ГлавнаяКаталог работМенеджмент, инновации → ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННО-ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МКП «АНТЕННАЯ СЛУЖБА»
5ка.РФ

Не забывайте помогать другим, кто возможно помог Вам! Это просто, достаточно добавить одну из своих работ на сайт!


Список категорий Поиск по работам Добавить работу
Подробности закачки

ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННО-ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МКП «АНТЕННАЯ СЛУЖБА»

CОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННО-ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МКП «АНТЕННАЯ СЛУЖБА» 5
1.1. Общая характеристика МКП «Антенная служба» 5
1.2. Анализ динамики основных технико-экономических показателей МКП «Антенная служба» 10
1.3.Анализ конъюнктуры рынка МКП «Антенная служба» 17
1.3.1. Анализ типа и масштаба рынка 17
1.3.2. Анализ сбалансированности рынка 19
1.4.Характеристика покупателей на рынке товаров МКП «Антенная служба» 24
1.4.1. Определение соответствия качества предоставления услуги ожиданиям покупателей 24
1.4.2. Определение покупательских предпочтений 25
1.4.3. Определение отношения покупателей к практике торговых скидок 26
1.4.4. Распределение покупателей по существенным признакам (доходности) 27
1.5. Описание конкурентной среды МКП «Антенная служба» 28
1.5.1. Определение типа конкурентного рынка 29
1.5.2. Анализ и оценка конкурентов 30
1.5.3. Определение роли конкурентов в зависимости от доли на рынке 33
1.5.4. Характеристика интенсивности и направленности конкуренции 34
1.5.5. Определение сильных и слабых сторон основных соперников на рынке 38
1.5.6. Определение стратегии поведения на рынке 40
2. НАУЧНАЯ РАБОТА ПО ТЕМЕ: «УПРАВЛЕНИЕ ПРОДУКТОМ В СИСТЕМЕ КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГА» 42
2.1. Сущность продукта в системе комплекса маркетинга 42
2.2. Понятие жизненного цикла продукта на рынке 46
2.3. Методика маркетинговой оценки позиций продукта на рынке 50
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 56
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 60
ПРИЛОЖЕНИЯ 64


ВВЕДЕНИЕ
Основным деятелем рынка является предприятие. Учиться и уметь управлять продуктом в системе комплекса маркетинга необходимо, прежде всего, ради достижения первостепенных задач таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка. Предприятию нужно знать, как описать рынок и разбить его на сегменты; как оценить нужды, запросы и предпочтения потребителей в рамках целевого рынка; как сконструировать и испытать товар с нужными для этого рынка потребительскими свойствами; как посредством цены донести до потребителя идею ценности товара; как выбрать умелых посредников, чтобы товар оказался хорошо представленным; как рекламировать и продвигать товар, чтобы потребители знали его и хотели приобрести.
Цель отчета по производственной практике состоит в том, чтобы провести анализ производственно-финансовой деятельности организации и определить основные теоретико-методологические подходы управления продуктом в системе комплекса маркетинга.
Объектом отчета по практике является МКП «Антенная служба».
Предметом отчета по практике являются финансовые ресурсы МКП «Антенная служба».
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
1) Дать краткую характеристику организации;
2) Провести анализ динамики основных экономических показателей деятельности организации;
3) Провести анализ конъюнктуры рынка;
4) Дать характеристику покупателей на рынке;
5) Описать конкурентную среду организации;
6) Рассмотреть теоретические основы управления продуктом в системе комплекса маркетинга.
Работа состоит из двух частей.
В первой части отчета по практике дана характеристика производственно-финансовой деятельности МКП «Антенная служба».
Вторая часть представляет собой научную работу по наиболее актуальной для компании теме: «Управление продуктом в системе комплекса маркетинга.
Актуальность выбранной мной темы очевидна в условиях рыночной ситуации на региональном рынке, поставившей перед организацией необходимость управления продуктом в системе комплекса маркетинга с целью эффективного функционирования и усиления конкурентных позиций на рынке.
При изучении теоретико-методических основ управления продуктом в системе комплекса маркетинга использованы авторские подходы как зарубежных: А. Томпсон, Г. Ассэль, Д. Аакер, Ж.-Ж. Ламбен, И. Ансофф, М. Портер, Ф. Аналоуи, Ф. Котлер, так и отечественных ученых: В. Д. Маркова, В. Е. Хруцкий, Л. М. Наумова, И. В. Корнеева, Г. В. Савицкая, Т. Д. Маслова и многие другие.



1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННО-ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МКП «АНТЕННАЯ СЛУЖБА»
1.1. Общая характеристика МКП «Антенная служба»
Организационно-правовая форма – Муниципальное казенное предприятие (унитарное предприятие, основанное на праве оперативного управления).
Полное наименование Общества - Муниципальное казенное предприятие «Антенная служба».
Краткое наименование Общества - МКП «Антенная служба».
Директор МКП «Антенная служба» - Зверев Михаил Вениаминович.
Основной вид деятельности – установка и обслуживание коллективных антенн.
Местонахождение: 424000, РМЭ, г. Йошкар-Ола, ул. Я. Эшпая, д.151.
Деятельность МКП «Антенная служба» регулируется:
 Гражданским кодексом РФ;
 Налоговым кодексом РФ;
 Трудовым кодексом РФ;
 Федеральным законом «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях»;
 Уставом предприятия;
 И другими нормативно-правовыми актами.
Согласно ст. 2 Федерального закона «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях», унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на имущество, закрепленное за ней собственником [4, ст.2].
Согласно ст. 115 ГК РФ, в случаях и в порядке, которые предусмотрены законом о государственных и муниципальных унитарных предприятиях, на базе государственного или муниципального имущества может быть создано унитарное предприятие на праве оперативного управления (казенное предприятие).
Учредительным документом казенного предприятия является его устав, утверждаемый уполномоченным на то государственным органом или органом местного самоуправления.
Фирменное наименование унитарного предприятия, основанного на праве оперативного управления, должно содержать указание на то, что такое предприятие является казенным.
Собственник имущества казенного предприятия несет субсидиарную ответственность по обязательствам такого предприятия при недостаточности его имущества.
Казенное предприятие может быть реорганизовано или ликвидировано в соответствии с законом о государственных и муниципальных унитарных предприятиях [1, ст.115].
Организационную структуру МКП «Антенная служба» путем рационального сочетания линейных и функцио¬нальных связей и соблюдения принципов формирования аппарата управления можно отнести к комбинированной - линейно-функциональной структуре. Такая структура называется иногда штабной, так как предусматривает организацию при различных звень¬ях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений - штабов. Основная роль этих подразделений состоит в выполнении подготовительных операций по разработке проектов решений, которые вступают в силу только после их утверждения соответствующими линейными руководителями (директором предприятия, главный бухгалтер, заместитель директора).
Организационная структура МКП «Антенная служба» показана на рис. 1.1.
Структура управления состоит из директора и напрямую подчиненных ему руководителей отделов и служб: главного бухгалтера и заместителя диктора, которому, в свою очередь, подотчетны менеджер по персоналу, главный инженер, начальников цехов, начальника отдела снабжения и сбыта и др. Соответственно этим руководителям подчинены соответствующие отделы, службы, цеха и т.д., что хорошо видно на рисунке.


Рис.1.1. Организационная структура управления МКП «Антенная служба»
Основными экономическими службами являются бухгалтерия, отдел снабжения и сбыта, отдел кадров, отдел материально-технического снабжения. Их основные функции: сбор информации по соответствующим направлениям, составление отчетности, анализ информации, принятие управленческих решений, планирование дальнейшей деятельности.
Бухгалтерия ведет учет, составляет отчетность, работает с налоговыми органами и т.д. Все отделы тесно взаимосвязаны: бухгалтерия ведет учет, показывает достигнутые результаты, плановый отдел их анализирует, планирует производство на основе этих данных, отдел сбыта напрямую зависит от объемов выпуска продукции, так как ее необходимо реализовать.
Для успешного процесса производства необходимо непрерывное нормирование производства, чем занимается производственный отдел. Любому отделу при принятии управленческого решения требуется помощь бухгалтера, подбором кадров занимается менеджер по персоналу.
Важную роль играет отдел снабжения и сбыта, который тесно связан с другими отделами. Необходимо бесперебойное снабжение, чем занимается отдел снабжения и сбыта.
Другими словами, на предприятии применяется линейно-функциональная организационная структура управления, то есть, руководители высшего уровня получают рекомендации от руководителей функциональных звеньев, передают для исполнения линейным руководителям низшего уровня. Такая система управления обеспечивает принятие квалифицированных и эффективных управленческих решений.
Решающим достоинством такой смешанной структуры правления является возможность закрепления за соот¬ветствующими службами достаточно узкого круга функ¬циональных задач, возможность концентрации усилий ра¬ботника непосредственно на своей текущей деятельности.
Однако такой структуре управления свойственны и не¬достатки, связанные с необходимостью роста числа, слож¬ности функциональных связей и вызванных этим ростом управленческих расходов, снижением оперативности при¬нятия и выполнения управленческих решений.
Поэтому при создании функциональных отделов в со¬ставе аппарата управления учитываются масштабы произ¬водства и производственная структура предприятия, слож¬ность технологических процессов, характер выпускаемой продукции.
Охарактеризуем основные функциональные обязанности руководителей служб и подразделений МКП «Антенная служба»:
Директор.
Основная функциональная обязанность директора - руководство в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия.
Главный инженер.
Основная функциональная основа главного инженера - определение технической политики и направления технического раз¬вития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструк¬ции и технического перевооружения действующего производства, уро¬вень специализации и диверсификации производства на перспективу.
Главный бухгалтер
Основная функциональная основа главного бухгалтера - осуществление организации бухгалтерского учета хозяйственно-фи-нансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью
собственности предприятия.
Заместитель директора
В его ведении и управлении находятся следующие подразделения:
 Производственный отдел;
 Отдел кадров (менеджер по персоналу);
 Отдел снабжения и сбыта;
 Отдел материально-технического снабжения.
Главный механик. Основная функция - обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплу¬атацию и надежную работу оборудования, повышение ее сменности, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точно¬сти.
Главный энергетик. Основная функция - организует технически правильную эксплуатацию и своевремен¬ный ремонт энергетического и природоохранного оборудования и энергосистем, бесперебойное обеспечение производства электроэнергией, паром, газом, водой и другими видами энергии, контроль за рациональным расходованием энергетических ресурсов на предприятии, последова¬тельное соблюдение режима экономии.
Начальники цехов (участков). Основная функция - осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха (участка) и обеспечивает выполнение производственных заданий, ритмичный
выпуск продукции высокого качества, эффективное использование основных и оборотных средств.
1.2. Анализ динамики основных технико-экономических показателей МКП «Антенная служба»
Основными технико-экономическими показателями предприятия являются: рентабельность предприятия, себестоимость продукции, численность работников, прибыль, объём реализованной продукции, показатели наличия состояния и эффективности использования основных видов ресурсов.
В таблице 1.1 собраны основные показатели деятельности МКП «Антенная служба» за период 2005-2007 гг. В качестве источника информации использовались формы годовой бухгалтерской отчетности предприятия за 2005-2007 гг.: формы №1 «Бухгалтерский баланс», форма №2 «Отчет о прибылях и убытках», форма №5 «Приложение к бухгалтерскому балансу».
В течение анализируемого периода наблюдался рост выручки от реализации продукции, связанный с наращиванием масштабов деятельности предприятия.
Объем реализации в сопоставимых ценах за 2005 – 2007 гг. в целом возрос на 157 %, при этом темп роста в 2006 гг. составил 58 % по сравнению с 2005 г.




