ГлавнаяКаталог работМенеджмент, инновации → Организационный механизм управления международной компанией
5ка.РФ

Не забывайте помогать другим, кто возможно помог Вам! Это просто, достаточно добавить одну из своих работ на сайт!


Список категорий Поиск по работам Добавить работу
Подробности закачки

Организационный механизм управления международной компанией

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1. МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ПОНЯТИЕ, СТРУКТУРА,
ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ 4

1. 1. Понятие и структура международного менеджмента 4
1. 2. Управление в сфере коммуникаций 5
2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ 8

2. 1. Принципы управления персоналом международной организации 9
2. 2. Формирование персонала в международной компании 13
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 17
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 18


ВВЕДЕНИЕ

Преодолевая беспрецедентные трудности, Россия движется по пути рыночных преобразований. Проводившаяся в течение многих десятилетий политика изоля¬ционизма сменилась открытостью как в культурном, так и в экономическом ас¬пекте. Международные контакты, представлявшие в былые времена редкую при¬вилегию для избранных, за несколько лет стали вполне обыденным явлением. Теперь частные фирмы и государственные предприятия практически беспрепят¬ственно вступают в деловые отношения с зарубежными партнерами, и диапазон этих отношений предельно широк — от разовых сделок купли-продажи до созда¬ния совместных предприятий.
Вместе с тем в данной области, как и в ряде других, наблюдаются негативные моменты, специфические для России.
Дело в том, что международный бизнес в нашей стране возник, по существу, одновременно с бизнесом как таковым. До конца 80-х гг. предпринимательство осуществлялось только в «теневой» форме и жестко преследовалось в уголовном порядке. Закон о кооперации, пробивший первую серьезную брешь в этой стене, не только разрешил заниматься хозяйственной деятельностью в своих интересах неограниченному кругу желающих, но и дал им право создавать совместные предприятия с зарубежными партнерами и осуществлять иные формы меж¬дународных контактов.
Но новые условия деятельности требовали новых знаний — подхо-ды и навыки, соответствовавшие плановой экономике, мгновенно устарели. Теоре¬тические построения и методические разработки по менеджменту, маркетингу и другим социальным дисциплинам, развивавшимся на Западе, оказались наконец широко востребованы и в нашей стране. Поэтому сегодня особенно актуальными становятся организационные механизмы управления международной компанией.

1. МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ПОНЯТИЕ, СТРУКТУРА, ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ
1. 1. Понятие и структура международного менеджмента

Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главны¬ми целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, со¬циальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия.
Струк¬тура международного менеджмента включает в себя пять основных сфер управления фирменным бизнесом:
• исследование, анализ и оценка внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;
• процессы коммуникации и принятия решении (включая модели и методы);
• базовые функции управления (стратегическое планирование и реализация стратегий; построение организации; мотивация, контроль и координация);
• вопросы групповой динамики и руководства;
• вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом).
Оперирование управлением в иноязычных странах за¬ставляет с особым вниманием относиться к анализу внешней среды, и в первую очередь всего того, что потенциально несет в себе те или иные конкурентные пре¬имущества: экономика, политика, право, культура, социальные процессы и иные аспекты жизнедеятельности того или иного национального государства в контек¬сте стратегических и тактических задач, решаемых фирмой на его территории и/ или с помощью фирм этой страны в третьих странах. При этом, как отмечалось, знание и понимание культуры страны и соответствующих особенностей поведе¬ния ее населения играет одну из ключевых ролей и несет заряд принципиально новых конкурентных преимуществ (или опасностей — в негативном варианте).
К тому же серьезное управление международным бизнесом значительных мас¬штабов требует качественно иной информационной базы, безусловного преодоле¬ния языковых барьеров и профессионального страхового обеспечения управленчес¬ких решений. Здесь и в дальнейшем имеется в виду достаточно развитый международный бизнес, то есть соответствующий уровень глубины его проник¬новения в интернациональную деловую среду.
Что касается внутренней среды фирмы, то здесь и сложности, и отличия опре¬деляются все той же мультинациональной средой. Хотя внешне такие определяю¬щие категории, как цели, структура, разделение труда внутри фирмы, координа¬ция, и уж тем более технологические, не несут в себе значительных отличий от национальной модели, но что касается людей, их потреб¬ностей, восприятия, ожиданий и, главное, ценностей и целей поведения — этот взгляд становится более чем спорным. И причина все та же — необходимость уче¬та национально-культурных факторов.

