ГлавнаяКаталог работМенеджмент, инновации → Основы управления персоналом
5ка.РФ

Не забывайте помогать другим, кто возможно помог Вам! Это просто, достаточно добавить одну из своих работ на сайт!


Список категорий Поиск по работам Добавить работу
Подробности закачки

Основы управления персоналом

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ 6

1.1 Особенности службы управления персоналом организации 6
1.2 Методы исследования управления персоналом организации 15
1.3 Система управления персоналом организации 23
1.4 Стимулирование персонала, его виды и методы 36
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
МАРИЙСКОГО ФИЛИАЛА ООО «ЛУКОЙЛ-ВОЛГАНЕФТЕПРОДУКТ» 51

2.1 Общая характеристика ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» 51
2.2 Анализ организационной структуры управления организации 53
2.3 Общие технико-экономические показатели деятельности
организации ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» 55
2.4 Кадровое обеспечение службы управления персоналом в
организации ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» 60
2.5 Анализ эффективности кадровой службы на предприятии 62
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЯИ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ 67
3.1 Проектирование системы управления персоналом в организации 67
3.2 Безопасность принятия проектных решений в организации
ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» 88
3.3 Проект анкеты опроса для диагностики персонала организации 95
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 101
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 106
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в условиях рыночной экономики все большее значение придается вопросам эффективности управления персоналом, приспособленности руководителей к новым условиям хозяйствования, возрастает потребность в совершенствовании системы управления. Именно управленческие работники в этих условиях являются наиболее ответственным звеном хозяйственной цепи, посредством которого могут быть инициированы и осуществлены те перемены, в которых нуждается экономика страны.
Экономические реформы, проводимые в России, повлияли на организацию работы по управлению персоналом корпорации. Сегодня управление персоналом представляет собой объект осознанной кадровой политики, являющейся составной частью общей политики корпорации.
Актуальность проблемы совершенствования системы управления персоналом не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы управления персоналом зависят конечные результаты деятельности корпорации.
Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.
В современном обществе меняются взгляды на управление. К числу основных факторов, определяющих эти изменения, обычно относят научно-технический прогресс и рост производственного потенциала. Со второй половины ХХ века в мировой экономике заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также основанные на прогрессивных технологиях. Характерной тенденцией стала также ориентация производства на запросы потребителей. То есть на небольшие по емкости рынки, что привело к образованию большого числа малых и средних предприятий, к усложнению связей между ними, к возрастанию роли таких критериев как гибкость, динамичность, адаптивность. Основные положения новой парадигмы управления сложились в 70 – 80-е годы ХХ века и сводились к следующему:
– предприятия (организации) следует рассматривать как открытые системы управления;
– ориентация производства не на наращивание объемов производства, а на повышение качества продукции и услуг и более полное удовлетворение запросов потребителей;
– обеспечение быстроты и адекватности реакции предприятий и организаций на изменения конъюнктуры рынка;
– возрастание роли организационной культуры, инноваций, мотивации и стиля управления.
В соответствии с новой парадигмой изменились требования к управлению предприятиями (организациями), что и доказывает актуальность дипломного проекта.
Объектом исследования данного дипломного проекта является ООО «Лукойл-Волганефтепродукт».
Предметом исследования является процесс управления персоналом ООО «Лукойл-Волганефтепродукт».
Цель данного диплома – оценка организации работы по управлению персоналом и разработка путей совершенствования системы управления персоналом в условиях рыночной экономики ООО «Лукойл-Волганефтепродукт».
Для достижения поставленной цели необходимо решить комплекс задач:
1) провести анализ и оценку деятельности ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»;
2) изучить теоретические аспекты управления персоналом;
3) рассмотреть организационную структуру и процедуры по управлению персоналом предприятия;
4) определить способ оценки эффективности управления персоналом;
Методологическую основу работы составили следующие исходные положения: теории управления предприятиями (организациями); принцип эффективности управления, предполагающий достижение целей с наименьшими затратами всех видов ресурсов.
Вопросы управления персоналом нашли отражение в многочисленных работах отечественных и зарубежных исследователей: Кибанова А. Я. «Управление персоналом организации», Маслова Е. В. «Управление персоналом предприятия», Десслера Г. «Управление персоналом», Егоршина А. П. «Основы управления персоналом», Мордовина С. К. «Управление человеческими ресурсами», Уткина Э. А., Кочетковой А. И. «Управление персоналом в малом и среднем бизнесе» и многих других. Рассматриваемая проблема широко представлена в периодических изданиях, например, в таких как, журнал «Управление персоналом», журнал «Финансовый менеджмент».
Данная проблема рассматривается в статьях Суркова С. А. «Работа с персоналом как средство повышения эффективности организации», Комарова Е., Комаровой Л. «Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже ХХІ века», Шекшни С. В. «Управление персоналом современной организации».
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ.
1.1 Особенности службы управления персоналом организации

«Людям не нужен дешевый бифштекс,
Им нужен бифштекс подешевле»
Альдо Папоне
По статусу служба управления персоналом, как правило, является самостоятельным структурным подразделением компании. Руководит деятельностью службы обычно директор по кадрам, в подчинении которого могут находиться ряд отделов, секторов, групп или отдельных сотрудников, образованных по функциональному принципу (отдел кадров, сектор обучения и развития персонала, группа стимулирования и оплаты труда, менеджер по коммуникациям, инженер по технике безопасности и т. д.)
Направления деятельности кадровой службы обусловлены теми же факторами, что и для всего предприятия. Они же и определяют функции службы управления персоналом, к которым обобщенно можно отнести следующие:
• планирование человеческих ресурсов,
• набор и отбор персонала,
• заключение и расторжение трудовых договоров, определение компенсационного пакета,
• профессиональная ориентация и адаптация,
• обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров,
• развитие мотивации, карьеры сотрудников,
• управление дисциплиной,
• улучшение условий работы и решение социальных вопросов.
Для малого частного предприятия наиболее характерным является осуществление функций кадровой службы одним сотрудником или же совмещение должности кадровика с какой-либо другой, например, часто функции кадрового делопроизводства выполняет секретарь, бухгалтер, юрист. А функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор предприятия - сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает, какие курсы повышения квалификации им необходимы и так далее. На это уходит достаточно много его дорогостоящего времени .
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами .
Мировой опыт показывает, что «критической массой», при которой появляется реальная потребность в создании самостоятельного структурированного управления кадрами с помощью профессионала в области человеческих ресурсов, можно считать наличие в организации 50-70 сотрудников. Именно в этом случае открытие должности менеджера по персоналу экономически оправдано. Среднее по численности предприятие требует создания группы специалистов по кадрам (2-4 человека) или отдела кадров.
Крупная же производственная или коммерческая структура становится перед острой необходимостью создания разветвленной службы управления персоналом по различным направлениям деятельности в области человеческих ресурсов, возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора.
Современная организация подразделений по работе с персоналом
Большинство российских предприятий, исторически унаследовав советский стиль управления, отводят кадровым подразделениям лишь учетно-статистическую роль и вспомогательное положение в организационной структуре компании. Предприятия же, созданные в условиях полулегального бизнеса с возможностью получения баснословных сверхприбылей, пока еще не доросли до современного понимания важности цивилизованного управления человеческими ресурсами. В результате — типичное приятное исключение составляют только акционерные общества со значительной долей иностранного капитала. Соответствующее место в организационной структуре занимают кадровые подразделения на российских предприятиях компаний ОТIS, Рерsi-Со1а, Nokia и др. Традиционное для западной управленческой культуры серьезное отношение к персоналу как к ключевому ресурсу компании переносится и на практику работы российских компаний с участием иностранного капитала .
Выше названные причины являются, видимо, определяющими низкую требовательность при подборе кандидатов на должность руководителя кадрового подразделения и соответственно невысокий профессиональный уровень всех работников кадровых служб. Существует устойчивая убежденность в том, что для руководства персоналом совершенно не нужно иметь специальных знаний, квалификаций, подготовки, и основной функцией кадровика является «учетно-отчетная».
Основными причинами несоответствия работы кадровых подразделений большинства российских предприятий современным требованием являются:
• непонимание собственниками и руководителями важности эффективного использования человеческих ресурсов;
• слабое знакомство руководителей предприятий с современными концепциями управления человеческими ресурсами;
• низкая профессиональная квалификация работников
кадровых подразделений .
Структура кадровой службы может быть существенно различной в зависимости от масштабов деятельности фирмы, стратегии и тактики работы с персоналом.
В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Важно отметить то, что существуют принципы по работу с персоналом организации (рис.1)

Рис. 1. Принципы концепции системного управления
человеческими ресурсами

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия.
Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, — выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия.
Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает Трудовой кодекс РФ. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.
В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов:
• планирование — определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;
• организация — работа по комплектованию кадров:
профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем,
расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка,
совершенствование организации труда, улучшение условий труда
и т.д.;
• регулирование — межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;
• контроль — контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;
• учет — получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д.
Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений.
В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.
В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий .
Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций .
Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, подержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионалъного продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитого стиля и методов руководства.
Подсистема правового обеспечения системы управления персона-лом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой

1.2 Методы исследования управления персоналом организации

Основные подходы к оценке эффективности управления персоналом:
• достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;
• достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;
• выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления .
Рассмотрим более подробно каждый из этих подходов.

Достижение конечного результата
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности ил и как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или денежном выражении (валовая, товарная, чистая продукция).
Во втором случае принимается во внимание не только производство продукции, но и ее сбыт, реализация (объем реализованной продукции, прибыль). Продукция должна быть выражена в текущих (действующих) ценах, что позволяет соизмерять результат с затратами .
Таким образом, повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.
Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда Пт:
Пт = Оп/Т, (1)
где Оп — объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода (руб); Т — затраты труда (чел.-ч, чел.-дн., средняя списочная численность работников).
Однако надо отдавать себе отчет в том, что этот показатель изменяется под влиянием многих факторов.
Представляется, что более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом даст подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятие должно пойти на существенные издержки. На различных предприятиях стоимость единицы труда Ст далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу:
Ст = 3 / Т (2)
С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции (или прирост объема продукции), приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф). Этот показатель определяется:
а) либо как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем
затрат на рабочую силу: Ф = Оп / 3 ,
б) либо путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда: Ф = Пт/ Ст.
По аналогии с известным показателем фондоемкость продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой «удельную затратоемкость продукции», где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы .
Показатель удельной затратоемкости является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.
Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы выяснить влияние как внешних, так и внутренних факторов, т.е. рационально ли использовало созданный благодаря произведенным затратам трудовой потенциал своих работников само предприятие.