Таблица 1.1
Основные технико-экономические показатели МКП «Антенная служба» за 2005-2007 гг.
Наименования показателей Ед. изм. Значение по годам
2005 г. 2006 г. 2007 г.
Выручка от реализации продукции, работ, услуг (в текущих ценах) (ф.№1,с.010) тыс. р. 621 882 1 124
Выручка от реализации продукции, работ, услуг (в сопоставимых ценах) тыс. р. 437 692 1 124
Базисные темпы роста в сопоставимых ценах % - 158 257
Среднесписочная численность работников,
в том числе чел. 32 35 36
рабочих чел. 17 20 21
Темпы роста численности работников всего % - 109 113
Темпы роста численности рабочих % - 118 124
Себестоимость реализованной продукции (ф№1, с.020) тыс. р. 518 678 832
Расходы по обычным видам д-ти (по элементам затрат(ф№5, с.760)) тыс. р. 777 1017 1248
материальные затраты(ф№5, с.710) тыс. р. 335 441 616
затраты на оплату труда (ф№5, с.720) тыс. р. 290 324 358
отчисления на социальные нужды(ф№5, с.730) тыс. р. 104 117 129
амортизация (ф№5, с.740) тыс. р. 11 50 81
прочие затраты(ф№5, с.750) тыс. р. 37 85 64
Темпы роста расходов (по элементам затрат) % - 131 161
материальные затраты % - 132 184
затраты на оплату труда % - 112 123
отчисления на социальные нужды % - 112 123
амортизация % - 455 736
прочие затраты % - 230 173
Прибыль балансовая (убыток)(ф№2, с.140) тыс. р. 114 217 279
Прибыль чистая (убыток) (ф№2, с.190) тыс. р. 87 165 212

Окончание 1.1
Наименования показателей Ед. изм. Значение по годам
2005 г. 2006 г. 2007 г.
Темпы прироста/снижения балансовой прибыли % - 190 245
Темпы прироста/снижения чистой прибыли % - 190 244
Рентабельность (убыточность) продаж (БП/Вр*100%) % 18 25 25
Рентабельность (убыточность) производства(БП/С/с*100%) % 22 32 34
Среднегодовая выработка одного работника(Выручка/Численность(Ч)) тыс. р./чел. 19 25 31
Темпы роста выработки
% - 130 161
Среднемесячная заработная плата работников(ФОТ/Численность) р. 3405 4550 6100
Темпы роста заработной платы % - 134 179
Стоимость основных фондов(ф№1, с.120) тыс. р. 1892 2048 2397
Износ основных фондов(Амортизация(ф№5, с.140)/ОФ (ф№1, с.120)*100%) % 1 2 3
Процент использования производственных мощностей % 65 75 80
Фондоотдача (Вр/ОФ) р./р. 0,33 0,43 0,47
Фондовооруженность(ОФ/Ч) тыс.р./чел. 59 59 67
Коэффициент текущей ликвидности (ОА/(КЗ-КЗс) - 2,7 2,5 3,2
Коэффициент обеспеченности собственными средствами ((КР-ВНА)/ОА) - -0,2 -0,2 -0,18
Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам (ЗК/КР*100%) % 6060 5425 7755

Динамику выручки от реализации и себестоимости продукции МКП «Антенная служба» за 2005-2007 гг. можно проследить по диаграмме, представленной на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Динамика выручки от реализации и себестоимости продукции МКП «Антенная служба» за 2005-2007 гг.
Рост выручки от реализации продукции сопровождается ростом себестоимости реализованной продукции. При этом себестоимость возрастала менее быстрыми темпами (темп роста в 2007 г. по сравнению с 2005 г. составил 161%, а темп роста в 2006 г. – 131%), что положительно характеризует эффективность деятельности предприятия. Структура себестоимости в 2005 – 2007 гг. представлена на рис.1.3-1.5 в Приложении 1.
Предприятие в 2005 г. обеспечивало 32 рабочих места. К концу 2007 года их количество выросло до 36. Таким образом, среднесписочная численность работников выросла за период на 4 чел., или на 13 %. Среднемесячная заработная плата в течение 2005 – 2007 гг. также увеличилась на 79 %, достигнув к концу периода уровня 6100 р.
Рост среднегодовой выработки одного работника за период составил 61% (см. рис.1.6). Подобная динамика может говорить о достаточной мотивации работников, о преобладании развитой системы нематериального стимулирования и высоком уровне моральной мотивации.

Рис. 1.6. Динамика заработной платы и выработки работников МКП «Антенная служба» за 2005-2007 гг.
Одним из основных элементов, обеспечивающих возможность производственной деятельность, являются производственные фонды предприятия. Следует отметить умеренную деятельность предприятия, направленную на наращивание производственной базы – стоимость основных фондов за 2005 – 2007 гг. возросла на 27% и составила 2397 тыс. р. к концу 2007 г. Такой рост стоимости фондов характеризует рост значения фондоотдачи с уровня 0,33 р./р. в 2005 г. до уровня 0,47 р./р. в 2007 г.
Динамика фондоотдачи и стоимости основных фондов изображена на рис. 1.7.

Рис. 1.7. Динамика фондоотдачи и стоимости основных производственных фондов МКП «Антенная служба» за 2005-2007 гг.
Динамика прибыли МКП «Антенная служба» представлена на рис. 1.8.

Рис. 1.8. Динамика показателей прибыли МКП «Антенная служба» за 2005-2007 гг.
Согласно данным рис.1.8 можно отметить положительную динамику в росте балансовой и чистой прибыли. Так, в за 2005-2007 гг. балансовая прибыль выросла на 45%, а чистая – на 44%.
Динамика показателей рентабельности МКП «Антенная служба» за 2005-2007 гг. представлена на рис.1.9.

Рис. 1.9. Динамика показателей рентабельности МКП «Антенная служба» за 2005-2007 гг.
Анализируя показатели рентабельности мы выявили положительную динамику.
Рентабельность продаж показывает величину чистого дохода, полученного предприятием на рубль проданной продукции. Рентабельность продаж предприятия за 2005- 2007 гг. выросла на 7% и составила 25%.
Рентабельность производства за 2005-2007 гг. выросла на 12% и составила 34%.
Динамика финансовых показателей МКП «Антенная служба» за 2005-2007 гг. представлена на рис.10.

Рис. 1.10. Динамика финансовых показателей МКП «Антенная служба» за 2005-2007 гг.
Согласно данным рис. 1.10 коэффициент текущей ликвидности на протяжении 2005-2007 гг. выросло на 21% до уровня 3,2 в 2007 г., а значение коэффициента обеспеченности собственными средствами на протяжении анализируемого периода падет до уровня -0,18 в отчетном году. Соотношение заемных и собственных на протяжении 2005-2007 гг. выросло на 28%, что говорит о падении уровня платежеспособности МКП «Антенная служба».
В целом можно отметить положительную динамику развития МКП «Антенная служба». Происходит обновление производственной базы, в связи с этим происходит наращивание объемов реализации, благодаря налаженным контактам проходит в более мягких для предприятия условиях.

1.3.Анализ конъюнктуры рынка МКП «Антенная служба»
1.3.1. Анализ типа и масштаба рынка
Тип рынка МКП «Антенная служба» может быть определен с помощью таблицы 1.2. Дадим характеристику выбранного типа рынка установки и обслуживания коллективных антенн.
Таблица 1.2
Классификация рынков МКП «Антенная служба»
Признак классификации
типа рынка Тип рынка
Территориальный охват Региональный рынок– г. Йошкар-Ола и районы РМЭ.
Рыночная структура Низкая концентрация рынка, небольшое количество фирм, оказывающих услуги по установке коллективных антенн, кабельного телевидения
Потребители
Население и организации г. Йошкар-Ола и районов РМЭ.
Место рынка в системе товародвижения Оптовый рынок
Конъюнктурная оценка рынка сбыта Развивающийся рынок.
Спрос Неэластичный спрос
Тип конкуренции Олигополистическая конкуренция - господствует несколько крупных фирм, причем товары могут быть как одинаковыми, так и различными по параметрам. Для такого рынка характерна высокая степень концентрации производства. Проникновение новых конкурентов затруднительно в силу наличия высоких барьеров: высокой стоимости выхода на рынок, патентной защищенности.
Соотношение спроса и предложения Рынок «покупателя»: по основным видам услуг характерно превышение предложения над спросом, поэтому качеству услуг целесообразно уделять максимум внимания.
Тип потребления Потребительский рынок – г. Йошкар-Ола и районы РМЭ


Масштаб рынка для конкретного товара может быть определен объ-емом продаж товара, а так же числом предприятий, выступающих на нем в качестве продавцов (производителей). При этом предприятия могут ран-жироваться по доле, занимаемой ими на рынке. Удельный вес предприятия на рынке определяется как отношение товарооборота предприятия к об-щему объему продаж на рынке.
Полученные данные сведем в таблицу 1.3. Предприятию, занимаю-щему самую большую долю рынка присваивается первый ранг и т.д.
Таблица 1.3
Структура регионального рынка по установке и обслуживания коллективных антенн
Наименование Объем продаж за 2007 год, млн.р. Уд. вес на рынке, % Ранг
ОАО "Волгателеком" 32 57 1
ЗАО «Мобил Телеком Волжск» 15 27 2
ОАО «Марий Телерадиобыттехника» 5 9 3
ОАО МТУ «Кристалл» 3 5 4
ООО «Сервис-Информ Телевидение» 0,08 0,14 6
МКП "Антенная служба" 1 2 5
Итого предприятий: 6 Общий объем продаж на рынке: около 56 млн.р. 100% -

Полученную структуру продавцов на региональном установки и обслуживания коллективных антенн можно изобра¬зить в виде диаграммы по удельным весам предприятий на рынке (см. рис.1.11). По результатам анализа масштаба рынка необходимо сделать вывод о том, сколько предприятий реализует свою продукцию на рынке, каков общий объем продаж на нем, какие предприятия являются лидирующими.

