ГлавнаяКаталог работМенеджмент, инновации → Особенности организации управления на российских предприятиях
5ка.РФ

Не забывайте помогать другим, кто возможно помог Вам! Это просто, достаточно добавить одну из своих работ на сайт!


Список категорий Поиск по работам Добавить работу
Подробности закачки

Особенности организации управления на российских предприятиях

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 3
1. Разновидности корпоративных отношений в современной России 4
2. Характерные черты российского менеджмента 10

2.1. Менеджер или руководитель 10
2.2. Отношения начальника и подчиненного 12
2.3. Готовность к неудачам 16
2.4. Отношение к органам государственной власти 17
2.5. Делегирование обязанностей 18
2.6. Коррупция и отношение к закону 19
2.7. Неповоротливость и высокая затратность 20
2.8. Стремление к росту 21
2.9. Стиль одежды 23
2.10. Мораль компании и отношения к переменам 24
3. Особенности трудовой мотивации на российских предприятиях 26
3.1. Классификация мотивации 27
3.2. Вопросы рационализации мотивации 28
3.3. Заработать или заслужить? 32
3.4. Формирование системы мотивации 33
Заключение 36
Список использованной литературы 38

Введение
Российское предприятие, становясь самостоятельным объектом товарно-денежных отношений, полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, должно сформировать у себя систему эффективного управления (менеджмента), который смог бы позволить предприятию добиться конкурентоспособного и устойчивого положения на рынке.
По сравнению со старой системой управления, существовавшей много лет на российских предприятиях, в новых условиях появляются новые функции: разработки стратегии и политики развития, поиск необходимых материальных и трудовых ресурсов, совершенствование производственной и организационной структур управления предприятием.
В этих условиях резко возросли требования к российским менеджерам за своевременность и качество принимаемых решений. Усилилась роль научно-технического прогресса, дающего возможность путем нововведений удовлетворять потребности рынка. В российском бизнесе появилась острая необходимость проведения маркетинговых исследований, позволяющих изучить эти потребности. Для осуществления производства конкурентоспособной продукции в условиях минимизации издержек производства все большее значение приобретают вопросы, связанные с управлением персоналом, который в новых российских реалиях становится основным ресурсом.
В связи с вышесказанным, исследование в области особенностей организации управления на российских предприятиях приобретает особенную актуальность. Задачей моей работы является изучение характерных черт российского менеджмента, его положительных и отрицательных черт.
Объектом исследования является российский менеджмент в контексте корпоративных отношений в современной России.
1. Разновидности корпоративных отношений в современной России
Организационная структура большинства предприятий бывшего СССР, как правило, формировалась по функциональному принципу, построенному в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Функциональная структура прекрасно подходила организациям, когда они действовали в условиях стабильной и централизованной экономики. Советская власть внимательно относилась к организационной культуре на предприятиях, так имели место рабочие вечера и праздники, демонстрации и субботники, фирменная одежда и символика. Эти мероприятия связывали людей узами организационного духа и привязывали к своему месту работы.
Однако с отказом от плановой экономики, возникновением в России свободного рынка и приватизацией предприятий, российский рынок стал меняться. Стало ясно, что для сохранения конкурентоспособности организационная структура предприятия должна быть такой, что вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном потребителе, что требует выработку стратегических целей фирмы.
Усложнение управленческих задач, связанных с новым этапом развитием экономики, потребовало от предприятий жесткой самоорганизации. Возникла потребность в изменении организационной культуры и ее структуры.
Организационная культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Ценностные ориентации передаются сотрудникам через символические средства духовного и материального окружения организации - стиль поведения и общения, символику и традиции, стиль одежды.
В современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджмента как перед российским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня внимание обращается на человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе . Корпоративная культура - одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит организационная культура.
Корпоративная культура приносит фирме совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная атмосфера внутри фирмы имеет не только материальную, но и духовную сторону.
Краеугольным принципом ее построения является создание общей психологии и единой цели сообщества людей, составляющих персонал компании. Фундамент организационной культуры закладывает и формирует руководитель компании, именно от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе.
Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.
Индивидуальность организационной культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, личность ее руководителя, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократический), процессы принятия решений, распространение и обмен информацией, характер контактов между персоналом.
В современной России существует четыре разновидности корпоративных отношений:
1. Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких российских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.
2. Другой тип организационной культуры в России - силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера.
3. Некоторые российские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется «сверху», а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Российские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.
4. Четвертая разновидность организационных отношений в России - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции «координатора» и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.
Философия фирмы связана с философией руководства, так как именно руководителей, владеющий полным спектром полномочий, создает внутренний и внешний имидж предприятий . В России периода перестройки имидж компаний складывался хаотично, по сравнению с современным продуманным образом фирм и компаний. С самого начала руководителю необходимо отдавать отчет, что идеальный имидж любой организации должен исходить из ее задач. Руководство предприятия обязано не только создавать кредо своей фирмы, но и нести ответственность за него, чего в России пока не наблюдается.
Принято считать, что основным критерием наличия или отсутствия организационной культуры в компании является текучесть кадров. Атмосфера, царящая в компании, складывается из множества объективных и субъективных компонентов, но принципиально их принято разделять на четыре группы:
 профессионализм каждого сотрудника и высокая степень профессионального взаимодействия внутри коллектива;
 преданность и лояльность по отношению к фирме (преданность может быть истинной, прагматической и вынужденной);
 межличностные взаимоотношения внутри коллектива;
 материальные и моральные стимулы поощрения.
Одним из самых важных моментов является то, что сотрудник должен рассматривать цели фирмы как собственные цели и быть полностью вовлеченным в деятельность предприятия, а также видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе со стороны руководства. Позитивное отношение со стороны руководства, объективная оценка достижений сотрудника, предоставление возможности профессионального и карьерного роста, здоровый психологический климат в коллективе, ощущение важности выполняемой работы и собственной значимости в ее реализации, взаимопонимание с руководством и коллегами.
Хороший психологический климат и доброжелательное отношение позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