Достижение целей управления при минимуме затрат
Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами.
Отсюда следует, что при оценке системы управления как таковой
могут быть использованы показатели не только производительности
труда, но и экономичности самой системы .
Как известно, система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный путь обеспечит экономию средств, т.е. цель будет достигнута с меньшими затратами.
Так как с помощью управленческого воздействия стремятся обеспечить определенный уровень показателя, характеризующего состояние трудового потенциала, то эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному, или разностью между прежним и новым уровнем показателя. Но конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, и поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессионально-квалификационная структура, образование, состояние здоровья и др.).
При этом можно выделить стадии воспроизводства рабочей силы, такие как производство, распределение, потребление с конкретизацией целей на каждой из них с разработкой количественных и качественных характеристик, изменение которых в ходе управления должно быть осуществлено при минимуме затрат.
Выявить и проанализировать эффективность управления персоналом можно и по направлениям этого процесса: через эффективность избранной кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации, через эффективность работ, направленных на сокращение сроков адаптации кадров и т.д.
Источником эффекта во всех этих случаях является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако необходимо подчеркнуть, что главная целевая задача управления персоналом — достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу, ибо дешевая рабочая сила — не всегда самая лучшая . 286
Поэтому минимизация затрат, как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий при условии достижения поставленных перед ними целей.
Проблематичным остается здесь и выбор временного периода, применительно к которому рассчитывается эффект. Так, экономия средств, достигнутая при наборе и подготовке кадров, в последующем может обернуться значительными затратами на постоянное повышение квалификации и переподготовку в процессе использования рабочей силы. Поэтому, если считать эффективность исходя из затрат текущего года, то результат может быть положительным, чего нельзя сказать, рассматривая эффективность предпринятых шагов по укомплектованию предприятия рабочей силой на основе результатов работы за 3 — 5 лет.

Эффективность процесса управления
При этом подходе эффективность управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства и др. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на
результатах производственной и хозяйственной деятельности
предприятия.
Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников) .
Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Поскольку прямых показателей эффективности структуры нет, используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество иерархических уровней, размер структуры, количество отделов и "мостов" связи, профиль и однородность задач каждого отдела) и др. Известно, что чем многочисленнее и сложнее связи, чем большее количество иерархических уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления. Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата .
Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования.
Итак, каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и свои трудности в реализации. Применение того или иного подхода зависит от целевой задачи анализа, методов учета затрат на рабочую силу.
Наиболее приемлемой в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений работы, позволяющая не только выделить затраты на их проведение, но и с достаточной точностью определить показатели эффекта.
Однако и на этом пути есть немало проблем, поскольку при выборе вариантов вложения средств в рабочую силу речь идет нё о вариантах применительно к одному направлению работы (например, выбор наиболее эффективного варианта повышения квалификации работников из нескольких возможных), а о разных направлениях кадровой работы (повышать квалификацию своих работников или затратить имеющиеся средства на привлечение работников со стороны, на улучшение условий труда и т.п.). А разные направления работы с кадрами имеют свои источники и свои формы проявления эффекта, что затрудняет их сопоставимость.
Далее, предприятия различных форм собственности имеют различную степень свободы в выборе методики технико-экономического и социально-психологического обоснования принимаемых управленческих решений, показателей и критериев, возможности в реализации альтернативных вариантов.
В качестве критериев эффективности могут быть приняты:
• срок окупаемости затрат;
• размеры прироста доходов;
• минимум текущих затрат;
• максимум прибыли;
• минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу и др.
Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых в анализе, к обоснованию принимаемых решений. Кроме того, необходимо иметь в виду, что оценка в расчете на дальнюю перспективу часто наталкивается на трудности учета фактора времени в связи с инфляцией, с неопределенностью налоговой политики при частом ее реформировании и т.п.

1.3 Система управления персоналом организации

Целью управления как специфического рода деятельности является регулирование и координация общественного труда. Это определение касается управления вообще или "общего управления", адекватно выражаемого термином "general management".
Управление подразделяется на четыре сферы, раскрывающие его (управления) различные структурные аспекты: управление продукцией, управление рынками, финансовое управление и управление персоналом (production management, financial management, marketing management, personnel management).
До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. В связи с этим становится необходимым принципиально новый подход к приоритетам.
Главное внутри организаций -работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе, а не к бездумному исполнению. Следует перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.
Сегодня представляется достаточно аксиоматическим то, что целью кадрового управления является обеспечение эффективной организации людских ресурсов в пределах организации. Так , в книге В.Гранта и Дж. Смита "Кадровая администрация и производственные отношения" (Grant V., Smith О. Personnel Administration and Industrial Relations. L., 1969. P.I.) указывается, что "функция управления кадрами связана с идентификацией, оценкой, координацией и контролем человеческого фактора как основного элемента системы управления предприятием".
Изменение приоритетов предпринимательской деятельности (функционирования бизнеса) - от получения бизнеса (в 50-е годы) к принятию теории социального контракта (бизнес своим существованием обязан обществу и должен нести ответственность не только перед своими акционерами, но и перед обществом) - привело к изменению принципов функционирования производства (табл. 1), что непосредственно сказалось и на работе с персоналом.

Таблица 1
Основные черты принципов традиционного и современного в системе управления

ТРАДИЦИОННЫЕ ПРИНЦИПЫ
СОВРЕМЕННЫЕ ПРИНЦИПЫ
Индивидуалистическая этика, имущественное право, самостоятельные решения Развитие социальной этики с упором на местное общество, коллективное участие и ответственность,
Личная выгода и процветание каждого - залог более высокого общественного благосостояния Необходимость согласованных общественных действии
Подъем эффективности путем разделения труда Осознание предела специализации с позиций
человеческой удовлетворенности
Планы сверху, мнение только руководителя Учитывается мнения всех сотрудников организации
«Каждый сам за себя» Мероприятия по улучшению корпоративной культуры

Сущность управления персоналом (УП) заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь ее стратегических целей.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации .
Организация - социотехническая система, где люди работают совместно ради достижения общих целей.
Эффективное функционирование любой организации предполагает осознание всеми сотрудниками (а не только руководством) целей и ценностей организации и их участие в разработке политики организации.
Как следует из определения организации, она есть прежде всего совокупность двух подсистем: технической и социальной (или личностной, человеческой). Эти подсистемы осуществляют принципиально отличные функциональные действия, что позволяет их охарактеризовать как "жесткую" и "мягкую" соответственно.
Техническая подсистема - жесткая, поскольку ее действия (т.е. реакция объекта управления на получаемые от органа управления приказы, программы по реализации цели) являются предсказуемыми и в высшей степени контролируемыми. Обычно такая система организуется как кибернетическая. Примером может быть конвейер, а наиболее концентрированно сущность жесткой системы проявляется в автоматических линиях.
Реакция и действия людей на поступающие команды управления не являются столь однозначными и точно предсказуемыми результатами, поскольку производственные функции людей определяются не только законами механики, но и законами психики, без учета действия которых управление социальными системами будет неэффективным. Поэтому в противоположность жестким техническим системам системы социальные обычно называются мягкими.
Человеческая, или социальная, система включает всех лиц, работающих в данной корпорации, группирующихся по производственным участкам и функциональным операциям, таким, как административно-коммуникативные, распорядительно-исполнительские, экономические, юридические, сугубо личностные, этические и психологические формы связей. Как отдельный индивид, так и любое объединение людей, будь то бригада, лаборатория, профсоюз, а также корпорация в целом, имеют свои интересы, в первую очередь материальные, экономические и не в последнюю очередь - социальные.
Увязка интересов отдельных людей с интересами корпорации и ее стратегическими целями представляется наиболее важной и наиболее сложной задачей менеджмента, от успешного решения которой зависит эффективность функционирования фирмы.
В организационной структуре корпорации социальной системе соответствует некоторое административное подразделение (группа, отдел, департамент) - имеют значение не название и масштабы, а сам факт выделения подобной специализированной группы по изучению человеческих ресурсов и управлению ими.
Поскольку организация - это социотехническая система, то невозможно, работая только над одним элементом, прийти к хорошему общему результату.
Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия .
Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, — выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия.
На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений — содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает Трудовой кодекс РФ. В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов:
• планирование — определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;
• организация — работа по комплектованию кадров:
профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем,
расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка,
совершенствование организации труда, улучшение условий труда
и т.д.;
• регулирование - межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;
• контроль — контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;
• учет — получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д.
Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.
В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий .
Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций .
Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, подержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами .
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионалъного продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитого стиля и методов руководства .
Подсистема правового обеспечения системы управления персона-лом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.
В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия и политики управления персоналом.
В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.
Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.
В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.
Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, — выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия.
Важно так же упомянуть и резерв кадров. Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.
Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва.
Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.
На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений — содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает Трудовой кодекс РФ. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.
В кадровой политике как процессе выделяется несколько частных процессов :
• планирование — определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;
• организация — работа по комплектованию кадров:
профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем,
расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка,
совершенствование организации труда, улучшение условий труда
и т.д.;
• регулирование — межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;
• контроль — контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;
• учет — получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д.
Кадровую политику можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.
В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий .
Система кадровой политики — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций .
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель кадровой политики: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

1.4 Стимулирование персонала, его виды и методы.