Рис.1.11. Доля рынка крупных предприятий на региональном рынке установки и обслуживания коллективных антенн (установке кабельного телевидения)
Согласно данным таблицы 1.11 компания МКП «Антенная служба» является окопавшимся в рыночной нише (доля рынка – 2%). ОАО «Волгателеком» (57%) и ЗАО «Мобил Телеком Волжск» (27%) уверенно удерживают свои лидирующие позиции на региональном рынке. Основными конкурентами МКП «Антенная служба» являются также:
-ОАО МТУ «Кристалл» (5%);
-ОАО «Марий Телерадиобыттехника» (9%);
-ООО «Сервис-Информ Телевидение» (0,14;).
1.3.2. Анализ сбалансированности рынка
Важнейший признак конъюнктуры рынка - это, главным образом, соотношение спроса и предложения (сбалансированность рынка). Однако и Спрос, и предложение поддаются маркетинговому воздействию, их необ-ходимо регулировать с помощью экономических рычагов. В связи с этим необходимо проводить анализ сбалансированности или разбалансированности рынка. Для этого используем оценку на основе анализа качественных оценок, полученных в результате опроса маркетологов МКП «Антенная служба» (табл. 1.4).
Таблица 1.4
Карты оценки конъюнктуры рынка основных товаров МКП «Антенная служба»
Товары предпри-ятия Индикаторы (показатели) рынка
Характеристика рынка
поставка продажа запасы
рост стабильность спад рост стабильность спад рост стабильность спад
Группа товаров «установка и обслуживание коллективных антенн» + + + Спад спроса: коллапсирующий рынок

Из таблицы 1.4 видно, что спрос на установку и обслуживание коллективных антенн для МКП «Антенная служба» падает в связи с ростом числа конкурентов на рынке. Для изучения перспектив рыночного бизнеса определяется коэффи¬циент заполненности портфеля заказов. Такой анализ проведем на своем предприятии. В таблице 1.5 представлена модель этой ха¬рактеристики рынка.
Таблица 1.5
Оценка перспективности бизнеса МКП «Антенная служба» по оценке ведущих сотрудников
Число ответивших респондентов, чел (10 чел)
уровень заполненности портфеля в текущем периоде: тенденция ожидаемого изменения заполненности портфеля
характеристика % ответов характеристика % ответов
1) выше нормы 10 1) выше нормы 30
2) нормальный 60 2) нормальный 50
3) ниже нормы 30 3) ниже нормы 20
Баланс ответов 100 Баланс ответов 100
Из табл. 1.5 видно, что в целом присутствует баланс положительных оценок перспективности бизнеса предприятия. При этом по оценке ведущих сотрудников (директор, главный бухгалтер, менеджер по сбыту и др.) тенденция расширения портфеля заказов менее вероятна для предприятия в следующем году.
Дальнейший анализ предполагает оценку экономического положе¬ния предприятия также на основе опроса руководителей производственно-сбытовых предприятий, связанных с деятельностью МКП «Антенная служба». В модели делаются оценки как нынешней ситуации, так и прогнозные.
Таблица 1.6
Оценка экономического состояния МКП «Антенная служба»
Число ответивших респондентов, чел (10чел)
об экономическом положении предприятия в данное время о тенденциях изменения экономического положения на перспективу
характеристика % ответов характеристика % ответов
1) благоприятное 20 1) благоприятное 25
2) удовлетворительное 70 2) удовлетворительное 70
3) неблагоприятное 10 3)неблагоприятное 5
Баланс ответов 100% Баланс ответов 100%

Согласно данным табл. 1.6 видно, что в целом присутствует баланс удовлетворительных оценок экономического состояния МКП «Антенная служба». При этом по оценке ведущих сотрудников тенденция улучшения экономического состояния менее вероятна для МКП «Антенная служба» в следующем периоде.
Успех коммерческой деятельности МКП «Антенная служба» зависит от того, на¬сколько объективно оно определяет степень удовлетворенности потреби¬телей, которая оценивается с помощью таблицы 1.7. При этом изучение мнения самих потребителей по этому вопросу, которое будет изучено дальше, является дополнением при корректировке оценки, полученной при данном исследовании. Результат итогового опроса, выражающийся в удельном весе положительных ответов, рассматривается как индекс удов¬летворенности покупателей.
Таблица 1.7
Оценка удовлетворенности клиентов МКП «Антенная служба» (по результатам опроса потребителей)
Показатели удовлетворенности покупателей Тенденции Удельный вес потребителей, ответивших "да" по оценке тенденций
1. Широта ассортимента услуг улучшение -
без изменений 1
ухудшение -
2. Качество предлагаемых услуг улучшение -
без изменений 1
ухудшение -
без изменений 0,2
ухудшение -
3. Цена услуг улучшение -
без изменений 1
ухудшение -
4. Удобство в применении улучшение -
без изменений 1
ухудшение -
5.Качество обслуживания улучшение -
без изменений -
ухудшение 1

Согласно полученным результатам оценки степени удовлетво-ренности потребителей услугами МКП «Антенная служба» можно сделать вывод, что предприятие работает в направлении ухудшения обслуживания потребителей и тем меньший коммерческий успех оно имеет.
В дальнейшем осуществляется интегрированная оценка состояния и развития рынка, которую иногда называют стратегическим индексом или индексом рыночной ситуации:

Где В - средний балл (обобщенная, многомерная) характеристика
состояния рынка;
Bi -балл, характеризующий состояние рынка i - му параметру (фактору);
Wj - вес (ранг), отражающий роль i - го параметра (фактора) в формировании рыночной ситуации (определяется экспертным путем);
п - число параметров (факторов).
Таблица 1.8
Шкала балльных оценок (количественных экспертных оценок) показателей и факторов рыночной ситуации (в баллах)
Показатели и факторы рынка Параметрический индекс
от 1 до 4 от 4 до 6 от 6 до 9
Потенциальная емкость рынка (совокупный максимально возможный объем реализации компании и конкурентов) низкая средняя высокая
Устойчивость развития рынка сильное колебание цен умеренное колебание цен стабильность уровня цен
Скорость реализации услуг низкая средняя высокая
Деловая активность (число заказов) низкая умеренная достаточно высокая
Уровень конкуренции жесткая умеренная слабая
Уровень доходности низкий средний высокий

Для оценки берется 9-балльная система (где цифра "9" - максималь-ная положительная оценка) и используется следующая шкала (табл. 1.8).
Дадим оценку рыночного положения МКП «Антенная служба» (см. табл.1.9).

Таблица 1.9
Оценка рыночной ситуации МКП «Антенная служба»
Показатели и факторы рынка Баллы, Вi Ранги, W Вi*W
Потенциальная емкость рынка 1 3 3
Устойчивость развития рынка
4 2 8
Скорость реализации услуг 3 2 6
Деловая активность (число заказов)
3 1,5 4,5
Уровень конкуренции 2 1 2
Уровень доходности 2 0,5 1
Итого: - 10 24,5

В нашем примере средний балл равен: = 24,5/10=2,4, т.е. рынок установки и обслуживания коллективных антенн является неблагоприятным для деятельности МКП «Антенная служба».
1.4.Характеристика покупателей на рынке товаров МКП «Антенная служба»
Концепция современного маркетинга основывается на приоритете покупателя. Поэтому величина прибыли предприятий зависит от степени удовлетворения потребностей покупателя. В соответствии с этим решают¬ся следующие задачи:
1) определить соответствие качества товара ожиданиям покупате¬лей;
2) определить покупательские предпочтения;
3) определить отношение покупателей к практике торговых скидок;
4) распределить покупателей по существенным признакам (напри¬мер, возрасту и прибыльности).
1.4.1. Определение соответствия качества предоставления услуги ожиданиям покупателей
Проведем анкетирование реальных покупателей МКП «Антенная служба» (население спальных районов г. Йошкар-Ола, 50 чел.). Образец анкеты представлен в Приложении 2.
По итогам проведения анкетирования определим соответствие качества продукции компании ожиданиям покупателей (см. табл.1.10).
Таблица 1.10
Оценка соответствия качества предоставления услуги МКП «Антенная служба» ожиданиям покупателей
Группы покупателей, оценивших новый товар как Число ответивших, в % к итогу
Оперативность работы Время работы Широта ассортимента Уровень обслуживания Соответствие цены качеству услуги
Очень хороший (5 баллов) 40 60 0 0 30
Хороший
(4 балла) 50 30 0 0 40
Средний
(3 балла) 10 10 50 15 30
Плохой
(2 балла) - - 50 85 -
Очень плохой (1 балл) - - - - -

