СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 5
1.1. Сущность стратегического менеджмента 5
1.2. Процесс разработки стратегии развития предприятия 10
1.3. Методические аспекты разработки стратегии развития предприятия 16
1.3.1. Методика анализа внутренней среды предприятия 16
1.3.2. Методика анализа внешней среды предприятия 18
1.3.3. Методика SWOT-анализа 25
1.3.4. Методика портфельного анализа 31
1.4. Опыт разработки стратегии развития предприятия на российских предприятиях 43
2. АНАЛИЗ ПРОЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ИЗДАТЕЛЬСТВО «ПЕРИОДИКА МАРИЙ ЭЛ» 56
2.1. Общая характеристика ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» 56
2.2. Анализ основных технико-экономических показателей ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» 57
2.3. Анализ внешней среды ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» 64
2.3.1. Анализ макроокружения ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» 65
2.4.2. Анализ среды непосредственного окружения ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» 69
2.4. Анализ внутренней среды ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» 74
2.4.1. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия 74
2.4.2. SWOT-анализ деятельности ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» 76
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 80
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 83
ПРИЛОЖЕНИЯ 87


ВВЕДЕНИЕ
Появление новой системы управления связано, в первую очередь, с ускорением изменений во внешней среде, появлением новых запросов потребителей, возрастанием конкурентной борьбы за ресурсы, интернационализацией бизнеса, вторжением новых конкурентов на сложившиеся международные рынки; крупнейшими технологическими прорывами. Все это поставило многие отрасли промышленности и отдельные фирмы перед стратегическими проблемами резкой переориентации деятельности в областях, где еще недавно они получали высокие прибыли. Появилась острая необходимость принимать оперативные решения исходя не только из возможных ближайших последствий, но и с учетом будущих изменений. В этом главный смысл понятия «стратегическое управление».
В настоящий период в России, когда система интересов, связей, возможностей руководителей предприятий сформировалась и в то же время усложнилась, речь должна идти о системах принятия стратегических решений на предприятии в целом и создании устойчивой и соответствующей типу предприятия и его лидера стратегической позиции.
Под стратегической позицией понимается совокупность действующих лиц, позиций внутри и вне бизнеса, процессов и правил принятия стратегических решений, перспектив взглядов.
Целью отчета по практике является обоснование выбора стратегии развития стеклозавода ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» на основе анализа внутренней и внешней среды, уточнения миссии и целей предприятия.
В соответствие с поставленной целью в отчете по практике решаются следующие задачи:
1) Дать общую характеристику деятельности предприятия;
2) Провести анализ основных технико-экономических показателей;
3) Сделать анализ макроокружения предприятия;
4) Провести анализ среды непосредственного окружения предприятия;
5) Оценить сильные и слабые стороны предприятия;
6) Провести SWOT – анализ деятельности предприятия.
Объект исследования ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл».
Предметом исследования являются результаты деятельности предприятия, обусловленные его сложившимися экономическими отношениями, как во внешней среде, так и внутри него самого.
Основными методами исследования явились:
1. Мониторинг материалов российских СМИ, анализ документов. Типы документов: статистика предприятия, обзорные статьи в деловой и профессиональной прессе
2. Вторичный анализ статистических данных. Вторичные источники: периодические издания на печатных и электронных носителях, ресурсы Интернет.
3. Сравнительный анализ деятельности предприятия за 2005 -2007 гг.
4. Методика анализа бухгалтерской отчетности предприятия.
5. Методика SWOT – анализа деятельности предприятия.
При изучении теоретических основ разработки стратегии развития предприятия основными научными источниками явились Зайцев Л. Г. «Стратегический менеджмент», Зуб А. Т. «Стратегический менеджмент», Маркова В. Д. «Стратегический менеджмент», Панов А. И. «Стратегический менеджмент», при анализе производственно-хозяйственной деятельности предприятия мы воспользовались методикой Савицкой Г.В. в пособии «Анализ хозяйственной деятельности предприятия».


1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Сущность стратегического менеджмента
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 1960—1970-х годов для того, чтобы разграничивать управле¬ние, осуществляемое на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость такого разграничения была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса.
В общем плане ведущей идеей, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению, явилась необходимость переноса цен¬тра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происхо¬дящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошен¬ный внешней средой.
Существует целый ряд определений понятий «стратегия» и «стра-тегическое управление». Назовем некоторые из них, на наш взгляд, наиболее характерные.
Стратегия — процесс принятия решений на высшем уровне ор-ганизационной иерархии.
Стратегия — процесс определения и (установления) связи орга-низации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окру¬жением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффек¬тивно и результативно действовать организации и ее подразделениям.
Существует также целый ряд определений понятия «стратегиче¬ское управление». В качестве нашего рабочего определения дадим следующее: стратегический менеджмент — это управленческая дея¬тельность по постановке и реализации долгосрочных целей, под¬держанию эффективных взаимоотношений фирмы с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возможностям.
Анализируя понятийный аппарат стратегического менеджмента, полезно рассмотреть данную категорию параллельно с понятием «опе-ративное управление». Ниже наглядно представлены различия подходов к оперативному и стратегическому управлению по шести параметрам (см. таблица 1.1) [31, с. 12].
Таблица 1.1
Различия оперативного и стратегического управления
Оперативное управление Стратегическое управление
1. Миссия, предназначение
Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации.
Выживание организации в дол¬госрочной перспективе посред¬ством установления динамич¬ного баланса с окружением.
2. Преимущественная концентрация внимания менеджмента
Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов Взгляд вне организации, поиск новых возможностей в конку рентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
3. Учет фактора времени
Ориентация на кратко¬срочную и среднесрочную перспективу. Ориентация на долгосрочную перспективу.
4. Основные факторы построения системы управления
Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология Люди, системы информационного обеспечения, рынок
5. Управление персоналом
Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций Взгляд на работников как на основу организации, ее основ¬ную ценность и источник ее бла¬гополучия
6. Оценка эффективности
Эффективность деятельно¬сти и управления определя¬ется как категория, отра¬жающая прибыльность ис-пользования производствен¬ного потенциала Эффективность деятельности уп¬равления организацией выража¬ется в том, насколько своевре¬менно и точно организация в со-стоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от из¬менения окружения
Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешною выживания в условиях конкуренции, тем не менее, в действиях Организаций зачастую наблюдается отсутствие стратегий, что приводит их к поражению в рыночной борьбе.
Фирма, стремящаяся стать конкурентоспособной, может избрать для достижения этой цели самые разные пути, но сделать выбор она должна обязательно. Как считает М. Портер, если фирма застревает посередине между двумя или несколькими стратегиями конкурент¬ной борьбы, то часто это выражение ее нежелания выбрать способ, которым она хочет вести конкурентную борьбу. Она старается до¬биться конкурентных преимуществ всеми средствами, но не приоб¬ретает их ни в одной сфере, поскольку достижение разных типов конкурентных преимуществ обычно связано с взаимно несовмести¬мыми действиями.
По мнению некоторых ученых, Россия — это заповедник неопределившихся или неверно определившихся в выборе стратегии компа-ний. Подобно непуганой заповедной дичи российские фирмы могут стать легкой добычей для конкурентов, лучше ос¬воивших жестокую науку рынка. Непоследовательные метания обна¬руживших свою слабость отечественных предприятий, которые не выбрали или неверно выбрали стратегию, осложняют положение.
Например, большинству мелкосерийных военных заводов про¬сто нельзя было идти в сферу массового производства, причем даже неважно чего — сковородок или видеомагнитофонов. Дело не в тех¬нической сложности конверсионной продукции. Порочна сама идея выпуска стандартного товара небольшими партиями: низких издер¬жек так не добиться, а сверхвысокое качество... нужно ли оно по¬требителям стандартной продукции?
Отсутствие стратегии или ошибки в ее выборе ведут к бесцель¬ной растрате и без того ограниченных ресурсов, а неизбежные в этом случае неудачи создают предприятиям репутацию безнадежных больных, которым ничто уже не поможет, и, следовательно, отпуги¬вают потенциальных партнеров и инвесторов. Наконец, теряется вре¬мя — самый невосполнимый фактор рыночного успеха.
Правильный выбор фирменной стратегии — задача, от решения которой будущее отечественной экономики зависит ничуть не мень¬ше, чем от макроэкономических экспериментов властей. Решить ее гораздо сложнее, поскольку положение не может быть исправлено никаким указом. Успех принесут лишь сознательные усилия каждо¬го специалиста предприятия в отдельности.
Отсутствие стратегического управления приводит к тому, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будут происходить качественные изменения [31, с. 14].
При нестратегическом управлении составляется план конкрет¬ных действий как на настоящее время, так и на будущее, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически меняться не будет.
Видение долгосрочной перспективы — важная составляющая управления, однако это ни в коей мере не должно означать экстра¬поляции существующей практики и существующего состояния ок¬ружения на много лет вперед.
При стратегическом управлении в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни будут изменяться. Иными словами, при стратегическом управлении взгляд из будущего устремляется в на¬стоящее. Вырабатываются и осуществляются действия организации. В настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее. В свя¬зи с этим при стратегическом управлении не только фиксируется желаемое состояние организации в будущем, но и прогнозируется способность реагировать на изменения в окружении, позволяющая достичь желаемых целей в будущем.
Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка про¬граммы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При данном подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможно¬стей, так это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом может иметь. Вместе с тем объем произ¬водства и величина издержек не дают ответа на вопросы: как соз¬данный фирмой продукт будет принят рынком, какое количество будет куплено и по какой цене. Все это определит рынок.
Тестом удачной стратегии является степень, в которой стратегия фирмы:
 улучшает возможности фирмы успешно конкурировать на своем месте на рынке;
 улучшает ее возможности добиваться конкурентных преимуществ;
 позволяет получать сверхприбыль.
Анализ показал, что около 20% крупнейших американских корпо-раций применяют в настоящее время систему стратегического управ¬ления, а отдельные элементы этой системы используют 75% компа¬ний. При этом в методе стратегического управления сочетаются стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации [31, с. 15].
Суть комплексных систем стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует четко выделенное и организованное так называемое стратегическое планирование. С другой стороны, структура управления предприятием, системы и меха¬низмы воздействии се отдельных звеньев построены так, чтобы обес¬печить выработку долгосрочной стратегии для успеха в конкурен¬ции и создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии и текущие производственно-хозяйственные планы.
Однако в реальной хозяйственной практике нередко бывает так, что по тем или иным причинам стратегия не выполняется. В этом случае фирма должна идти на ее корректировку. К наиболее типич¬ным случаям, которые заставляют вносить изменения в стратегию фирмы, обычно относят следующие:
 необеспечение стратегией удовлетворительных показателей объе¬ма реализации и прибылей в течение последних лет;
 резкое изменение стратегий фирмами-конкурентами, что ока¬зывает существенное влияние на характеристику рынка;
 изменения других внешних факторов, влияющих на деятель¬ность фирмы;
 появление перспектив для принятия мер, способных значи¬тельно увеличить прибыль;
 возникновение новых предпочтений покупателей или тенден¬ций к изменениям в этой области;
 исполнение стратегических задач [31, с. 16].
Таким образом, элементы организации стратегического управления требуют чет¬кого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стра¬тегии связаны с тем, что в стратегии, составленной в точном соот-ветствии с рыночной внешней средой, либо организационная струк¬тура не учитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки не от¬ражали его. То есть чем выше уровень согласованности каждого элемента стратегического управления и соответствия между ними, тем выше вероятность успеха. Здесь будет уместна аналогия с управле¬нием автомобилем или другим транспортным средством: если мы включаем, например, четвертую скорость, то одним движением ры¬чага переключения скоростей мы должны все звенья этой системы настроить на режим работы именно в этой скорости.
1.2. Процесс разработки стратегии развития предприятия
В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда после-довательных этапов. Ряд авторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического менеджмента. Действительно, если следовать утверждению, что «стратегический менеджмент — повторяющийся процесс разработки и реализации стратегии», то этот подход оправ¬дан. Мы же будем исходить из того, что стратегический менеджмент включает в себя помимо разработки и реализации стратегии еще ряд этапов и что к началу процесса формулирования стратегии миссия Компании, ее стратегические и финансовые цели уже определены [16, с. 149].
Процесс формулирования стратегии (рис. 1.1) включает в себя вы-явление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также на личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать спо¬собность компании и использовать существующие возможности и про¬тивостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия [16, с. 150].
На предварительном этапе разработки стратегии проводится все-сторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате кото¬рого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение по¬ставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой компа¬нии (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом вы¬явленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между СЗХ фир¬мы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаи¬модействия между различными СЗХ [16, с. 151].