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.
Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.
Согласно одной из расширенной трактовки моральные стимулы отождествляются сов сей совокупностью этических т нравственных мотивов поведения человека. Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим.
Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования.
Тарифная система служит основным средством учета качества труда и отражения его в заработной плате. Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства меры труда и его оплаты.
Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.
Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.
Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.
Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.
На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.
Необходимо на начало каждого полугодия пересмотр всех ставок подвергшихся инфляции. Это будет способствовать своевременному преодолению отставания тарифной заработной платы от изменений в валовой оплате труда и розничных ценах, обеспечить постепенность, поэтапность введения новых тарифов по мере достижения определенных результатов производства, а вместе с тем препятствовать углублению противоречия между денежными доходами и их рыночным товарным покрытием.
Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.
Известно, что индивидуальное распределение в условиях, когда фактические различия в результате труда, по оценкам специалистов, составляют в среднем у рабочих 23 %, а у инженерно технических работников достигают 200-300 %, являются мощным фактором повышения трудовой активности. (10, с. 121)
Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.
Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более близка к тарифной части, другая - к премиальной. Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда.
Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная – надбавка работника за совмещение профессий и должностей.
Надбавка к заработной плате – денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.
В целом же следует отметить, что система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественный и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.
Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей. (ТК, ст. 164)
Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.
Цель премирования – улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.
Главная характеристика премии как экономической категории – это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом.
Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.
Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.
Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше. Чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.
Премирование как самостоятельный рычаг решения задач имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работников. Этот механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования.
Механизм премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.
Показатель премирования – центральный, стержневой элемент системы, определяющий те трудовые достижения, которые подлежат специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы – премии. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов.
Предусматриваются условия премирования, число логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех. При увеличении этого числа, по проведенным психологическим исследованиям, резко возрастает вероятность возникновения ошибки и время, необходимое для принятия решения. (10, с. 87)
Необходимо определиться, кто конкретно включен в круг премирования. Дело в том, что премированием охватываются только те работники, труд которых необходимо дополнительно поощрить. Эта необходимость обуславливается задачами и конкретными условиями труда и производства.
Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении.
Источником выплаты премии служит фонд материального поощрения, который образовывается за счет прибыли предприятия в размере четырех процентов от фонда заработной платы.
При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности.
Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.
Это поощрение материально неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.
Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей. Во-первых, ни один из материально неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный.
Во-вторых, многие материально-неденежные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Так, имеются материально-неденежные блага, потребность в которых практически ненасыщаема, так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течении ряда лет. Активность работника получившего конкретный материально неденежный стимул в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается.
В-третьих, материально неденежные стимулы не обладают важным свойством денег – делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественной разнокачественности. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой и иерархизацию. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, такие как деньги, престиж, время.
В четвертых, материально неденежные стимулы, по видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.
Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.
При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.
Большинство материально неденежных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть может быть измерена в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна в том смысле, что человеку всегда что-нибудь из материальных неденежных благ необходимо. В целом соответствующие потребности в благах материального неденежного характера насыщаемы, настоятельны и действенны. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности.
Особенности материально денежных стимулов стребуют специфическую форму организации данного вида стимулирования. Прежде всего необходимо знание со стороны субъекта управления актуальных потребностей работников. Управленческим идеалом было бы ежегодное представление руководству предприятия обзоров спроса на товары и услуги.
Другим непременным требованием развития стимулирования труда является проявление инициативы и предприимчивости руководителей, каждого работника в выявлении потребностей последнего и построение на их основе индивидуальной логики его стимулирования. Эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода.
Использование ряда материальных неденежных благ в качестве стимулов трудовой деятельности требует серьезного нравственного обоснования и в дальнейшем – большой работы по перестройке сознания. В интересах менеджмента создать такую обстановку, при которой человеку во всех смыслах выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо. Такой порядок удовлетворения потребностей вполне соответствующий принципу распределения по труду, представляется более справедливым, чем порядок простой очередности.
Необходимо сразу установить временной интервал после которого работник может поощряться. Он должен быть не менее двух месяцев работы. Исключения могут составлять особо активные и предприимчивые вновь прибывшие работники, которые могут предложить иные возможности, дающие не только повышение качества труда, но и эффективность всего производства. Они в первые же дни раскрывают и претворяют в действие свой потенциал, а их квалификация позволяет грамотно изложить свои наработки.
Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.
Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.
Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом. в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.
В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.
Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.
Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:
- предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;
- устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;
- обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;
- усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;
- быть простым, доходчивым и понятным для работников;
- учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;
- недопущение обесценивания моральных стимулов.
Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:
- наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;
- шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;
- моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;
- о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;
- вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;
- поощрять работников своевременно – сразу после достижения определенных успехов в труде;
- развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;
- анализировать действенность стимулирования;
- точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.
Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.
Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. Для этого необходимо каждого работника информировать не только устно, но и выдать брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывесить плакат – таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, и доску почета с отличившимися.
При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.
Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.
Между формальным и неформальным статусом необходим минимальный разрыв. Формальный статус – это санкционированное положение морального стимула среди других моральных стимулов, его официальный авторитет, значимость. Неформальный – это фактическое положение стимула в иерархии стимулов в среде работников.
Чрезвычайно важный фактор, влияющий на эффективность морального стимулирования является частота его применения. Так чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе к средним показатель, тем более распространен.
Количество примененных поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с положением о стимулах, лучшие люди коллектива. Моральные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками как справедливое. Справедливость зависит от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов работы.
Многочисленные социологические исследования показали, что мотивы трудовой деятельности, влияния моральных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Необходимо учитывать это, осуществляя разработку условий поощрения. (11, с. 20)
Отличительной чертой морального стимулирования является то, что его функция, связывающая стимулы с результатами деятельности, выражается дискретной формой соотношения стимулов. Взаимная упорядоченность различных стимулов повышает их совокупный стимулирующий эффект. Они по статусу располагаются да двух ступенях: менее значимые и более значимые. Достижение части поощренных работников, второй ступени, признается более высоким в сравнении с достижениями остальных.
Моральные стимулы различаются набором элементов, которые формируют пространственную и временную определенность оценочной информации о человеке и которые называется элементами стимулирующего механизма. Эти элементы наполняют форму и содержание вручения поощрения, создают кураж и праздничное настроение.
К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя – трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк; фотография; значок.
К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.


ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ООО «ЛУКОЙЛ-ВОЛГАНЕФТЕПРОДУКТ».
2.1 Общая характеристика ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»

Первоначально предприятие было создано как Закрытое акционерное общество «ЛУКОЙЛ – Марий Эл» 26 февраля 1996 года с уставным капиталом 500 тысяч рублей. Устав Общества был зарегистрирован Государственной регистрационной палатой республики Марий Эл 29 февраля 1996 года. Данное предприятие занимается реализацией нефтепродуктов на территории Республики Марий Эл.
Учредителями ЗАО «ЛУКОЙЛ – Марий Эл» при создании являлись:
• Открытое акционерное общество «ЛУКОЙЛ» владело 30000 акций или 60% уставного капитала;
• Открытое акционерное общество «Парангиньский агропромтранс» - 20000 акций или 40% уставного капитала.
В соответствии с договором присоединения от 21.06.02 г. Закрытое акционерное общество «ЛУКОЙЛ – Марий Эл» 6 декабря 2002 года реорганизовано путем присоединения в Открытое акционерное общество «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» и выдано свидетельство о прекращении деятельности юридического лица серия 12 №000543246 от 6.12.2002 г.
В конце 2004 года головное предприятие было реорганизовано из Открытого Акционерного общества (ОАО) в Общество с ограниченной ответственностью (ООО). То есть, в настоящее время, анализируемое предприятие существует как Филиал ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» на территории Республики Марий Эл.
Филиал ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» имеет долгосрочное финансовое вложение в уставном капитале ОАО «Коммерческий банк «Йошкар-Ола»» в сумме 2400 тысяч или 19,5% от уставного капитала.
Филиал ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»реализует нефтепродукты на территории Республики Марий Эл, а также является одним из основных поставщиков нефтепродуктов в Республику. Его доля на региональном рынке составляет около 60%.
Марийский филиал ОАО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» осуществляет следующие виды деятельности.
• Реализация нефтепродуктов, с разделением по каналам сбыта
• Крупнооптовые продажи на внутреннем рынке
• Мелкооптовые продажи на внутреннем рынке
• Розничные продажи на внутреннем рынке
• Прочие виды деятельности, в т.ч.
• Услуги по выполнению агентского договора (комиссионная
продажа нефтепродуктов)
• Реализация сопутствующих товаров и услуг
в том числе:
o Реализация сопутствующих товаров оптом;
o Реализация сопутствующих товаров в розницу;
o Реализация услуг Станции технического обслуживания.
• Прочая деятельность в том числе:
o Оказание транспортных услуг;
o Сдача в аренду имущества
o Хранение нефтепродуктов
o Услуги парокотельного цеха
o Услуги лаборатории качества
o Реализация прочих товаров.
Основным видом деятельности организации является реализация нефтепродуктов.
Филиал реализует следующий ассортимент нефтепродуктов:
- Бензин;
- Дизельное топливо;
- Масла наливные;
- Фасованные масла;
- Смазки;
- Битум;
- Мазут;
- Прочие нефтепродукты;
- Товары технической химии.
За последние три года основная доля продукции была реализована через автозаправочные станции. В 2002 году она составляла более 62 %.
Необходимо отметить, что за последние три года количество клиентов (розничных покупателей) на автозаправочных станциях значительно увеличилось в связи с тем, что некоторые из автозаправочных станций были реконструированы и модернизированы, а кроме того, на АЗС открылось несколько новых магазинов розничной продажи продовольственных товаров.
Автозаправочные станции, принадлежащие предприятию, работают круглосуточно. При этом график работы обслуживающего персонала составляет 2 смены по 12 часов, без выходных. Для сотрудников аппарата управления установлена 5-тидневная рабочая неделя. Общая продолжительность рабочей недели согласно ст. 91 ТК РФ составляет 40 часов. Работа ведется в одну смену.

2.2 Анализ организационной структуры управления предприятия

Организационная структура Марийского филиала ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» (приложение) является линейно-функциональной. Линейно-функциональная система обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором принятие решений и управляющие воздействия осуществляют линейные руководители (командуют), а функциональные – разрабатывают проекты решений, консультируют, координируют, информируют. При том функциональные службы организуются на основе сформированных на предприятии общих и специальных функций управления: планирование, маркетинг, производство, финансы, НИОКР и т.д.
Управление филиалом осуществляет директор, которому подчиняются главный инженер и бухгалтер, инженер ГО, замдиректора по коммерческим вопросам, начальник отдела по финансам и отдел управления персоналом. На рисунке 2 наглядно изображена организационная структура управления филиалом.












Рис. 2. Организационная структура управления Марийского филиала ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»

Можно признать, что организационная структура предприятия вполне логична и рационально построена. В ней есть все отделы, необходимые для функционирования организации, занимающейся такого рода деятельностью и имеющей численность работников порядка 400 человек.
На предприятии ведется работа по совершенствованию и оптимизации процесса организации текущей деятельности. Прежде всего, это относится к процессу обслуживания клиентов, организации, учету и контролю товародвижения. В частности, в августе 2003 года были компьютеризированы все автозаправочные станции, включая те, которые расположены вне городской черты.
Что касается управления социальной сферой и обеспечения качества труда и жизни персонала, необходимо отметить, что на предприятии уже длительное время существует практика предоставления социальных гарантий и полного социального пакета всем работникам организации. В здании офиса Марийского филиала находится столовая, которая обеспечивает питание персонала организации. Кроме того, на предприятии существенное внимание уделяется обеспечению качественных условий труда, в частности вопросам рационального и комфортного обустройства рабочих мест и кабинетов, автоматизации и компьютеризации труда.

