Содержание

1. Теоретический вопрос: Коммуникации как процесс с обратной связью 3
1.1 Сущность коммуникации и коммуникационного процесса 3
1.2 Обратная связь в коммуникациях 11
2. Практический вопрос 16
Список использованной литературы 24

1. Теоретический вопрос: Коммуникации как процесс с обратной связью.
1.1 Сущность коммуникации и коммуникационного процесса

Коммуникация – это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов, каждый из этих шагов необходим для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг – это пункт, в котором, если мы будем небрежны, и не будем думать о том, что делаем, - смысл может быть утрачен.
Слово “коммуникация” имеет латинское происхождение от слова “communis”, обозначающее «общий». Посылающий старается установить “общение” с кем-либо. Он стремится вникнуть в информацию, отношения или идею [2, с.414].
Существует определение коммуникации в общих выражениях как процесса передачи информации от одного человека (трансмиттера) к другому (приемнику) с целью сообщения определенного смысла.
А.Б. Зверинцев рассматривает коммуникацию, прежде всего, как одну из форм взаимодействия людей в процессе общения, как информационный аспект общения.
Социологи подразумевают под коммуникацией передачу социальной информации [2, с.414].
Психологи обозначают термином «коммуникация» процессы обмена продуктами психической деятельности. «Коммуникация - процесс двустороннего обмена информацией, ведущей ко взаимному пониманию. Коммуникация - в переводе с латыни обозначает «общее, разделяемое со всеми». Если не достигается взаимопонимания, то коммуникация не состоялась. Чтобы убедиться в успехе коммуникации необходимо иметь обратную связь о том, как люди вас поняли, как они воспринимают вас, как относятся к проблеме».
Почепцов Г.Г. в книге « Теория коммуникации» под коммуникацией понимает «процессы перекодировки вербальной в невербальную и невербальной в вербальную сферы».
А вот как определяет коммуникацию В.А. Спивак в книге «Корпоративная культура»: «Коммуникация … - это обмен информацией в процессе деятельности, общение (а также пути сообщения)» [2, с.415].
Но необходимо при этом различать информацию и, собственно коммуникацию. Вот что пишет об этом теоретик европейского Паблик рилейшнз Люсьен Матра: «Многочисленные направления так называемой коммуникации, в области которых я работал, научили меня в первую очередь тому, что следует различать информацию (одностороннее сообщение) и коммуникацию (сообщение, на которое поступает ответ), или сообщение с «обратной связью» («feed back», как говорят англичане).
Другими словами, коммуникация, благодаря подразумеваемому наличию в ней обратной связи, позволяет узнать, получено ли сообщение, тогда как односторонняя информация всегда в некотором роде бутылка с запиской, брошенная в море [2, с.415].
Существуют разные коммуникации, более или менее согласующиеся между собой, в которых для достижения разных целей используются разные стратегии и языки. А разговор на нескольких языках одновременно, даже если говорят об одном и том же, отнюдь не способствует облегчению понимания».
Таким образом, важно, что коммуникация – это целенаправленный процесс, в процессе происходит обмен информацией, важно наличие обратной связи для обеспечения результата.
Зачем мы вступаем в коммуникацию? Вне зависимости от средств и каналов коммуникации, мы передаем сообщения для того, чтобы предупредить других людей (дорожные знаки или крик), информировать других людей (телетекст или пресс-релиз), объяснить что-либо (учебник или план эксперимента), развлечь (анекдот или художественный фильм), описать что-либо (документальный фильм или устный рассказ), убедить кого-либо (плакат, призывающий: «Храните деньги в сберегательной кассе!».
Это – цели коммуникации. Чаще всего их бывает несколько, (фильм может и развлекать, и информировать, и описывать, и предупреждать, и объяснять). Исходной причиной, по которой люди нуждаются в коммуникации, служат потребности человека или группы людей [3, с.197].
Цели коммуникации обслуживают те или иные потребности человека: выживание, сотрудничество с другими людьми, личные потребности, поддержание отношений с другими людьми, убеждение других действовать или думать каким-либо образом, осуществление власти над другими людьми (сюда относится и пропаганда), объединение обществ и организаций в одно целое, получение и сообщение информации, осознание мира и нашего опыта в нем (во что мы верим, что думаем о себе, об отношениях с другими людьми, о том, что является истинным), проявление творческой натуры и воображения. Распределяют наши потребности по четырем группам: личные, социальные, экономические и творческие.