Рис.1.1.Схема процесса разработки стратегии развития предприятия
Первый этап разработки стратегии
От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окруж¬ностей (рис. 1.2) или, по крайней мере, в максимизации площади пере¬сечения (А) окружностей.

Рис. 1.2. Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка
Второй этап разработки стратегии
На втором этапе разработки стратегии формулируются стратеги-ческие альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтер¬натив может быть достаточно много, но на практике они ограничива¬ется: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требовани¬ями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы раз¬вития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (рис. 1.2). Например, если стратегической целью ком¬пании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оцен¬ки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.
Третий этап разработки стратегии
Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, це¬лям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориен¬тиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рента¬бельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом. Оценивая стратегические альтерна¬тивы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компа¬нии, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использо¬вать эффект синергии или превратят его в тормоз развития и т.д.
Переменные, которые характеризуют стратегию и определяют ее выбор, на практике достаточно сложно оценить количественно, их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка степени неопределен¬ности и риска весьма затруднена. В реальной жизни возможные вари¬анты стратегии предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться.
Если вернуться к рассматриваемому примеру, то на третьем этапе формулирования стратегии компания должна оценить перспективы своего развития на всех отобранных рынках с точки зрения того, каких они требуют затрат ресурсов, насколько соответствуют существующим стратегиям фирмы, позволяют ли в полной мере использовать имею¬щийся потенциал и накопленный опыт, требуют ли изменений функ¬циональных и управленческих возможностей организации [16, с. 152].
Четвертый этап разработки стратегии
Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий. В нашем случае фирма выберет те рынки, которые требуют меньших затрат ресурсов, в большей степени соответствуют существующим стратегиям фирмы, позволяют в полной мере использовать имеющийся потенциал и накопленный опыт, тре¬буют минимальных изменений функциональных и управленческих возможностей организации.
Работая над выбором альтернативных решений, следует учитывать тот факт, что может не хватить ресурсов (в том числе и ресурсов време¬ни) для проработки всех возможных вариантов. Кроме того, детальный расчет нескольких стратегических альтернатив может быть неэффек¬тивным, если необходимо выбрать только один вариант. В этом случае можно осуществить работу по двум-трем альтернативам, начав с их об¬щей оценки. Это позволит собрать больше фактических данных и бо¬лее реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. В принципе, возможен другой подход, при котором глубоко прорабатывается одна альтернативная стратегия. Затем, если она оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии и т.д. Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что будет найдено идеальное решение. Однако они позво¬ляют учесть тот факт, что выбор осуществляется в реальной жизни, в условиях ограниченности времени, финансовых, человеческих и иных ресурсов.
Сформулируем некоторые правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии:
 Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полу-ченными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.
 Важным при выборе стратегии также является следующий момент:
Может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?
 Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.
 Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.
 Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации. Наиболее распространенным методом оценки вероятного воздействия каждой стратегической альтернативы на будущее развитие компании является разработка сценариев, предусматривающих все возможные варианты развития. Однако на практике, как правило, разрабатывают сценарии, предусматривающие три варианта разви¬тия событий: оптимистический, пессимистический и компромис¬сный. Если эти сценарии адекватно отображают давление со стороны внешней и внутренней среды, интересы высшего руководства, отно¬шение компании к распределению риска и т.д., то они являются эф¬фективным инструментом, помогающим менеджеру выбрать страте¬гическую альтернативу, наилучшим образом способствующую дости-жению целей организации [16, с. 154].
Сформулированная стратегия начинает устаревать с момента своего принятия и обнародования. Это происходит вследствие не¬прерывного изменения внешней среды и организации. В то же вре¬мя непрерывная адаптация стратегии была бы не только дорогим, но и практически невозможным занятием: слишком частая корректи¬ровка курса могла бы дезорганизовать работу компании. Приходит¬ся мириться с некоторым несовершенством стратегии, проводя ее обновление на регулярной основе, а также в случае серьезных изме¬нений во внешней и внутренней среде и направлениях развития фирмы.
1.3. Методические аспекты разработки стратегии развития предприятия
1.3.1. Методика анализа внутренней среды предприятия
Что касается внутренней среды организации, то она является источником ее жизненной силы и за¬ключает в себе тот потенциал, который дает возможность организа¬ции функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Одновременно внутренняя сре¬да может также быть источником проблем и даже гибели организа¬ции при отсутствии эффективного механизма ее функционирования. Можно привести много примеров гибели, закрытия разного рода фирм и организаций по сугубо внутренним причинам.
Изучение внутренней среды так же, как и в случае с изучением макроокружения и непосредственного окружения, должно быть на¬правлено на вскрытие тех возможностей и угроз, которые скрыва¬ются в ней. В случае с внутренней средой — это понимание того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Об¬наруженные сильные стороны служат базой, на которую организа¬ция опирается в конкурентной борьбе и которую должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства; оно должно де-лать все возможное, чтобы избавиться от как можно большего числа слабых сторон.
Рядом американских авторов был предложен комплекс наиболее важных внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить системное представление о внутренней среде фирмы [31, с. 32].
Рассмотрим наиболее важные факторы:
1. Организация управления: организационная структура; престиж и имидж фирмы; организация системы комму¬никаций; общая для всей организации система контроля (эффектив¬ность и использование); организационный климат, культура; исполь¬зование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений; квалификация, способности и интересы высшего руководства; система стратегического планирования.
2. Производство: стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; система контроля запасов и их оборот; местонахождение производственных помещений, расположение и использование мощностей; экономия от масштаба производства; техническая эффективность мощностей и их загруженность; эффек¬тивное использование системы субконтрактирования; степень вер¬тикальной интеграции, чистая продукция и прибыль; эффективность и отдача от использования оборудования; эффективность процеду¬ры контроля за процессом изготовления продукта, проектирование, составление графика работы, закупка, контроль качества; сравнитель¬ные по отношению к конкурентам и отрасли величина издержек и качество технологии; исследования и разработки, инновации; патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара [31, с. 33].
3. Маркетинг: продукты (услуги), производимые фирмой; концентрация продаж на нескольких продуктах или нескольких по¬купателях; возможность сбора необходимой информации о рынке; доля рынка; номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения — жизненный цикл основных продуктов; каналы распределения — число, охват и контроль; организация эффективного сбыта — зна¬ние потребностей покупателей; имидж, репутация и качество товара (услуги); результативность и эффективность продвижения товаров на рынок и их реклама; ценовая политика и гибкость в установлении цен; процедуры установления обратной связи с рынком и раз¬вития новых продуктов, услуг и рынков; послепродажное обслужи¬вание и отслеживание проданного товара; отношение к марке.
4. Финансы: возможность получения краткосрочных капи¬талов; возможность получения долгосрочных капиталов; стоимость капитала по сравнению с отраслевой и стоимостью капитала у кон¬курентов; отношение к налогам; отношение к хозяевам, инвесто¬рам, акционерам; возможность использования альтернативных фи¬нансовых стратегий; рабочий капитал — гибкость структуры капи¬тала; эффективный контроль за издержками — возможность сни¬жения издержек; эффективная и действенная система эккаунтинга для учета издержек, бюджета и планирования прибыли [31, с. 34].
5. Кадры: управленческий персонал; мораль и квалификация сотрудников; стоимость трудовых отношений в сравнении с отрасле¬вой и стоимостью трудовых отношений у конкурентов; кадровая по¬литика; использование стимулов для мотивирования выполнения ра¬боты; возможность контроля над перепадами в найме рабочей силы; текучесть кадров и прогулы; квалификация сотрудников; опыт.
Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды ор-ганизации очень большое значение имеет также анализ организаци¬онной культуры. Нет ни одной фирмы, которая бы не имела органи¬зационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как работают сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом.
Организационная культура может способствовать тому, что фирма выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ос¬лабляет фирму, не давая ей успешно развиваться даже тогда, когда она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.
Важность анализа организационной структуры для стратегиче¬ского управления состоит в том, что она не только определяет отно¬шения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как фирма взаимодействует с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ве¬дения конкурентной борьбы.
Задача стратегического управления состоит в обеспечении тако¬го взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в дол¬госрочной перспективе.
1.3.2. Методика анализа внешней среды предприятия
Общая среда — это уровень внешней среды организации, со¬стоящий из компонентов, которые, как правило, характеризуются глобальными масштабами и имеют слабое непосредственное влия¬ние на менеджмент организации. Что же представляют собой эти компоненты?
 Экономический компонент показывает, как ис¬пользуются и распределяются ресурсы внутри этой среды. Приме¬рами факторов экономического компонента могут служить валовой национальный продукт, корпоративные прибыли, уровень инфля¬ции, производительность, уровень безработицы, платежный баланс, банковская процентная ставка, уровень налогообложения, доходы и расходы потребителя.
 Социальный компонент определяет характеристи¬ки общества, в котором существует организация. Уровень грамот¬ности, образования, обычаи, верования, ценности, образ жизни, возраст, географическое расположение и мобильность населения — все это социальный компонент общей среды. Для менеджеров важ¬но помнить, что общественные перемены неизбежны.
 Политический компонент включает элементы, которые относятся к категориям государства: например, существую¬щий государственный строй, отношение государства к различным отраслям хозяйства, уровень лоббирования различных групп инте¬ресов, прогресс в принятии законов, платформы политических пар¬тий и (иногда) намерения кандидатов в борьбе за власть.
 Юридический компонент состоит из действую¬щих на данный момент законов. Этот компонент определяет пра¬вила и законы, по которым должно жить общество. Анализ правового компонента дает организации возможность определить допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими хозяйствующими субъектами, а также с государственными и муниципальными струк¬турами. Следует отметить, что в России еще не сформировалась до конца законодательная база для функционирования современной рыночной экономики, что накладывает определенный отпечаток на деятельность фирм и организаций.
 Технологический компонент включает подходы к производству товаров и услуг, а также анализ общего состояния производственного аппарата, уровня автоматизации и компьютери¬зации производства, наличия высоких технологий в производстве про¬дукции. Следует отметить, что в ряде отраслей российской эконо¬мики износ оборудования составляет 60% и более, а в некоторых из них безвозвратно утрачены высокие технологии. Все это, несомненно, оказывает влияние на выбор стратегии поведения фирмы.
В общем, следует отметить, что процесс изучения технологиче¬ского компонента должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обнов¬ления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то новой технологии и с производством когда-то нового, передового продукта [31, с. 27].
Изучение составляющих общего окружения не должно заканчи¬ваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, харак терные для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать тренды развития этих факторов с тем, что¬бы предвидеть, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
Оперативной средой называется уровень внешней организацион¬ной среды, состоящий из компонентов, оказывающих непосредст¬венное и незамедлительное влияние на менеджмент организации. Основными компонентами оперативной среды являются потребители, конкуренция, рабочая сила, постав¬щики и международные вопросы.
 Компонент потребителя отражает характеристики и поведение тех, кто покупает товары и услуги, предоставляемые организацией. Характеристика покупателей продукции предприятия является обычной практикой. Определение профиля своих потреби¬телей помогает менеджменту выработать новые идеи об улучшении отношения потребителя к товарам и услугам организации.
 Компонент конкуренции состоит из организаций, с которыми приходится «вести бой» для получения ресурсов. Знание своих конкурентов является ключевым фактором разработки эффек¬тивной стратегии, поэтому анализ конкурентной среды — фундамен¬тальная задача менеджмента. Целью анализа является оказание по¬мощи менеджменту в определении сильных и слабых сторон конку¬рентов, возможностей существующих и потенциальных конкурентов, а также в предвидении их вероятных стратегий в будущем.
В любой отрасли экономики конкуренция связана с соперниче¬ством существующих предприятий, рыночной властью потребителя, наличием товаров-заменителей, рыночной властью поставщиков и новых предприятий, входящих на данный рынок. На рис. 1.3 пока¬заны эти факторы в качестве движущей силы конкуренции в отдель¬ной отрасли экономики.
Рис. 1.3. Факторы конкуренции
Изучение конкурента занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Оно направлено прежде всего на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на основе этого строить свою стратегию [31, с. 18].
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализую¬щими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются фирмы, которые могут войти на рынок, и, кроме того, фир¬мы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конку¬рентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики. Обладая способностью к торговле, они могут суще¬ственно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
 Компонент рабочей силы состоит из факторов, влияющих на существующее в данный момент положение рабочей силы для выполнения задач организации. Такие вопросы, как уро¬вень квалификации, возможность переподготовки, ожидаемый уро¬вень заработной платы и средний возраст потенциальных рабочих, являются очень важными для деятельности организации.
Есть еще один важный вопрос, который часто остается незаме¬ченным — это желание потенциальных рабочих работать в кон¬кретной организации. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить потенциальные возможности в обеспечении органи¬зации кадрами, необходимыми для решения поставленных задач. Ор¬ганизация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия в нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ог-раничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
 Компонент поставщика включает все переменные, относящиеся к тем, кто предоставляет ресурсы для организации. Эти ресурсы приобретаются и трансформируются в процессе производст¬ва в конечный продукт или услугу. Сколько продавцов выставляют на продажу конкретные ресурсы, относительное качество материа¬лов, предлагаемых продавцами, надежность поставки и кредитные условия, предлагаемые продавцами, — все эти вопросы важны для обеспечения эффективного и правильного менеджмента организации [31, с. 29].
 Компонент потребителя включает анализ потре¬бителей (покупателей), который позволяет фирме уяснить: на какой продукт будет наибольший спрос покупателей; на какой объем про¬даж может рассчитывать организация; в какой мере покупатели при¬вержены продукту именно данной организации; насколько можно расширить круг потенциальных покупателей; что ожидает продукт в будущем.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим харак-теристикам: географическое месторасположение покупателя; демо-графические характеристики покупателя (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.); социально-психологические характеристики по¬купателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки; отношение покупателя к продукту, показывающее, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользовате¬лем продукта, как оценивает продукт и т.д.
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, на¬пример, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе про¬давца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаб¬лена. В противоположной ситуации продавец должен искать другого покупателя, имеющего меньшие возможности в выборе продавца.
Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, на¬сколько существенно для него качество покупаемой продукции. Име¬ется целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К таким факторам относятся: соотношение сте¬пени зависимости покупателя от продавца и степени зависимости продавца от покупателя; объем закупок, осуществляемых покупате¬лем; уровень информированности покупателя; наличие замещаю¬щих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому про¬давцу; чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на опреде¬ленную марку; наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли; системе стимулирования и ответственности лиц, при¬нимающих решение о покупке [31, с. 30].
Компонент покупателя важен для тех предпри¬ятий, которые ориентированы на одного или нескольких покупателей. Например, до недавнего времени оборонные заводы имели только одного покупателя в лице Министерства обороны, что давало ему большую власть над производителями и оказывало влияние практиче¬ски на все стороны их деятельности. Зарубежная практика свидетель¬ствует о том, что объем продаж одному покупателю свыше 60% явля¬ется опасным рубежом для фирмы-продуцента. За этот рубеж, особен¬но в отношениях с государством, корпорации стараются не выходить.
 Международный компонент оперативной среды включает факторы международного характера, влияющие на деятельность организации. Пока не все организации участвуют в международных сделках, но их количество быстро возрастает. Важными аспектами международного компонента являются законы, государственная политика, культура и экономическая ситуация в тех зарубежных странах, с которыми (или в которых) организация занимается коммерческой деятельностью. Важные переменные каждой из этих четырех категорий представлены ниже.
Факторы международного компонента оперативной среды организации представлены в таблице 1.2.
Таблица 1.2
Факторы международного компонента оперативной среды организации
Юридическая среда Политическая система
Юридические традиции
Эффективность юридической сис¬темы
Законы о защите авторских прав и торговых марок
Законы, влияющие на коммер¬ческие предприятия Государственная форма
Политическая идеология
Стабильность правительства
Сила оппозиционных партий и групп
Социальная напряженность
Политические раздоры и мятежи
Отношение государства к ино¬странным фирмам
Международная политика
Экономическая среда Культурная среда