1. 2. Управление в сфере коммуникаций
С еще более серьезными проблемами сталкивается международный менеджмент в сфере коммуникаций, где все — от особенностей языковых барьеров до ритуалов и невербального общения — несет жесткий отпечаток специфики той или иной культуры. Но именно особенности коммуникаций во многом предопределяют и национально-культурную специфику принятия решений, и то, что в одной куль¬туре будет моделью рационального принятия решений, в другой будет считаться просто неразумным поведением руководителя.
В существенно меньшей мере специфика международного менеджмента ска¬зывается при переходе к проблемам стратегического планирования: более или менее формализованные модели куда более чувствительны к куль¬турной среде. Здесь будет проявляться специфика взаимодействия и информационного обмена, присущая разным нациям, но в достаточно жестких рамках фирменных моделей выработки стратегии это вполне преодолимое пре¬пятствие. Однако в другом отношении проблематика стратегического планирова¬ния в международном бизнесе существенно сложнее.
Речь идет о сложнейшей проблеме соотношения глобального и локального оптимумов в деятельности международной фирмы, а соответственно о еще бо¬лее сложной проблеме грамотного формирования и развития отношений фирмы со страной пребывания в целом, ее отдельными регионами и городами.
Нередки случаи (и Россия здесь, к сожалению, не является исключением), когда глобаль¬ная оптимизация деятельности фирмы требует, например, закрытия ее произ¬водственного отделения в данной стране или сокращения поставок на данный национальный рынок и т. д. Именно с такого рода пробле¬мами приходится сталкиваться при выработке стратегии международного бизнеса фирмы, и качество их решения — верный признак качества междуна¬родного менеджмента в целом. А в дополнение к этому — исключительно тонкие вопросы учета политических рисков в той или иной стране, социальной динами¬ки ее населения и т. д.
Во всей своей полноте сложности мульти- и кросснационального подхода, при¬сущие международному бизнесу, проявляются в функциональном срезе управле¬ния фирмой в областях мотивации и контроля, поскольку именно здесь (и еще в групповой динамике) культурные константы дают о себе знать особенно сильно, и малограмотное (в культурном контексте) решение менеджера может в той или иной стране просто поставить под вопрос деятельность отделения фирмы в це¬лом.
Что касается культурных традиций разных стран и их учета в управлении международной компанией, то надо отметить следующее: традиционализм присущ в почти равной мере разным культу¬рам, причем зачастую с диаметрально противоположными ценностными ориентациями и мотивационными константами. Достаточно упомя¬нуть хотя бы английскую и японскую культурные традиции.
Первая — не только «истинно западная», но и может считаться своего рода пра¬родительницей западных моделей поведения: во всяком случае, если классики твердо убеждены в базовой роли протестантской этики в становлении западной демократии и свободного рынка, то вряд ли «английское первородство» может быть оспорено. И здесь следование строго соблюдаемой традиции: от, казалось бы, малозначительных правовых принципов до стро¬гого, отточенного веками этикета — базовая черта национального стереотипа поведения. Но совершенно то же самое можно сказать и об японской модели — столь же бережное сохранение традиций и строгое следование канонам национального уклада. Однако обе нации демонстрируют (а японцы особенно) передовые пози¬ции в научно-техническом прогрессе, то есть традиционализм не мешает; скорее у обеих наций он играет своего рода фильтрующую роль: берется все прогрессивное из любой сферы человеческих достижений (научно-технических, социальных, эко¬номических и т. д.), но тщательно отслеживается их влияние на национальный культурный фон и особо — на возможность его серьезной деформации.
Задача менеджера - оценить и спрогнозировать, насколько те или иные действия, новации, идеи будут либо поддержаны местной традицией, либо нейтральны по отношению к ней (а следовательно — вполне реализуемы), либо достаточно негативны (но и в этом случае: нельзя ли нечто новое подать так, что¬бы исключить или существенно ослабить негативное влияние).