Согласно данным табл. 1.10 по основным ключевым критериям услуги МКП «Антенная служба» оцениваются клиентами следующим образом:
 Оперативность работы (скорость выполнения заказа с момента подачи заявки) - хорошая;
 Время работы - хорошее;
 Широта ассортимента (количество каналов - 11) - средняя;
 Уровень обслуживания - плохой.
 Соответствие цены качеству услуги – хорошее (16 руб. в мес.).
1.4.2. Определение покупательских предпочтений
При определении покупательских предпочтений определяют отно-шение покупателя к цене. В результате можно составить следующую мо-дель (табл.1.11).
По данным табл. 1.11 можно сказать, что основной группой покупателей МКП «Антенная служба» являются покупатели - население и организации г. Йошкар-Ола и районов РМЭ.
Таблица 1.11
Оценка покупательских предпочтений для МКП «Антенная служба»
Группы клиентов по уровню доходности (рентабельности) Число опрошенных в % к итогу Отношение к цене товара Распределение покупателей по цене, в % покупки
Низкий 50 Низкая 65
Высокая 35
Итого 100
Средний 35 Низкая 70
Высокая 30
Итого 100
Высокий 15 Низкая 85
Высокая 15
Итого 100
Всего 100

Следует отметить, что цену услуг МКП «Антенная служба» по установке и обслуживанию коллективных антенн оценили как низкую больше половины покупателей из группы с разными уровнями доходности. Таким образом, для МКП «Антенная служба» представляется возможным повысить цену на услуги без угрозы падения объема продаж.
1.4.3. Определение отношения покупателей к практике торговых скидок
Определим отношение покупателей МКП «Антенная служба» к практике проводимых скидок (табл. 1.12).
Таблица 1.12
Отношение покупателей к практике скидок (% к общему числу опрошенных)
Делают покупку, предусматривающую скидку Отслеживают цены на рынке Никогда не сравнивают цены Делают покупки, когда наиболее низкие цены
45 25 5 25
Полученные данные позволяют сделать вывод о том, что для большинства покупателей приемлемо получать скидку. Таким образом, МКП «Антенная служба» необходимо разработать систему сезонных скидок, что позволит стимулировать сбыт услуг и увеличит объемы продаж.
1.4.4. Распределение покупателей по существенным признакам (доходности)
При сегментации рынка по прибыльности покупателя необходимо подсчитать доходы от продажи товаров одному покупателю, причем осу-ществить этот расчет по предоставленным в таблице 1.13 группам покупате¬лей:
,
где qi и рi - соответственно количество и цена купленного товара одним покупателем из i-й группы потребителей;
п - число покупателей из i-й группы.
Доход, получаемый от одного покупателя, следует сравнивать со средними затратами на обслуживание покупателей и реализацию товара:
,
где Z - затраты в расчете на одного покупателя;
Zi -j-й вид затрат; т - число покупателей.
Для рентабельной торговли необходимо обеспечить соотношение: Р>Z.
Рентабельность продаж в 2007 году составила 25%, т.е. деятельность МКП «Антенная служба» является рентабельной.
По предложенному Ф. Котлером матричному методу анализа, имеется три типа потребителей товаров предприятия:
• П1 который закупает рентабельные продукты и тем самым прино¬сит нашему предприятию высокую прибыль;
• П2 закупает один рентабельный, другой убыточный продукт. Его
рентабельность неоднородна;
• Пз - невыгодный заказчик: ему нужны один прибыльный и два
убыточных продукта.
Составим матрицу прибыльности покупателей МКП «Антенная служба» (рис.1.19).
П1 П2 П3
Услуга по установке и обслуживанию коллективных антенн + + + прибыльный продукт
высокоприбыльный потребитель потребитель, приносящий и прибыль, и убытки невыгодный потребитель
Рис.1.19. Матрица прибыльности покупателей МКП «Антенная служба»
Согласно данной матрице МКП «Антенная служба» установка и обслуживание коллективных антенн являются выгодной для предприятия.
1.5. Описание конкурентной среды МКП «Антенная служба»
Конкурентная среда - это рынок или его сегмент, где продавцы сво-бодно соперничают за право продавать товар покупателю. В результате на рынке развертывается конкурентная борьба, цель которой - достигнуть конкурентного преимущества, т.е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке. В связи с этим для фирмы существенно важно оценить потенциальные возможности конкурентов, предугадать их действия и сте-пень конкурентной угрозы.
Анализ конкурентной среды сети магазинов МКП «Антенная служба» проведем по таким направлениям:
1) определение типа конкурентного рынка;
2) выявление фактических и потенциальных конкурентов, определить
число, товарную специализацию, вид и размер конкурентных
предприятий, вид конкуренции и форму конкурентной борьбы;
3) определение роли предприятий-конкурентов на рынке в зависимости от ее доли на нем;
4) характеристика интенсивности и направленности конкуренции
(оценить конкурентное преимущество);
5) определение сильных и слабых сторон основных соперников на
рынке;
6) определение стратегии поведения на рынке.
1.5.1. Определение типа конкурентного рынка
Определить рынок по признаку тип конкуренции позволяет матрица типологии рынков (табл.1.13).
Таблица 1.13
Матрица типологии рынков по уровню конкуренции или монополии
Характеристика рынков Типы рынков
Число предприятий вид товара наличие контроля цен легкость входа
Очень много Стандартизированный Легкий вход и выход Чистая конкуренция
Много Дифференцированный В узких рамках Относительно легкий вход и выход Монополистиче-ская конкуренция
Несколько Стандартизированный или дифференцированный Ограниченный Трудный Олигополия
Одна Уникальный Значительный Очень трудный Чистая монополия
МКП «Антенная служба» осуществляет свою деятельность на рынке олигополистической конкуренции (небольшое число предприятий – 6, ограниченность в контроле цен, легкость входа – трудная).
1.5.2. Анализ и оценка конкурентов
Конкурирующие предприятия по установке и обслуживанию коллективных антенн на региональном рынке могут быть сгруппированы по следующим признакам: количество абонентов, размер по численности и обороту (табл.1.14).

Таблица 1.14
Первичные характеристики конкурентов МКП «Антенная служба»
Наименование конкурентов Количество абонентов Размер предприятия
ОАО "Волгателеком" 100 тыс. крупное
ЗАО «Мобил Телеком Волжск» 60 тыс. г. Волжск среднее
ОАО «Марий Телерадиобыттехника» свыше 6000 среднее
ОАО МТУ «Кристалл» 2215 среднее
ООО «Сервис-Информ Телевидение» 342 малое

Далее выявляется вид конкуренции и форма конкурентной борьбы
(табл. 1.15).
Таблица 1.15
Основные конкуренты МКП «Антенная служба»
Наименование конкурентов Предмет конкуренции Форма конкуренции Метод конкуренции
ОАО "Волгателеком" Установка и обслуживание коллективных антенн Предметная и видовая (могут отличаться количеством каналов) Ценовая
ЗАО «Мобил Телеком Волжск»
ОАО «Марий Телерадиобыттехника»
ОАО МТУ «Кристалл»

На рынке преобладает ценовой метод конкуренции. Воздействие на покупателя осуществляется в основном посредством прямой рекламы (наиболее распространена здесь реклама в СМИ); стимулирование сбыта ограничивается проведением различных рекламных акций, в ходе которых покупателям предоставляются небольшие (до 5%). Предлагаемый ассортимент в целом ориентирован на потребности потребителей и представлен товарами, пользующимися наибольшим спросом. Цены варьируются в диапазоне 10 – 20%.
Дадим оценку конкурентам е реализации данного вида услуг в республике:
- ОАО «Волгателеком»
ОАО «Волгателеком» - лидер на рынке РМЭ. В настоящее время в Республике Марий Эл при поддержке правительства и администрации региона филиалом ООО "ВолгаТелеком" вернутся совместные проекты по развитию телевидения и радиовещания. В результате осуществления пpoeкта строительства сетей кабельного телевидения (СКТВ) впервые появилась возможность транслирования большого количества телевизионных программ хорошего качества
В настоящее время в г. Йошкар-Ола построена кабельнaя сеть, которая включает в себя антенный приемный комплекс, состоящий из 10 спутниковых антенн, в том числе 2 прямофокусных и 8 офсетных диаметром 1,2-3 м, позволяющих обеспечить качественный прием аналоговых и цифровых спутниковых теле- и радиопрограмм.
Общенациональные каналы доставляются на головную станцию по оптоволоконному кабелю с радиорелейной станции ОАО "Ростелеком". Также имеется возможность приема общероссийских каналов с резервного спyтника. Часть каналов принимается при помощи эфирных антенн.
Абонементная плата в размере 60 руб. в месяц и оплата за подключение не более 200 руб. позволят сделать услyги, предоставляемые кабельным телевидением, доступными для всех слоев населения.
В настоящее время транслируются детские ТВ-каналы: Jetix, "Детский мир", образовательный канал "Школьник ТВ"; общероссийские каналы: "Первый", "Россия", "Культура", НТВ, "РТР-Спорт", "Дарьял-ТВ", ТВЦ, ТНТ, REN-ТВ, СТС, ТДК, "Rambler ТелеСеть"; спортивные каналы: "РТР-Спорт", Eurosport; финансовый телеканал РБК-ТВ; телеканалы, которые транслируют фильмы: "TV 1000", "ТВ-3"; общеобразовательные каналы: Animal Planet, Discovery Channel, History; музыкальные каналы MTV, "Муз-ТВ", VH-1; канал о современной моде Fashion TV. Ведется трансляция зарубежных теле- и радиопрограмм на языке той страны, где они производят.
Филиал ОАО "ВолгаТелеком" одним из первых начал трансляцию канала ТНВ для татарской диаспоры и юмористического канала "Юмор ТВ".
-ЗАО «Мобил Телеком Волжск».
Предоставляет услугу в городе Волжске (60 тыс. населения). Конкурент первым пришел на данный рынок, предоставляет 20 каналов кабельного телевидения. Ежемесячная абонентская плата — 45 рублей. Плата за доступ к сети в квартирном секторе - 300 рублей, в частном - 900 рублей. Повторное подключение к КТВ - 80 рублей (порог отключения - 2-х месячная задолженность). При желании абонент может приобрести дешифратор стоимостью 600 рублей для возможности трансляции еще 8 каналов. В этом случае абонентская плата повышается на 25 рублей. Установка дешифратора - бесплатная.
-ОАО МТУ «Кристалл»
Предоставляет услугу в одном из спальных районов города Йошкар-Олы. Количество каналов - 20, стоимость подключения - 200 руб., абонентская плата - 40 рублей в месяц. По экспертным оценкам конкурент имеет около 2215 абонентов.
-ОАО «Марий Телерадиобыттехника»
Основной бизнес - в Йошкар-Оле, но здесь конкурент предоставляет только эфирный доступ через коллективные антенны (8 каналов). В двух городах республики Звенигово (14 тыс. населения) и Козьмодемьянск (23,8 тыс. населения) построил сети кабельного телевидения (12 каналов), охватил услугой практически весь многоквартирный сектор, общее количество абонентов более 6000. В г. Козьмодемьянске абонентская плата за пользование КТВ составляет 20 руб./мес, плата за доступ к сети - 94 рубля, но в результате того, что переключение с эфирного телевидения проводилось без согласия абонентов (без заключения договора), в настоящее время сложилась конфликтная ситуация - фирма предъявляет абонентам счета с просроченной дебиторской задолженностью, абоненты платить за «навязанную» услугу платить отказываются.
В г. Звенигово абонентская плата за пользование КТВ составляет 29 руб./мес, плата за доступ к сети - 250 рубля.
-ООО «Сервис-Информ Телевидение»
Предоставляет услугу кабельного телевидения в центральном районе города Йошкар-Олы. Количество каналов - 16, абонентская плата- 16 руб./мес. Плата за доступ к сети КТВ отсутствует. Общее количество абонентов - 342 человека.
Все сети кабельного телевидения республики используют пассивные продажи с заключением договоров в офисах компаний.
1.5.3. Определение роли конкурентов в зависимости от доли на рынке
Ситуация на рынке постоянно меняется, т.е. некоторые предприятия улучшают свою позицию на рынке, другие сохраняют ее, а третьи - ухудшают. Поэтому важно проследить процесс перераспределе¬ния рынка во времени. Для определения позиции МКП «Антенная служба» на рынке используем матрицу формирования кон¬курентной карты рынка, предложенную ГЛ. Азоевым (см. табл. 1.16).
По доле рынка наша сеть магазинов МКП «Антенная служба» со слабой конкурентной позицией, а по изменению доли на рынке – с ухудшающейся конкурентной позицией. Согласно матрице формирования кон¬курентной карты рынка МКП «Антенная служба» находится в квадранте С-4.