2.3 Общие технико-экономические показатели деятельности
организации ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»

Уровень экономического развития предприятия характеризуется целым рядом показателей. Рассмотрим их в динамике за последние 3 года существования предприятия.
Таблица 2
Основные технико-экономические показатели Марийского филиала ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» за 2006 – 2008 гг.
Наименование показателей Единицы измерения Значения по годам
2006 2007 2008
Объем реализованной продукции в текущих ценах Тыс. р. 259864,0 395110,0 579836,0
Объем реализованной продукции в сопостав. ценах Тыс. р. 420007,7 607424,1 780128,0
Себестоимость продукции в текущих ценах всего Тыс. р. 217224 395110 456162
Темпы роста себестоимости % 93 181,9 146,7
Валовая прибыль Тыс. р. 42640 64381 123674
Доля валовой прибыли в выручке предприятия % 16,4 16,3 21,3
Прибыль балансовая в текущих ценах Тыс. р. -1361 3179 13583
Чистая прибыль (убыток) предприятия Тыс. р. -1687 1797 13263
Рентабельность продаж (убыточность) % -0,52 0,7 2,34
Рентабельность продукции (убыточность) % -3,74 5,2 2,9
Средняя заработная плата 1-го работника в текущих ценах (в месяц) Руб. 2363 3294,2 5539
Стоимость основных средств Тыс. р. 81269 76827 90262
Производительность труда Руб../ чел. 671,5 842,5 1675,8
Темпы роста производительности труда % 92,98 125,47 198,91

Изобразим графически динамику показателей реализации и прибыли предприятия (рис. 3)

Рис. 3. Динамика показателей выручки, себестоимости и прибыли ООО «Лукойл – Марий Эл»

Анализируя приведенную информацию можно сделать вывод, что за последние 3 года объем реализации продукции вырос практически в 3 раза, при этом необходимо отметить стабильность и непрерывность роста данного показателя в период с 2006 по 2008 гг. Такая тенденция объясняется расширением рынка сбыта продукции и может свидетельствовать о росте спроса на продукцию предприятия.
Сравнивая первую и вторую строки таблицы можно сделать вывод, что в 2006 – 2008 гг. объем продаж предприятия увеличивается в основном за счет роста реализационных цен на продукцию предприятия (темп роста объемов продаж текущих ценах значительно превышает темп роста продаж в ценах сопоставимых).
Данный факт в совокупности с фактом непрерывного роста объемов продаж в сопоставимых ценах свидетельствует о рациональности предпринимаемых мер в области ценовой политики. Вместе с тем необходимо указать, что в 2006 - 2008 гг. объем продаж увеличивался в основном за счет количественного увеличения объемов производства и реализации продукции.
На графике видно, что себестоимость продукции за последние два с половиной года растет несколько меньшими темпами, чем выручка от реализации. Это связано как с увеличением цены реализации продукции, так и с проводимыми мероприятиями в области стабилизации и снижения себестоимости продукции. Следствием данного факта является наметившаяся тенденция роста валовой прибыли предприятия.
Негативным моментом в деятельности предприятия является тот факт, что на фоне существенного роста валовой прибыли произошло резкое падение значений показателей балансовой и чистой прибыли (на 65,15 % и 118,97 % соответственно). Причиной такой ситуации явилась особенность проводимой головным предприятием ОАО «Лукойл-Волганефтепродукт» налоговой политики, а именно тот факт, что филиал имеет консолидированный баланс и при распределении налогов Марийскому филиалу досталась наиболее существенная доля выплат. Кроме того существенную долю в структуре валовой прибыли предприятия занимают расходы на рекламу и сбытовую деятельность (порядка 63 %), в результате чего величина прибыли от реализации значительно меньше величины валовой прибыли.
Необходимо отметить положительную тенденцию непрерывного увеличения объемов денежных выплат в пользу работников, как в общем объеме, так и на 1 сотрудника. При этом до 2008 года, судя по приведенным данным, на предприятии отмечался существенный рост заработной платы персонала.
Причиной этого является то, что индексация заработной платы осуществляется головной компанией ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» вне зависимости от требований рассматриваемого предприятия. К тому же в 2007 году были ликвидированы магазины при АЗС, вследствие чего, произошло сокращение штата работников, а соответственно и снижение общего фонда заработной платы.
Положительным моментом в деятельности предприятия является непрерывный и стабильный рост производительности труда. При этом необходимо отметить приблизительно одинаковую динамику показателей заработной платы и производительности руда (рис. 4). Причем за последние 2 года темп роста производительности труда незначительно превышает темп роста заработной платы, что является положительным моментом в плане эффективности мотивации персонала.



Рис. 4. Динамика показателей заработной платы и
производительности труда

Причиной падения показателей рентабельности стало резкое снижение объемов балансовой прибыли, что в свою очередь было вызвано ростом коммерческих и управленческих расходов.

2.4 Кадровое обеспечение службы управления персоналом в организации ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»

Под кадровым обеспечением службы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественным состав работников.
Интересно то, что в 80-х годах в кадровых службах занято от 0:3 до 0,8 % общего числа работающих в отрасли промышленности и строительства. В службах управления кадрами организаций было занято около 1 млн. человек, что примерно составляет 0,7 % работающих в этих отраслях. В зарубежных фирмах в службах управления персоналом работает от 1 до 1,2 % общей численности работников.
Анализ кадрового потенциала ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» представлена в табл. 3.

Таблица 3
Анализ кадрового потенциала ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»
Наименования показателей Ед. изм. Значения по годам Средний абсолютный прирост Средний темп роста
2006 г. 2007 г. 2008 г.
Среднесписочная численность работников чел. 354 386 400 0,56 1,06
в т.ч. служащие чел. 18 22 24 0,67 1,15
рабочие чел. 336 364 376 0,56 1,06
Численность работников с высшим профессиональным образованием, чел. чел. 350 381 397 0,57 1,07
Среднемесячная заработная плата работников тыс. р. 6500 7900 8500 0,65 1,14

Согласно данным табл. 3 предприятие в 2006 г обеспечивало 354 рабочих мест. К концу 2008 года их количество возросло до 400. Таким образом, среднесписочная численность работников увеличилась за период на 46 чел., средний темп роста составил 1,07.
Среднемесячная заработная плата в течение 2006 – 2008 гг. также увеличилась, достигнув к концу периода уровня 8500 рублей. Средний темп роста по заработной плате составил 1,14.
Из рис. 5 видно, что наибольшую долю в структуре персонал составляют мужчины-63 %, остальные 37% - это сотрудники женского пола.


Рис. 5. Структура персонала
ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» по полу

Из рис. 6 видно, что наибольшую долю в структуре персонала — 50% — занимают работники в возрасте от 26-36 лет. Следующая категория персо¬нала составляет 40% — работники в возрасте от 18 до 25 лет. Затем идет возрастная группа 37-50 лет (10%). Таким образом, кадровая политика направлена на омоложение персонала.

Рис. 6. Структура персонала
ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» по возрастному составу

Таким образом, мы видим, что за анализируемый период численность персонала на предприятии увеличилась, что может свидетельствовать как повышение работы ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт». Так же наибольшую долю в системе персонала занимают молодые сотрудники, что говорит о кадровой политике, направленной на омоложение.

2.5 Анализ эффективности кадровой службы на предприятии

На рассматриваемом предприятии применяется повременная система оплаты труда, причем используется ее повременно-премиальная разновидность. Система дополнительных стимулов достаточно развита на предприятии. Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников применяются и некоторые менее традиционные формы.
Большое значение для оценки эффективности использования персонала на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала – отношение прибыли к среднесписочного численности производственного (операционного персонала):

Rпп= прибыль от реализации услуг/ среднесписочная численность персонала *100

Rпп 2006= 259864/354 *100= 73407 руб.
Rпп 2007= 395110/386 *100= 102360 руб.
Rпп 2008= 579836/400 *100= 144959 руб.
По данным анализа видно, что рентабельность персонала с каждым годом возрастает, что можно рассматривать как положительную тенденцию и эффективную сбытовую и управленческую политику. Отобразим данную динамику на рисунке 7.



Рис. 7. Рентабельность персонала за 2006-2008 гг.

Так, например, руководство ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» с целью повысить сплоченность коллектива, а также заинтересовать сотрудников в высоких показателях работы, за счет прибыли приобретает для своих сотрудников билеты на концерты известных эстрадных, оперных и других артистов. На предприятии большое внимание уделяется стимулированию на основе помощи в обучении и оплате расходов на образование. Руководство предприятия не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами.
Важно отметить тот факт, что при проектировании кадровой политики, отдел кадров и управления персоналом тщательно исследует и анализирует сложившуюся ситуацию. И осуществляет ряд этапов для более эффектной кадровой политики:
Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.
Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.
Таким образом, можно сказать, что кадровая политика на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» считается эффективной, сочетая в себе как мотивационные методы, так и строгую дисциплину, в совместном содействии которые приводят к получению прибыли минимальными затратами.





ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЯИ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ.
3.1 Проектирование системы управления персоналом в организации