2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ

Управление персоналом занимает центральное место в менеджменте любой организации, не является исключением и международная компания. И это не случайно. Кадры – главный стратегический ресурс любого предприятия. Знания, способности, умения и навыки работников, их профессиональный опыт во многом предопределяют возможности предприятия по использованию имеющихся у него ресурсов, а также конечные результаты его работы. Поэтому руководителю любого ранга необходимо овладеть теорией управления персоналом, грамотно использовать ее узловые положения, рекомендации и выводы в своей практической деятельности, постоянно изучать передовой опыт управления персоналом ведущих российских и зарубежных компаний.
Управление персоналом международной компании следует рассматривать с двух сторон.
Во-первых, это процесс функционирования и взаимодействия менеджеров головной компании и дочерних предприятий, действующих за рубежом, а также между ними и их подчиненными. Он характеризуется системностью, непрерывностью, динамичностью, достаточной сложностью, комплексностью, многофункциональностью.
Во-вторых, управление персоналом есть система отношений между различными экономическими субъектами и в этом смысле она представляет собой совокупность объектов и субъектов управления, действующая на основе определенных принципов и методов и обеспечивающая реализацию управленческих воздействий.




2. 1. Принципы управления персоналом международной компании

Система управления персоналом международной компании строится и функционирует с учетом определенных принципов:
1. Принцип обусловленности функций управления персоналом целями компании. Он предполагает приоритетность целей. Сначала определяются общие цели компании и вытекающие из них задачи, а затем определяются функции управления персоналом, необходимые для достижения целей.
2. Принцип экономичности. Его реализация предполагает оптимальные затраты, связанные с созданием организационной структуры управления персоналом и ее содержанием.
3. Принцип научности и прогрессивности. Он обеспечивает соответствие создаваемой системы управления персоналом передовым отечественным и зарубежным аналогам.
4. Принцип специализации обеспечивает структурное построение службы управления персоналом с учетом разделения труда специалистов, отвечающих за конкретный участок работы.
5. Принцип прозрачности и простоты предполагает формирование структурных звеньев управления персоналом на условиях очевидных и понятных всему персоналу.
6. Принцип комфортности требует заблаговременного создания механизма обеспечения работников службы управления персоналом всем необходимым для выполнения своих обязанностей.
7. Принцип концентрации требует сосредоточения усилий всех работников службы управления персоналом на решение конкретных задач, их тесного синхронного взаимодействия.
8. Принцип адаптивности (гибкости) предполагает высокую степень приспособляемости службы управления персоналом к изменяющимся условиям работы всех предприятий, входящих в состав международной компании.
9. Принцип преемственности требует от руководителей учета накопленного положительного опыта работы с персоналом их предшественников.
10. Принцип непрерывности и ритмичности предполагает каждодневную работу всех подразделений службы управления персоналом с целью оказания эффективного управленческого воздействия на всех работников международной компании.
Служба управления персоналом занимает определенное место в организационной структуре международной компании. Оно определяется многими факторами и, прежде всего, организационно-правовым статусом руководителя службы, предназначением ее структурных подразделений, их ролью в общей системе управления, степенью развитости и особенностями данной компании.
Служба управления персоналом международной компании имеет соответствующую организационную структуру. Процесс ее формирования включает ряд этапов:
• структуризация целей;
• формирование состава структурных подразделений;
• определение функций применительно к каждому подразделению;
• формирование связей между подразделениями;
• определение прав, обязанностей и меры ответственности подразделений;
• определение численности структурных подразделений с учетом трудоемкости возложенных на них функций и решаемых задач;
• построение конфигурации подразделений, входящих в службу управления персоналом, определение их состава и названия. С учетом опыта крупных зарубежных компаний в типовой состав организационной структуры данной службы могут входить следующие подразделения: условий труда и трудовых отношений, кадровой работы, подготовки кадров, юридических услуг, развития социальной инфраструктуры. Каждое предприятие формирует данную структуру, исходя из своих возможностей, специфики деятельности, исторического опыта и воздействия факторов внешней среды.
Особенности управления международной компанией включает в себя четыре момента:
• формулирование стратегии;
• мероприятия по обеспечению стратегических планов;
• оценка результатов;
• контроль.
При этом основными факторами успеха принятой стратегии выступают:
- лидерство в технологии, которое определяется нововведениями в производственные процессы или новой продукцией. И то, и другое предоставляют возможность на определённое время занять позицию монополиста;
- эффект масштаба, используемый чаще всего крупными корпорациями при выпуске продукции большими сериями с низкой себестоимостью;
- информированность позволяет успешно и эффективно проводить операции за границей;
- качество продукции и услуг по сравнению с конкурентами;
- способный менеджер глобального масштаба, понимающий международную ситуацию и наладивший эффективное функционирование коллектива местных специалистов.
Менеджер международной компании может столкнуться со следующими отличиями управления людскими ресурсами в своей международной деятельности в принимающих странах от управления в государстве расположения головной компании:
1. Качественная разница в рынках труда – низкоквалифицированные рабочие в развивающихся государствах и персонал высокой квалификации в индустриальных странах.
2. Проблемы перемещения рабочей силы - правовые, экономические, физические и культурные барьеры.
3. Стиль и практика управления – социальные нормы взаимоотношений между рабочими и администрацией.
4. Интернациональная ориентация – ориентация, заключающаяся в корректировке мышления персонала с узкой национальной ориентации на достижение высокой эффективности деятельности компании в глобальном масштабе.
5. Контроль – территориальная удаленность и специфика условий принимающей страны затрудняют контроль головной компании за персоналом зарубежного филиала.
6. Отношение с профсоюзами – позиции профсоюзов при обсуждении коллективных договоров с зарубежными филиалами ТНК ослаблены, так как ТНК используют сложную структуру механизмов подчиненности, международную диверсификацию производства и угрозы вывезти предприятия за границу вместе с рабочими местами.
Основываясь на особенностях менеджмента необходимо обратить внимание на заинтересованность персонала в работе компании. При этом необходимо учитывать национальный фактор.
Не менее важно в международной компании уделять внимание повышению квалификации персонала. Это связано, во-первых, с повышением использования IT-технологий, внедрением новых методик управления, реструктуризацией бизнеса, и, естественно с выходом на международный рынок. Соответственно, компания не сможет конкурировать на рынке, если будет не только нанимать неквалифицированный персонал, но не развивать систему обучения и тренингов имеющихся кадров компании.
Таким образом, служба управления персоналом международной компании призвана решать многие проблемы организационного и психологического характера. Решение этих проблем предполагает ответ на два вопроса: во-первых, как найти нужных работников, организовать их деятельность, и, во-вторых, как обеспечить наиболее благоприятные условия для высокоэффективного труда персонала.

