применима для управления в условиях стабильной экономической среды, например, массового производства, где четко выражена иерархическая пирамида управления, изменения в технологии производства нечасты, планирования детерминировано.
Такие оргструктуры управления имеют определенные преимущества :
1) специалисты в них обладают высокой компетентностью и квалификацией.
2) Это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения рутинных, повторяющихся, неизменных задач и операций, которые не требуют множества контактов, частого принятия решений или постоянного внесения изменений в выполняемую работу;
3) сокращается время на решение технологических вопросов;
4) при такой структуре легко управлять людьми, особенно методами административного воздействия;
5) разделение труда по профессиональному принципу приводит к сокращению расходов;
6) создается доверительная и стабильная атмосфера для специалистов.
К недостаткам таких структур относятся:
1) недостаточная гибкость, т.е. невозможность быстро приспособиться к новым условиям изменения спроса, выживаемости на рынке;
2) передача информации, коммуникации между функциональными подразделениями крайне затруднены и выполняются медленно;
3) крайне замедлен и усложнен процесс принятия решений в целом – после обсуждения внутри подразделения информация передается с искажением на другой уровень управления, а ответственность за один и тот же объект научно - технической (тема, проект) и управленческой деятельности распределяется между различными подразделениями, что приводит к дополнительным согласованиям, а в результате и к ухудшению выработки и принятия решений;
4) руководители и специалисты разного уровня различных служб (линейные и функциональные) конфликтуют по поводу приоритетов задач;
5) система материального поощрения базируется только на выполнении функций своего подразделения, а не с точки зрения обеспечения высокого конечного результата всего предприятия.


Заключение


Итак, можно сделать вывод, что линейная система управления ориентированы на индивидуальный способ принятия управленческих решений.
Выбор той или иной структуры, а также ее содержание непосредственно является одной из основных задач деятельности руководителя. Он составляет основу специальной организационной функции. Как отмечается в этой связи: задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Функция построения организации (включая выбор типа ее структуры) локализуется в общем процессе управления вслед за этапом стратегического планирования (эта функция обозначается также понятиями «организационное проектирование», «дизайн организаций», «макроэргономика организаций»). Структура выбирается и (или) создается на основе результатов планирования. В связи с этим в теории управления А. Чандлером сформулирован тезис, ставший сегодня ее аксиомой, — «Стратегия определяет структуру».
Таким образом, для успешного функционирования предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

Список литературы

1. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления предприятиями//Менеджмент в России и за рубежом. -1998.-№ 5. – С. 24-30.
2. Кравченко К.А. Организационная структура. Социология управления: фундаментальный курс. - М.: Академический проект, 2003.
3. Макарченко М. А. Взаимодействие организационной структуры и культуры фирмы// Вестник СПб университета. Сер. 8, Менеджмент. - 2005. - № 3. – С. 39-63.
4. Мошкина Т., Многоликая структура// Управление персоналом. - 2007. - № 12. – С. 63-69.
5. Музыченко В. Управление персоналом. – М.: Академия, 2003.
6. Основы менеджмента/ Под ред. А. И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007.




Данные о файле

Размер 18.22 KB
Скачиваний 43

Скачать



* Все работы проверены антивирусом и отсортированы. Если работа плохо отображается на сайте, скачивайте архив. Требуется WinZip, WinRar