При повышении эффективности методов управления персоналом руководству фирмы следует учесть, что высокое качество трудовой жизни характеризуется следующими чертами:
- работа является интересной;
- работники получают справедливое вознаграждение по результатам своего труда;
- рабочая среда должна быть чистой с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;
- надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;
- работники должны участвовать в принятии решений, особенно касающихся их непосредственно;
- должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;
- должны быть достаточными средства бытового и медицинского обслуживания.
Рассмотрим пути совершенствования методов управления персоналом на ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт».
Совершенствование административных методов
Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на расширение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления.
Для решения этой проблемы выработаем основные направления совершенствования методов воздействия на персонал.
1. Повышение уровня регламентации управления (организационное воздействие).
Для этого необходимо обеспечить:
1) наличие хорошо проработанного устава общества со свободным доступом к нему работников;
2) развитие партнерских отношений администрации и коллектива сотрудников;
3) наличие четкой организационной и штатной структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями масштабов деятельности корпорации;
4) разработка четких положений о подразделениях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри предприятия;
5) наличие четких должностных инструкций;
6) развитие контрактной системы организации и оплаты труда.
2. Повышение эффективности видов распорядительных воздействий.
В этих целях необходимы:
1) четкие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных;
2) четкие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений;
3) четкие устные указания руководства на всех уровнях управления.
3. Создание баланса между административными методами наказания и поощрения.
В целях этого необходимо осуществить ряд мероприятий:
1) анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению;
2) эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение в должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку).
Совершенствование экономических методов
управления персоналом
Одним из важнейших направлений совершенствования методов управления персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» является разработка мероприятий по экономическому стимулированию сотрудников.
В целях решения проблемы стимулирования труда сотрудников руководству предприятия необходимо обеспечить:
1) тесную связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
2) согласовать принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
3) отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
4) соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех фирмы и разумным жизненным расходам;
5) ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
6) принцип распространения принципа материального стимулирования на всех работников фирмы;
7) жесткую схему начисления премий, включающую только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы.
Помимо премиальной системы на предприятии должна существовать система регулярного пересмотра заработных плат в два этапа: на первом – размеры заработных плат пересматривает коллектив, на втором – ру¬ководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.
Совершенствование социально-психологических
методов управления персоналом
Социально-психологические методы играют важную роль в управлении персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт». Грамотное применение методов управления персоналом поможет установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию сотрудников с конечными результатами корпорации, сформировать эффективное психологическое состояние коллектива.
Выявим основные направления совершенствования социально-психологических методов управления персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт».
1. Формирование морального кодекса взаимоотношений сотрудников.
Для этого необходимо осуществить ряд мероприятий:
1) разработка философии фирмы, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений;
2) развитие корпоративной культуры и партнерских взаимоотношений сотрудников.
2. Повышение эффективности социальных методов воздействия.
В рамках решения данной проблемы предполагается решить следующие задачи:
1) постоянное проведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей;
2) проведение интервьюирования и личного наблюдения в коллективе;
3) планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня и социальных нормативов;
4) поддержка инициативности сотрудников;
3. Рационализация психологических методов воздействия на персонал.
Решение проблемы подразумевает проведение целого комплекса мероприятий:
1) формирование положительного психологического климата в коллективе на основе четкого соблюдения прав человека и психологических методов исследования
2) эффективное использование психологических методов мотивации
3) проведение психологического тестирования сотрудников и организация индивидуальной работы с ними с учетом типа личности, темперамента
4) организация психологической службы в корпорации и психологических консультаций для сотрудников (в рамках службы по управлению человеческими ресурсами)
5) проведение психологических тренингов и семинаров для руководителей всех уровней управления.
Следует отметить, что руководству предприятия необходимо постоянно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, его достигнутые результаты.
Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности на предприятии приведет к улучшению результатов деятельности и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности к корпорации.
Таким образом, системный подход к совершенствованию системы управления персонала и кадровой политики поможет сделать организации еще один шаг в своем развитии.
В состав отдела кадров входят следующие специалисты:
1. Начальник отдела
• возраст – 44 года
• стаж работы – 13 лет
• образование – высшее
• обучался на курсах целевого назначения 2003 год, 2006 год.
Основные функции:
- Организует разработку прогнозов определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источниках её удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри филиала ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.
- Осуществляет работу по отбору и расстановке кадров на основе их квалификации, личных и деловых качеств.
- Обеспечивает приём. Размещение и расстановку молодых кадров.
- Совместно с менеджером по персоналу осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировки на соответствующих должностях.
- Принимает участие в проведении аттестации работников ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт».
- Организует и принимает участие в проведении приема, перевода и увольнения работников, учёт личного состава, выдачу справок, заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.
- Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию.
- Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности инспекторов группы кадров.
- Проводит систематический анализ текучести кадров ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт».
- Организует табельный учёт, составление и выполнение графиков отпусков.
- Принимает участие в работе тарифно-квалификационной комиссии по присвоению квалификационных разрядов работникам ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт».
- Руководит работой отдела.
2. Менеджер по персоналу
• возраст – 27 лет
• образование – высшее
• обучалась на курсах целевого назначения в 2004 году.
Основные функции:
- Ведёт учёт личного состава ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт».
- Оформляет приём, перевод и увольнение работников.
- Оформляет и ведёт личные дела работников.
- Подготавливает материалы для аттестационных комиссий.
- Заполняет и хранит трудовые книжки, производит расчёт трудового стажа;
- Оформляет карточки пенсионного страхования и др. документы.
3. Инспектор по кадрам
• возраст – 31 год
• стаж работы – 4 года
• образование – высшее юридическое
• доп. образование не получал
4. Инспектор по кадрам
• возраст – 29 лет
• стаж работы – 3 года
• образование – средне специальное, специалист банковского дела
• доп. образование не получал
Основные функции:
- Ведёт учёт личного состава ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт».
- Оформляет приём, перевод и увольнение работников.
- Оформляет и ведёт личные дела работников.
- Подготавливает материалы для аттестационных комиссий.
- Заполняет и хранит трудовые книжки.
- Оформляет карточки пенсионного страхования и другие документы.
- Ведёт учёт предоставления отпусков работникам.
- Составляет установленную отчётность.
- Непосредственно отвечает за своевременное ведение журнала дисциплинарных взысканий.
Основными задачами отдела кадров ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» являются следующие:
1. Изучение и прогнозирование потребности в кадрах, создание целевых комплексных программ по обеспечению потребности в высококвалифицированных специалистах, их подготовке, повышению квалификации, профессионального и служебного роста.
2. Подбор, расстановка и выдвижение кадров по профессиональным, деловым нравственным, психологическим качествам, на основе конкурсного отбора и объективной оценки их деятельности.
3. Обновление кадров в сочетании с их преемственностью, достижение позитивной стабильности персонала, его качественного обогащения за счет притока свежих молодых сил, реализация потенциальной возможности всех возрастов, формирование реального кадрового потенциала.
4. Коллегиальность в решении кадровых вопросов, с учётом общественного мнения, при сохранении принципа необходимой конфиденциальности назначении на руководящие должности.
5. Законность, соблюдение нормативных требований в решении кадровых вопросов, строгое выполнение Конституции и законодательных актов РФ.
6. Осуществление плановых, а также по поручению генерального директора или заместителя генерального директора по управлению персоналом тематических проверок структурных подразделений по вопросам работы управления.
Из анализа положения об отделе кадров ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт», что данная служба нуждается в качественном обновлении своей деятельности.
Таким образом, руководству ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» стоит уделить должное внимание проблеме совершенствования методов управления персоналом.
Рассмотрим проект системы управления персоналом на рассматриваемом предприятии.
Структура кадровой службы может быть существенно различной в зависимости от масштабов деятельности предприятия, стратегии и тактики работы с персоналом. Для малого частного предприятия наиболее характерным является осуществление функций кадровой службы одним сотрудником или же совмещение должности кадровика с какой-либо другой, например, часто функции кадрового делопроизводства выполняет секретарь, бухгалтер, юрист. А функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор предприятия – сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает, какие курсы повышения квалификации им необходимы и так далее. На это уходит достаточно много его дорогостоящего времени.
Совершенствование службы управления персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»происходит в несколько этапов.
1 этап. Разработка структуры службы управления персоналом.
Мировой опыт показывает, что «критической массой», при которой появляется реальная потребность в создании самостоятельного структурированного управления кадрами с помощью профессионала в области человеческих ресурсов, можно считать наличие в организации 50 – 70 сотрудников. Именно в этом случае выделение должности менеджера по персоналу экономически оправдано. Среднее по численности предприятие требует создания группы специалистов по кадрам (2 – 4 человека) или отдела кадров. Крупная же производственная или коммерческая структура становится перед острой необходимостью создания разветвленной службы управления персоналом по различным направлениям деятельности в области человеческих ресурсов, возглавляемой директором по персоналу.
Для успешной деятельности предприятия необходимо сформировать службу управления персоналом, используя функциональный подход. Фрагмент организационной структуры управления ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» при функционально ориентированном подходе представлен на рисунке 8.











Рис. 8. Структура службы управления персоналом
ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»
2 этап. Разработка штатного расписания службы управления персоналом.
Организация службы управления персоналом с привлечением двух новых специалистов и существующей уже структуры управления персоналом будет наиболее оптимальной для ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»:
• директор по персоналу (начальник отдела кадров в существующей структуре по управлению персоналом корпорации);
• специалист по обучению и развитию персонала;
• специалист по кадрам.
• специалист по оплате и стимулированию персонала.
Разработаем штатное расписание службы управления персоналом и представим его в таблице 4.

Таблица 4
Штатное расписание службы управления персоналом
ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»
Наименование должности Количество штатных единиц
Директор по персоналу 1
Специалист по кадрам 1
Специалист по обучению и развитию персонала 1
Специалист по делопроизводству и стимулированию персонала 1

Таким образом, затраты на организацию эффективной службы управления персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» в месяц составят:
Затраты на организацию службы управления персоналом = Месячная заработная плата работников службы управления персоналом + Отчисления от заработной платы работников (27,1 % от заработной платы работников) = (10000 + 7000 + 7000 + 7000) • 1,271 = 39401 руб.
Многолетний опыт работы с персоналом подтверждает, что многие руководители очень «легко» относятся к расчету затрат на содержание персонала, связывая расходы, в основном, с суммой оплаты труда персонала. Заблуждение руководителей относительно того, что достаточно «прикинуть сумму годовой оплаты труда», столь велико, что не перестаешь удивляться: «Почему не читает годовой баланс руководитель? Почему не требует расшифровки годовой сметы? Почему не анализирует стоимость продукции (работ и услуг) по элементам затрат?». Для таких руководителей мы рекомендуем упрощенный метод определения стоимости рабочего места (Срм) по формуле:
Срм = З х КРм,
где З – годовая сумма оплаты труда персонала, руб. Включает основную и дополнительную заработную плату, вознаграждения, премии и материальную помощь.
Крм – полный поправочный коэффициент стоимости рабочего места к заработной плате.
Какие экспериментальные исследования позволяют рекомендовать такие значения Крм в зависимости от отрасли народного хозяйства: промышленность: 5 < Крм < 10; строительство: 3 < Крм < 5; коммерция, торговля и бытовое обслуживание: 2 < Крм < 5; образование и наука: 2 < Крм < 4. Даже в самых грубых прикидках затрат на персонал для предприятий и организаций малого бизнеса нужно принимать Крм = 3, т.е. умножить среднюю оплату труда работника на три.
Строго говоря, расчет затрат на содержание персонала может быть произведен для конкретной организации достаточно точно. Исходными данными для расчета являются:
- штатное расписание организаций;
- бухгалтерский баланс за предыдущий год;
- смета доходов и расходов (фактическая за отчетный год);
- расчет численности персонала на плановый год;
- годовой уровень инфляции (плановый и фактический);
- смета накладных расходов организации с расшифровками.
Методика расчета заключается в калькулировании наиболее крупных затрат на содержание рабочего места одного сотрудника: годовая оплата труда; обязательные отчисления и налоги; накладные расходы, связанные с содержанием рабочего места; плановая прибыль.
Укрупненный расчет делается в целом по организации с делением на среднемесячную численность работников.
Таким образом, затраты на организацию эффективной службы управления персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» в месяц составят:
472800 : 12 = 39400 руб.
Расчет стоимости рабочего места сотрудника показан в таблице 5.