2. Характерные черты российского менеджмента
2.1. Менеджер или руководитель
Эти два термина (менеджер и руководитель) настолько часто употребляются вместе, что многие российские руководители считают их абсолютными синонимами. Однако это не так.
На западе понятие менеджера (manager) несколько шире. Если в России руководитель - это человек, который в первую очередь распоряжается людскими ресурсами, и иногда использует финансовые (премия), технические (транспорт, оборудование), информацию, то на западе же все эти ресурсы менеджера (денежные фонды, информация, оборудование, материалы, рабочая сила) считаются одинаково ценными. И менеджера от простого работника, как правило, отличает не наличие подчиненных, а уровень принимаемого решения: насколько принимаемые решения сказываются на прибыли компании. Если уровень достаточно высок (сотрудник может влиять на несколько процентов прибыли компании), то его должность может называться менеджерской независимо от количества подчиненных. Как крайний случай возможны ситуации, когда должность называется «менеджером», а подчиненных нет вовсе (менеджер по продажам, менеджер по маркетингу, менеджер склада или производственной линии).
«Когда менеджер начинает понимать, чего от него ждут, и овладевает средствами управления (денежными фондами, информацией, оборудованием, материалами, рабочей силой), он принимает на себя ответственность за максимально эффективное использование этих средств... самые слабые звенья в цепи - информация и люди».
Одним из важнейших свойств руководителя на западе считается умение презентации (presentation skills). Навыки презентации воспитываются на западе со школы. Их тренируют в институтах и школах и по ним очень часто проводят занятия в западных компаниях.
При этом, как правило, не имеет значения, что презентуется - достижения подразделения, новый бюджет, новый товар или собственные достижения. Очень часто в западных компаниях умение общаться с аудиторией ценится выше, чем умение вести переговоры один на один (communications skills).
В России умение вести презентацию, выступать перед аудиторией не играет серьезной роли. В нашей стране гораздо выше ценится умение наладить личный контакт в переговорах один на один. При этом даже такому умению, как правило, не уделяется внимание в институтах. Серьезным недостатком российского высшего образования запад считает концентрацию на технической и информационной стороне, а не на общении и принятии решений. Кроме того, различия российского и западного менеджмента состоят не только в знаниях, которые менеджеры имеют в результате полученного образования, но и в подходе к окружающим людям и обстоятельствам.
Реактивность (Отсуствие проактивности). Авторы теории проактивности понимали под проактивностью наличие у каждого человека стремления самому вершить свою судьбу наперекор внешним условиям.
Отсутствие проактивности - подчинение внешним условиям в большей мере, чем внутренним стремлениям считается на западе серьезным недостатком. Считается, и не без оснований, что гораздо больше в жизни добиваются именно проактивные люди. Реактивные же, как правило, плывут по жизни. Поэтому всякая западная компания старается собрать у себя как можно больше проактивных людей. Компании делают это, полагая, что проактивные люди могут не только вывести вперед себя (свою личность) но и помочь выбиться вперед самой компании.
Для выявления проактивности при приеме на работу, как правило в западной компании задается один вопрос - как вы видите свое будущее через 3-5 лет. Если кандидат отвечает, что он видит себя в лучших условиях, на более высокой должности, в лучшем финансовом положении, то это считается достаточным признаком проактивной жизненной позиции.
На Западе, в отличие от России, наличие у человека амбиций рассматривается как обязательное условие. Амбиций, как желания достичь чего-то большего по сравнению с тем, что имеешь сейчас. Там слово «амбиции» имеет ярко выраженный положительный смысл.
В России же термин «амбиции» имеет ярко выраженный негативный смысл. Амбициозным человеком в России обычно называют того, кто не уважает окружающих и стремится всеми силами подняться над окружающими, выделиться из общей массы, часто за счет окружающих. Поступив на работу в иностранную компанию надо забыть русскую поговорку «Мне что - больше всех надо?» и постараться доказать, что действительно надо больше всех. В противном случае можно готовиться к сокращению. В России менеджеры вопрос о долгосрочных планах задают редко, поскольку проактивность не всегда считается достоинством.

2.2. Отношения начальника и подчиненного
При таком подходе руководителю лучше иметь реактивного и исполнительного подчиненного, чем проактивного с собственными идеями и стремлениями.
Сказанное не означает, что на западе не существует субординации. Нет, это означает только то, что на западе приветствуется наличие собственных идей и умение правильно преподнести их окружающим, в том числе и своему руководству .
На западе считается, что руководитель должен скорее направлять своих подчиненных, чем погонять их. Поэтому там всячески подчеркивается близость и партнерство руководителя и подчиненного. Руководитель может не иметь отдельного кабинета и быть всегда на виду у подчиненных, он может ездить на такой же машине, как и подчиненные, он может питаться в той же столовой. В некоторых западных компаниях даже структуру компании изображают вниз вершиной (с руководителем в самом низу) только для того, чтобы подчеркнуть, что задача руководителя - не давить на подчиненных, а помочь им в их работе.
Иностранцы стараются быть направленным на успех и достижения. Поэтому для них внутренняя атмосфера в коллективе, моральный дух, являются средством, а не целью. Поскольку работа для них является только способом получения средств для отдыха, развития и семейного счастья.
Иное дело - российский гражданин, для которого работа может быть целью, а отдых после работы только способом набраться сил для работы. Поэтому иностранцев, приезжающих в Россию часто удивительно отношение россиян к атмосфере в коллективе. Когда для человека, работающего на предприятии, атмосфера в коллективе может быть важнее заработной платы.
Фонс Тромпенаарс (Fons Trompenaars) в своем исследовании пишет, что русские верят, будто «надо жить так, как тебе удобнее, даже если ничего не достигаешь».
В странах запада государственная власть, как правило, является подчиненной по отношению к обществу (под государственной властью понимается ряд чиновников, нанятых обществом для исполнения государственных обязанностей). В такой ситуации государственная власть скорее исполняет, чем руководит, а общество скорее руководит, чем исполняет (хотя, конечно, и исполняет тоже).
Член западного общества считает, что содержит государственную власть (является налогоплательщиком) и, соответственно доверяет государственной власти настолько, насколько руководитель может доверять своему подчиненному. В таких условиях члены общества не считают зазорным сообщать государственной власти о тех или иных замеченных недостатках. Они предполагают, что государственная власть не сможет использовать полученную информацию против всего общества и в своих действиях не видят каких-либо антиобщественных (аморальных) проявлений.
Иное дело в России. Исторически в России сложилось так, что общество находится в подчиненном положении по отношению к государственной власти. (Случаи народных ополчений - скорее исключение, чем правило). Государственная власть скорее руководит, чем исполняет, а народ скорее исполняет, чем руководит. В таких условиях любое сообщение государственной власти о состоянии дел в обществе или мелком коллективе может быть использовано во вред всему коллективу или обществу. Поэтому в России доклад руководству о состоянии дел или настроений в коллективе всегда считался делом антиобщественным и аморальным.
В западных компаниях существует обязательное правило общения с руководством, для получения так называемой обратной связи. Это означает, что как минимум раз в несколько лет (во многих компаниях раз в год) каждый сотрудник пишет на самого себя описание собственных достижений (appraisal form), и это описание подробно обсуждается между руководителем и подчиненным. В России такая процедура называется аттестацией и проводится практически всегда формально. В западных же компаниях этой процедуре придается огромное значение.
Во-первых, она позволяет руководителю обсудить с подчиненным его достижения и упущения один на один хотя бы раз в год.
Во-вторых, она позволяет наметить планы по совершенствованию на будущее.
В-третьих, в результате оба подписывают документ который, как правило, является основным документом для принятия решения о возможном повышении зарплаты.
И это правило западных компаний можно только приветствовать, поскольку оно позволяет наладить регулярное общение между руководителем и подчиненным и позволяет даже самому нерешительному из сотрудников рассказать о своих достижениях руководителю.
Есть еще одно доносительство, которое приветствуется в западных компаниях. Это доклад о собственных ошибках, которые могут повредить репутации компании.