Таким образом, мы вступаем в коммуникационный процесс с целью удовлетворить те или иные потребности.
Все коммуникации можно разделить на [3, с.198]:
Внешние коммуникации - это обмены информацией между организацией и ее внешней средой. Любая организация существует не изолированно, а во взаимодействии со своей внешней средой. И от того, какие факторы этой среды (потребители, конкуренты, органы государственного регулирования, общественное мнение и т.д.) оказывают наибольшее влияние на работу организации и ее результаты, зависят характер и способы ее коммуникации.
У организации имеются разнообразные средства обмена информацией с основными элементами своего внешнего окружения. Так, например, с имеющимися и потенциальными потребителями производимых товаров и услуг фирмы общаются, прежде всего, с помощью рекламы и других средств продвижения товаров на рынок (выставки-продажи, директ-мейл, личные продажи и т.п.), а также проводя различные социологические опросы.
Организация - объект государственного контроля и регулирования, регулярно предоставляет соответствующим органам (статистики, налоговым, внебюджетным фондам) различные отчеты, справки, сведения и т.п. Используя лоббистов, поддерживая определенные политические партии, движения, группы и отдельных депутатов, делая взносы в их пользу, крупные организации не только получают от них необходимую информацию, но и влияют на законодательство, содержание нормативных актов, принимаемых законодательной властью всех уровней.
Большое внимание уделяется созданию в общественном мнении благоприятного образа организации, для чего в крупных фирмах создаются специальные отделы по связям с общественностью («паблик релейшнз»), специалисты которых, используя разнообразные средства, распространяют необходимую для этого информацию.
Это далеко не полный перечень примеров коммуникации между организацией и ее внешней средой.
Внутренние коммуникации. Под ними понимаются информационные обмены, осуществляемые между элементами организации. Внутри организации обмены информацией происходят между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации).
Вертикальные коммуникации - это коммуникации, с помощью которых информация передается с высших уровней руководства на низшие, или по нисходящей. Таким образом, работникам организации сообщают о новых стратегических и тактических целях, изменении приоритетов, конкретных заданиях на определенный период, изменении правил, инструкций, стандартов деятельности и т.п.
Параллельно этим информационным потокам в любой организации осуществляется передача информации в противоположном направлении - с низших уровней иерархии к высшим, или по восходящей. С ее помощью руководство узнает о реальном положении дел в организации, о результатах принятых решений, о возникающих трудностях, проблемах и предположениях по их разрешению [3, с.201].
Горизонтальные коммуникации существуют, т.к. организация, как правило, состоит из нескольких (иногда множества) подразделений, нуждающихся в согласованном выполнении своих задач, это вызывает у них необходимость обмениваться между собой информацией. Их существенное отличие заключается не в направлении движения информации, а в том, что в отличии от вертикальных, основанных на отношениях руководства и подчинения, горизонтальные информационные обмены связывают равноправные элементы организации, формируя между ними отношения кооперации и координации.
Коммуникации между руководителем и подчиненным - составляет абсолютное большинство всех коммуникационных обменов в организации и занимает особое место в сфере межличностных отношений. Поэтому, хотя коммуникации типа руководитель - подчиненный формально являются одной из разновидностей вертикальных коммуникаций, тих в силу особой значимости принято рассматривать отдельно.
Неформальные коммуникации существуют в любой организации и основываются на личных, неслужебных, нерегламентированных отношениях. Кроме информации, передаваемой по официальным каналам (формальные коммуникации), циркулирует и неофициальная информация, проще говоря, слухи, передаваемые при помощи неформальных коммуникаций.
Неформальными коммуникациями довольно часто пользуются руководители, чтобы выяснить реакцию сотрудников на те или иные предполагаемые изменения. Особенности неформальных коммуникаций - гораздо большая скорость передачи информации, значительный объем аудитории, сравнительно меньшая достоверность передаваемых сообщений.