Таблица 5
Расчет затрат на содержание персонала
ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»

Статьи затрат Затраты

в рублях в % от общей стоимости
1. Общая годовая оплата труда – всего: в том числе:
основная заработная плата (оклад);
дополнительная заработная плата или тариф;
вознаграждения за результаты;
премия из прибыли;
материальная помощь 279213 59
2. Обязательные отчисления и налоги – всего: в том числе:
ЕСН + отчисления от несчастных случаев. 75387 16
3. Накладные расходы – всего:
в том числе:
арендная плата и коммунальные расходы;
командировочные расходы;
рекламные услуги;
компенсация транспортных расходов;
компенсация расходов на питание, подарки;
почтово-телеграфные и канцелярские расходы 23640 5
4. Плановая прибыль – 20 % от выручки (стоимости работ и услуг) 94560 20
5. Стоимость рабочего места (общие затраты) 472800 100

3 этап. Разработка функций специалистов службы управления персоналом.
Для успешной деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» на данном этапе организационного развития необходимо сформировать службу управления персоналом как единую структуру в составе четырех профессиональных специалистов. При этом на должность директора по персоналу будет назначен начальник отдела кадров. Разработка структуры службы основана на функциональном подходе. Организация такой службы по функциональному признаку поможет изменить систему мотивации так, чтобы каждый сотрудник предприятия был больше нацелен на результат. Функции каждого специалиста службы управления персоналом в ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» представлены в таблице 6.
Таблица 6
Функции специалистов службы управления персоналом
ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»
Должность Функции
Директор по персоналу - Разработка и реализация целей и политики организации в области управления человеческими ресурсами.
- Повышение эффективности работы персонала на основе рационализации структур и штатов, управления дисциплиной.
- Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с кадрами.
- Постоянное совершенствование форм и методов управления кадрами на основе внедрения современных научно обоснованных, в том числе компьютерных, технологий работы с персоналом, унификация документации по кадровому делопроизводству.


Специалист по обучению и развитию персонала

Должность




- Разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала компании.
- Организация обучения персонала с применением методов диагностирования и оценки эффективности персонала (организация профессионального тестирования новых работников; организация переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями рынка и потребностями организации; отбор персонала для обучения).
Функции

- Обеспечение социального равновесия, принятие мер по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в организации, проведение психологического тестирования персонала, контроль за адаптацией персонала в организации.

Специалист по делопроизводству и стимулированию персонала - Прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы.
- Формирование резерва кадров
- Осуществление консультирования и подготовки рекомендаций руководству организации по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств на деятельность компании.
- Улучшение качественного состава персонала корпорации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции
- Организация защиты жизни и здоровья сотрудников и имущества организации, в том числе противопожарной безопасности, внедрение мероприятий по технике безопасности.
- Совершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации (анализ рабочих мест; проведение деления персонала на категории; разработка форм и систем оплаты; разработка компенсационного пакета; организация процесса оценки эффективности сотрудников; контроль выдвижений и ротации работников).

При этом важно дать характеристику работы службы управления персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»
Директор по персоналу лично курирует следующие вопросы:
- Философия и политика компании по работе с персоналом;
- Организационная и функциональная структуры организации;
- Статистическая отчетность;
- Трудовое законодательство;
- Связи с профессиональными объединениями, клубами;
- Связи с правительственными, городскими, местными профильными организациями.
Задачи службы персонала определены в положении и в общем виде сводятся к следующему:
- разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с внутрифирменными стандартами и современными концепциями управления персоналом;
- создание и поддержание информационно-аналитической базы для принятия решений по вопросам управления персоналом;
- обеспечение безопасных условий работы сотрудников компании, материального и морального стимулирования их деятельности.
Функции службы персонала определяются исходя из поставленных перед ней задач.
Основными функциями подразделения являются:
- Разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала компании;
- Прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы;
- Улучшение качественного состава персонала организации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции;
- Формирование резерва кадров на основе анализа общей и дополнительной потребности в персонале и политики планирования карьеры (организация привлечения кандидатов; разработка способов и методов отбора кандидатов; разработка процессов найма и увольнения работников);
- Организация обучения персонала с применением методов диагностирования и оценки эффективности персонала (организация профессионального тестирования новых работников; организация переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями рынка и потребностями организации; отбор персонала для обучения; разработка форм обучения; разработка адаптированных программ обучения; подбор преподавателей, проведение постоянного мониторинга рынка делового и профессионального образования);
- Обеспечение социального равновесия, принятие мер по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в организации, проведение психологического тестирования персонала, контроль за адаптацией персонала в организации;
- Повышение эффективности работы персонала на основе рационализации структур и штатов, управления дисциплиной;
- Совершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации (анализ рабочих мест; проведение деления персонала на категории; разработка форм и систем оплаты; разработка компенсационного пакета; организация процесса оценки эффективности сотрудников; контроль выдвижений и ротации работников);
- Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с кадрами;
- Постоянное совершенствование форм и методов управления кадрами на основе внедрения современных научно обоснованных, в том числе компьютерных, технологий работы с персоналом, унификация документации по кадровому делопроизводству;
- Организация защиты жизни и здоровья сотрудников и имущества организации, в том числе противопожарной безопасности, внедрение мероприятий по технике безопасности;
- Осуществление представительских функций от имени организации во внешних организациях, связанных с выполнением задач подразделения, выполнение функций подразделения по связям с общественностью, средствами массовой информации.
Для обеспечения более четкого положения подразделения по работе с персоналом в структуре организации полезно формально определить права, которые этому подразделению предоставлены.
Часто перечень таких прав может выглядеть следующим образом:
1. Вносить руководству предложения по совершенствованию деятельности организации, иных структурных подразделений.
2. Участвовать в подготовке перспективных планов развития организации, составлении ее бюджетов.
3. Привлекать к работе в пределах утвержденного бюджета консультантов, физических и юридических лиц с заключением договоров подряда.
4. Запрашивать необходимую информацию для решения задач подразделения.
5. Запрашивать в пределах установленного регламента и утвержденных форм необходимые официальные документы.
6. Контролировать расстановку и правильность использования работников, состояние трудовой дисциплины в подразделениях компании.
7. Вносить руководителю предложения о поощрении или применении в установленном порядке предусмотренных законом дисциплинарных мер к сотрудникам организации, виновных в нарушении законодательства, решений органов управления компании, приказов и распоряжений высшего руководства и иных нормативных актов организации.
При разработке проекта системы управления персоналом необходимо рассмотреть взаимодействие подразделения по управлению персоналом с другими структурными подразделениями ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт».
Служба управления персоналом:
• Совместно с руководителями других структурных подразделений организации разрабатывает кадровую политику и планы ее реализации с учетом конкретных условий на предстоящий период и вносит предложения на рассмотрение руководства компании.
• Периодически (раз в год или по требованию) представляет руководству организации аналитические записки о кадровой ситуации с выявлением проблем и предложениями по их решению.
• Совместно с финансовым подразделением проводит анализ материальных и социальных стимулов для максимально полной реализации потенциала каждого работника.
• Контактирует с административно-хозяйственной службой по вопросам, связанным с удовлетворением социально-бытовых нужд сотрудников (оперативное медобслуживание, питание, снабжение промышленными и продовольственными товарами, транспорт и пр.).
• Совместно со службой безопасности вырабатывает предложения по предупреждению утечки коммерческой информации организации, проверке лояльности сотрудников, обеспечению безопасных условий труда, решению вопросов возникающих в экстремальных ситуациях.
Права и обязанности службы управления персоналом, ее взаимосвязи с другими подразделениями организации необходимо подробно описать в соответствующем положении, которое утвердит совет директоров или другой высший руководящий орган ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт».

3.2 Безопасность принятия проектных решений в организации
ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»