2.2. Отношение к богатству
Российское отношение к богатству всегда было отрицательным. Возможно, это определялось тем, что в холодном русском климате большого богатства честным трудом наработать было трудно. Как говорили на Руси: «Трудом праведным не наживешь палат каменных». Такое отношение сказывается и на характере денежных отношений между руководством компании и персоналом. Персонал с удовольствием получает не денежные выгоды от компании и с некоторым предубеждением смотрит на тех, кто стремится больше заработать.
Стремление заработать не считается в России положительным свойством характера, а если человек все же заработал денег, то окружающие, часто считают, что с ними должны поделиться.
На западе человек мог и старался самостоятельно строить свое благосостояние и часто, в связи с благоприятностью климата, это ему удавалось. Хуторские и фермерские хозяйства могли позволить семье выжить. Поэтому в развитых капиталистических странах эгоизм и амбициозность не считаются недостатком.
В России же в связи со сложностью климатических условий выжить можно было только сообща, делясь с соседом запасами в сложное время и рассчитывая на аналогичный отклик.
В таких случаях только обобществление тех или иных богатств могло позволить обществу (общине, деревне, городу) выжить. Поэтому в России многие богатства всегда находились в общественном пользовании (земля, выпасы, озера, дороги, леса, недра…). С другой стороны между членами общества (общины) существовала обязанность сообща отвечать за некоторые гражданские обязанности (сбор налогов, призыв на воинскую службу, поставка продовольствия в армию, материальные наказания за нанесенный ущерб…). Как следствие круговой поруки в России часто допускалось ограниченное использование чужого имущества.

2.3. Готовность к неудачам
Среди русских менеджеров неоднократно приходится слышать следующее выражение стратегии компании: «Надо надеяться на лучшее, а готовиться к худшему».
Если попытаться выяснить, как к такому варианту относятся западные менеджеры, то окажется, что здесь используется совсем иная методика. Ответ будет такой: «у нас есть план на случай неудачи, но он серьезно не прорабатывается по причинам мотивации».
С целью повышения производительности труда на западе чаще используется метод напряженных планов (это несколько напоминает пятилетние планы коммунистического прошлого страны). При таком подходе в план закладываются заведомо нереальные показатели. Но эти показатели таковы, что большинству могут показаться реальными (планы, выполнение которых требует серьезного напряжения сил). Главная задача такого планирования - мотивационная. Цель - заставить большинство сотрудников работать напряженно, стремясь выполнить плановые показатели.
В случае неудачи сотрудники все равно получают небольшую премию в связи с ростом производительности труда. Однако достижение плановых показателей будет пусть приятной, но неожиданностью для высшего руководства компании.
В связи с этим различается и реакция населения на отсутствие достижений или невыполнение планов. При серьезных неудачах западное население (психологически не подготовленное к неудачам) активно реагирует, выступает, устраивает шествия и митинги.
В отличие от западного населения россияне, как правило, готовы к худшим вариантам развития. И если худший вариант все же случается - граждане России реагируют на это спокойно.

2.4. Отношение к органам государственной власти
В России исторически сложилась ситуация, когда руководство страны, с одной стороны, считалось заведомо лучше по человеческим качествам, чем остальное население, и, с другой стороны, оно считалось достаточно близким для того, чтобы к нему можно было запросто обратиться. Государство для жителя России было всегда чем-то близким к бесконечности. Тем, что невозможно охватить. Если что-то отдавалось государству, то, как правило, об отданном можно было уже не спрашивать - оно исчезало в бесконечности. С другой стороны, государство считалось настолько богатым, что у него можно было, не беспокоясь, что-то позаимствовать.
В условиях круговой поруки неизбежно возникает необходимость независимо выделять того, кто будет судить о правильности или неправильности принимаемых отдельными членами общества решениях.
На западе таким органом всегда был суд и там все усилия направлялись на то, чтобы в суде заседали наиболее уважаемые и независимые члены общества.
В России же исторически наиболее уважаемыми были или самые старые члены общества, или те, кто тем или иным способом (наследственно, случайно, в результате выборов) оказался выше окружающих по положению.
До сих пор в сибирских деревнях существует возможность зайти к крестьянину и попросить ружье или лошадь для того, чтобы поохотиться или доехать до соседней деревни. При этом важно только отдать полученное определенному лицу через некоторое время.
Без такого отношения к собственности выжить в России было трудно. Поэтому Российское общество более спокойно относится к тому, что посторонний человек зашел на чужой участок или залез в чужой автомобиль и не требует сурового наказания за кражу. Если похититель клянется, что взял на время.