Окончание табл..1.2
Уровень экономического развития
Население
Валовой внутренний продукт (ВВП)
Доход на душу населения
Уровень грамотности
Социальная инфраструктура
Природные ресурсы
Климат
Членство в региональных эко¬номических блоках (ЕЭС и др.)
Монетарная и фискальная политика
Природа конкуренции
Конвертируемость валюты
Инфляция
Система налогообложения
Процентная ставка на кредит
Уровень заработной платы Обычаи, нормы, ценности, веро¬вания
Язык
Отношения
Мотивации
Социальные институты
Религиозные убеждения
Таким образом, внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внут¬реннего потенциала на должном уровне. Организации находятся в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Однако ресурсы внешней среды не безграничны, на них претендуют многие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует вероятность того, что ор¬ганизация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды.
1.3.3. Методика SWOT-анализа
Результаты анализа внутреннего состояния компании и состояния внешней среды позволяют оценить соответствие возможностей пред¬приятия рыночным запросам, на основе чего разрабатываются обо¬снованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по набору стратегических зон хозяйствования. На основе анализа факторов, характеризующих внутреннюю среду фирмы, с учетом результатов исследования внешней среды можно оценить состояние компании, ответив при этом на следующие вопросы.
1. Насколько эффективна действующая стратегия?
2. Каковы сильные, слабые стороны компании, какие у нее есть
возможности и что представляет для нее угрозу?
3. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными?
4. Насколько прочна конкурентная позиция компании?
5. С какими стратегическими проблемами сталкивается компания?
Чтобы ответить на эти вопросы, можно использовать различные аналитические инструменты, к которым, в частности, относится SWOT-анализ.
SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз.
Первый этап SWOT-анализа
На первом этапе исследования компания составляет список своих
слабых и сильных сторон.
Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особен¬ность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сла¬бость — это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими) или нечто, ста¬вящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона фирмы, в зави¬симости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может, нет [16, с. 237].
Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, Доставляется таблица «Сила — слабость» (табл. 1.3).
Таблица 1.3
«Сила — Слабость»
Внутренние сильные стороны Внутренние слабые стороны
1.
2.
3.
К потенциально сильным сторонам компании можно отнести на¬личие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставлен¬ных целей, хорошую репутацию в глазах потребителей, хорошо проду¬манные функциональные стратегии, низкие издержки, наличие техно¬логий, защищенных правом собственности, лидерство по «кривой опыта», совершенство управления, хорошо организованную рекламу, отлаженную систему обновления продукции и т.п.
К потенциально слабым сторонам компании можно отнести отсут¬ствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, не¬достаток навыков и таланта управления у руководства фирмы, отстава¬ние в области научных исследований и опытно-конструкторских разра¬боток, плохо организованную систему сбыта, недостаток финансовых ресурсов для реализации планов, узкую номенклатуру выпускаемой продукции, слабые навыки в области маркетинговой деятельности у со¬трудников компании и т.п.
Второй этап SWOT-анализа
На втором этапе исследования компания составляет список воз-можностей и угроз, заключенных во внешней среде.
Рыночные возможности во многом определяют стратегию компа¬нии. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интере-сующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).
К потенциальным внешним возможностям, выявленным в про¬цессе анализа внешней среды, можно отнести способность обслужи¬вать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навы¬ки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществ¬лять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возмож¬ность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение ба¬рьеров вхождения на привлекательных рынках, слабые позиций фирм-конкурентов и т.д. [16, с. 238].
Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять: по-явление более дешевых технологий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок новых конку¬рентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государст¬венного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой ак¬тивности, возможность поглощения более крупной фирмой, неблаго¬приятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая сте¬пень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т.п.
Когда внешние возможности и угрозы выявлены, составляется таблица «Возможности — угрозы» (табл. 1.4).
Таблица 1.4
«Возможности — угрозы»
Потенциальные внешние возможности Потенциальные внешние угрозы
1.
2.
3.
Оценивая возможности отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании — это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использо¬вать все существующие в отрасли возможности — некоторые компа¬нии являются более конкурентоспособными, чем другие, а некоторые могут быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничи¬ваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также ее способность конкурировать позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т.е. при которых фирма приобретает Наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые явля¬ется приемлемыми для компании в финансовом отношении.
Третий этап SWOT-анализа
На третьем этапе исследования определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды.
Для оценки этих связей составляется матрица SWOT, которая иметь следующий вид (табл. 1.5).
Таблица 1.5
Матрица SWOT
Возможности
1.
2.
3. Угрозы
1.
2.
3.
Сильные стороны
1.
2.
3. Поле СИВ Поле СИУ
Слабые стороны
1.
2.
3. Поле СЛВ Поле СЛУ
На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные пар¬ные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при раз¬работке стратегии.
В отношении тех пар, которые выбраны с поля СИВ (силы и воз-можности), при разработке стратегии необходимо использовать силь¬ные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от воз¬можностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые ока¬зались на поле СЛВ (слабости и возможности), стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ (силы и угрозы), то стратегия должна предпо¬лагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ (слабости и угрозы), организация дол¬жна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как изба¬виться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.
Четвертый этап SWOT-анализа
На четвертом этапе оценивается значимость факторов и их влия¬ние на формирование стратегии в целом [16, с. 240].
Некоторые сильные стороны компании весомее, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конку¬рентной борьбе и в формировании ее стратегии. Подобным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены. Определенные благоприятные возможности могут помочь фирме значительно усилить свои позиции, а какие-то открывающиеся перс¬пективы она не сможет использовать. Точно так же и угрозы могут быть лишь облачком на голубом небосводе, а могут превратиться и в грозовую тучу.
При определении значимости фактора оценивают силу его влия¬ния на положение компании. Кроме этого, анализируя возможности угрозы, оценивают вероятность использования возможности или реа¬лизации угрозы. Основным методом при проведении данного исследо¬вания является метод экспертных оценок.
SWOT-анализ очень похож на составление «стратегического ба¬ланса»: сильные стороны — это активы компании в конкурентной бо¬рьбе, а ее слабые стороны — пассивы. Дело лишь в том, насколько си¬льные стороны (активы) превышают слабые (пассивы) (соотношение 50:50 определенно нежелательно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону ак¬тивов.
С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компа¬нии важны, так как они могут быть использованы как основа для фор¬мирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно со¬здать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.
В то же время стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деяте-льности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: стратегия должна полностью учитывать силь¬ные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рис¬кованно следовать стратегическому плану, который невозможно пол¬ностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как прави¬ло, менеджеры должны основывать стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в бо¬льшой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания сла¬ба или ее возможности не проверены [16, с. 241].
При разработке стратегии необходимо нацелить ее на использова¬ние перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспе¬чение защиты от внешних угроз. При этом необходимо помнить, что неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею восполь¬зуется конкурент, в то время как предотвращенная угроза может открыть перед фирмой дополнительные возможности, усилить ее пози¬ции, если конкуренты не смогли эту угрозу устранить.
Таким образом, SWOT-анализ — это нечто большее, чем упражне¬ние по заполнению табличек. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей и выводы о положении компании и необходимости стратегических из¬менений.
Если руководство компании не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угро¬зах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую по¬ложению фирмы.
Таким образом, SWOT-анализ является необходи¬мым компонентом стратегической оценки этого положения.
1.3.4. Методика портфельного анализа
Портфель предприятия, или корпоративный портфель — это совокупность относительно самостоятельных хо¬зяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принад¬лежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокраще¬ния/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оце¬нивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспо¬собность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, ис¬пытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хо¬зяйственными единицами, располагающими некоторым избытком ка¬питала [26, с. 90].
Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную карти¬ну формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компа¬нии. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможнос¬тей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инстру¬ментом анализа и планирования портфельных стратегий для опре¬деления разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. Он помогает также введению единой терминологии и управ¬ленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри фирмы. Одним из наиболее важных направлений использования ре¬зультатов портфельного анализа является принятие решений о рес¬труктуризации фирмы с целью использования открывающихся воз¬можностей как внутри фирмы, так и вне ее.
Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или про¬дукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наибо¬лее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анали¬за деятельности предприятия и согласования (попарного сопоставле¬ния критериев). Следует отметить, что хотя в матрицах разных кон¬сультационных фирм используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси фик¬сируются значения внутренних факторов, а по другой — внешних [26, с. 91].
Портфельный анализ предназначен для решения следующих проб¬лем:
 согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных под-разделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлени¬ями, подготавливающими будущее;
 распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяй-ственными подразделениями;
 анализ портфельного баланса;
 установление исполнительных задач;
 проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглоще¬ние, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).
Главными достоинствами портфельного анализа являются возмож¬ность логического структурирования и наглядного отражения страте¬гических проблем предприятия, относительная простота представле¬ния результатов, акцент на качественные стороны анализа. Некото¬рые авторы считают, что портфельный анализ вынуждает менедже¬ров, занятых в основном текущими делами, обратить внимание на будущее предприятия [4, с. 233].
Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяет¬ся оценка перспектив развития рынка, по другой — оценка конку-рентоспособности хозяйственных подразделений предприятия. Обычно процесс портфельного анализа идет по одной схеме.
1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Задача идентифи¬кации или выделения бизнес-единиц достаточно сложна, особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна:
 обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия. Эмпирические исследования западных специалистов, в ча-стности данные проекта PIMS, свидетельствуют, что если свыше 60% продукции производственной единицы используется внутри фирмы другой производственной единицей, то целесообразно рас¬сматривать эти два подразделения как один объект для целей страте¬гического анализа;
 иметь своих потребителей и конкурентов;
 руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые
факторы, которые определяют успех на рынке.
Руководствуясь указанными критериями, крупные предприятия призваны решать, что из себя представляет бизнес-единица: отдель¬ную фирму, подразделение предприятия, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ зависит от сложившейся на предприятии структуры управления. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ас¬сортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной еди¬ницей анализа является хозяйственное подразделение [26, с. 92].
2. Определяется относительная конкурентоспособность этих биз¬нес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные фирмы предлагают различные крите¬рии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-еди¬ниц на этих рынках.
3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стра-тегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. Процесс разработки бизнес-стратегий подробно рассмотрен в следующей главе.
4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений
предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной страте¬гии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделе¬нию. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического менеджмента, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие собы¬тий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других неформализуемых моментов.
Рассмотренные ниже методы и подходы призваны помочь менед¬жеру принять наиболее рациональные решения, но они отнюдь не могут подменить самого менеджера. Это лишь инструмент, который хорошо работает в опытных руках. Если выполнить все стадии порт¬фельного анализа, то менеджер получит хорошее определение стра¬тегических единиц бизнеса, их положения на рынке, перспектив раз¬вития и вклада каждой бизнес-единицы в корпоративный портфель. Тем самым будет сформирована полная картина корпоративного пор¬тфеля с учетом конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса. Портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии и представить их в наглядной форме. Кажущая¬ся простота этих методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сто-ронах предприятия и его основных конкурентах. Построение порт¬фельных матриц предполагает проведение большой работы по сег¬ментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде.
Главный недостаток портфельного анализа заключается в исполь-зовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций страте¬гических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее изве¬стны подходы, предложенные Бостонской консультационной груп¬пой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой McKincey («экран бизнеса»). Однако в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвести¬ции и т. д.) остается без внимания [26, с. 93].
Рассмотрим методику разработки стратегии предприятия на основе портфельной матрицы БКГ.
В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар—«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и при¬быль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяет¬ся ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных по¬токах, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами пред¬приятия или его продуктами.
Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализиру¬ется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предпри¬ятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отрас¬левого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понят¬но, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР = 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, ОДР < 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.
Вторая переменная — темп роста отраслевого рынка (ТРР) — основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анали¬зом жизненного цикла отрасли. Конечно, фактическую кривую жиз¬ненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно. Од¬нако руководство предприятия может экспертно оценить стадию жиз¬ненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить (спрогнозировать) потребность в финансах. В отраслях с высоким тем¬пом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положитель¬ных денежных потоков [26, с. 94].
Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси — темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу (рис. 1.4). Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты — рыночные лидеры — от после¬дователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Можно рекомен¬довать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового нацио¬нального продукта в натуральных показателях либо средневзвешен¬ное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадрантов мат¬рицы описывает существенно различные ситуации, требующие осо¬бого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга. В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:
 Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного пре¬имущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
 Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает по¬вышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансиро¬вании [26, с. 95].