2. 2. Формирование персонала в международной компании

Большое значение имеет выработка стратегии управления процессом движения персонала в международной компании. Персонал любой компании, в том числе международной, находится в постоянном движении. Движение персонала предполагает изменение статуса работника, его положения, роли, которую он играет на предприятии, в конкретном трудовом коллективе. Таким образом, движение персонала есть процесс. Он включает ряд взаимосвязанных и взаимообусловленных этапов, характеризующихся определённым воздействием субъекта управления на его объект. Управление процессом движения персонала начинается с его формирования. Оно осуществляется с целью своевременного обеспечения международной компании квалифицированными работниками.
Формирование персонала предполагает проведение ряда взаимосвязанных и последовательно проводимых мероприятий: прогнозирование и планирование потребности в новых работниках; поиск кандидатов на вакантные должности и их набор; отбор нужных работников; прием отобранных кандидатов на работу.
Когда компания решает перевести в свои зарубежные филиалы часть своих лучших сотрудников, она, во-первых, начинает ощущать нехватку компетентных работников в своём головном (материнском) предприятии. Мировой опыт свидетельствует о том, что лучше посылать за рубеж таких специалистов только в случаях, когда это касается ведущих менеджеров и инженерно-технического персонала. Если же речь идёт о коммерческом персонале, то целесообразнее пользоваться местными источниками трудовых ресурсов, так как они хорошо знают культуру, обычаи, традиции и образ жизни местных потребителей. Во-вторых, важно учитывать и тот факт, что всегда ощущается нехватка специалистов не только владеющих языком страны, где действует филиал или дочернее предприятие международной компании, но и изъявляющих готовность и желание работать и жить определённое время за рубежом чаще всего при более худших условиях, чем в свое стране.
Набором персонала в международных компаниях занимаются соответствующие кадровые органы: отдел кадров в стране базирования материнской компании, отделы (отделения) кадров в филиалах и дочерних предприятиях, расположенных в других странах мира. В наборе персонала принимают активное участие и менеджеры соответствующего уровня.
Особая ответственность возлагается на руководителей зарубежных предприятий, так как они вместе с работниками кадрового органа комплектуют свой персонал из местных трудовых ресурсов, вступая при этом в контакт с местными органами власти, кадровыми агентствами, отдельными физическим или юридическим лицами.
Набор персонала может осуществляться из разных источников: из внешних и внутренних источников.
Существует много средств и способов набора персонала. В частности, внутренний набор часто осуществляется путем рассылки в подразделения компании или вывешивания на видном месте бюллетеня информации об открывающейся вакансии. Например, в японской компании «Сони» еженедельно выпускается внутрифирменная газета, где помещаются объявления о вакансиях. Могут проводиться совещания и собрания различных категорий персонала, беседы, консультации и т. д.
При внешних источниках набора кандидатов используются более разнообразные средства, т.к. это биржи труда, учебные заведения, агентства, в частности: размещение рекламных объявлений в средствах массовой информации, организация ярмарок вакансий совместно с местными органами власти, обращения в центры занятости, биржи труда, кадровые агентства и т.д.
Широко используются личные связи менеджеров профильных предприятий и организаций, учебных заведений.
Так, например, международные компании широко используют возможности учебных своей страны и стран базирования филиалов и дочерних предприятий поддерживают с ними тесные деловые связи. Обращается особое внимание на успеваемость студентов, их участие в общественной работе, спорте, наличие у студентов способностей к общению с людьми, склонности к лидерству и т.д.
В японских компаниях ведется постоянное изучение студентов профильных учебных заведений в течение 2-3 лет и с избранными проводятся специальные занятия. Больше всего ценятся кандидаты с университетским образованием. Наиболее способные из их числа подбираются на должности менеджеров.