Наличие в организации неформальных коммуникаций - явление нормальное, однако лишь до определенной степени. Следует помнить, что слухи - это всегда следствие недостатка информации, и большой объем сведений, распространяемых с помощью слухов, неформальных информационных обменов, свидетельствует о неблагополучии системы коммуникаций и ее неэффективности [3, с.205].
Невербальные коммуникации. Информация, посланная отправителем без использования слов как системы кодирования, образует невербальное послание, лежащее в основе невербальной коммуникации. В последнее время эта сфера межличностной коммуникации все больше привлекает внимание ученых и специалистов. Дело в том, что эффект большинства посланий создается невербальной информацией: 37 % - тональностью голоса и 55 % - выражением лица. Особенно это проявляется в тех случаях, когда словесная часть послания отправителя противоречива. В такой ситуации получатель больше полагается на невербальную часть, чтобы понять значение послания.
Основные типы невербальной коммуникации:
Движения тела - жесты, выражения лица, движения глаз, прикосновения, позы.
Личные физические качества - строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи, запах тела, мускулатура.
Углубленное изучение межличностных коммуникаций предполагает рассмотрение ее как процесса, состоящего из этапов и стадий. Значение роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом.
Процесс коммуникации возможно осуществлять при наличии следующих основных элементов [2, с.421]: отправитель, сообщение, канал связи, получатель.
Отправитель - лицо, стремящееся донести определенные идеи с помощью передаваемой им информации.
Сообщение - информация, имеющая определенную форму и закодированная с помощью соответствующего символа.
Канал связи - средство передачи информации.
Получатель - лицо, которому отправитель адресует передаваемое сообщение.
Процесс коммуникации можно представить в виде последовательности нескольких взаимосвязанных этапов.
Обмен информацией всегда начинается с формулирования идеи и отбора информации для сообщения. Отправитель решает, какую именно идею он хочет сообщить своему адресату. Это чрезвычайно важный этап, так как именно он во многом определяет эффективность процесса в целом. Очень часто можно наблюдать, как непродуманная или неудачно сформулированная идея служит источником недоразумений и препятствует достижению взаимопонимания. Поэтому главное для отправителя еще до передачи сообщения - четко определить, что именно должен понять получатель и насколько эти идеи уместны и адекватны конкретной ситуации. Итак, идея сформулирована, однако она еще не имеет определенной формы, в которой может быть передана получателю. Придать ей эту форму - задача следующего этапа.
Кодирование информации и формирование сообщения. Для того чтобы передать свою идею, отправитель должен с помощью символов, понятных получателю. Закодировать информацию, придав ей определенную форму. В качестве таких символов могут использоваться слова (звуки, буквы), интонации, жесты, рисунки (графические изображения) и т.д. Такое кодирование превращает идею в сообщение [2, с.423].
Выбор канала связи и передача сообщения. Одновременно с кодированием отправитель выбирает и канал связи, соответствующий типу символов, использованных для кодирования, и целям коммуникации. К таким общеизвестным и часто используемым каналам относятся: почта, телефон, телефакс, электронная почта, компьютерные сети и т.д. Если канал связи непригоден для физического воспроизведения определенных символов, передача информации невозможна или затруднена.
Так, например, вряд ли можно получить адекватное представление о проекте нового здания при передаче сообщения по телефону. Но не менее важно, чтобы выбранный канал соответствовал идее и цели сообщения, иначе обмен информацией теряет эффективность. Например, если руководитель хочет предупредить подчиненного о недопустимости совершенного им нарушения правил и делает это во время непринужденной личной беседы, между прочим, а не официальным письмом или на совещании, он не должен удивляться, если работник не воспримет идею серьезности своего проступка.
Таким образом, трудно переоценить роль эффективных коммуникаций в управлении организацией. Совершенно ясно, что, если люди не смогут обмениваться информацией, они просто не смогут работать вместе.