Рис. 1.4. Матрица роста/доли рынка Бостонской консультационной группы: 1 - новатор; 2 — последователь; 3 — неудача; 4 — посредственность
В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратеги¬ческими целями и финансовыми потребностями.
Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В дан¬ном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма. Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера, при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой.
Графически позиции продукта или бизнес-единицы обычно отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли. Такой анализ рекомендуется проводить в динамике, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.
Матрица роста/доли рынка имеет много общего с кривой жизнен¬ного цикла товара. Однако ее преимущество или отличие от простой модели жизненного цикла товара (отрасли) заключается в комплек¬сном рассмотрении определенного набора продуктов, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла, и выработке реко¬мендаций относительно перераспределения финансовых потоков меж¬ду продуктами.
Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы». Такие продукты могут оказаться очень пер-спективными, но они нуждаются в существенной финансовой под¬держке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими отри¬цательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами-«звездами». Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, — когда прекратить финан¬сирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфе¬ля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциаль¬ный товар-«звезду». В категорию товаров-«звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприя¬тия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.
Товары-«звезды» — это рыночные лидеры, находящиеся, как пра¬вило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят доста¬точно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамич¬но развивающегося рынка. Но несмотря на стратегически привлека¬тельную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный про¬дукт может превратиться в товар — «дойную корову». В этом смысле важны будущие доходы товара - «звезды», а не текущие [26, с. 86].
Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денеж¬ные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестиро¬вания в новые проекты, от которых зависит будущий рост предпри¬ятия. Для того чтобы феномен товаров—«дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, не¬обходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддер¬жание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.
Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в неприв-лекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлека¬тельной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные по¬токи у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополня¬ющим для товара— «дойной коровы» или «звезды»), то от этих биз¬нес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохра¬няют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововве¬дений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволя¬ет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).
Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая: «Проблема» → «Звезда» → «Дойная корова» [и если неизбежно] → «Собака»
Реализация такой последовательности зависит от усилий, направ-ленных на достижение сбалансированного портфеля, которое пред¬полагает в том числе решительный отказ от неперспективных продук¬тов. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предпри¬ятия должен включать 2—3 товара-«коровы», 1—2 «звезды», несколь¬ко «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар-«корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «со¬бак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия от¬носительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к фи¬нансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле мо¬гут быть, например, такие траектории [26, с. 97]:
♦ «траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получа-емые от продажи товаров— «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»;
♦ «траектория последователя». Средства от продажи товаров— «дойных коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превраща¬ется в «звезду»;
♦ «траектория неудачи-». Вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и ста¬новится товаром-«проблемой»;
♦ «траектория перманентной посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).
Матрица Бостонской консультационной группы представляет корпорацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), кото¬рые позиционируются на рынке в зависимости от значений двух кри¬териев [26, с. 98].
Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»). Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл. 1.6. Следует подчеркнуть, что указанные стратегии обоснованы лишь в той мере, насколько реализуются гипотезы, на ко¬торых они базируются.
Таблица 1.6
Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы
Вид стратегической единицы бизнеса Прибыль Денежные
потоки Возможные стратегии
«Проблема» Низкая, растущая, нестабильная Отрица-тельные Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня «звезды»?
«Звезда» Высокая, стабильная, растущая Примерно нулевые Инвестиции для роста
«Дойная корова» Высокая, стабильная Положи-тельные, стабильные подразделен Поддержание прибыльности инвестиций в другие я
«Собака» Низкая, нестабильная Примерно нулевые Ликвидация подразделения/ «сбор урожая»
Следовательно, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:
• определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;
• оценить их потребности в финансировании и потенциал рента-бельности;
• оценить равновесие корпоративного портфеля.
При проведении портфельного анализа на практике руководство предприятия может столкнуться с множеством проблем методологи¬ческого плана. В частности, в многопродуктовых компаниях трудно идентифицировать бизнес-единицы, а также выбрать предел, разде¬ляющий быстро и медленно растущие виды бизнеса, сложно прове¬сти группировку бизнес-единиц с целью выработки единой страте¬гии развития и т. д. Тем не менее портфельный анализ используется при формировании корпоративной стратегии благодаря присущим ему достоинствам. Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям:
 стимулирует высшее руководство отдельно оценивать каждый вид бизнеса предприятия, устанавливать для него цели и перераспределять ресурсы;
 дает простую и наглядную картину сравнительной «силы» каж¬дой бизнес-единицы в корпоративном портфеле;
 показывает как способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и ее потребность в финансировании;
 стимулирует использование данных о внешней среде;
 поднимает проблему соответствия финансовых потоков потреб-ностям расширения и роста бизнеса.
Основная критика подхода Бостонской консультационной группы сводится к следующему:
 в матрице предусмотрены только два измерения — рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие фак¬торы роста;
 позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;
 на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относитель¬ной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т. е. в основном в отраслях массового про¬изводства;
 игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;
 игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.
Портфельные матрицы показывают, что отдельное подразделе¬ние внутри предприятия обязано не только вести учет своей прибы¬ли и не делиться ею с другими подразделениями. Ситуация со вре¬менем меняется, и подразделение, которое было, например, «звез¬дой», становится «дойной коровой», а та, в свою очередь, рано или поздно оказывается «собакой».
Еще раз подчеркнем, что в рамках данного подхода предполагается существование опытной кривой в отрасли и стратегия развития каждого отдельного бизнеса сводится к упрощенной альтернативе: расширение—поддержание—сокращение деятельности (движение по стадиям жизненного цикла товара). Хотя в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее. Вместе с тем Бостонская матрица может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри предприятия.
1.4. Опыт разработки стратегии развития предприятия на российских предприятиях
Можно выделить ряд этапов в развитии методов стратегической работы на уровне российских предприятий (табл. 1.6).
Поясним данную таблицу. В 1980-е годы в советскую экономику стали проникать с Запада идеи стратегического планирования. Этим направлением работ занимался Международный научно-исследовательский институт проблем управления (МНИИПУ), расположенный в Москве и учрежденный странами—членами СЭВ. Институт обобщал опыт стратегической работы на предприятиях Венгрии, Германии (ГДР), Польши, СССР и Чехословакии. Среди советских предприятии по уровню стратегической работы, безусловно, лидировали предприятия Эстонии. Аналитические материалы публиковались в издаваемом МНИИПУ журнале «Проблемы теории и практики уп¬равления». В этот период было издано довольно много книг по стратегическому планированию [26, с. 224].
Работы стратегического плана велись в это время в основном по инициативе или при поддержке министерств и ведомств, а в союз¬ных республиках — по инициативе местных органов власти. В Эсто¬нии, например, этим занималось Министерство легкой промышлен¬ности и его отраслевой проектно-технологический институт «Майнор». Институт анализировал опыт Финляндии и других зарубежных стран и разрабатывал стратегию предприятий в области ассортимент¬ной политики, управления персоналом и в других функциональных сферах. Аналогичные работы велись на крупных предприятиях (про¬изводственно-хозяйственных объединениях — ПХО) Москвы, Нико¬лаева, Челябинска, Набережных Челнов и других городов, часто к такой работе привлекались научные организации [26, с. 225].
Таблица 1.6
Характеристика этапов развития стратегической работы на предприятиях
Номер
этапа Период Название этапа Характеристика этапа
I До
1987 г. Административный
этап Ведутся работы стратегического
плана, но в основном
по инициативе и при поддержке
министерств, ведомств
и местных органов власти
II 1987-
1991 гг. Условная
экономическая
самостоятельность Некоторая самостоятельность
привела к разработке
стратегических решений
функционального типа в рамках
комплексных программ развития
предприятий (КПР)
III 1992-
1994 гг. Период
адаптации Адаптация предприятий к резко
изменившимся условиям
внешней среды. Особый
интерес здесь представляют
приватизация, акционирование.
Деление предприятий
IV С 1994 г. Внешняя
стратегия Осознание необходимости
разработки стратегии,
ориентированной на внешнюю
среду: диверсификация,
интеграция, освоение новых
рынков
В 1982 г. был реализован крупный консультационный проект по разра¬ботке стратегии развития Павлодарского тракторного завода. Работа ве¬лась по инициативе руководства предприятия и местных органов власти Казахстана. Группа консультантов была сформирована из сотрудников Института экономики и организации промышленного производства Сибирского отделения Академии наук (ИЭиОПП СО АН) с привлечением консультантов из Москвы, Челябинска и других городов. Возглавил группу академик А. Г. Аганбегян. Результаты данной работы опубликованы в научной монографии.
Необходимо отметить, что примерно до 1987 г. предприятия не проявляли особого интереса к стратегическим решениям. Лишь некоторое послабление регламентации деятельности, предоставление, как мы говорим, условной экономической самостоятельности в рамках проекта ЗС — «Самоокупаемость, самофинансирование, самостоятельность», а также развитие хозрасчета (I и II модели хозрасчета, которые на деле мало отличались друг от друга) стимулировали активность предприятий и их интерес к разработке стратегических решений.
Остановимся на результатах анкетного опроса, так как его итоги ха-рактеризуют позиции руководителей предприятий, их видение и опыт решения стратегических проблем в тот период. На анкету ответили 60 директоров из разных городов, в том числе 20 директоров предприятий из союзных республик (Украина, Молдавия, Армения, Казахстан), 18 ди-ректоров представляли предприятия европейской части России, 22 — Урал и Сибирь. Предприятия были разными по размеру и отраслевой принад-лежности. Опрос показал, что на многих предприятиях использовались элементы стратегического планирования: оригинальные процедуры выработки и реализации стратегических решений, создавались специальные организационные структуры по анализу перспектив развития предприя¬тия, разрабатывались комплексные программы развития, а также разно¬образные целевые программы. При этом большинство директоров (88% опрошенных) отметили, что хотели бы усилить стратегическую направ¬ленность своей деятельности. В среднем работа на перспективу занимала у директоров в тот период 24% времени.
Для исследования накопленного практического опыта участникам оп-роса предлагалось выделить одну стратегическую проблему, которая, по их мнению, оказывает наибольшее влияние на развитие предприятия, и описать процесс формирования и реализации стратегического решения на предприятии [26, с. 226].
Наиболее часто (61% ответов) директорами выделялись научно-техни-ческие проблемы (обновление продукции, совершенствование технологии, техническое перевооружение и реконструкция предприятия), затем шли экономические проблемы — 17% ответов, среди которых в тот период ди-ректора называли новые методы хозяйствования (хозрасчет, изменения в оплате труда), использование ЭВМ в управлении, а также маркетинг. На третьем месте оказались социальные проблемы (15% ответов), среди которых выделялись социальное развитие коллектива предприятия, условия тру¬да, жилищная и продовольственная проблемы. Затем следовали проблемы отношений с поставщиками и потребителями (4% ответов), т. е. проблемы материально-технического снабжения, развития кооперации и внешне-экономических связей. На последнем месте оказались проблемы охраны окружающей среды (3% ответов). Поскольку подавляющее большинство стратегических решений того времени было связано с научно-техничес¬кой деятельностью предприятия, то естественно, что в их подготовке и решении принимали участие технические службы и главные специалис¬ты, иногда с привлечением научно-исследовательских организаций.
Интересно, что хотя в подавляющем большинстве случаев, по мне¬нию директоров, стратегические решения разрабатывались по инициати¬ве предприятий (88% ответов), в том числе по личной инициативе дирек¬тора (20% ответов), тем не менее, большинство директоров (60%) отмети¬ли, что предварительно согласовывали это решение с вышестоящими орга¬нами управления. Осуществление принятого стратегического решения на большинстве предприятий (68%) проходило нелегко, со значительными и многочисленными трудностями. Но трудности того периода были спе-цифическими: 45% опрошенных указали трудности, связанные с недо-статками в обеспечении материальными и финансовыми ресурсами (тре-бовались поставки современного оборудования, материалов, отсутство¬вали валютные средства и т. д.), 25% директоров отметили неконструктив¬ную позицию вышестоящих органов управления, отсутствие действенной поддержки с их стороны. Среди внешних проблем были обозначены также проблемы несовершенства правового обеспечения. Среди причин внут-реннего плана (а их отметили только 20% директоров) были названы в первую очередь проблемы психологического характера, наличие психо-логического барьера по отношению к нововведениям, а также отсутствие соответствующих специалистов и другие кадровые проблемы.
Следует отметить, что данный опрос, а также другие исследова¬ния авторов показали, что практически все примеры эффективной организации стратегической работы относятся к тем предприятиям, на которых разработка их стратегии велась с привлечением широкого круга специалистов при активном участии и по инициативе директо¬ра предприятия. Активная творческая деятельность по обсуждению данного круга проблем, обеспечивала формирование коллектива еди¬номышленников и являлась важным результатом стратегической ра¬боты [26, с. 227].
В этот же период Институтом экономики и организации промыш-ленного производства СО АН проведен ряд комплексных работ с предприятиями Новосибирска, Барнаула, Бердска, Красноярска, Росто¬ва-на-Дону. Работа была направлена на формирование Комплексной программы развития предприятия (КПР), под которой понималась кон¬цепция комплексного научно-технического, социально-экономического и организационного развития предприятия, ориентированная на достиже¬ние долгосрочных стратегических целей.