2.5. Делегирование обязанностей
В любой западной компании права и обязанности менеджеров различного уровня письменно закрепляются в специальном документе, называемом «duties and responsibilities» - права и обязанности.
Такое разграничение полномочий позволяет руководителю, во-первых, передать часть своих обязанностей и прав на нижележащий уровень и освободить свое время и силы для наиболее важных дел и решений, во-вторых, разграничить ответственность за действия и ответственность за руководство.
На российских предприятиях такое делегирование полномочий производится или на основании существующих государственных документов (например, положения о главном бухгалтере) или на основе устной договоренности. Такому делегированию несколько мешает положение российского законодательства, согласно которому за все вопросы на предприятии отвечает руководитель .

2.6. Коррупция и отношение к закону
Централизация власти имеет серьезный недостаток - необходимость принимать множество решений на самом верху. На западе эту проблему решали путем децентрализации власти, и передачи значительной части полномочий в регионы, местным законодательным органам. В России же возможность принимать решения была передана чиновникам не местах.
Как результат появляются две неизбежные проблемы:
 Различная трактовка законов на местах.
 Получение чиновниками денег за принятие решений от заинтересованной стороны (сторон) - коррупция.
Иностранцы обычно удивляются той легкости, с которой русские могут нарушать собственные законы по необходимости или просто так. Джон Мэтток пишет, что русские легко обходят закон, если считают это нужным .
Одной из статей затрат на западе обязательно является забота об экологии - как возможность сохранить и приумножить те природные богатства, которые позволяют обществу выжить. Исторически сложилось так, что западные общества осознали проблему отходов гораздо раньше россиян. К сожалению, западное бережное отношение к природе, сортировка и предварительная переработка мусора - явления, относительно чуждые природе российского менеджера.
Эта проблема пока еще не встала в полный рост перед россиянами, в связи с большим размером российских территорий. Однако, если такая проблема когда-нибудь возникнет в России, то ее размах будет значительно превышать размах проблем западных.
Россия никогда не испытывала недостатка в лесах, земельных угодьях, строительных материалах. Все это можно было брать из почти неисчерпаемого источника.
Поэтому россияне всегда старались получить больше не за счет более тщательного и аккуратного использования имеющегося, а за счет широкого охвата как можно большего (пастбища, леса, водного пространства…). Соответственно и затраты (сил, продуктов, времени…) делались как можно больше. Экстенсивность развития экономики и широта характера до сих пор являются отличительными чертами россиян.
Как результат - пренебрежение потерями и нанесенным вредом. С одной стороны есть размах, удаль, риск. С другой стороны, это выражается в пофигизме, удали, «авось».

2.7. Неповоротливость и высокая затратность
Есть предположение, что стиль крестьянской жизни в средней полосе России способствовал медлительности и долгому сну зимой и авральной работе от восхода до заката в летнюю пору.
Необходимость основательно подготовиться к работе заранее, одеться соответствующим образом, взять все необходимое и только после этого пойти из дома - такой стиль жизни способствовал медлительности в сборах и быстроте работы.
И, хотя, время такой деятельности осталось только в истории и отдельных крестьянских хозяйствах, отсутствие расторопности в сборах и неумение работать четко по расписанию каждый день - является недостатком российских менеджеров.
Ведя хозяйство с размахом, можно пренебрегать некоторым перерасходом сил и средств, если такой перерасход оправдывается возможностью большего охвата. До сих пор в русском языке существуют поговорки, оправдывающие размах и пренебрежение затратами: «Лес рубят - щепки летят», «Снявши голову - по волосам не плачут»…
Подобный подход оставил свои следы и в экономике. Планирование бюджета идет весьма приближенно, запасы не ценятся, меры по уменьшению затрат на единицу продукции считаются крохоборством, не присущим русскому характеру.

2.8. Стремление к росту
Ни что так не стимулирует человека, как возможность быстро подняться по служебной лестнице. И такая возможность в иностранных компаниях существует. О ней говорят и напоминают. Чтобы стимулировать энтузиазм и повышать зарплату наиболее достойным сотрудникам регулярно (как правило, один раз в год) в иностранных компаниях проводятся аттестации сотрудников по множеству параметров. Каждый из параметров (положительные и отрицательные стороны сотрудника) подробно обсуждается с сотрудником для того чтобы прийти к общему мнению.
Особо ценятся такие свойства, как: организованность, целеустремленность, работоспособность, умение организовать работу подчиненных, стремление учиться, желание перейти на новый участок работы и получить новый опыт.
Но личное стремление к росту не должно выливаться в неуважение к окружающим, конфликты и склоки.
Поэтому очень важным условием для работы в иностранной компании является:
 Умение работать в команде.
 Иностранные компании уделяют огромное значение развитию командного духа, умению работать в коллективе, тому, что на западе называется «Team building» или «Team spirit».
 Проводятся коллективные игры с самыми разнообразными целями. Устраиваются совместные мероприятия (как спортивные, так и вечеринки).
Но в этом русский менеджер может дать фору иностранному. Опыт пионерских лагерей, зарниц, субботников и совместных пьянок дает огромные преимущества в создании командного духа при наличии общей цели. Следует заметить, что иногда открытый и коллективистский характер русского менеджера может мешать. Это относится к тому случаю, когда русский менеджер в силу своего характера становится на позицию работников компании и пытается отстаивать те интересы работников, о которых еще не успели открыто заявить его подчиненные.
Такое умение работать в коллективе западными менеджерами не приветствуется.
В иностранных компаниях ценятся профессиональная совместимость, умение мыслить и действовать в одном русле с коллективом, умение не выходить из себя в напряженных условиях и умение взять на себя часть работы коллеги при необходимости.
Ни в коем случае нельзя противопоставлять себя коллективу, или выбиваться из общего ритма или настроя.
Ни кто не требует, чтобы интересы коллектива были поставлены выше личных, но они обязательно должны приниматься во внимание. Без коллективного мышления, лояльности к руководству и принципам организации, уважения к достижениям компании в иностранной компании делать нечего.
Российские компании ценят работоспособность, умение найти подход к различным людям и сообразительность. Коллективное мышление или корпоративный дух только начинают внедряться в работу компаний. Пока, как правило, безуспешно.