1.2 Обратная связь в коммуникациях

Нельзя не считаться с фактом того, что поведение любого человека, его действия и поступки опосредуют реакцию личности на ту или иную жизненную ситуацию, выражают свойственные ей как рациональные, так и эмоциональные качества, те или иные склонности, взгляды, мотивы.
Необходимую информацию человек получает разными путями, из множества источников. Среди них значатся не только заранее сообщаемые сведения и анкетные данные, но и впечатления при непосредственном общении [2, с.436].
Если на долю устной речи, произносимых слов приходится всего 7% информации о собеседнике, то через интонацию и модуляцию голоса ее доходит примерно 38%. Но основной массив информации передается языком мимики и жестов.
Оценки ряда важных характеристик воспринимаемого человека возникают с первого взгляда, еще до того, как он сказал хотя бы слово, т.е. в первые 10 – 15 секунд. Первое впечатление о человеке обычно целостно и внутренне непротиворечиво. Если впоследствии в образе будут обнаружены какие-то плохо совместимые друг с другом черты, то такой образ будет доставлять нам дискомфорт до тех пор, пока в нем все “не уляжется”, не придет в соответствие друг с другом.
Пытаясь понять другого, человек никогда не бывает беспристрастен, поскольку все его познание зависимо от его интересов и желаний. Рассмотрение некоторых особенностей восприятия человека человеком поможет более полно осознать необходимость обратной связи при коммуникации.
Эффект “Ореола”
• Влияние самого общего впечатления о человеке на дальнейшую оценку его поведения и поступков.
• Если общее впечатление о человеке благоприятно, то в дальнейшем его положительные качества переоцениваются, а отрицательные мало замечаются и так или иначе оправдываются.
• В условиях ограниченной информации о человеке отдельная значимая для нас положительная или отрицательная характеристика создает благоприятное или неблагоприятное представление о воспринимаемом человеке в целом, а негативное впечатление от одного качества снижает общую оценку человека.
• В первую очередь “ореол” создает факторы внешней привлекательности, превосходства, по значимому параметру, хорошего отношения к нам.
Эффект внешней привлекательности
• Большое влияние на целостное впечатление о человеке оказывает его внешняя привлекательность и социальный статус.
• Внешне привлекательные люди вызывают в нас более живой эмоциональный отклик.
• Чем более привлекательным кажется нам человек, тем более высокий социальный статус мы склонны ему приписывать.
• Внешняя привлекательность влияет только на первое впечатление о человеке.
• Последующее впечатление зависит от того, насколько успешным будет наше дальнейшее взаимодействие с человеком, от нашей оценки его дел и поступков.
• Физически привлекательные общественные деятели оцениваются как более компетентные.
Эффект превосходства
• По социальному статусу.
• По личному статусу в группе.
• По интеллекту.
• По профессиональным достижениям.
• По физической силе.
• Ощущение превосходства всегда рождается в сопоставлении собственной значимости со значимостью другого человека.
• Если в какой-то ситуации человек неуверен в себе, растерян, то он может ощутить превосходство над собой тех людей, которые в иных ситуациях были ему равны или даже уступали.
Эффект отношения (другого человека) к нам
• Люди, которые хорошо к нам относятся, производят на нас более благоприятное впечатление.
• Тех, кто относится к нам плохо, мы и сами недолюбливаем.
• Коварство этого эффекта заключается в том, что из-за неверной интерпретации поведения и облика другого человека взаимоотношения с ним могут стать напряженными, в особенности при обоюдно неверной интерпретации.
• На возникающее у нас впечатление о другом человеке сильно влияет его согласие или несогласие с нами по какому-то вопросу.
• В формировании впечатления о другом человеке участвует механизм проекции, т. е. мы склонны приписывать другому свои собственные желания, планы, черты.
• Степень уверенности в себе сильно влияет на оценку качеств другого человека.
Сопереживание, как фактор обратной связи
Чаще всего разногласия и непонимание связаны не с искажением информации или ее недостатком, а с неумением или нежеланием почувствовать другого человека, проникнуться его потребностями, заботами, его болью. Сопереживание открывает широкий путь к согласию. Вот некоторые правила, призванные полнее почувствовать человека и дать ему понять это [1, с.159].
При разговоре нужно стараться разобраться в своих чувствах, а затем и в потребностях, которые стоят за ними. Наши переживания больше зависят от наших потребностей, чем от поведения других людей. Когда мы осознаем наши потребности, чувства, связанные с ними, становятся менее острыми.
Раскрытие своих чувств, откровенность порождает честность, а без честности невозможно подлинное согласие.
Нужно уметь наблюдать и описывать поведение человека не оценивая. Слова открывают только верхушку чувств. Можно проверить свои предположения, задав вопрос с интонациями сомнения. Например: “Ты чувствуешь себя так оттого, что тебе не удалось сделать то-то и то-то...?”
Возможность дать человеку почувствовать, что его понимают – основная задача обратной связи при разговоре. Собеседнику часто необходимо именно это, потому что понимание всегда нужнее совета.
Специалисты акцентируют внимание на таком свойстве человека, как рефлексия, т.е. самоанализе каждым своих знаний и поступков, размышлении об их границах и значении, о том, как они воспринимаются и оцениваются людьми. Стороннее мнение о себе люди узнают в процессе общения [1, с.160]. Оно может совпадать с собственной точкой зрения, что способствует укреплению доверительности в отношениях, а может и расходиться с ней, создавая предпосылки для возникновения конфликтов.
Для рефлексии исключительно значима информация этой обратной связи.
Одним из условий обратной связи является умение слушать своего собеседника, предоставляя ему возможность высказаться полностью. Это – золотое правило слушания. Короткая пауза в речи не означает, что поставлена точка. Важно почувствовать, когда вас приглашают высказаться.
Нередко поддерживать внимание к говорящему очень трудно. Если чувствуете, что ваше внимание к собеседнику ослабевает, смысл его речи начинает ускользать, то “слушайте всем телом” – повернитесь к говорящему, смотрите на его лицо. Слушая сидя, наклонитесь в сторону собеседника.
Чтобы стать умелым слушателем, необходимо воздерживаться от оценочных суждений до того момента, пока не будете уверены, что оценки действительно важны собеседнику и могут быть ему полезны. Для этого нужно сконцентрироваться на нем и периодически “возвращать” ему перифраз того, о чем он рассказывает. Он будет уверен, что его внимательно слушают.
При разговоре надо стараться понять смысл слов собеседника, для чего и необходимо уточнение в правильности понимания.
Особенно важно: не торопиться интерпретировать, оценивать сказанное, не спешить выразить говорящему свое мнение по поводу его слов.