Комплексная программа развития предприятия не подменяла со¬бой план, а концентрировала внимание на магистральных направле¬ниях развития предприятия. В ней отражался комплекс стратегических решений и наиболее эффективных вариантов достижения поставлен¬ных целей. При этом предполагалось, что эффективная комплексная программа развития предприятия могла быть сформирована при вы¬полнении двух основных условий:
 во-первых, такая комплексная программа должна разрабатываться на основе анализа сложившейся ситуации при непосредственном
участии всего коллектива с привлечением, где это необходимо, экспертов-консультантов. Такой подход обеспечивал достижение важной социальной цели стратегического менеджмента — создание коллек¬тива единомышленников, который реализует им же выработанные стратегические планы;
 во-вторых, программа развития должна быть включена в план текущей деятельности предприятия с целью обеспечения взаимосвя¬зи текущих и перспективных решений.
Накопленный авторами опыт участия в разработке конкретных программ развития предприятий позволяет сделать вывод о том, что стратегическая работа на предприятии должна осуществляться посто¬янно, так как важно не только сформировать программу или стратегию развития предприятия, но и обеспечить механизм ее реализации. При этом инициатива такой работы должна исходить от директора предприятия, который в своей работе должен опираться на структур¬ное подразделение, разрабатывающее элементы общей стратегии. Оп¬ределенную пользу в разработке и реализации стратегических реше¬ний может принести сотрудничество с консультационными фирмами и специалистами-консультантами. В целом это позволяет коренным образом перестроить производство, повысить обоснованность прини¬маемых стратегических и текущих решений.
В ходе работы были опробованы два разных подхода к формирова-нию комплексных программ развития предприятий:
 с использованием методов коллективной работы на регулярной
основе;
 с использованием проблемно-деловой игры «ПРОБА» [26, с. 228].
Основное отличие этих подходов заключалось в способе организа¬ции коллективной работы: в первом случае совместная работа сотруд¬ников предприятия и ученых-консультантов проводилась длительное время на регулярной основе в проблемных группах.
Так, смешанным коллективом сотрудников Института экономики и организации промышленного производства СО РАН и работников пред-приятия была разработана комплексная программа развития Бердского химического завода.
Во втором случае проводилась проблемно-деловая игра в течение 3—4 дней с выездом за город, т. е. осуществлялось «погружение» в обсуждаемую проблематику с отрывом от работы. Обычно в игре уча¬ствовало около 40 человек — специалисты и руководители предприя¬тия во главе с директором.
В 1988—1989 гг. деловая игра была проведена на Новосибирском заводе низковольтной аппаратуры, дважды — в производственном объединении «Сибэлектротерм», в Ростовском вертолетном объединении, а также в. демонстрационном варианте на Клубе директоров предприятий (КД-11) в Херсоне.
Следует подчеркнуть, что в тот период работа по принятию и реа-лизации стратегических решений в основном базировалась на исполь¬зовании принципов программно-целевого подхода (ПЦП). Многие пред¬приятия в СССР и за рубежом, занятые стратегическим планирова¬нием, начинали с программно-целевого планирования, постепенно расширяя сферу его применения с решения отдельных проблем (ос¬воение новой продукции, автоматизация производства, повышение качества продукции и т. д.) на все предприятие. При этом выяснялось, что существует множество нерешенных методических вопросов и что речь шла, по сути, о качественно новом применении программно-целевого подхода для выработки стратегии развития предприятия.
Этот подход официально ведет свое начало с 1970-х годов, когда в США была предложена новая форма организации планирования и финансирования работ по созданию вооружения, которая получила название программно-целевого подхода. Затем аналогичный подход был использован в НАСА, при разработке программ развития здра¬воохранения США и т. д. В нашей стране методы, сходные с про¬граммно-целевым планированием, применялись еще при разработке плана ГОЭЛРО, но не получили дальнейшего развития.
В основе программно-целевого подхода лежит установление це¬лей развития системы, разработка различных вариантов ее достиже¬ния, отбор наиболее эффективных вариантов и формирование на их основе целевых программ. Данный подход предполагает, что при про¬ведении какой-либо разработки должны учитываться все ее элемен¬ты, иначе цель разработки не будет достигнута. Для этого необходи¬мо исходить из некоторой иерархической структуры. Это может быть структура типа «дерева целей», графа или другая многоуровневая структура [26, с. 229].
Один из наиболее распространенных методов ПЦП основан на выявлении и структуризации проблем в виде «дерева целей» (про¬блем) с непересекающимися путями. Название «дерево» связано с представлением целей в виде перевернутого кроной вниз дерева. По¬строение «дерева целей» осуществляется путем декомпозиции страте¬гической цели на цели более низкого уровня. Затем предполагается построение системы мероприятий, осуществление которых позволяет достичь поставленных целей, и определение ресурсного обеспечения указанных мероприятий. Конкретные целевые программы при таком подходе формируются по основным ветвям «дерева целей».
Структуризация в виде «дерева целей» (проблем) выявила огра¬ничения такого подхода, связанные со сложностью внесения изме¬нений, негибкостью структуры, сложностью разделения проблем на текущие и перспективные, статические и динамические. Опрос ди¬ректоров предприятий, обследование предприятий по заданию орга¬нов управления показали, что практически на всех предприятиях в доперестроечное время существовали целевые программы. Наиболее типичными были программы «Качество», «Ресурсосбережение», «Но¬вая продукция», программы экономического и социального развития и т. д. Однако очень редко данные программы учитывались при состав¬лении пятилетних планов и в текущей управленческой деятельности. На наш взгляд, это во многом было следствием формального приме¬нения программно-целевого планирования на предприятиях, когда многие программы создавались, лишь чтобы отчитаться о наличии в плане целевых программ. Зачастую такие программы не были обес¬печены материальными и финансовыми ресурсами и не согласовы¬вались с плановыми заданиями.
Ограниченность программно-целевого подхода связана с тем, что в реальной жизни изменение условий функционирования предпри¬ятия может привести к тому, что намеченные мероприятия переста¬нут быть эффективными либо вообще станут невозможными. Кроме того, в экономических системах, имеющих, как правило, многоцеле¬вой характер, практически невозможно построить непересекающее¬ся, непротиворечивое «дерева целей». На стадии планирования можно попытаться разорвать часть связей и сформировать непересекающиеся целевые программы, но совершенно невозможно сделать это на ста¬дии управления. Именно поэтому мы считаем, что структуризация проблем и задач развития предприятия возможна в виде открытой иерархической структуры, на основе которой затем формируются кон¬кретные целевые программы. Причем для выявления множества вари¬антов достижения поставленных целей и моделирования процессов реализации целевых программ может быть использован аппарат сетевых и стохастических сетевых моделей, описанный в дальнейшем [26, с. 230].
Итоги работы специалистов ИЭиОПП СО АН по формированию комплексных программ развития предприятий обсуждались полиции сотрудничества с МНИИПУ со специалистами Болгарии, Германии (ГДР), Чехословакии. Результаты были опубликованы в ряде сборни¬ков научных трудов, по итогам работы на Бердском заводе издана монография, а также подготовлены методические разработки для про¬ведения занятий на экономическом факультете НГУ. Однако опыт преподавания спецкурса «Стратегическое планирование на предпри¬ятии» на экономическом факультете НГУ в 1988—1989 гг. и практика чтения лекций по стратегическому планированию на предприятиях показали, что данная тема в тот период была сложна для восприятия как в студенческой аудитории, так и на предприятиях. На наш взгляд, это объяснялось противоречием между теорией стратегического ме¬неджмента, ориентирующей на необходимость адаптации предприя¬тия к меняющимся внешним условиям, и жесткой административной регламентацией деятельности предприятия со стороны государства. Стратегические решения все-таки были прерогативой вышестоящих органов управления, а немногие предприятия, занимающиеся разра¬боткой комплексных программ развития или реально работающих целевых программ, были скорее исключением, а не общим правилом. Кроме того, как комплексная программа развития предприятия, так и целевые программы того периода имели внутреннюю, функцио¬нальную направленность, были ориентированы на улучшение суще¬ствующей деятельности предприятия. Естественно, в этот период не велось и речи о конкурентных преимуществах предприятия, так как отсутствовала сама конкуренция, а разработка стратегии сводилась лишь к функциональным стратегиям, которыми предприятие реально могло управлять.
Работы того периода можно рассматривать как попытку приспо¬собить ориентированный на внешнюю среду методический аппарат к проблемам внутреннего совершенствования деятельности предприя¬тий. В конце 1980-х годов появляются первые курсы по менеджменту, школы бизнеса, в Новосибирском государственном университете в это время был открыт факультет подготовки менеджеров по внешне¬экономической деятельности, но большой интерес в тот период вы¬зывал маркетинг, он был более понятен слушателям, чем стратеги¬ческий менеджмент. Хотя маркетинг и стратегия тесно взаимосвяза¬ны, однако объективные условия были таковы, что стратегия пока задавалась вышестоящими организациями [26, с. 231].
В конце 1997 г. одному из авторов довелось читать лекции на коммер-ческом предприятии, руководство которого решило провести месячную программу повышения квалификации своих ведущих сотрудников. Обуче¬ние шло по вечерам и в выходные дни, т. е. в дополнение к основной нагрузке. По итогам обучения сотрудники предприятия оценили лекции по стратегическому менеджменту относительно маркетинга как более важ¬ные, интересные и полезные. Это свидетельствует о постепенном смеще¬нии интереса специалистов предприятий в сторону стратегического ме¬неджмента.
В 1992 г. произошло резкое изменение условий функционирования российских предприятий, которые были озабочены двумя проблемами:
 выжить, адаптироваться к новым условиям;
 пройти процесс приватизации или акционирования.
Период 1992—1994 гг. прошел под знаком массовой приватизации и акционирования, дробления предприятий, образования новых ком¬мерческих предприятий, развития малого бизнеса. В условиях высо¬ких темпов инфляции неверные стратегические решения зачастую окупались за счет инфляционного дохода. И лишь по мере стабили¬зации экономической ситуации, окончания периода массовой при¬ватизации к новым собственникам и менеджерам постепенно прихо¬дит понимание необходимости стратегического менеджмента.
Следовательно, реальное формирование стратегического менедж¬мента на российских предприятиях, но уже на новой основе началось только в 1990-е годы после предоставления предприятиям реальной самостоятельности, реформирования собственности, сдерживания темпов инфляции. Однако следует отметить, что в этот период зачастую стратегический менеджмент сводится к составлению бизнес-пла¬нов, к расширению сферы его использования. Большим спросом на¬чинают пользоваться книги и лекции по бизнес-планированию, хотя стратегия предприятия не должна ограничиваться лишь бизнес-пла¬нами, которые более правильно относить к малому бизнесу или но¬вым проектам.
В 1996 г. обсуждение в Клубе директоров предприятий в Кемерово показало осознание менеджерами важности правильной постановки цели деятельности предприятия (цель — выживание не оправдала себя). Интерес руководителей российских предприятий различных сфер де¬ятельности к вопросам стратегического развития объясняется тем, что период легкого зарабатывания денег на волне инфляции и формиро¬вания рынка, а также период выжиданий прошел. Нынешний этап развития характеризуется нестабильной внешней средой, усилением конкуренции на российском рынке, в том числе и с иностранными производителями, обострением борьбы за покупателя, за каналы сбыта. И важным инструментом конкурентной борьбы становится правиль¬но определенная стратегия предприятия, имеющая внешнюю направ¬ленность. Однако мониторинг деятельности российских предприятий показывает, что пока изменения затронули главным образом органи¬зационную структуру управления предприятий и в меньшей степени коснулись содержания управленческой работы [26, с. 232].
Изменения организационных структур управления касаются как реструктуризации предприятий, так и изменений внутренней струк¬туры управления путем создания новых структур и перераспределения обязанностей между существующими структурами.
Например, на Алтае, как и в других регионах, развиваются два страте-гических направления реструктуризации предприятий:
 выделение самостоятельных дочерних предприятий и создание на базе
крупного предприятия структуры холдингового типа;
 сохранение единой структуры предприятия с выделением стратегических бизнес-единиц, как это сделано, например, в научно-производственном объединении «Алтайский НИИ технологии машиностроения».
В рамках изменения организационных структур управления происхо-дит создание новых отделов и служб — маркетинга, внешнеэкономи¬ческой деятельности, финансового отдела, а также перераспределение сложившихся функциональных обязанностей между существующими структурами. Однако изменения организационной структуры, как уже отмечалось, должны определяться стратегией предприятия, а не осу¬ществляться сами по себе. Вместе с тем российские предприятия ак¬тивно занимаются такими стратегическими направлениями деятель¬ности, как диверсификация, интеграция, освоение новых рынков. При этом, однако, недостаточно развиты такие аспекты деятельности, как анализ реальных экономических процессов, прогнозирование их по¬следствий, разработка и оценка альтернативных вариантов хозяйствен¬ных действий. Во многом это объясняется тем, что нужна особая ин¬формация, особые методы и приемы стратегической работы.
В целом наш опыт работы в области стратегического менеджмента позволяет сделать ряд выводов.
1. В стратегическом менеджменте велика роль директора предприятия, который должен организовывать процесс разработки и реали¬зации стратегии. При этом стратегия требует менеджеров новой фор¬мации, которые могут адекватно реагировать на изменения внешней среды.
2. Стратегическое управление по многим аспектам относится к об¬ласти искусства управления, где применимы лишь наиболее общие
методические рекомендации. В связи с этим особую значимость при¬обретают такие факторы, как: творческие способности руководителей и специалистов предпри¬ятия; сложившийся на предприятии стиль руководства; общий социально-психологический климат на предприятии; умение наладить творческую коллективную работу [26, с. 233].
3. В процессе разработки стратегии предприятия могут участвовать
консультанты, но их роль может быть определена как роль архитектора в строительстве дома. Заказчик, как правило, имеет какое-то видение своего будущего дома, а архитектор призван помочь замыслу воплотиться в реальный проект. Точно так же можно сказать о страте¬гии предприятия. Никто, кроме его менеджеров и специалистов, не может разработать стратегию предприятия.
4. Стратегический менеджмент должен быть непрерывным по сво¬ей сути, обязательно включая процесс реализации и контроля. Часть стратегических проблем может быть решена в функциональных под-разделениях предприятия, но есть проблемы, для решения которых необходимо создавать специальные организационные структуры (возможно, временные), отвечающие за формирование и реализа¬цию соответствующих целевых программ (принцип двойного уп¬равления).
Следует еще раз отметить, что разработка стратегии конкретного предприятия — это индивидуальный процесс. Уникальность техноло¬гии стратегического менеджмента определяется множеством факто¬ров: сложившейся структурой управления, имеющимся опытом при¬нятия стратегических решений, уровнем развития корпоративной куль¬туры, квалификацией разработчиков и исполнителей, наличием ин¬формационных систем мониторинга внешней среды и т. д. [26, с. 234].