2.9. Стиль одежды
Считается, что в российской компании можно одеваться в то, что есть дома. Некоторые считают, что недорогой наряд может показать начальству, что вам пора повысить зарплату. Некоторые считают наоборот, что дорогая одежда, часы, обувь, машина могут показать начальству вашу независимость и заставить ваше руководство сильнее уважать Вас.
Ни то ни другое не подходят для иностранной компании. Слишком дорого одетый сотрудник может сбыть с толку посетителей, а слишком дешево одетый сотрудник может вызвать недовольство руководства, как лицо, подрывающее имидж компании. Поэтому, как это ни странно, но в иностранной компании лучше одеваться не хуже и не лучше других. Всякие крайности (джинсы, свитера или вечерние платья и костюмы) полностью исключаются (кроме специально объявленных дней).

2.10. Мораль компании и отношения к переменам
Вопрос с моралью очень сложен. Большинство иностранных компаний имеют собственные правила и принципы. С компанией, у которой нет благородных принципов, вряд ли кто-то захочет иметь дело. Не все соблюдают эти принципы, но практически все хотели бы их соблюдать, и соблюдают в стабильных и нормальных условиях, по крайней мере, формально. Гораздо сложнее соблюдать заявленные принципы в условиях кризиса или жесткой конкуренции. Все люди слабы, и поэтому в такие моменты требовать от иностранной компании соблюдения всех заявленных ею принципов, по крайней мере, наивно.
В этом плане российские компании отличает, как правило, отсутствие каких бы то ни было принципов, кроме принципа получения прибыли любой ценой. К сожалению, наличие каких-то принципов во внутренней политике или во взаимоотношениях с краткосрочными партнерами очень часто рассматривается в России как слабость или недостаток.
Иностранные компании вынуждены жить в весьма жестких условиях конкуренции. Поэтому одним из обязательных условий работы иностранной компании является способность быстро приспособиться к меняющимся внешним условиям или способность быстро захватить освободившуюся нишу. Поэтому мобильность сотрудников компании - обязательное условие как при приеме, так и при последующих аттестациях. Одним из способов стать более мобильным является способность компании быстро изменить внутреннюю структуру или штатное расписание.
Довольно распространенным в иностранных компаниях является выражение: «Не в связи с личной неприязнью, а только в интересах бизнеса...»
Российские компании, как правило, хорошо приспособлены к переменам внешним, но проигрывают иностранным компаниям в способности к внутренней реорганизации. Российские руководители труднее теряют налаженные неформальные связи и отношения. Это относится как к партнерам по бизнесу, так и к сотрудникам.
В условиях однонаправленных изменений (а именно такие чаще всего происходят на западе) умение быстро измениться - неоспоримый плюс.
Однако, в случае, когда в стране происходят изменения в ту или иную сторону, отсутствие внутренней гибкости может оказаться плюсом при откате внутренней политики в стране.
Так, например, те организации военно-промышленного комплекса, которые не начали конверсии и были заморожены в ожидании появления нового государственного заказа, в условиях возврата к командно-административному управлению в стране оказываются намного более приспособленными к получению госзаказа, чем те, которые быстро перешли на рыночные курсы (продали и сдали в аренду не нужное оборудование и площади, провели конверсию производства, реформировали штаты, избавились от ненужных структур, архивов).
Перечисленные особенности русского менеджмента дают только несколько штрихов на общую картину. Но без знания этих мелочей российской компании сложно не только работать на международном рынке, но и правильно организовать работу на российском рынке.


3. Особенности трудовой мотивации на российских предприятиях
Трудовая мотивация относится к числу самых важных проблем современного российского бизнеса. Эту точку зрения разделяют не только эксперты, но и руководители компаний. По результатам ежегодно проводимого консалтинговой компанией BKG исследования, 77% руководителей жалуются на недостатки в системе мотивирования своих сотрудников и отсутствие ориентации персонала на стратегические цели компании. Они нередко признаются, что не могут заставить своих сотрудников хорошо работать даже за приличную зарплату. Специалисты, занимающиеся подбором персонала, утверждают, что в последние годы резко сократилась продолжительность работы человека в определенной должности в одной компании, т. е. люди постоянно перемещаются. Результаты внедряемых западных методик по управлению персоналом чаще всего далеки от желаемых. Сильные тренинговые программы, как правило, дают лишь взбадривающий эффект, и спустя две-три недели никто уже не практикует навыки, которым обучался. В чем же дело? Почему многие испытанные методики и великолепно подготовленные обучающие программы не дают ожидаемого результата, принося компаниям лишь немалые убытки?
Ответ очевиден: сотрудники не хотят работать по-новому в условиях, когда механизм, регулирующий трудовую деятельность компании и прежде всего связанный с мотивацией персонала, остался прежним, а внедряемые западные методики не учитывают российский менталитет.
Создание атмосферы заинтересованности сотрудников в результатах своего труда, формирование чувства сопричастности всему происходящему должны быть одним из приоритетных направлений в работе менеджмента компании.
Для того чтобы появилась некая внутренняя сила, заставляющая людей качественно выполнять свою работу, зачастую необходимы кардинальные изменения внутреннего регламента компании, ее инфраструктуры и корпоративной культуры. А это дополнительные инвестиции, и весьма немалые. Кроме того, вступившего на этот путь поджидает масса трудностей, поскольку универсальных рецептов, своего рода «волшебных таблеток», подходящих для всех компаний, увы, до сих пор не существует. Что работает в одних условиях, совершенно не подходит для других, а то, что годилось еще несколько лет назад, безнадежно устаревает.