Таблица 1.16
Матрица формирования конкурентной карты рынка услуг по установке и обслуживанию коллективных антенн МКП «Антенная служба»
Изменения доли на рынке Классификационные группы по доле рынка (по состоянию на начало периода)
лидеры рынка предприятия с сильной кон-курентной позицией предприятия со слабой кон-курентной позицией аутсайдеры рынка
Предприятия с быстро улучшающейся конку рентной позицией А- 1 В- 1 С-1 D-1
Предприятия с улуч-шающейся конкурентной позицией А-2 В-2 С-2 D-2
Предприятия с не изме-нившейся конкурентной позицией А-3 В-3 С-3 D-3
Предприятия с ухуд-шающейся конкурентной позицией А-4 В-4 С-4 D-4
Предприятия с быстро ухудшающейся конку-рентной позицией А-5 В-5 С-5 D-5
1.5.4. Характеристика интенсивности и направленности конкуренции
Конкурентное преимущество определяется с помощью показателя конкурентоспособности, разработанного бельгийским маркетологом Ж.-Ж. Ламбеном. Показатель рассчитывается с помощью балльной системы оце¬нок. Этапы определения показателя конкурентоспособности:
1) Устанавливается перечень параметров качества товара, включая
экономические (см. табл.1.17);
2) Каждому параметру присваивается балл, который тем выше, чем
больше параметр соответствует нормативам или требованиям потребите¬
лей;
3) Осуществляется сравнение баллов параметров товаров нашего
предприятия и товаров конкурентов;
4) Разность баллов по каждому i - му параметру (dj) взвешивается по
рангу важности данного параметра (Rj), который определяется экспертным
путем (например, с помощью матрицы предпочтений).
5)Уровень конкурентоспособности рассчитывается как средняя
арифметическая взвешенная и отражает степень отклонения качества то¬
вара нашего предприятия от качества товара конкурирующей фирмы. Чем
больше отклонение от единицы со знаком "+", тем сильнее конкурентное
преимущество Вашего предприятия, и наоборот, чем больше отклонение
со знаком "-", тем сильнее конкурентное преимущество конкурента.
Таблица 1.17
Параметры конкурентоспособности
Критерии Диапазон оценок
низкая (1 -2 балла) средняя (3-4 балла) высокая (5 баллов)
Относительная доля рынка Менее 1/3 лидера Более 1/3 лидера Лидер
Издержки Выше, чем у прямого конкурента Такие же, как у конкурента Ниже, чем у конкурента
Широта товарной номенклатуры 1 ассортимент. группа 2 3 и более
Отличительные свойства услуги Товар не дифференцирован Товар дифференцирован Уникальный товар
Степень освоения технологий маркетинга Осваивается с трудом Осваивается легко Освоена полностью
Размер сети до 1000 абонентов 1000-10000 абонентов свыше 10000 абонентов
Имидж Отсутствует Развит Сильный имидж

Расчет уровня конкурентоспособности МКП «Антенная служба» приведен в таблице 1.18.
Следует отметить, что конкурентное преимущество у МКП «Антенная служба» слабее по сравнению с ОАО «Волгателеком» (К1=-0,52) и по сравнению ОАО «Марий Телерадиобыттехника» (К2=-0,32).


Таблица 1.18
Уровень конкурентоспособности МКП «Антенная служба»
Критерии Балльная оценка предприятия Важность, Ri Расчет уровня конкурентоспособности по отношению к К1, К1 Расчет уровня конкурентоспособности по отношению к К2, К2
МКП «Антенная служба», dn ОАО «Волгателеком», dk1 ОАО «Марий Телерадиобыттехника», dk2
Относительная доля рынка 2 5 4 0,3 -0,9 -0,6
Издержки 5 4 4 0,25 0,25 0,25
Широта товарной номенклатуры 2 4 4 0,15 -0,3 -0,3
Отличительные свойства услуги 3 4 4 0,1 -0,1 -0,1
Степень освоения технологий маркетинга 1 4 4 0,1 -0,3 -0,3
Размер сети 2 5 4 0,1 -0,3 -0,2
Имидж 3 5 4 1 -2 -1
УРОВЕНЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ: -3,625/7=-0,52 -2,25/7=-0,32

В современных рыночных условиях существенна позиция МКП «Антенная служба» по отношению к самому конкуренту ОАО «Марий Телерадиобыттехника» с точки зрения цены и издержек. Построим матрицу конкурентного преимущества для МКП «Антенная служба».
Расчет относительных показателей цены и издержек (табл. 1.19)
Таблица 1.19
Относительные показатели цены и издержек
Показатели МКП «Антенная служба» ОАО «Марий Телерадиобыттехника» Относительный показатель
Приемлемая цена услуги (абонентская плата), руб./мес. 16 24,5 0,62
Издержки на единицу услуги, руб./мес. 12,8 20,4 0,63

Графическое отображение результатов таблицы 1.19 (рис.1.12)










• Анализ матрицы
Рис.1.12. Матрица конкурентного преимущества МКП «Антенная служба»
Положение МКП «Антенная служба» по отношению к основному конкуренту ОАО «Марий Телерадиобыттехника» по матрице конкурентного преимущества определилось в квадранте В. Следовательно, сети магазинов МКП «Антенная служба» необходимо придерживаться лидерства по издержкам. МКП «Антенная служба» находится справа биссектрисы, т.е. в благоприятной зоне кон¬куренции.
1.5.5. Определение сильных и слабых сторон основных соперников на рынке
МКП «Антенная служба» осуществляет свою деятельность на рынке олигополистической конкуренции.
Определим сильные и слабые стороны основных соперников на рынке установки и обслуживания коллективных антенн услуг ОАО «Марий Телерадиобыттехника» и ОАО «Волгателеком» (табл.1.20).
Таблица 1.20
Анализ основных конкурентов МКП «Антенная служба»
Объект исследования Филиал ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл ОАО «Марий Телерадиобыттехника»
1 2 3
Стратегия и методы конкурентной борьбы придерживается стратегии лидера стратегия следующего за лидером
Доля рынка, занимаемая каждым конкурентом 57% (лидер) 27% (следующий за лидером)
Интенсивность и тенденции развития конкуренции пополнение ассортимента 1-2 товарами, информационный характер рекламы пополнение ассортимента 2-3 товарами, убеждающий характер рекламы
Инновационная товарная политика конкурентов Высокое качество Высокое качество
Оценка сильных и слабых сторон конкурентов сильные стороны:
-комплексное обслуживание клиентов
- развитая дилерская сеть сильные стороны:
- широкий ассортимент услуг
- высокое качество
-построение дилерской сети реализации услуг
-поощрение эксклюзивных абонентских отделов
-в районных центрах республики хорошо оформленными

Окончание табл.1.20
1 2 3
Отвечают ли товары конкурентов требованиям потребителей по параметрам: цена; внешний вид; надежность; функциональные параметры и т.д. да да
Реакция конкурента придерживается стратегии лидера придерживается стратегии следования за лидером
Какие методы стимулирования спроса применяют конкуренты? скидки, совершенствование сервисной политики интенсивная реклама, сервис
Результаты коммерческой деятельности конкурирующих предприятий прибыльное, умеренные издержки прибыльное, умеренные издержки
Численность работающих у конкурентов свыше 1000 чел. 120 чел
Результаты участия конкурентов на выставках, ярмарках Региональные выставки, КОМЕКС,
"Лучшие товары РМЭ" за высокое качество услуг Региональные выставки, КОМЕКС; "Лучшие товары РМЭ" за высокое качество услуг

Представим сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для МКП «Антенная служба», которые послужат базой для SWOT – анализа в табл.1.21.
Таблица 1.21
Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для МКП «Антенная служба»
Сильные стороны Слабые стороны Возможности Угрозы
Потенциал для расширения производственных мощностей и спектра оказываемых услуг Недостаток финансовых ресурсов Привлечение новых абонентов Ужесточение законодательства
Отсутствие грамотной рекламной кампании Расширение спектра услуг Рост уровня конкурентной борьбы