Безопасность жизнедеятельности – система обеспечения жизни, здоровья работников в процессе труда, включая правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.
На предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» основное руководство, организацию и контроль работы по технике безопасности осуществляют директор и инженер по технике безопасности. Данные должностные лица предприятия обеспечивают на своих участках работы:
- соблюдение законодательства по технике безопасности, стандартов безопасности труда, правил, норм и других нормативных документов;
- выполнение приказов, распоряжений по технике безопасности ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт», органов надзора, и мероприятий по актам расследования несчастных случаев и аварий;
- содержание территории, производственных помещений, сооружений в соответствии с правилами и нормами по охране труда;
- соблюдение правил внутреннего трудового распорядка. В коллективном договоре между администрацией ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» и профсоюзом предприятия имеется раздел, посвященный безопасности жизнедеятельности. В этом разделе администрация обязуется обеспечивать своим работникам здоровые и безопасные условия труда и несет ответственность за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности в соответствии с действующим законодательством и нормативными актами по охране труда. Также обязуется:
- обеспечивать своевременное обучение, проведение инструктажей, проверку знаний и подготовку работников в области труда;
- обеспечивать безопасную эксплуатацию производственных зданий, сооружений, оборудования, безопасность применяемых технологических процессов, эффективную эксплуатацию средств коллективной и индивидуальной защиты;
- обеспечивать за счет предприятия работников, в соответствии с установленными нормами спецодеждой, спецобувью и другими средствами индивидуальной защиты;
- работникам, занятых на работах с вредными условиями труда выдавать за счет предприятия молоко или другие равноценные пищевые продукты согласно перечню профессий;
- простой из-за не обеспечения безопасных условий труда оплачивается в размере среднего заработка, при этом за работником сохраняется место работы на время, необходимые для устранения нарушения;
- ежегодно проводить периодические медицинские осмотры работающих работников с вредными условиями труда за счет предприятия;
- проводить аттестацию рабочих мест по условиям труда 1 раз в 5 лет;
- исключать возможность возникновения факторов, способных привести к травматизму, потере трудоспособности и профессиональных заболеваний;
- работникам, полностью или частично утратившим трудоспособность вследствие несчастного случая на производстве, не связанного с употреблением алкоголя, или профессионального заболевания, возмещается ущерб в порядке и размерах, установленных законодательством.
Согласно коллективному договору работники ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» должны неукоснительно соблюдать все требования охраны труда и техники безопасности, своевременно сообщать администрации и профкому о замеченных неисправностях оборудования, автотранспорта, машин и механизмов и другой техники, грозящих травматизмом и гибелью людей, а также обо всех случаях травматизма, авариях и нарушениях техники безопасности.
Вместе с профкомом администрация осуществляет:
- один раз в год проведение комплексной проверки в подразделениях;
- заключение договора со страховой компанией на медицинское обследование работников предприятия;
- добровольное страхование работников предприятия.
На предприятии создана комиссия по охране труда, в которую входят главный инженер, председатель профкома. Комиссией по охране труда на каждый вид работ разрабатываются инструкции по технике безопасности, противопожарной безопасности, в которую входят:
- общие требования безопасности;
- требования безопасности перед началом работы;
- требования безопасности во время работы;
- требования безопасности после окончания работы;
- требования безопасности в аварийных ситуациях.
Ежегодно на предприятии для улучшения охраны труда выдается спецодежда и средства индивидуальной защиты. С рабочими регулярно проводятся инструктажи. Один раз в год проводится медосмотр работников, в аптечках медицинской помощи заменяются медикаменты с истекшим сроком годности.
Каждый работник обязан строго выполнять действующий порядок и правила внутреннего распорядка на территории ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт».
До работы допускается рабочий после прохождения вводного инструктажа у инженера по технике безопасности и первичного инструктажа у начальника подразделения.
Для избегания несчастных случаев каждый работник должен выполнять следующие правила:
- при движении на территории объекта передвигаться шагом и быть внимательным к окружающей обстановке;
- при встрече с автомашиной и другим транспортом сходить с дороги не дожидаясь сигнала водителя;
- не стоять и не ходить под грузом, поднятым каким либо подъемным механизмом;
- не трогать какие либо провода, выключатели, рубильники, пускатели;
- работать в спецодежде, спецобуви и обязательно пользоваться защитными приспособлениями;
- чистку, смазку и ремонт машин и механизмов и оборудования производить при их полной остановке;
На объекте должна находиться аптечка с медикаментами и средствами для оказания первой медицинской помощи. Если произошел несчастный случай, необходимо немедленно сообщить начальнику участка, подразделения о случившемся.
Лица, нарушившие правило техники безопасности и пожарной безопасности, в результате чего произошла авария, либо несчастный случай, несут административную и уголовную ответственность.
На ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» следует провести ряд мероприятий по безопасности жизнедеятельности:
- строительство современных отапливаемых гаражей для транспортного цеха;
- соблюдение нормы рабочего времени в весенний и осенний периоды, когда объем работы резко возрастает;
- создание более совершенных бытовых комнат отдыха;
- предоставление дополнительных оплачиваемых отпусков согласно коллективных договоров.
Решение проблемы безопасности жизнедеятельности состоит в обеспечении нормальных (комфортных) условий деятельности людей, в защите человека и окружающей его среды (производственной, природной, городской, жилой) от воздействия вредных факторов, превышающих нормативно-допустимые уровни. Поддержание оптимальных условий деятельности и отдыха человека создает предпосылки для высокой работоспособности и продуктивности.
Создание рациональных санитарно-технических условий на предприятиях – важная задача, от решения которой зависит здоровье трудовых коллективов, безопасные условия, производительность труда и культура производства в целом.
Общие санитарно-технические требования к производственным помещениям, рабочим местам и зонам, а также микроклимату изложены в Строительных нормах и правилах (СНиП) и Санитарных нормах проектирования предприятия.
В производственных и вспомогательных помещениях, за исключением сырых помещений на внутренних помещениях наружных ограждений нет образований конденсата. Температура воздуха в производственных помещениях в холодный период времени 14 – 16 градусов С. Отделка стен прочная, гигиеничная.
На предприятии имеются санитарно-бытовые помещения (умывальная, туалет).
Необходимой характеристикой микроклимата воздуха рабочей зоны, как правило, обеспечивается вентиляцией.
Под вентиляцией понимают организованный и регулируемый воздухообмен, обеспечивающий удаление из помещения загрязненного воздуха и подаче на его место чистого, определенной влажности и температуры.
На данном предприятии имеет место следующих вентиляций:
Естественная – осуществляется с помощью окон, дверей, форточек;
Организованная – вентиляция, которая предусмотрена заранее при проектировании здания;
Неорганизованная – вентиляция, осуществляемая через неплотности в стенах, дверях;
Общая – вентиляция осуществляется по всему объему помещения.
Освещение воздействует на организм человека и выполнение производствегнных заданий. Правильное освещение уменьшает количество несчастных случаев и повышает производительность труда на 15%.
В помещениях используется естественное и искусственное освещение.
На ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» следует провести следующие мероприятия по охране окружающей природной среды:
- контроль за состоянием окружающей среды, источниками загрязнения;
- применение технологии в производстве уменьшающих общее количество отходов и позволяющих их максимально утилизировать;
- улучшение состава топлива;
- создание санитарно-защитных зон;
В таблице 7 приведены мероприятия по улучшению условий охраны труда ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт», для предупреждения производственного травматизма.
Таблица 7
Мероприятия по улучшению условий и охраны труда
№ п/п Наименование мероприятия Финансовые затраты Исполнители
1 2 3 4
1. Обучение специалистов и работников безопасным приемам деятельности Администрация предприятия, инженер по технике безопасности
2. Приобретение средств индивидуальной защиты работников. Лечебно-профилактическое обслуживание 25 тыс. руб. Заведующий хозяйственной частью
3. Приобретение инструктивных материалов и литературы 10 тыс. руб. Инженер по технике безопасности
4. Определить численность работающих во вредных и опасных условиях труда, подлежащих медицинским осмотрам Инженер по технике безопасности
5. Осуществлять учет травматизма и инвалидности, связанных с травматизмом на производстве и своевременно проводить корректировку условий труда 12 тыс. руб. Инженер по технике безопасности
6. Осуществлять учет профессиональной заболеваемости и профессиональной инвалидности, включая утрату трудоспособности Инженер по технике безопасности
3.3 Проект анкеты опроса для диагностики персонала организации

Опрос работников - способ получения социологической информации о различных аспектах удовлетворенности работников работой в организации. Опросы могут проводиться методом анкетирования или методом интервьюирования.
Барометр - инструмент для измерения атмосферного давления, обычно используется для прогноза погоды. Барометр мотивации - исследовательская технология, применяемая HR-специалистами для оценки изменений мотивационного климата в компании. Эта оценка позволяет корректировать политику в управлении персоналом в соответствии с задачами, стоящими перед бизнесом.
Эта методика при всей простоте в исполнении дает "срез" состояния мотивационной сферы предприятия, позволяет выявить потребности в необходимых изменениях - организационных, кадровых, мотивационных.
Такие анкетные опросы могут быть полезны перед проведением аттестации персонала, подготовкой к изменению системы оплаты труда, началом реструктуризации, оптимизации численного состава предприятия.
Их рекомендуется проводить, как правило, один раз в полгода, с целью мониторинга и своевременной корректировки мотивационной среды компании.
Методика предполагает экспертную оценку системы мотивации персонала компании на основании проводимого анкетного опроса. Разработанная анкета имеет целью получение информации от сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, взаимоотношениях, технологиях работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде всего, удовлетворение своей работой.
Анкетирование может быть как анонимным, так и персонифицированным. Выбор зависит от уровня развития корпоративной культуры предприятия, системы корпоративных ценностей и ряда других факторов.
Анкетирование может охватывать как весь персонал компании, так и персонал отдельных подразделений.
Анкетный опрос может состоять из четырех разделов:
1) постановка задач и планирование работы;
2) руководство и взаимоотношения между руководителями и подчиненными;
3) обучение и развитие;
4) мотивация, удовлетворение работой.
Оценка осуществляется по ранговой 5-ти или 10-тибальной шкале.
Оцениваются вопросы, включающие монетарные и немонетарные факторы системы мотивации.
Например, к немонетарным факторам мотивации в анкете могут быть отнесены вопросы:
• Работа в моем отделе хорошо спланирована и организована
• В настоящий момент у меня есть достаточно возможностей повлиять на планирование моей работы
• Мой руководитель интересуется моими профессиональными знаниями
• Навыки и знания, которыми я владею, полностью используются в работе
• Было бы здорово получить дополнительное образование в области моей профессиональной компетенции
• Я мог бы сам неплохо обучать своих сотрудников в свободное время тому, что я знаю и умею делать хорошо
К монетарным факторам мотивации в анкете могут быть, например, отнесены:
• Оплата, которую я получаю за мою работу, хорошо соответствует моему выполнению этой работы
• Меня удовлетворяет система материального стимулирования моего труда в Компании
• Было бы очень важно иметь программу негосударственного пенсионного страхования на предприятии
• Я мог бы работать лучше в другом месте Компании
• Работа, которую я выполняю, мне очень нравится
• другие
В описываемой методике обычно используется 5-ти бальная шкала. При выставлении других оценок, например "0"или "6", такие значения при подсчете не учитывается.
Методика проводимой работы может быть рассмотрена пошагово.
Шаг_№1. Разработка анкеты в соответствии с целями и задачами исследования.
Шаг_№2. Согласование и утверждение анкеты с руководством компании.
Шаг_№3.Подготовка бланков и проведение анкетирования.
Шаг_№4.Обработка результатов анкетирования.
Шаг_№5.Анализ оценок по отдельным вопросам раздела.
Шаг_№6. Анализ взаимосвязи оценок по отдельным вопросам раздела.
Шаг_№7. Анализ сильных и слабых сторон. Заключается в выделении сильных и слабых сторон с целью определения основных угроз и формулирования основных возможностей развития схем мотивации и компенсационной политики.
Шаг_№8. Формулирование основных выводов и рекомендаций по итогам анкетного опроса о состоянии системы управления персоналом в компании и развитию системы мотивации.
В таблице 8 предоставлены результаты опроса 40 сотрудников ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт».
Таблица 8
Первичные данные анкетного опроса персонала



Средняя оценка - 2,4 балла по обратной шкале. Опрос показал также, что на ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» средний балл оценки удовлетворенности оплатой своего труда, составил 3,0 балла. Лишь 0,45% работников ответили, что их заработная плата соответствует результатам их работы.
При этом 22% сотрудников абсолютно не удовлетворены соответствием оплаты результатам своего труда. На рис. 9 видно, что, несмотря на то удовлетворенность целом своей работой система вознаграждений за труд весьма несовершенна и очень близка к неудовлетворительной.

Рис. 9. Зависимость удовлетворения, приносимого работой,
и оплаты за ее результат
Далее, существующая система материального стимулирования воспринимается скорее противоречиво. Только 34% сотрудников удовлетворены в целом действующей системой материального стимулирования, из них абсолютно удовлетворены лишь 8 %, однако почти столько же (38%) оценили ее негативно. Средний балл оценки очень низкий и составляет 2,9 (рис.10).

Рис. 10. Удовлетворенность персонала системой материального стимулирования на ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт».