3.1. Классификация мотивации
В среде руководителей компаний и менеджеров по персоналу бытуют мнения как о сверхпользе мотивации, так и о полной ее бесполезности.
Интересную, на мой взгляд, классификацию предложил Станислав Шекшня, профессор курса лидерства и предпринимательства международной школы бизнеса INSEAD (Франция), автор книг «Управление персоналом современной организации» и «Kak Eto Skazat` Po-Ruski. Современные методы управления персоналом в современной России». Определив в качестве основного критерия эффективность управления мотивацией персонала, С. Шекшня предложил классифицировать российские предприятия следующим образом.
Первый тип компаний - предприятия, где еще существует неконкурентоспособная бизнес-модель. Яркий пример - отечественный автопром. Парадокс, но сосредоточение основных усилий на повышении мотивации персонала на таких предприятиях скорее принесет вред, чем пользу: сотрудники научатся хорошо делать неправильные вещи. Но компанию этим не спасти. Здесь лучше сконцентрироваться на самой модели.
Второй тип - капиталоинтенсивные компании (металлургия и т. д.). Доля рабочих в создании стоимости достаточно низка, соответственно, дополнительная отдача от вложений в мотивирование персонала тоже является низкой. Однако падение мотивации при этом чревато неприятностями в силу высокой стоимости оборудования и продукции. Задача управленцев состоит в том, чтобы поддерживать мотивацию, а также зарплату, условия труда, отношения в производстве на «приемлемом», рыночном уровне, обеспечивая такой необходимый минимум, как отсутствие несчастных случаев, нарушений технологической дисциплины и т. д.
Третий тип - предприятия массового сервиса (магазины, рестораны, банки и т. д.), где персонал непосредственно общается с клиентами - потребителями продукции. Здесь мотивация очень важна, она должна входить в круг приоритетных задач менеджмента.
Четвертый тип - элитный сервис (инвестиционные банки, бизнес-консультации). Мотивирование сотрудников в данном случае - основная работа менеджмента. Потому что только за счет этого можно победить конкурентов.

3.2. Вопросы рационализации мотивации
В сегодняшних экономических условиях говорить о каком-либо фундаментальном российском опыте в области мотивации и стимулирования персонала было бы преждевременно, и вот по какой причине. Проблема мотивации несет на себе отпечаток доставшейся нам в наследство от прежней системы «советской специфики», с которой необходимо считаться как с объективной реальностью. Другой реальностью являются особенности характера, мышления и поведения российского работника, не учитывать которые при создании различных программ мотивации нельзя.
Характер мотивации зависит от социокультурной среды и требует разных стимулирующих инструментов. Например, россиян мотивирует к труду фактор страха. Однако лишь в краткосрочной перспективе, иначе народ к этому привыкнет. То есть, если мы хотим добиться эффекта от какого-либо действия, можно пугать людей (увольнением, снижением зарплаты, лишением премии), и все получится. А вот в Швеции этот фактор применительно к управлению персоналом использовать не удастся: заставить шведа работать по-другому, напугав его, невозможно.
Стимуляция в западноевропейских странах по своему характеру рациональна, т. е. рациональный стимул побуждает (мотивирует) рациональное действие. Немец, англичанин, в принципе любой европеец и американец, приняв «рациональный стимул», будет «однозначно мотивирован». При этом рациональный стимул предполагает четкую цель, рассчитанные и обоснованные способы ее достижения.
Россияне отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, тем, что «неоднозначно» реагируют на «однозначные» стимулы. Рационально организованный стимул побуждает нерациональную мотивацию, т. е. непрогнозируемое с точки зрения того, кто давал рациональный стимул, поведение.
Один немецкий специалист по менеджменту, находясь под сильным впечатлением от рассказа И. С. Тургенева «Муму» и опираясь на собственный опыт общения с нашими соотечественниками, высказал интересную мысль: «Я не могу понять вас - русских. Почему вы из двух зол выбираете оба? Барыня дает Герасиму вполне ясный и однозначный стимул: хочешь жить в поместье - утопи собачку; любишь собачку - забирай ее и отправляйся в деревню. Любой немец выбрал бы один вариант из этих двух. Ваш Герасим не выбрал ни тот, ни другой. Он поступил парадоксально - выполнил приказ и отказался от награды!»
Кстати, нерациональный не значит «не думающий», «не мыслящий». Рациональность - только одна из форм человеческого мышления, есть и другая - аттрактивное мышление (от лат. attractio - притяжение, влечение). Если коротко, это поразительная смесь гениальной находчивости и элементарной глупости. Нас, россиян, влечет конечный результат, который мы не воспринимаем как рациональную цель, т. е. не проводим расчет способов достижения и оценку наличных ресурсов. Аттрактивно мыслящий человек действует по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится».
Приведу еще один пример. Американская горнодобывающая компания предложила работу на полгода добровольцам из России. Уровень обещанной зарплаты был несравнимо выше российского - нашлось огромное количество желающих, гораздо больше, чем требовалось. Первые добровольцы сбежали через месяц, а через два - все остальные. Эти работники вели себя исключительно аттрактивно - они были привлечены высоким заработком и, конечно же, даже не могли подумать, что у американцев совсем другая модель организации работы. Кстати, фраза «даже не могли подумать» - типичная аттрактивная формула. Именно в ней заключено отличие от рационального мышления. Такая формула мышления весьма типична в России.
Еще одной важной особенностью является поведение сотрудника на рабочем месте. В западных организациях, основанных на социальных регуляторах западной культуры, поведение работника индивидуалистично, а в восточных является коллективистским, причем специфика российского коллективизма заключается в его иерархичности. Индивидуальная стимуляция опирается на принцип личной ответственности работника. Однако российского работника индивидуалистический стимул не мотивирует к ответственности и результатам, а наоборот, побуждает уклониться от норм выполнения работы.
Конечно, руководитель может установить такие контролируемые параметры результата, которые максимально соответствуют ожидаемому. Однако не надо забывать, что мы живем в России и обладаем великолепным аттрактивным мышлением, способным порождать гениальные решения и превосходные схемы ухода от ответственности. Проблема может усложниться, если индивидуалистический стимул направлен не на отдельного человека, а на коллектив. В этом случае включается принцип «круговой поруки» и возможность контроля результатов руководителем сводится до минимума .
Стимул, направленный на рациональную оценку и ответственное поведение в отношении самого себя (индивидуализм), не пробуждает в сознании российского работника ни того ни другого и в результате приводит к снижению качества работы, растущему напряжению, конфликтам, оттоку кадров. Не здесь ли кроется ответ на вопрос: почему прекрасно зарекомендовавшие себя на Западе системы мотивирования персонала терпят неудачу в российских компаниях?
Ну а раз так, значит, это не тот «ключик», который может открыть «секретный замок» российской системы трудовой мотивации, поэтому индивидуально-рациональные методики, насаждаемые ориентированными на Запад руководителями, заранее обречены на неудачу.