2. АНАЛИЗ ПРОЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ИЗДАТЕЛЬСТВО «ПЕРИОДИКА МАРИЙ ЭЛ»
2.1. Общая характеристика ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл»
Открытое акционерное общество «Издательство «Периодика Марий Эл» создано в соответствии с Федеральным законом от 21.12.2001 г. № 178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества», Федеральным законом от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», с прогнозным планом (программой) приватизации государственного имущества Республики Марий Эл, утвержденным постановлением Правительства Республики Марий Эл от 22.07.2005 г. № 188, распоряжением Правительства Республики Марий Эл от 12 июня 2006 г. № 283-р «Об условиях приватизации имущественного комплекса государственного унитарного предприятия Республики Марий Эл «Газетно-журнальное издательство «Периодика Марий Эл», распоряжением Министерства государственного имущества Республики Марий Эл от 16 июня 2006 г. № 343 «Об условиях приватизации имущественного комплекса государственного унитарного предприятия Республики Марий Эл «Газетно-журнальное издательство «Периодика Марий Эл», в процессе приватизации имущественного комплекса государственного унитарного предприятия Республики Марий Эл «Газетно-журнальное издательство «Периодика Марий Эл» способом преобразования унитарного предприятия в открытое акционерное общество.
ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» является правопреемником государственного унитарного предприятия Республики Марий Эл «Газетно-журнальное издательство «Периодика Марий Эл».
Краткая характеристика предприятия представлена в таблице 2.1.
Основной вид деятельности предприятия – полиграфическая деятельность.
Согласно Уставу основной целью деятельности ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» является получение прибыли путем осуществления собственной предпринимательской деятельности.
Таблица 2.1
Краткая характеристика ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл»
Полное наименование предприятия Открытое акционерное общество «Издательство «Периодика Марий Эл»
Сокращенное наименование предприятия ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл»
Организационно-правовая форма предприятия Открытое акционерное общество
Дата регистрации предприятия 22.07.2005
Юридический адрес предприятия 424000, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул.70-летия Вооруженных Сил СССР, д.20
Фактический адрес предприятия 424000, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул.70-летия Вооруженных Сил СССР, д.20
Также ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» осуществляет следующие виды деятельности:
 издательская деятельность;
 оптовая и розничная торговля;
 общественное питание;
 транспортные услуги;
 рекламно-информационная деятельность.
2.2. Анализ основных технико-экономических показателей ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл»
Обеспечение эффективного функционирования предприятия требует экономически грамотного управления его деятельностью, которая во многом определяется умением ее анализировать. Анализ используется при выявлении и дальнейшем изучении тенденций развития, при исследовании факторов изменения результатов деятельности, при выявлении резервов повышения эффективности производства, при выработке экономической стратегии развития предприятия.
В качестве основных технико-экономических показателей принято выделять следующие показатели: объемы произведенной и реализованной продукции, численность работников, себестоимость, прибыль, рентабельность, показатели наличия, состояния и эффективности использования основных видов ресурсов.
В таблице 2.2 собраны основные показатели деятельности ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» за период 2005-2007 г. В качестве источника информации использовалась годовая бухгалтерская отчетность предприятия.
По приведенным данным табл.2.2 проследим динамику основных технико-экономических показателей работы предприятия.
В течение анализируемого периода наблюдался рост выручки от реализации продукции, связанный с наращиванием объемов производства. Объем реализации в текущих ценах за 2005 – 2007 гг. в целом возрос на 2,22 %, при этом темп роста в 2007 г. по сравнению с 2006 г. составил 229,42 %.
Полиграфическая продукция является основным продуктом предприятия. Динамику выручки от реализации продукции ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» можно проследить по диаграмме, представленной на рис. 2.1.
Таблица 2.2
Основные показатели деятельности ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» за 2005-2007 гг.
Наимено-вание показателей Ед. изм. Значения по годам Абс. отклонение Темп роста, %
2005 г. 2006 г. 2007 г. базисное (07/05) цепное (07/06) базисное (07/05) цепное (07/06)
Выручка от реализации продукции (работ, услуг) тыс. руб. 25 025 11 150 25 580 555,00 14430,00 102,22 229,42
Себестоимость реализованной продукции в т.ч. по элементам затрат тыс. руб. 21807 9 998 21 301 -506,00 11303,00 97,68 213,05
материальные затраты тыс. руб. 14065 5756 11883 -2182,00 6127,00 84,49 206,45
затраты на оплату труда тыс. руб. 3643 1782 4746 1103,00 2964,00 130,28 266,33
отчисления на социальные нужды тыс. руб. 911 430 1152 241,00 722,00 126,45 267,91
амортизация тыс. руб. 1152 509 1110 -42,00 601,00 96,35 218,07
прочие затраты тыс. руб. 1093 539 1113 20,00 574,00 101,83 206,49
Уровень затрат в выручке от реализации продукции, работ, услуг по элементам затрат: % 0,87 0,90 0,83 -0,04 -0,06 95,56 92,87
материальные затраты % 0,56 0,52 0,46 -0,10 -0,05 82,65 89,99
затраты на оплату труда % 0,15 0,16 0,19 0,04 0,03 127,45 116,09
отчисления на социальные нужды % 0,04 0,04 0,05 0,01 0,01 123,71 116,78
амортизация % 0,05 0,05 0,04 0,00 0,00 94,26 95,06
прочие затраты % 0,04 0,05 0,04 0,00 0,00 99,62 90,01
Среднесписочная численность работников чел. 145 152 154 9,00 2,00 106,21 101,32
Среднемесячная заработная плата работников руб. 6100 7350 7550 1450,00 200,00 123,77 102,72
Среднегодовая выработка одного работника тыс. руб./чел. 173 73 166 -6,48 92,75 96,24 226,44
Среднегодовая стоимость основных фондов тыс. руб. 15428 13000 12738 -2692,00 -264,50 82,55 97,97