2. Практический вопрос

Задание 1
Дайте краткую характеристику и приведите примеры организаций, в которых реализуется культура власти, культура роли, культура задачи, культура личности. Для какого типа организаций они характерны?

Культура власти опирается на личность руководителя и его ближайшее окружение, поскольку именно в их руках сосредоточены все важнейшие ресурсы организации. Достижение результатов в такой культуре несравненно более значимо, чем средства, используемые для их достижения. Поэтому деловой успех часто соседствует с невысокой моралью.
Решения в подобной организации принимаются на основе баланса сил, а степень влияния каждого работника на организацию и ее деятельность определяется его волевыми качествами и близостью к начальству. Так, влияние личного водителя руководителя на происходящие внутри организации события может оказаться несравнимо большим, чем руководителя какого-либо подразделения. В отношении работников такая организация не является дружественной, поскольку построена на конкуренции и жесткой системе контроля. Эффективно работать в этой организации может только человек, ориентированный на силу, уверенный в себе, не очень высоко ценящий собственную безопасность и не считающийся со слабостями других людей.
Безусловным достоинством предприятия с культурой власти является его возможность быстро реагировать на любые внешние изменения, но результативность этих реакций во многом определяется компетентностью первого лица.
Основные проблемы, которые могут возникать в такой организации в процессе ее жизнедеятельности, следующие:
• потеря управляемости, связанная с активным ростом организации (проблема решается путем выделения небольших дочерних предприятий с большой степенью независимости при условии личного доверия между руководителями головной и дочерней организации, а также при обязательном сохранении за головной организацией жесткого финансового контроля);
• большая текучесть кадров, возникающая из-за дискомфорта, испытываемого персоналом в такой организации.
Наиболее ярко организация с такой культурой описана в книге Марио Пьюзо "Крестный отец".
Культура роли (или бюрократическая культура). Культура роли основана на строгой специализации подразделений и сотрудников, чью деятельность координирует немногочисленное по своему составу верхнее звено управления. В таких организациях высока степень формализации и стандартизации деятельности и отношений. Контроль осуществляется на основе правил и инструкций. Основной источник власти - это статус работника, а не его волевые качества. Для выполнения конкретной работы назначается сотрудник, квалификация которого оценивается с точки зрения соответствия этой работе. Поэтому эффективность подобной организации определяется не общим потенциалом персонала, а прежде всего тем, рационально или нет распределены и интегрированы различные работы внутри нее.
В этой культуре комфортно чувствуют себя люди, ценящие стабильность и собственную защищенность, считающие, что уровень их квалификации растет пропорционально стажу работы, а следовательно, и заработная плата должна также увеличиваться. Честолюбивые люди, которые стремятся сами определять и контролировать свою трудовую деятельность, будут получать удовлетворение от своей работы в такой организации только находясь на высшем уровне управления.
Высокая результативность организации с культурой роли возможна только в стабильной среде. В противном случае происходит снижение ее эффективности пропорционально скорости изменения среды.
Примером подобных организаций могут служить предприятия Советского Союза, имевшие ярко выраженную ролевую культуру. Они были весьма результативны, работая в условиях стабильной внешней среды, определенной границами СССР и пятилетними планами. Конкурентная борьба, существующая на мировых рынках, их практически не касалась. Столкнувшись в конце 80-х гг. с динамичным рынком вне пределов Союза, они начали очень быстро терять свою эффективность.