3.3. Заработать или заслужить?
В России традиционно преувеличивают значение заработной платы как основного мотивирующего фактора. Существует также особое, чисто российское отношение к деньгам самих сотрудников, полагающих, что им должны платить за сам факт присутствия на рабочем месте. Очевидно, эта установка является наследием советского времени, и, к сожалению, она проявляется не только у зрелых, но и у молодых работников. Именно она создает главное противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.
Мотивационный закон Йоркса - Додсона гласит: «Вознаграждение работника за труд должно укладываться в средний предел, который может удовлетворять средние потребности сотрудника». Иными словами, как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода. Первый: Персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход на другую работу и не ниже, чем у конкурентов. И второй: Увеличение заработной платы не является стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема (как правило, два-три месяца) наблюдается резкий спад заинтересованности работников в результатах своего труда.
Но ведь должны все-таки существовать стимулы, побуждающие людей к результативной работе. Такими стимулами являются льготы и привилегии. Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны, чувством гордости и положительным отношением работника к своему предприятию - с другой. Именно льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение работника к организации, делая его в целом более лояльным. Достаточно вспомнить, к чему привела недавняя отмена некоторых льгот и замена их денежной компенсацией.
Ключевыми льготами, способными стать фундаментом системы мотивации, являются: ведомственное жилье, передаваемое работнику в собственность, оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское страхование, обучение за счет организации, возможность пользоваться продукцией предприятия по льготным ценам и т. д., а также ряд специфических льгот в форме различных «приемлемых послаблений» со стороны руководства в зависимости от социального статуса работника.

3.4. Формирование системы мотивации
Ключевой предпосылкой для формирования системы мотивации на российских предприятиях служат следующие теоретические позиции:
1. Западный работник «зарабатывает», русский - «заслуживает».
2. «Зарабатывание» есть рационально-индивидуалистическая мотивация западного работника, стимулируемая преимущественно денежной формой компенсации труда.
3. «Заслуживание» - аттрактивно-коллективистская мотивация российского работника, стимулируемая преимущественно системой льгот как главной формой компенсации труда.
Мотивационные программы каждой отдельной организации скорее всего будут различаться в силу специфики этих предприятий, но в целом комплексные программы мотивации должны содержать следующие основные компоненты:
1. Четкое целеполагание. Перед персоналом должны быть поставлены понятные и достижимые цели. Человек отчетливо должен представлять: «А зачем я все это делаю?» Исследования, проведенные компанией Mercer Human Resource Consulting среди работников американских предприятий, показали, что в организациях, которые не информируют своих работников о целях и перспективах развития компании, 42% людей испытывают неудовлетворенность, а 41% думают об уходе.
2. Система ключевых льгот и привилегий, являющаяся стержнем стимулирующего механизма. Для того чтобы льготы стали стимулом, они должны быть значимыми, а следовательно, ощутимыми в случае потери и, кроме того, иметь специфические функции, подтверждающие статус работников в иерархии коллектива, а также их ожидания и сохраняющие состояние зависимости во избежание «эффекта привыкания». Критериями статуса работника могут выступать его трудовой стаж и трудовая активность.
3. Персональная и коллективная ответственность, предусматривающая четко прописанные должностные инструкции, систему премирования и наказания в виде лишения некоторых льгот с последующим их восстановлением. В связи с этим хотелось упомянуть и про системы денежного штрафования сотрудников. К сожалению, в России этот анахронизм еще распространен повсеместно, хотя мировой опыт доказал, что штрафы не оказывают никакого положительного воздействия на поведение сотрудника - только негативное. Ни в одной другой стране мира вы их не найдете. Штрафы - это символ неэффективного управления персоналом в России, роспись в собственном бессилии.
4. Система обучения профессиональным навыкам. Она важна как для самого работника, поскольку побуждает его эффективно выполнять работу, так и для руководителя, который отвечает за рост компании в целом. Оптимальной формой обучения могут стать тренинги персонала. Такое обучение не только повышает мотивацию, но и дает участникам возможность приобрести новые навыки для более успешного выполнения своих должностных обязанностей, позволяет удерживать и развивать наиболее интересных и перспективных сотрудников, способных продвигать бизнес. Очень эффективным методом для российских компаний также является коучинг. Дело в том, что в российской культуре молодые специалисты были традиционно ориентированы на помощь и обучение в совместной деятельности со старшими коллегами, а те, в свою очередь, с удовольствием занимались наставничеством.
5. Регулярная аттестация персонала, основной целью которой является изменение статуса работников, а вместе с ним - зарплаты, качества и количества льгот.