Окончание табл.2.2
Наимено-вание показателей Ед. изм. Значения по годам Абс. отклонение Темп роста, %
2005 г. 2006 г. 2007 г. базисное (07/05) цепное (07/06) базисное (07/05) цепное (07/06)
Фондоотдача руб./руб. 1,62 0,86 2,01 0,39 1,15 123,82 234,18
Фондорентабельность % 16,12 5,24 18,54 2,42 13,30 115,00 353,90
Фондовооруженность тыс.р./чел. 106,40 85,53 82,70 -23,70 -2,83 77,73 96,69
Прибыль балансовая (убыток) тыс. руб. 2487 681 2361 -126,00 1680,00 94,93 346,70
Прибыль (убыток) от реализации продукции тыс. руб. 2581 1152 3114 533,00 1962,00 120,65 270,31
Прибыль чистая (убыток) тыс. руб. 1724 424 1693 -31,00 1269,00 98,20 399,29
Рентабельность (убыточность) продаж % 10,31 10,33 12,17 1,86 1,84 118,03 117,83
Рентабельность (убыточность) продукции % 11,84 11,52 14,62 2,78 3,10 123,52 126,88

Рис. 2.1. Динамика выручки от реализации продукции ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» за 2005-2007 гг.
Рост выручки от реализации продукции сопровождается падением себестоимости реализованной продукции. При этом темп падения себестоимости в 2007 г. по сравнению с 2005 г. составил 2,32 %. Однако в 2007 г. по сравнению с 2006 г. себестоимость продукции выросла на 113,05%.
Структура себестоимости в 2005 – 2007 гг. представлена на рис.2.2.-2.4 в Приложении 1.
Предприятие в 2005 г обеспечивало 145 рабочих мест. К концу 2007 года их количество возросло до 154. Таким образом, среднесписочная численность работников увеличилась за период на 9 чел., или на 6,21 %. Среднемесячная заработная плата в течение 2005 – 2007 гг. также увеличилась на 1450 руб., или на 23,77 %, достигнув к концу периода уровня 7550рублей.
Падение среднегодовой выработки одного работника за 2005-2007 гг. составило 3,76 % (см. рис.2.5). Подобная динамика может говорить о неэффективной системе мотивации, о преобладании материального стимулирования и низком уровне моральной мотивации.

Рис. 2.5. Динамика заработной платы и выработки работников ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл»
Одним из основных элементов, обеспечивающих возможность производственной деятельность, являются производственные фонды предприятия. Следует отметить пассивную деятельность предприятия, направленную на снижение производственной базы – стоимость основных производственных фондов за 2005 – 2007 гг. сократилась на 17,45% составила 12736 тыс. руб. к концу 2007 г.
Падение стоимости производственных фондов вызвал резкий рост фондоотдачи, которая с уровня 1,62 руб./руб. выросла за 2005 – 2007гг. на 23,82 % до отметки 2,01 руб./руб.
Динамика фондоотдачи и стоимости основных фондов изображена на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Динамика фондоотдачи и стоимости основных производственных фондов ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл»
Динамика прибыли представлена на рис. 2.7.