Культура задачи. Культура задачи основана на объединении целей и интересов организации и ее сотрудников. Основной контроль в подобной организации сосредоточен на высшем уровне управления. Он касается, как правило, только распределения работ, ресурсов и сотрудников между рабочими группами (командами), которым передаются полномочия, необходимые для самостоятельного решения поставленных перед ними задач. Наличие таких полномочий означает высокую степень автономии их деятельности, что в свою очередь развивает внутри группы коллективизм на основе взаимной поддержки и уважения, признания способностей каждого члена команды. Результативность команды в организации с культурой задачи ценится выше, чем результативность отдельного работника, а профессиональная компетентность работника - выше, чем его статус или волевые качества. Степень влияния специалиста на деятельность организации здесь значительно шире, чем в других культурах.
Следствием этого является высокая степень адаптивности этих организаций. В динамичном внешнем окружении культура задачи весьма эффективна.
Основными недостатками такой культуры являются:
• мало формализованная структура управления с небольшим количеством уровней и большим диапазоном управления, что делает невозможным существование организации больших размеров, определенной величины, организация начинается "делиться";
• снижение результативности и ухудшение морального состояния рабочих команд в случае недостаточности необходимых ресурсов (в этом случае между командами начинается борьба за обладание дефицитными ресурсами, что приводит к возрастанию значимости занимаемого положения в иерархии организации и волевых качеств, то есть культура задачи начинает переходить в культуру роли или власти).
Культура личности. Культура личности подразумевает, что организация существует лишь для того, чтобы способствовать развитию составляющих ее людей и содействовать достижению их собственных целей. Иных задач такая организация перед собой не ставит. Сила власти в культуре личности - это сила специалиста, результативно делающего свою работу, что вынуждает организацию прислушиваться к его мнению.
Примерами таких организаций в реальной жизни могут служить небольшие консалтинговые фирмы, организации, занимающиеся интеллектуальной деятельностью, или некоторые творческие союзы. Вместе с тем достаточно много людей, которые работают в организациях с более привычной культурой, придерживаются ценностей культуры личности. Это, как правило, высококвалифицированные специалисты, рассматривающие свою организацию как место для выполнения своих собственных задач с некоторой выгодой и для работодателя. Такими людьми сложно управлять (им, как специалистам, легко найти другую работу), сила формального положения руководителя на них не действует, и по своей природе они являются ярко выраженными индивидуалистами, неподвластными коллективному влиянию. Единственный способ управления такими людьми - это предоставление им ресурсов, в которых они нуждаются (доступ к оборудованию, информации, контактам).


Задание 6
Какие ситуации в деятельности организации или этапы жизни организации будут не вступать в противоречие, а поддерживаться корпоративной культурой, если это культура власти или культура задачи?

Корпоративная культура (организационная культура предприятия) - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников.
Компонентами корпоративной культуры являются:
• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Если это культура власти или культура задачи, то чем чаще используется вид влияния "закон - так принято" (и при этом приводит к успеху), тем большее влияние на сотрудника оказывают групповые нормы и ценности. Кроме того, еще при приеме на работу человеку необходимо объяснить, что принято в компании, что не приветствуется и почему. Существует важная закономерность: только на некоторых людей подход "так принято" действует сам по себе. Для абсолютного большинства он становится понятным, если начать с обозначения общей для сотрудника и организации ценности и вывести из нее норму.
Если руководство организации объективное и адекватное, то в кризисной ситуации такая организационная структура может вывести компанию из кризиса. Такие структуры отличаются жест¬кой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Такая культура власти может быть опти¬мальной при антикризисном управлении, когда речь идет о выжива¬нии. Главный девиз: "У нас не болеют, свои проблемы оставь дома".
Задание 25
Перечислите четыре важнейших условия для наделения работников полномочиями. Какое из них вам представляется ключевым?