Окончание табл. 1.21
Сильные стороны Слабые стороны Возможности Угрозы
Низкая абонентская плата Неразвитая политика в области маркетинга (стратегия) Расширение масштабов деятельности путем завоевания доли рынка в районах РМЭ Финансовый кризис
Низкий уровень конкурентоспособности Построение сети кабельного телевидения "Подвижность" потребительских предпочтений

Согласно матрице SWOT – анализа деятельности МКП «Антенная служба» в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития являются:
 Привлечение новых абонентов;
 Расширение спектра услуг;
 Расширение масштабов деятельности путем завоевания доли рынка в районах РМЭ;
 Построение сети кабельного телевидения.
1.5.6. Определение стратегии поведения на рынке
Наблюдения за поведением конкурента на рынке позволяют сделать вывод, что МКП «Антенная служба» необходимо придерживаться стратегии расширения рынков.
В связи с неблагоприятным конкурентным положением на рынке предложим перспективную стратегию для дальнейшего развития предприятия - стратегия расширения рынков.
Основная цель — увеличение объема продаж. Этого можно достичь различными способами:
− Развитием первичного спроса: воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер рынка путем:
 привлечения новых потребителей с помощью рекламы;
 побуждения покупателей к более частому потреблению товара;
 побуждения покупателей к большему разовому потреблению;
 обнаружения новых возможностей использования.
− Увеличением своей доли рынка за счет:
 улучшения товара или оказываемых услуг;
 изменения позиционирования марки;
 значительного снижения цены;
 укрепления сбытовой сети;
 мероприятий по стимулированию сбыта.
− Приобретением рынков путем:
 покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка;
 совместной деятельности для контроля большей доли рынка.
− Защитой своего положения на рынке: активизировать для этого управление марке¬тингом путем:
 небольших улучшений товара и позиционирования;
 защитной стратегии ценообразования;
 укрепления сбытовой сети;
 усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.


2. НАУЧНАЯ РАБОТА ПО ТЕМЕ: «УПРАВЛЕНИЕ ПРОДУКТОМ В СИСТЕМЕ КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГА»
2.1. Сущность продукта в системе комплекса маркетинга
Изучение товара – одно из ключевых направлений комплекса маркетинга, исследующее меры по повышению конкурентоспособности выпускаемой фирмой продукции, прежде всего ее качественных характеристик, соответствующих запросам конечных потребителей, созданию новых товаров, оптимизации их ассортимента, удлинению жизненного цикла товара (ЖЦТ).
Изучение товара предполагает проведение систематических исследований по товару на всех этапах разработки и совершенствования товара: от составления концепции нового товара и проверки этого замысла до его позиционирования, конструирования, производства и доведения до потребителя.
Товар – это все, что может удовлетворить нужду или потребность и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления [22, с.234].
В маркетинге принята расширительная трактовка товара, то есть товаром могут быть физические объекты, выполненные работы, идеи, услуги, лица, места или организации.
Товары классифицируют по различным признакам:
А. По содержанию:
• традиционные (промышленные, потребительские);
• услуги (бытовые, деловые, социальные);
• нетрадиционные (организации, лица, места, идеи).
Б. По степени долговечности:
• товары длительного пользования (холодильники, стиральные машины, автомобили); товары кратковременного спроса (стиральный порошок, соль, мыло, спички).
В. По способу потребления (использования):
• потребительские товары или товары широкого (массового) спроса (газеты, журналы, продукты);
• производственного (промышленного) назначения – материалы и детали; капитальное имущество (здания, сооружения, оборудование); вспомогательные материалы (лес крепежный, краски, масла).
Г. По покупательскому спросу:
• товары повседневного спроса (продукты, сигареты, жетоны, газеты);
• товары предварительного выбора (мебель, бытовая аппаратура, одежда);
• товары импульсивной покупки (книги, журналы, сладости, спиртное);
• товары экстренного потребления (лекарства, зонты, пакеты);
• товары особого спроса (меха, автомобили, круизы, банкеты);
• товары пассивного спроса (страховки, учебники, облигации).
Выделяют следующие параметры товара:
• объективные (качество, материал, вес, цвет, размер, внешний вид, силуэт, запах, вкус, конструкция, наличие дефектов);
• рыночные (цена, конкурентоспособность, широта выбора, удобство транспортировки, привлекательность);
• параметры, используемые в процессе потребления (прочность, простота ухода, срок замены).
Важно отметить, что покупатели приобретают не просто товары, а ту пользу, которую они приносят. Поэтому в маркетинге говорят о потребительской ценности товара, которая не всегда определяется его техническими характеристиками.
Особый вид товара представляют услуги. В промышленно развитых странах доля услуг в валовом внутреннем продукте превышает 70%, а в развивающихся – составляет в целом не менее 55%.
Услуга – это мероприятие или выгода, предлагаемые любому лицу и не приводящие к завладению чем-либо [22, с.235].
Оказание услуг может быть связано с товаром в его материальном виде, а может и не быть таковым. В услуги на рынке обычно включают: транспорт, связь, торговлю, материально-техническое снабжение, бытовые, жилищные и коммунальные услуги, здравоохранение, культуру и искусство, образование, юридические, биржевые и посреднические ус услуги, услуги по организации маркетинговой деятельности, контролю за качеством, послепродажный сервис и др.
Услуга – объект продажи в виде действий, результатом которых является тот или иной полезный эффект.
Услугам свойственны четыре характеристики:
1) неосязаемость;
2) неотделимость от источника;
3) непостоянство качества;
4) несохраняемость.
Неосязаемость. Услугу нельзя увидеть, попробовать на ощупь, услышать, увидеть до момента приобретения. Клиент не может увидеть, придя в парикмахерскую, свою стрижку.
Для укрепления доверия со стороны клиентов поставщик услуг может принять ряд мер:
• повысить осязаемость услуги (например, парикмахер может иметь ряд фотографий, рисунков различных стрижек);
• заострить внимание на выгодах услуги;
• дать своей услуге марочное название;
• привлечь для рекламы услуги знаменитостей, известных людей, пользующихся уважением у потенциальных клиентов.
Неотделимость от источника. Например, посещение концерта. При отсутствии артистов концерт не состоится.
Стратегические подходы к преодолению данного ограничения:
• поставщик услуги может начать работать с более многочисленной аудиторией (Например, трансляция концерта по телевидению);
• повысить скорость обслуживания клиентов;
• увеличить число поставщиков услуг.
Непостоянство качества. Качество услуги во многом определяется состоянием источника, уровнем его квалификации, настроением. Например, качество пошива костюма будет определяться выбором поставщика услуг и его субъективными возможностями.
Необходимо осуществлять контроль качества, привлекать высококвалифицированных специалистов, наладить систему обучения и повышения квалификации поставщиков услуг, следить за степенью удовлетворенности клиентов.
Несохраняемость. Услуги нельзя хранить. В связи с этим следует отметить, что стоимостная значимость услуги существенна в момент неявки клиента. А в условиях постоянства спроса несохраняемость услуги не является проблемой (не явившегося клиента можно заменить другим).
Услуги можно классифицировать по следующим признакам:
А. По источнику услуги:
• человек (продавец за прилавком);
• машина (торговый автомат).
Б. По обязательности присутствия клиента в момент оказания услуги:
• обязательное присутствие клиента (лечение);
• услуги, не требующие присутствия клиента (ремонт автомобиля).
В. По мотивам приобретения услуги:
• личные (художественная фотография; телефонная связь дома);
• деловые (ксерокопирование; телефонная связь в офисе).
Г. По мотивам поставщика услуг:
• коммерческие;
• некоммерческие.
2.2. Понятие жизненного цикла продукта на рынке
Попав на рынок, каждый товар имеет собственную жизнь, развитие которой в общем виде происходит по следующим стадиям:
а) новый товар, мало известный покупателю;
б) товар растущего спроса;
в) товар массового спроса;
г) товар исчезающего спроса.
Жизненный цикл товара характеризуется колебаниями объема продажи и прибыли от его реализации. Классический жизненный цикл товара на рынке состоит из четырех стадий (рис. 2.1):
1) стадия внедрения (выведения товара на рынок);
2) стадия роста;
3) стадия зрелости и насыщения;
4) стадия спада.
Для организации маркетинговой деятельности большое значение имеют характер и продолжительность жизненного цикла товара, специфика его стадий, особенности перехода от одной стадии к другой, что оказывает существенное влияние на объемы продаж и уровень прибыли предприятия [22, с.237]. Характеристика этапов жизненного цикла товара представлена в табл. 2.1.

Рис. 2.1 Изменения объема продажи и прибыли по стадиям жизненного цикла товара на рынке
На стадии внедрения конкуренции практически нет, прибыли малые, цены высокие, покупатель инертен, расходы большие, объем продаж невелик, реклама дорогая и носит информационный характер.
Основные задачи маркетинга на этой стадии: формирование новой и использование старой сбытовой сети; активная информационная реклама; определение оптимального момента выхода на рынок; преодоление конкуренции между новым товаром и живущими на рынке аналогами; прогноз поведения конкурентов.
Стадия роста характеризуется массовой продажей товара, появлением конкурентов в виде копий, быстрым ростом продаж, высокими ценами (но ниже, чем на первой стадии). К концу стадии прибыль достигает максимума, растет авторитет товара, реклама становится агрессивной, убеждающей в достоинствах именно данного товара, акцентируя внимание на лидерство фирмы на рынке, товарную марку, особые преимущества товара.
Задачи маркетинга: частичное совершенствование товара в целях избежания прямой конкуренции; использование широкой сбытовой сети; обеспечение оптимально высокого уровня цен [22, с.238].
На стадии зрелости и насыщения выпускается большое количество вариантов продукции. Продажи растут до максимума. Увеличивается число конкурентов. Цены падают, прибыль сокращается. Происходит насыщение массового рынка, совершаются повторные закупки товара. Массовость и интенсивность рекламы достигают апогея.
Задачи маркетинга: продление жизненного цикла товара; глубокая сегментация и освоение новых рынков, в том числе экспортных; дифференциация ассортимента продукции; конкуренция рекламы, поощрение потребителей, часто покупающих товар, снижение цен.
В конце стадии наблюдается состояние насыщения рынка, уменьшается объем продаж и прибыль. Цены нестабильны, конкуренция ведется за сохранение доли рынка.
На стадии спада качество товара становится нестабильным, дифференциация слабая, объем продаж невелик, конкуренция ослабевает, цены низкие, прибыль сокращается, расходы на рекламу и маркетинг незначительные. Как правило, четвертый этап связан с тем, что продукт подвергается моральному старению.
Таблица 2.1
Характеристика этапов жизненного цикла товара
Характерис-тики Этапы жизненного цикла товара
Внедрение Рост Зрелость и насыщение Спад
Цели маркетинга Привлечение к новому товару новаторов и лиц, формирующих общественное мнение Расширение сбыта и ассортиментной группы Поддержание отличительных особенностей Объем производства товара сократить, оживить, прекратить
Отраслевой сбыт Рост Быстрый рост Стабильность Сокращение
Конкуренция Отсутствует или незначительна Некоторая Сильная Сокращение
Прибыли в отрасли Отрицательные Возрастающие Сокращающиеся Сокращающиеся
Доля рынка Низкая Высокая Сокращающаяся Сокращающаяся
Потребители Новаторы Массовый рынок обеспеченных лиц Массовый рынок Консерваторы