Как правило, на должности руководителей зарубежных филиалов и дочерних предприятий назначаются представители стран, где они действуют. Эти работники хорошо знают особенности национальных рынков, мотивации местных потребителей товаров, их обычаи, традиции. Поэтому они могут легко найти общий язык с покупателями. Им легче завоевать их доверие. Кроме того, у них есть связи с местными деловыми кругами. Затраты на содержание таких руководителей обходятся компании значительно дешевле, чем работников привлечённых из своей страны. Это касается и других категории персонала, привлекаемого из местных трудовых ресурсов.
Таким образом, преимущество подобной практики очевидно. Имеет место практика найма персонала по рекомендации, при этом поручитель несет ответственность за рекомендуемого. Число нанятых таким способом в американских компаниях составляет примерно 45 процентов. В японских компаниях преимуществом при найме пользуются кандидаты, у которых там работают родственники.
Из числа набранных кандидатов на вакантные должности осуществляется отбор наиболее достойных по соответствующим профессионально-нравственным критериям.
Процесс найма работников имеет свои особенности в разных странах. В Японии в японских компаниях с традиционной системой «пожизненного найма» стали широко применяться новые более гибкие формы найма персонала: повторный найм ранее уволенных работников на новых условиях (без каких-либо гарантий и обязательств со стороны администрации предприятия), временный найм, найм на неполную рабочую неделю и т.д. Данный опыт сегодня используют некоторые российские предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение можно сделать следующие выводы:
Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главны¬ми целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, со¬циальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия.
Струк¬тура международного менеджмента включает в себя пять основных сфер управления фирменным бизнесом: исследование, анализ и оценка внешней среды бизнеса и внутренней среды организации; процессы коммуникации и принятия решении (включая модели и методы); базовые функции управления (стратегическое планирование и реализация стратегий; построение организации; мотивация, контроль и координация); вопросы групповой динамики и руководства; вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом).
Основные особенности управления международной компанией лежат в сфере учета и использования в управлении национальными и мультинациональными коллективами всего того, что дает культура в самом широком зна¬чении этой категории. Это, в свою очередь, означает, что всестороннее изучение феномена культуры в сравнительном контексте, анализ и оценка возможностей и ограничений, кото¬рые несут в себе культурные константы, — абсолютное условие успешности меж-дународного менеджмента.
На работу с персоналом международной компании влияет огромное количество факторов, как психологических, экономических, так и административных. И задача эффективного менеджера – учитывать все эти факторы ежеминутно в процессе своей деятельности.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: Инфра-М, 2006.
2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2007. — 528 с.
3. Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студен-тов вузов. — М.: Академический Проект, 2000. — 352 с.
4. Международные экономические отношения: Учебник/ Под ред. В.Е. Рыбалкина.- М., 2008.
5. Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С. Э., Тарасевича Л. С., Майзеля А. И. — Издание 2-е, исправленное и дополненное. СПб: Питер, 2006. —576 с.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2007. – 702 с.
7. Мировая экономика: Учебник / Под ред. проф.А.С. Булатова. – М.: Экономистъ, 2007.
8. Павлуцкий А. Люди и организация: технология усовершенствования компаний //Управление персоналом. – 2008. - №3. – С. 70-73
9. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 304 с.





Данные о файле

Размер 20.35 KB
Скачиваний 124

Скачать



* Все работы проверены антивирусом и отсортированы. Если работа плохо отображается на сайте, скачивайте архив. Требуется WinZip, WinRar