Делегирование полномочий тесно связанно с делегированием, передачей подчиненным функций и определением ответственности.
Вопрос делегирования полномочий возникает не сам по себе, в связи с необходимостью передачи подчиненным дополнительных функций. (В данном случае синонимом слова «функция» является слова «работа»). По мере роста и развития предприятия руководителю приходится делегировать часть работы, функций на нижестоящие уровни. Для того чтобы подчиненные могли эффективно выполнять возложенные на них обязанности им необходимо передать дополнительные полномочии. Таким образом, существуют важные условия наделения рабочих полномочиями:
• наличие ответственности у человека
• пунктуальность, четкость в выполнении работы
• преданность организации и коллективу
• креативность мышления
На мой взгляд, самым решающим условием является наличие ответственности у работника, ведь он должен нести ответственность в пределах переданных полномочий.

Задание 28
Сформулируйте понятие управления впечатлением. Какие приёмы используют сотрудники и кандидаты на работу для управления впечатлением.

Управление впечатлением– это процесс, при помощи которого одни люди стремятся формировать впечатления других людей о себе или контролировать его.
Существуют две стратегии управления впечатлением. С одной стороны, если служащие пытаются свести к минимуму ответственность за какое-либо негативное событие или хотят держаться подальше от неприятностей, они могут применить стратегию недопущения понижения в должности. С другой стороны, если работники хотят, чтобы с ними в максимальной степени ассоциировался положительный результат, или желают выглядеть лучше, чем есть на самом деле, то они могут воспользоваться стратегией увеличения шансов на продвижение.
Стратегия недопущения понижения характеризуется следующими чертами.
• Обоснования. К ним относятся попытки работников найти извинение или оправдание своим действиям. Например, плохое самочувствие или занятость другим более важным поручением.
• Извинения. Когда нет рационального оправдания, работник может извиниться перед начальником за негативное развитие событий. Такого рода извинения не только создают впечатление о раскаянии работника, но также подразумевают обещание, что это не повторится. Возникает впечатление, что работник достаточно зрел, чтобы воспринять проблему и разрешить ее.
• Отстранение. Когда работники косвенно связаны с негативным развитием событий (примером может служить участие в комиссии или рабочей группе, которая приняла плохое решение), они могут по секрету сказать своему шефу, что боролись за правое дело, но оказались в меньшинстве. Работники, которые используют такой вариант, пытаются отделить себя и от группы, и от ответственности за проблему.
Стратегия увеличения шансов на продвижение включает в себя следующие элементы.
1. Приписывание. Этот метод применяется, когда работники чувствуют, что им не воздали должное за успех. Они стремятся, чтобы об их роли стало известно официально. Они могут также в присутствии нужных людей как бы вскользь выразить удовлетворение тем, что их предложение или усилия дали такой положительный результат.
2. Наращивание. В этом случае усилиям работников может быть отдано должное, однако они подчеркивают, что на самом деле их вклад больше и принес больший эффект, чем изначально ожидалось. Например, работники подчеркивают, что их усилия и идеи не только отвечали интересам заказчика или же позволили выполнить работу в кратчайшее время, но и могут быть использованы в дальнейшем для резкого увеличения прибыли.
3. Выявление преград. В рамках этой стратегии работники обозначают личные проблемы (со здоровьем или в семье) или же организационные препятствия (отсутствие необходимых средств или сотрудничества), которые они вынуждены были преодолеть для достижения результата. Они пытаются создать впечатление, что добились успеха, несмотря на серьезные трудности, и, следовательно, заслуживают высокой оценки.
4. Ассоциирование. Работник делает все, чтобы его видели в нужное время вместе с нужными людьми. Это создает впечатление, что он имеет хорошие связи и ассоциирован с успешными проектами.

Список использованной литературы
1. Абчук В.А. Экономика предпринимательства: Управление персоналом. Персонал-менеджмент: Учеб. пособие. В 2 ч. Ч 2. - Спб.: филиал издательства «Просвещение», 2004. – 278с.
2. Менеджмент. Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцева, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 612с.
3. М. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента». – М.: Издательство «Дело», 2002. – 303с.