Окончание табл.2.1
Характерис-тики Этапы жизненного цикла товара
Внедрение Рост Зрелость и насыщение Спад
Товарный ассортимент Одна базовая модель Растущее число разновидностей Полная ассортиментная группа Товары, пользующиеся максимальным спросом (наиболее полюбившиеся модели)
Сбыт Зависит от товара Растущее число торговых точек Растущее число торговых точек Сокращающееся число торговых точек
Ценообразова-ние То же Большой диапазон цен Полная ценовая линия Отдельные цены
Продвижение Информационное Убеждающее Конкурентное, напоминающее Напоминающее
Теория жизненного цикла гласит, что ничто не приносит вечной пользы, то есть стадия спада является логическим завершением жизненного цикла товара. Тем не менее жизненный цикл товара можно продлить, предпринимая определенные корректирующие действия, что выражается на «гребешковой» кривой (рис.2.2.).

Рис. 2.2. Возможные подходы к продлению жизненного цикла товара на рынке
Новый период роста может наступить, если до момента насыщения рынка расширять товарный ассортимент. Возможно стимулирование роста путем улучшения характеристик товара. Когда и этот рост прекращается, для товара можно найти новый рынок сбыта. Кроме того, жизненный цикл можно продлить путем изменения цен, интенсивной рекламой и т.д.
2.3. Методика маркетинговой оценки позиций продукта на рынке
Данный раздел может быть выполнен посредством реализации ряда этапов.
1 этап. Выбор альтернативных видов товара фирмы (например, методом “мозговой атаки”)
Метод “мозговой атаки” основан на том принципе, что идеи лучше всего вырабатываются, если их оценка откладывается. Это отличает его от обычной практики немедленной реакции на предложения. Процедура “мозговой атаки” может быть следующей:
а) краткое изложение проблемы записывается на доске;
б) определяется время, когда будет прекращена дальнейшая работа специалистов – экспертов;
в) любые идеи, какими бы странными и неподходящими они ни казались, записываются, но не оцениваются;
г) после окончания работы все идеи приводятся в логический порядок, и каждая обсуждается специалистами-экспертами.
“Мозговая атака” позволяет быстро вырабатывать идеи. Присущая этому методу работа дает возможность оценивать даже, на первый взгляд, фантастические и необычные идеи [22, с.247].
2 этап. Оценка шансов товаров фирмы на рынке
Используя таблицу 2.2 предлагаем оценить шансы альтернативных товаров, а также принять решение о целесообразности производства каждого из них.
Вероятность успеха товара фирмы (строка Д табл. 2.2) определяется гипотетически. При этом корректным будем считать ее нижний предел 0,1 и верхний – 0,7 (0,3 “закладываем” на неучтенные факторы коммерческой деятельности). Первый ранг (строка Ж табл. 2.2) присваиваем товару с наибольшей интегральной оценкой шанса товара на рынке (строка е табл. 2.2).
3 этап. Балльная оценка активности товара фирмы на рынке.
При оценке активности товаров фирмы на рынке возможен следующий подход:
• Моделируется пакет характеристик активности товара на рынке;
• Строятся профили оценки активности для каждого товара фирмы по 9-балльной шкале (см. табл. 2.3);
• Определяются средние значения каждого профиля;
• анализируются “слабые” характеристики активности исследуе-мых товаров на рынке с точки зрения возможных резервов ее роста.
Акцентируем внимание на особенности построения профиля актив-ности товара на рынке. В табл. 2.3 производим балльную оценку актив-ности товара на рынке с точки зрения предложенных характеристик (а не оцениваем по балльной шкале непосредственно данные характери-стики).

Так, если подверженность конъюнктуре, опасность замещения другими товарами, риск законодательства или общественной инициативы, интенсивность конкуренции (характеристики 4, 5, 6, 9 в табл. 2.3) для производителя велики, то активность исследуемого товара по данным характеристикам не будет высокой в своей балльной оценке и наоборот. (предположим, что если непосредственная оценка приведенных характеристик мала, то активность товара на рынке по этим параметрам оценивается достаточно высоким баллом) [22, с.247].
Если, например, величина рынка, возможности роста рынка, активность каналов сбыта (характеристики 7, 8, 10 табл. 2.3) недостаточны для фирмы, то активность товара на рынке по данным характеристикам мала.

Таблица 2.2
Макет таблицы шансов товаров фирмы на рынке

№ п/п Характеристика для определения шансов товара на рынке Оценка характеристики графы 2 по 9 - балльной шкале Товар X Товар Y Товар Z
Оценка характеристики графы 2 по 9-балльной шкале применительно к товару X Общая оценка характеристики графы 2 по 9-балльной шкале применительно к товару X (гр.3´ гр.4) Оценка характеристики графы 2 по 9-балльной шкале применительно к товару Y Общая оценка характеристики графы 2 по 9-балльной шкале применительно к товару Y (гр.3´ гр.6) Оценка характеристики графы 2 по 9-балльной шкале применительно к товару Z Общая оценка характеристики графы 2 по 9-балльной шкале применительно к товару Z (гр.3´ гр.8)
1 2 3 4 5 6 7 8 9

А
1.
2.
3.
Например:
Характеристики рынка
Общая емкость рынка
Эластичность спроса по цене
Соотношение спроса предприятия и его конкурентов
Б
1.
2.

3.

4. Характеристики фирмы
Финансовые возможности фирмы
Гибкость производственной и сбытовой программ
Качество системы управления и кадров
Возможности налоговых льгот

Г
Сумма общих оценок гр.2
(для товара X по гр.5, для товара Y по гр.7, для товара Z по гр.9) Х Х Х Х
Д Вероятность успеха товара фирмы (по гр.5,7,9) Х Х Х Х
Е Интегральная оценка шанса товара на рынке (строка Г ´ строка Д) Х Х Х Х
Ж Ранг товара Х Х Х Х




Таблица 2.3
Макет таблицы оценки активности товара на рынке
№ п/п Характеристика для оценки
Активности товара на рынке Балльная шкала
1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.
2.

3.


4.
5.
6.

7.
8.
9.
10.
11 Например:
Соответствие надеждам потребителя
Приверженность потребителя к данному товару
Качество товара по отношению к среднеотраслевому или рыночному качеству
Подверженность конъюнктуре
Опасность замещения другим товаром
Риск законодательства или общественной инициативы
Величина рынка
Возможности роста
Интенсивность конкуренции
Активность каналов сбыта
Послепродажный сервис

4 этап. Балльная оценка конкурентоспособности товаров фирмы
Исследование конкурентоспособности товара фирмы предлагается осуществлять поэтапно:
1) выработать характеристики для оценки конкурентоспособности товаров фирмы;
2) построить профиль балльной оценки конкурентоспособности каждого из исследуемых товаров (см. табл.2.4);
3) вычислить средние значения характеристик конкурентоспособности для каждого товара;
4) провести анализ “слабых” характеристик конкурентоспособности исследуемых товаров; предложить мероприятия для реализации внутренних резервов повышения конкурентоспособности товара.
Таблица 2.4
Макет таблицы балльной оценки конкурентоспособности товара
№ п/п Характеристика для оценки конкурентоспособности товара Балльная шкала
1 2 3 4 5 6 7 8 9


5 этап. Выбор стратегии поведения фирмы на рынке
Рис. 2.3. Положение товара фирмы на рынке
С точки зрения стратегии предлагается выбрать маркетинговые действия относительно товаров фирмы. Стратегия должна быть максимально ясной. Часто фирмы выбирают из двух или более возможных вариантов. Возможен, например, предварительный анализ матрицы “Бостон консалтинг групп” . Используя средние значения профилей активности и конкурентоспособности товаров фирмы X, Y, Z, представим результаты этапов 3 и 4 графически . Допустим, иллюстрация приняла вид (рис. 2.3).
Углубим анализ товаров фирмы на рынке.
Товар Z занимает лидирующее положение (“сияющая звезда”). Следует держать позицию лидера, инвестируя и развивая товар.
Товар Y - “дойная корова” - имеет преданных потребителей. Маркетинговая стратегия фирмы ориентируется на “сбор урожая”:
“Напоминающая реклама”, периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.
Для товара X - “дохлой (худой) собаки” - характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Он существенно отстает от своих конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек. Разумно уйти с рынка (пока вашу фирму не запомнили как “производителя дохлых собак”) и вернуться с новым товаром. Однако фирма может и рискнуть: попытаться найти новый рынок или извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания.







ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Изучение продукта – одно из ключевых направлений комплекса маркетинга, исследующее меры по повышению конкурентоспособности выпускаемой фирмой продукции, прежде всего ее качественных характеристик, соответствующих запросам конечных потребителей, созданию новых товаров, оптимизации их ассортимента, удлинению жизненного цикла продукта.
Изучение продукта предполагает проведение систематических исследований по продукту на всех этапах разработки и совершенствования товара: от составления концепции нового товара и проверки этого замысла до его позиционирования, конструирования, производства и доведения до потребителя. Особый вид товара представляют услуги. В промышленно развитых странах доля услуг в валовом внутреннем продукте превышает 70%, а в развивающихся – составляет в целом не менее 55%. Услуга – это мероприятие или выгода, предлагаемые любому лицу и не приводящие к завладению чем-либо.
Услуга – объект продажи в виде действий, результатом которых является тот или иной полезный эффект. Услугам свойственны четыре характеристики: неосязаемость; неотделимость от источника; непостоянство качества; несохраняемость.
Оказание услуг может быть связано с товаром в его материальном виде, а может и не быть таковым. В услуги на рынке обычно включают: транспорт, связь, торговлю, материально-техническое снабжение, бытовые, жилищные и коммунальные услуги, здравоохранение, культуру и искусство, образование, юридические, биржевые и посреднические ус услуги, услуги по организации маркетинговой деятельности, контролю за качеством, послепродажный сервис и др.
В заключение проведенного анализа производственно-финансовой деятельности МКП «Антенная служба»» отметим наиболее важные моменты, прозвучавшие в работе.
Организационную структуру МКП «Антенная служба» путем рационального сочетания линейных и функцио¬нальных связей и соблюдения принципов формирования аппарата управления можно отнести к комбинированной - линейно-функциональной структуре.
Анализ динамики основных технико-экономических показателей МКП «Антенная служба» показал, что:
− В течение анализируемого периода наблюдался рост выручки от реализации продукции, связанный с наращиванием масштабов деятельности предприятия.
− Рост выручки от реализации продукции сопровождается ростом себестоимости реализованной продукции. При этом себестоимость возрастала менее быстрыми темпами, что положительно характеризует эффективность деятельности предприятия.
− Предприятие в 2005 г. обеспечивало 32 рабочих места. К концу 2007 года их количество выросло до 36. Таким образом, среднесписочная численность работников выросла за период на 4 чел., или на 13 %. Среднемесячная заработная плата в течение 2005 – 2007 гг. также увеличилась на 79 %, достигнув к концу периода уровня 6100 р.
− Рост среднегодовой выработки одного работника за период составил 61%. Подобная динамика может говорить о достаточной мотивации работников, о преобладании развитой системы нематериального стимулирования и высоком уровне моральной мотивации.
− Анализируя показатели рентабельности мы выявили отрицательную динамику.
В целом можно отметить положительную динамику развития МКП «Антенная служба». Происходит обновление производственной базы, в связи с этим происходит наращивание объемов реализации, благодаря налаженным контактам проходит в более мягких для предприятия условиях.

Согласно данным таблицы 1.11 компания МКП «Антенная служба» является окопавшимся в рыночной нише (доля рынка – 2%). ОАО «Волгателеком» (57%) и ЗАО «Мобил Телеком Волжск» (27%) уверенно удерживают свои лидирующие позиции на региональном рынке. Основными конкурентами МКП «Антенная служба» являются также:
-ОАО МТУ «Кристалл» (5%);
-ОАО «Марий Телерадиобыттехника» (9%);
-ООО «Сервис-Информ Телевидение» (0,14;).
Спрос на установку и обслуживание коллективных антенн для МКП «Антенная служба» падает в связи с ростом числа конкурентов на рынке. в целом присутствует баланс удовлетворительных оценок экономического состояния МКП «Антенная служба». При этом по оценке ведущих сотрудников тенденция улучшения экономического состояния менее вероятна для МКП «Антенная служба» в следующем периоде.
Рынок установки и обслуживания коллективных антенн является неблагоприятным для деятельности МКП «Антенная служба».
По основным ключевым критериям услуги МКП «Антенная служба» оцениваются клиентами следующим образом:
 Оперативность работы (скорость выполнения заказа с момента подачи заявки) - хорошая;
 Время работы - хорошее;
 Широта ассортимента (количество каналов - 11) - средняя;
 Уровень обслуживания - плохой.
 Соответствие цены качеству услуги – хорошее (16 руб. в мес.).
Следует отметить, что цену услуг МКП «Антенная служба» по установке и обслуживанию коллективных антенн оценили как низкую больше половины покупателей из группы с разными уровнями доходности. Таким образом, для МКП «Антенная служба» представляется возможным повысить цену на услуги без угрозы падения объема продаж.
Согласно данной матрице МКП «Антенная служба» установка и обслуживание коллективных антенн являются выгодной для предприятия.
МКП «Антенная служба» осуществляет свою деятельность на рынке олигополистической конкуренции (небольшое число предприятий – 6, ограниченность в контроле цен, легкость входа – трудная).
Следует отметить, что конкурентное преимущество у МКП «Антенная служба» слабее по сравнению с ОАО «Волгателеком» и ОАО «Марий Телерадиобыттехника».
Положение МКП «Антенная служба» по отношению к основному конкуренту ОАО «Марий Телерадиобыттехника» по матрице конкурентного преимущества определилось в квадранте В. Следовательно, сети магазинов МКП «Антенная служба» необходимо придерживаться лидерства по издержкам. МКП «Антенная служба» находится справа биссектрисы, т.е. в благоприятной зоне кон¬куренции.
Согласно матрице SWOT – анализа деятельности МКП «Антенная служба» в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития являются:
 Привлечение новых абонентов;
 Расширение спектра услуг;
 Расширение масштабов деятельности путем завоевания доли рынка в районах РМЭ;
 Построение сети кабельного телевидения.
Реализация вышеназванных мероприятий позволит МКП «Антенная служба» увеличить долю рынка, а тем самым усилить свои конкурентные позиции на рынке услуг по установке и обслуживанию коллективных антенн.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья). – М.: «Экмос», 2006. – 275 с.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации. – Спб.: ПИТЕР, 2004. – 432 с.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2002. – 264 с.
4. Федеральный закон «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» от 14.11.02 №161-ФЗ // Справочно-правовая система КонсультантПлюс
5. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов: Пер. с англ./Г. Ассэль. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 803 с.
6. Багиев Г. Л. Маркетинг: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2006. – 733 с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.: ил.
8. Гейер Г. Экономика предприятия. Ускоренный курс. – М.: Дело и Сервис, 2005. – 207 с.
9. Давыдова Л. А., Фальцман В. К. Экономика и управление предприятием: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 224 с.
10. Данько Т. П. Управление маркетингом: Учебник/ Т. П. Данько. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 334 с.
11. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии/П. Дойль. – 3-е изд. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2003. – 538 с.
12. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности.-4-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005.- 304 с.
13. Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учеб. Пособие/П. С. Завьялов. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 495 с.
14. Иванов А.В. Настольная книга маркетолога/А. В. Иванов. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2004. – 248 с.
15. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс/Ф. Котлер. – М. и др.: ИД «Вильямс», 2005. – 646 с.
16. Маслова Т. Д. Маркетинг: Учебник. – Спб. и др.: ПИТЕР, 2007. – 400 с.
17. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг: Учебник. – Спб. и др.: ПИТЕР, 2007. – 400 с.
18. Маркетинг: Учебник для вузов/ Н. П. Ващекин, Т. Н. Парамонова, С. М. Самарина и др.; Под ред. Н. П.Ващекина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. – 310 с.
19. Маркетинг: Учебник/ Р. Б. Ноздрева, В. Ю. Гречков. – М.: Экономистъ, 2004. – 566 с.
20. Наумова Л. М. Маркетинг: Технология рыночного успеха в таблицах, рисунках, афоризмах: Учебное пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2006. – 264 с.
21. Наумова Л. М. Прикладной маркетинг в деятельности фирмы: Учеб. Пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2003. – 212 с.
22. Наумова Л. М. Прикладной маркетинг: сфера природопользования и природообустройства: Учеб. пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2006. – 400 с.
23. Наумова Л. М., Сбоева И. А. Самоучитель по маркетингу: Учеб. пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2004. – 224 с.
24. Огарков А.А. Управление организацией: учебник. – М.: Эксмо, 2006. – 512 с.
25. Осипова Л. В. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов/Л. В. Осипова, И. М. Синяева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 622 с.
26. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – Нижний Новгород: НКИ, 2000. – 235 с.
27. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/Г.В. Савицкая.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2005.- 328с.
28. Сергеев И. В. Экономика организаций (предприятий): Учебник/Под ред. И. В. Сергеева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ПРОСПЕКТ, 2006. – 552 с.
29. Смирнов Н. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2002. – 123 с.
30. Соловьев Б. А. Маркетинг: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 382 с.
31. Соловьев А. А., Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 284 с.
32. Теория экономического анализа: Учебник/ Баканов М.И., Шеремет А.Д. 4-е изд., доп. и перераб.- М.: Финансы и статистика, 1998.- 416 с.: ил.
33. Технико-экономическая практика: Методические указания для студентов специальности 061500 «Маркетинг» очной формы обучения/ Сост. Н. Г. Акцораева, Л. М. Наумова, Е. Б. Румянцева. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2003. – 39 с.
34. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М. Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. – 576с.
35. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ДЕЛО, 2004. – 445 с.
36. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. – СПб.: Питер, 2006. – 352 с.
37. Хардинг Г. Маркетинг промышленных товаров.- М.: Сирин, 2006. – 272 с.
38. Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 526 с.
39. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. Учебное пособие. - М.. «ИНФРА-М» 2002. – 412 с.
40. Павлова Н. Н. Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности товара// Маркетинг в России и за рубежом. -2004. - №1. – с. 82-89


ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1

Рис.1.3. Структура себестоимости по элементам затрат в 2005 году

Рис.1.4. Структура себестоимости по элементам затрат в 2006 году

Рис.1.5. Структура себестоимости по элементам затрат в 2007 году



Приложение 2
АНКЕТА

Уважаемые наши клиенты! Просим Вас дать оценку нашей услуге по 5-балльной шкале:

очень хорошо - 5 баллов; хорошо - 4 балла; средне - 3 балла; плохо - 2 балла; очень плохо - 1 балл.


Оперативность работы -

Время работы -

Широта услуг -

Уровень обслуживания -

Соответствие цены качеству услуги -

Учтем ваше мнение и благодарим за сотрудничество!




Приложение 3

Бухгалтерская отчетность МКП «Антенная служба»




Данные о файле

Размер 164.05 KB
Скачиваний 47

Скачать



* Все работы проверены антивирусом и отсортированы. Если работа плохо отображается на сайте, скачивайте архив. Требуется WinZip, WinRar