Заключение
Менеджмент - это вид деятельности человека, который имеет общие и специфические черты. Общие черты отражают этапы развития цивилизации, уровень научно-технического прогресса и описаны в различных научных подходах. Специфические черты отражают национальные и исторические особенности, географические условия, уровень социально-экономических отношений, культуру. Именно поэтому существует понятие не только менеджмента вообще, но и понимание существования американской, японской, и, конечно же, российской модели менеджмента.
Процесс движения России к рыночной экономике необратим. Россия сейчас проходит тот эволюционный путь, который страны с развитой экономикой прошли полвека тому назад. В России нет продолжительного опыта управления предприятиями в условиях рыночной экономики.
Особенности российского менеджмента определяются:
• чрезвычайно высокой скоростью протекания социально-экономических, политических и др. процессов, определяющих среду существования российского менеджмента;
• комплексом факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России;
• культурная среда, особенности общественного сознания и т. п.
Воздействие факторов внешней и внутренней среды придало российскому менеджменту специфические черты. Россия сейчас находится в положении «догоняющего» и вынуждена идти революционным путем к освоению методов современного менеджмента.
Российские менеджеры должны не только изучать науку и практику менеджмента, но и знать суть западной и восточных культур (Россия является евроазиатской страной). Без этого невозможно совершенствовать собственный стиль руководства, повышать имидж, создавать условия для повышения конкурентоспособности предприятия.
Процесс управления персоналом достаточно сложен и требует не только постоянного внимания, но и учета особенностей российского менталитета. Руководителям следует понимать, что физическое присутствие человека на работе еще не означает его эффективную деятельность. Не будучи мотивированным самой компанией, сотрудник может подписать контракт, выйти на работу, но использовать только 10% своих возможностей.
Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его поведения и какими способами они могут быть приведены в действие, можно разработать эффективную систему форм и методов управления персоналом.

Список использованной литературы
1. Акмаева Р.И. Повышение социальной ответственности топ-менеджмента как фактор эффективного управления российскими предприятиями в условиях экономического кризиса // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. 2009. № 1. С. 7-13. Бондарец А.В., Чеснокова Ж.А., Скосырева Н.П. Проблемы внедрения системы управления затратами на качество на российских предприятиях // Современные проблемы науки и образования. 2008. № 3. С. 169-171.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник - М.: Гардарика, 2008.
3. Ванюрихин Г.И. Творчество в менеджменте. Вестник Международного Университета. Серия «Менеджмент». - М., 2008. - Вып. 3.
4. Германов И.А., Плотникова Е.Б., Лазутина И.В. Инновационная деятельность промышленных предприятий: особенности управления персоналом // Ученые записки Пермского государственного университета. 2008. № 2. С. 65-81.
5. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. - М.: Дело, 2007.
6. Дайнеко В.Г., Дайнеко Е.Ю. Управление интеллектуальным капиталом на российских предприятиях // Вестник Воронежского государственного технического университета. 2008. Т. 4. № 6. С. 71-74.
7. Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, - М.: Юнити-ДАНА, 2008 г
8. Инновационный менеджмент. Учебно-практической пособие/ Под ред. С. Д. Ильенковой / МЭСИ - М., 2007.
9. Инновационный менеджмент и экономика организаций (предприятий): Практикум: Учебное пособие / Под ред. Б.Н. Чернышева, Т.Г. Попадюк.-М.: ИНФРА-М: Вузовский учебник, 2007.
10. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2007.
11. Ковырев А.А. Опыт российских предприятий по адаптации зарубежных моделей управления и их отдельных элементов // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2009. № 4. С. 88-92.
12. Кукарцев А.В. Обзор практики внедрения процессного подхода к управлению на российских предприятиях // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. академика М.Ф. Решетнева. 2007. № 4. С. 149-152.
13. Липко Ю.В. Процессный подход к управлению российскими предприятиями // Труды Кубанского государственного аграрного университета. 2008. № 11. С. 66-71. Менеджмент в Россиии на рубеже веков: опыт лучших и стратегия успеха. - М.: Общественный фонд «Лучшие менеджеры», 2008.
14. Миролюбова О.В. Влияние организационной культуры на эффективность управления персоналом российских предприятий // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. 2006. № 46. С. 249-253.
15. Муртузалиева С. Вопросы управления российским предприятием и регионом на пороге присоединения к ВТО// Предпринимательство. 2007. № 05. С. 73-78.
16. Науменко Е.О. Особенности управления инновационным процессом на российских предприятиях реального сектора // Социально-экономические и технические системы: Исследование, проектирование, оптимизация. 2006. № 3. С. 28.
17. Панкова Л.В. Стратегическое управление корпоративным предприятием в российских условиях // Финансы и бизнес. 2007. № 4. С. 105-109.
18. Петрова Т.В., Казанцева Г.Г. Методика выбора эффективной системы управления для предприятия // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал) Mining informational and analytical bulletin (scientific and technical journal) . 2007. № 11. С. 108-112.
19. Предпринимательство: Учебник / Под ред. В.Я. Горфинкеля, Г.Б. Поляка, В.А. Швандара.-4-е изд., перераб.и доп.-М.: ЮНИТИ, 2007.
20. Прохоров А.П. Солидарность подчиненных на предприятиях при различных режимах управления// Социологические исследования. - 2008. - № 11. С. 45-47.
21. Решетников А.В., Шамшурин В.И., Шамшурина Н.Г. Социально-исторический портрет лидера организации// Социологические исследования. - 2007. - № 10. С. 46-49.
22. Сафронов Н.А., Волков Л.В. Несовершенство системы корпоративного управления - основная причина несостоятельности российских предприятий // Финансы и кредит. 2008. № 1. С. 35-42.
23. Трифонов В.Ю. Механизм стратегического управления на российских предприятиях // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. 2004. № 2. С. 156-159.
24. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007.
25. Фаталиева С.Н. Совершенствование системы корпоративного управления и контроля как условие эффективного функционирования российских предприятий // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2007. № 2. С. 197-200.
26. Чеглакова Л.М. Изменения в практиках управления персоналом на российских предприятиях // Экономическая социология. 2009. Т. 6. № 5. С. 53-68.
27. Читая Г.О., Ляшенко А.В. Аутсорсинг в стратегии управления развитием российских предприятий // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2009. № 3. С. 53-58.
28. Шерешева М.Ю. Информационные технологии в управлении российскими предприятиями // Российский журнал менеджмента. 2008. Т. 2. № 1. С. 71-94. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В.Я. Горфинкеля.-5-е изд.-М.: ЮНИТИ, 2008.
29. Юнин В.А. Эффективность российских структур управления как фактор конкурентоспособности отечественных предприятий // Вестник Казанского технологического университета. 2009. № 2. С. 205-209.




Данные о файле

Размер 41.77 KB
Скачиваний 95

Скачать



* Все работы проверены антивирусом и отсортированы. Если работа плохо отображается на сайте, скачивайте архив. Требуется WinZip, WinRar