Таким образом, опрос, проведенный в филиале ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» еще раз показывает нам то, что системе управления персоналам не уделялось должного внимания и компания должна обратить и усовершенствовать данное упущение. Так как именно от персонала, от его слаженной работы и единства, от удовлетворенности условиями труда и заработной платой, зависит выручка предприятия.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня управление персоналом представляет собой объект осознанной кадровой политики, являющейся составной частью общей политики корпорации, именно поэтому исследование системы управления персоналом является актуальной темой в современном мире.
Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.
Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.
На сегодняшний день достаточно остро стоит проблема нехватки квалифицированных кадров, как менеджеров, так и специалистов. Поэтому важное значение приобретает система подготовки кадров высшей квалификации, высококвалифици¬рованных менеджеров сервисной сферы, способных в современных условиях формировать конкурентные экономические стра¬тегии развития данной отрасли хозяйства. Именно квалифи¬цированно подготовленный менеджер способен успешно применять но¬вые подходы к кадровой политике и управлению персоналом организации, не пытаясь слепо копировать зарубежный опыт, но использовать переработанные, с уче¬том условий российского бизнеса, западные образцы и разрабатывать собственные эффективные методы кадрового управления.
Сегодня правила осуществления деятельности изменились существенно, притом все и практически сразу. Изменившиеся правила или точнее сказать, их нормализация и интегрирование в мировую экономическую систему существенно меняют организационную концепцию. Функционирование и постоянное организационное развитие становятся взаимозависимыми состояниями любой организации.
Доля управленческих функций и их качество с внешних факторов перераспределяется на внутренние. Кадровое обеспечение деятельности с функционально достаточного переключается на организационно результативно образующее. Сами управленческие функции усложняются, так как управлять и удерживать в русле организационных целей динамически активных (особо результативных) специалистов гораздо сложней, чем просто функциональные единицы, механически исполняющие регламентационные процессы.
Важно отметить тот факт, что функции управления как организационный элемент имеют двойную природу и, в силу этого определяются с одной стороны организационными задачами деятельности, а с другой — личностными особенностями и средствами и этой природой относятся уже к другому элементу — кадровому потенциалу организации. Функции управления как элемент сформированный организационными задачами деятельности обеспечивают весь процесс в динамике достижения организационных целей.
Они формируют задачи, определяют факторы и степень воздействия на них, централизуют виды деятельности и, самое главное — формируют цели и концентрируют их в русле обще организационных. Структура, организационные взаимодействия и функции управления как организационные элементы хорошо изучены, схематично проработаны, адаптированы к различным условиям деятельности, легко оптимизируются и эффективно реорганизуются и вообще, могут выглядеть как идеальные модели организационной деятельности пока в них не встраивается основной элемент — кадровый потенциал.
В результате проведенной оценки особенностей системы управления персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» отметим наиболее важные моменты, прозвучавшие в дипломной работе.
Следует отметить, что на предприятии отмечается положительная динамика показателей выручки и валовой прибыли, что объясняется активным спросом на продукцию предприятия, а также рациональной ценовой и сбытовой политикой. В то же время, в связи с особенностями реализации коммерческой и налоговой политики головного предприятия, отмечается негативная тенденция снижения величины чистой прибыли предприятия.
Положительным моментом в деятельности предприятия является непрерывный рост производительности труда и объемов денежных выплат в пользу работников, что положительно характеризует систему мотивации персонала организации.
На основе проведенного анализа использования трудовых ресурсов можем сказать, что предприятие в 2006 г обеспечивало 354 рабочих мест. К концу 2008 года их количество возросло до 400. Таким образом, среднесписочная численность работников увеличилась за период на 46 чел., средний темп роста составил 1,07.
Среднемесячная заработная плата в течение 2006 – 2008 гг. также увеличилась, достигнув к концу периода уровня 8500 рублей. Средний темп роста по заработной плате составил 1,14.
Из анализа положения об отделе кадров ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт», что данная служба нуждается в качественном обновлении своей деятельности.
Таким образом, руководству ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» стоит уделить должное внимание проблеме совершенствования методов управления персоналом.
Совершенствование службы управления персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»происходит в несколько этапов.
1 этап. Разработка структуры службы управления персоналом.
Для успешной деятельности предприятия необходимо сформировать службу управления персоналом, используя функциональный подход.
2 этап. Разработка штатного расписания службы управления персоналом.
Организация службы управления персоналом с привлечением двух новых специалистов и существующей уже структуры управления персоналом будет наиболее оптимальной для ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт».
3 этап. Разработка функций специалистов службы управления персоналом.
Для успешной деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» на данном этапе организационного развития необходимо сформировать службу управления персоналом как единую структуру в составе четырех профессиональных специалистов. При этом на должность директора по персоналу будет назначен начальник отдела кадров. Разработка структуры службы основана на функциональном подходе. Организация такой службы по функциональному признаку поможет изменить систему мотивации так, чтобы каждый сотрудник предприятия был больше нацелен на результат.
В целом, кадровая политика и управление персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» эффективно, но следует улучшить и обратить внимание на экономические методы управления персоналом, административные методы и социально-психологические методы управления персоналом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: Практикум/Е.В. Агамирова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. – 173 с.
2. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала: мифы и реалии/О. А. Алехина, А. П. Павлуцкий//Управление персоналом. – 2003. - №9. – с. 54-58
3. Архипов А.И., Большаков А.К. Экономика: Учебник/ под ред. А.И. Архирова, А.К. Большакова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 840с.
4. Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. Макроэкономика. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2006. – 544с. – (Серия «учебник для вузов»).
5. Вишнякова М. В. Руководитель, персонал и эффективность труда/М. В. Вишнякова//Энергия. – 2003. - №8. – с. 53-58
6. Галенко В. П. Как эффективно управлять организацией?/В. П. Галенко, О. А. Страхова, С. И. Файбушевич. – М.: Бератор – Пресс, 2003. – 149 с.: ил
7. Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом/В. Герчиков//Управление персоналом. – 2004. - №12. – с. 47-52
8. Десслер Г. Управление персоналом/Пер. с англ. – М.: «Издательство БИНОМ», 12007. – 432 с.: ил.
9. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 2004. - 160с.
10. Егоршин А. П. Управление персоналом/А. П. Егоршин. – 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 624 с.
11. Железцов А. Трудовые ресурсы организации в современных условиях/А. Железцов//Маркетинг. – 2003. – №2. – с. 10-21
12. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. - М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2005. - 232 с.
13. Исаев В.В. Организация работы команды проекта: Психология, стратегия, тактика. – М., 2004. – 214 с.
14. Кацай М. Разрабатываем систему управления персоналом/М. Кацай//Управление персоналом. – 2004. - №21. – с. 40-43
15. Кокорев В. П., Мотивация в управлении. - Барнаул, 2007. – 312с.
16. Комаров Е., Комаров Л. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже ХХІ века/Е. Комаров, Л. Комаров//Управление персоналом. – 2003. - №9. – с. 31-33
17. Лютенс Ф., Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 2004. – 179с.
18. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие/Под ред. П. В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2007. – 312 с.
19. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2003. – 702 с.
20. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: «ИНФРА-М», 2005. - 360 с.
21. Мэнкью Н.Г. Принципы экономикс. – 2-е изд./пер. с англ. – СПб.: Питер, 2006. – 624с. – (Серия «Учебник для вузов»).
22. Наумова Л.М., Наумов А.А. Технология рыночного успеха в афоризмах, рисунках, таблицах и примерах: Учебное пособие. –Москва-Йошкар-Ола, МФ МОСУ, 2006. – 438с.
23. Одегов Ю. Г. Управление персоналом – подходы к формированию ядра коллектива/Ю. Г. Одегов//Вестник Российской экономической академии. – 2004.- №3. – с. 43-45
24. Павлуцкий А. Люди и организация: технология усовершенствования компаний/А. Павлуцкий//Управление персоналом. – 2003.- №3. – с. 70-73
25. Пронникова В.А. Планирование и мотивация карьеры // ЖУК. – 2005. - № 1. – с.34-39
26. Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве: Учебник/М.Райли. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 189 с.
27. Розин М. Новые подходы в менеджменте персонала/М. Розин//Управление персоналом. – 2004. - №9. – с. 45-49
28. Романович Ж. А. Сервисная деятельность: Учебник/Под ред. Ж.А. Романович. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. – 284 с.
29. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/ Г.В. Савицкая. – 3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2007. – 328с.
30. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности сельскохозяйственных предприятий: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2008. – 336 с.
31. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для студентов вузов. – Ростов н/Д: Феникс; М.: Зевс, 2007. – 477, (1) с.
32. Станкин М. Внимание к персоналу/М. Станкин//Управление персоналом. – 2004. - №3. – с. 27-30
33. Старобинский Э. Е. Работайте с кадрами/Э. Е. Старобинский//Управление персоналом. – 2004. - №12. – с. 6-10
34. Сурков С. А. Работа с персоналом как средство повышения эффективности организации/С. А. Сурков//Управление персоналом. – 2004. - №7. –с. 40-43
35. Трудовой кодекс Российской Федерации. – Ростов н/Д: издательство «Феникс», 2003. – 256 с.
36. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд.; доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М. - 2005. – 638 с.
37. Управление персоналом: курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект: Учеб. пособие/Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003.- 431 с.
38. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2006. - 205 с.
39. Фатхутдинов Р. А. Принципы управления персоналом/Р. А. Фатхутдинов//Управление персоналом. – 1998. - №12. – с. 51-55
40. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов/ Г.Б. Поляк, И. А. Акодис, Т. А. Краева и др.; Под ред.проф. Г. Б. Поляка. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2003. – 518 с.
41. Чернышева Ю.Г., Чернышев Э.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Изд-во «Март», 2003. – 304 с.
42. Чечевицына Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебное пособие д/вузов / Л.Н. Чечевицына, И.Н. Чуев.- Изд.2-е, доп. И перераб. Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 384 с.
43. Шекшня С. Современные представления об управлении персоналом/С. Шекшня//Управление персоналом. - 2004. - №1-2. – с. 70-79.
44. Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности. Под ред. Мельника М.В. Изд-во «Экономистъ», 2004. – 318 с.
45. www.top-personal.ru
46. www.iteam.ru/publications/human/
47. www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml
48. www.ecsocman.edu.ru/images/pubs
49. www.gumanitarist.narod.ru/economics
50. www.glossary.ru/cgi-bin


ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Организационная структура управления Марийского филиала ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»


ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Бухгалтерская отчетность





Данные о файле

Размер 184.42 KB
Скачиваний 92

Скачать



* Все работы проверены антивирусом и отсортированы. Если работа плохо отображается на сайте, скачивайте архив. Требуется WinZip, WinRar