Рис. 2.7. Динамика показателей прибыли ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» за 2005-2007 гг.
Согласно данным рис. 2.7 показатели прибыльности деятельности предприятия в 2006 году имели резкое падение, однако в 2007 году произошел резкий рост балансовой прибыли на 246,70%, прибыли от реализации – на 170,31%, чистой прибыли – на 299,29%.
Благодаря росту прибыли повысились показатели рентабельности деятельности предприятия.
Согласно данным рис. 2.8, можно говорить о повышении эффективности деятельности, что характеризуют изменения показателей рентабельности предприятия. Рентабельность продаж в 2007г. по сравнению с 2006 г. выросла на 17,83%, рентабельность продукции – на 26,88%.

Рис. 2.8. Динамика показателей рентабельности ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» за 2005-2007 гг.
В целом можно отметить положительную динамику развития предприятия. Происходит наращивание объемов производства и реализации продукции, рост прибыльности и рентабельности деятельности благодаря налаженным контактам проходит в более мягких для предприятия условиях.
2.3. Анализ внешней среды ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл»
Большинство преуспевающих предприятий знают, как управлять внутренними процессами. Основные производственные риски связаны с такими сферами производственной деятельности, как выбор технологии производства, способ поставки товаров и услуг клиентам, выбор направления научно-исследовательских работ и т.д. Однако с внешним окружением проблема иная — имеется в виду, что эти риски определяются событиями, происходящими вне предприятия. Проявления таких рисков могут привести к краху даже очень эффективного производителя с прекрасным менеджментом. По этой причине совершенно недостаточно управлять только основными производственными процессами — следует обращать внимание и на влияние внешней среды на финансовое состояние предприятия.
С позиций современного менеджмента мы будем рассматривать внешнюю среду как совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами предприятия и оказывающих какое-либо влияние на его финансовое состояние.
Существуют различные подходы к описанию структуры внешней среды организации. Чаще всего в современной литературе внешняя среда организаций рассматривается как двухуровневая система, состоящая из микро- (среды непосредственного окружения) и макросреды (среды косвенного окружения), каждая из которых включает определенные факторы, или субсреды. Но необходимо помнить, что косвенное влияние не менее реально.
На рис. 2.9 представлена схема влияния внешнего окружения на финансовое состояние фирмы.

Рис. 2.9. Схема влияния внешнего окружения на финансовое состояние предприятия
2.3.1. Анализ макроокружения ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл»
Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого. Макроокружение по отношению к предприятию выступает:
• как причина и условие ограничения (или возможности расширения) деятельности;
• как предпосылка, вызывающая необходимость изменений на предприятии.
Таблица 2.3
Макроокружение ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл»
Фактор Проявление Возможная реакция предприятия
Политические факторы
Низкая заинтересованность государства Отсутствие льгот, строгое законодательство Приспособление к новым условиям хозяйствования
Отсутствие постоянных деловых контактов между президентами Марий Эл и РФ Отсутствие гарантированного уровня поддержки со стороны государства Поиск иных источников средств к существованию. Заключение долгосрочных договоров с покупателями и поставщиками
Наличие депутата от РМЭ В.Комиссарова в Госдуме РФ Защита интересов республики на государственном уровне Взаимодействие с представителем интересов РМЭ для получения максимального объема льгот и трансфертов
Экономические факторы
Высокий уровень инфляции
2004 г. 12,3%
2005 г. 10.9%
2006 г. 9%
Рост цен на отдельные виды сырья (бумага, расходные материалы) Экономия ресурсов, повышение себестоимости продукции
Профицит государственного бюджета
2004 г. 5% ВВП (730,7 млрд.руб.)
2005 г. 7.5 % ВВП
2006 г. 8.4 % ВВП Увеличение объема государственных трансфертов Целевое использование денежных средств – увеличение продаж
Рост реальных доходов населения
2004 г. 10%
2005% 11%
2006 г. 10% Увеличение платежеспособного спроса Расширение рынков сбыта, увеличение ассортимента предлагаемых услуг
Рост расходов на товары и услуги в общей структуре расходов:
Россия:
2004 г. 69.9%
2005 г. 70.4%
2006 г. 70,1% Увеличение платежеспособного спроса Расширение рынков сбыта, увеличение ассортимента предлагаемых услуг
Уменьшение численности населения
Йошкар-Ола: (тыс. чел.)
2004 г. 280,2
2005 г. 278,4
2006 г. 262,6
Республика Марий Эл: (тыс. чел.)
2004 г. 721,9
2005 г. 716,9
2006 г. 711,5
Россия: (млн. чел.)
2004 г. 143,5
2005г. 142,8
2006 г. 142,2 Негативное влияние на спрос и кадровую составляющую Борьба с конкурентами за рынки сбыта за счет повышения качества, расширения ассортимента, снижения цен
Снижение безработицы
Республика Марий Эл: (чел.)
2004 г. 20257
2005 г. 18854
2006 г. 14597
Россия: (тыс. чел.)
2004 г. 5775,2
2005 г. 5208,3
2006 г. 4998,7 Удешевление ресурсов на рынке труда Увеличение затрат на оплату труда, снижение себестоимости продукции за счет автоматизации производства
Правовые факторы
Принятие новых законодательных актов (закон №131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления» и распоряжение Правительства РФ№13060-Р «О плане приватизации федерального имущества на 2006 г.) Правовая нестабильность Приспособление к новым условиям хозяйствования
- Закон РФ "О защите прав потребителей" от 07.02.1992 № 2300-1 (ред. от 21.12.2004)
- Закон РФ "О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров" от 23.09.1992 № 3523-1
- Федеральным законом "Об информации, информатизации и защите информации" от 20.02.1995 № 24-ФЗ
- Закон РФ "О средствах массовой информации" от 27.12.1991 № 2124-1
- Федеральный закон "О рекламе" от 18.07.1995 № 108-ФЗ Контроль государства в области рекламы Усиление контроля за информацией, содержащейся в рекламно-информационных изданиях





Технологические факторы

Совершенствование и развитие технологий в области полиграфии
Возможность применения новых технологий Использование морально и физически устаревшего оборудования до появления финансовой возможности покупки новых технологий за счет инвесторов
Низкая доля затрат на НИОКР – 2,5 % расходов бюджета Медленное внедрение новых технологий Временное использование устаревших технологий

Анализ макроокружения ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» позволил выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. У угрозам следует отнести отсталость техники, к возможностям – расширение рынка сбыта, увеличение платежеспособного спроса, возможность расширения ассортимента продукции.
2.4.2. Анализ среды непосредственного окружения ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл»
К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой предприятие имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики и рабочие кадры.
Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определении конкурентных позиций предприятия на нем, от которых зависит его дальнейшее финансовое благополучие.
Анализ основных покупателей ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» отразим в табл. 2.4.
Таблица 2.4
Основные покупатели продукции ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл»
Наименование
покупателя Географическое местоположение Сфера деятельности Частота сделок,
раз/мес. Чувствительность к цене Уровень информиро-ванности о производителе Степень привязанности к продукту
Физические лица (население Республики Марий Эл») РМЭ - множество Средняя (колебания в цене на 10-15% не влекут за собой серьезных падений объемов продаж) высокий средняя

Окончание табл.2.4
Наименование
покупателя Географическое местоположение Сфера деятельности Частота сделок,
раз/мес. Чувствительность к цене Уровень информиро-ванности о производителе Степень привязанности к продукту
Индивидуальные предприниматели РМЭ Услуги, торговля множество Низкая (колебания в цене на 15-20% не влекут за собой серьезных падений объемов продаж) высокий средняя
Юридические лица РМЭ Производство, услуги, торговля множество Низкая (колебания в цене на 15-20% не влекут за собой серьезных падений объемов продаж) высокий средняя
Анализ основных конкурентов ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» отразим в табл. 2.5.
Таблица 2.5
Основные конкуренты ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл»
Наименование
конкурента Цена за 1 ед. аналогичного товара, руб. Основные цели Вероятные шаги по изменению существующего положения на рынке Конкурен-тная стратегия
ГУП «Газета «Марийская правда» 5 Выход на лидирующие позиции Наращивание объемов производства Стратегия лидерства по издержкам

Окончание табл.2.5
Наименование
конкурента Цена за 1 ед. аналогичного товара, руб. Основные цели Вероятные шаги по изменению существующего положения на рынке Конкурен-тная стратегия
Газета «Комэкс» и другие фирмы, занимающиеся рекламно-информационной и полиграфической деятельности 7 Увеличение доли рынка Внедрение новых разработок Стратегия дифференциации (совершенствование услуг на основе новых технологий)
ООО ИПФ «Стезя» полиграфическая продукция Выход на лидирующие позиции Наращивание объемов производства Стратегия лидерства по издержкам
Рекламное агентство «Моби-Эл» 8 Наращивание объемов производства Расширение рынка сбыта услуг Стратегия лидерства по издержкам
Рекламное агентство «Апельсин» и другие рекламные агентства 9 Увеличение доли рынка Наращивание объемов производства Стратегия «следующего за лидером», Стратегия оптимальных издержек

Анализ основных поставщиков ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» отразим в табл. 2.6.








Таблица 2.6
Поставщики ресурсов ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл»
Наименование
поставщика Географическое местоположение Специализация Качество товара Обязательность выполнения контрактных услуг Уровень информированности о производителе Степень привязанности к продукту
ЦИТ «Телеком Софт» РМЭ Торговля компьютерными и информационными технологиями высокое высокая высокий высокая
ОАО «Марийский ЦБК» РМЭ Производство: целлюлоза, бумага, картон, ДВП, мешки бумажные) высокое высокая высокий высокая
МУП «Водоканал» РМЭ Предоставление услуг на пользование воды высокое высокая высокий средняя
ОАО “Мариэнерго», ОАО «Марийскрегионгаз», ТЭЦ-1 РМЭ Предоставление платных услуг за использование электроэнергии и газа высокое высокая высокий средняя
Эффективное развитие любого бизнеса ограничивается активной деятельностью конкурентов. Единственным решением проблемы является систематический анализ и понимание конкурентной борьбы, то есть создание системы критериев оценки аналогичных участников рынка с целью выявления их недостатков и преимуществ. Мониторинг деятельности конкурентов необходимо проводить постоянно.
По результатам анализа внешней среды ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» следует проверить вероятность проявления ключевых факторов внешней
Степень влияния на финансовые результаты
Сильное влияние возможностей на предприятие Умеренное влияние возможностей на предприятие Малое влияние возможностей на предприятие
Степень вероятности реализации возможностей Высокая вероятность реализации возможностей Повышение эффективности использования средств Повышение качества полиграфической продукции Наличие высококвалифицированных специалистов на рынке труда
Средняя вероятность реализации возможностей Увеличение платежеспособного спроса населения Лояльность поставщиков Ослабление экономической нестабильности
Низкая вероятность реализации возможностей Увеличение доли рынка Увеличение объема государственных трансфертов Снижение себестоимости продукции за счет более дешевого заграничного сырья
Рис. 2.10. Матрица возможностей ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл»
Влияние угроз на предприятие
Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы»
Степень вероятности реализации угроз Высокая вероятность реализации угроз Отказ банков в выдаче кредитов Усиление конкуренции на рынке полиграфических и рекламно-информационных услуг Приватиза-ция предприятия Проведение муниципаль
ной реформы
Средняя вероятность реализации угроз Рост цен на материа-
льные и энергетические ресурсы Высокий уровень инфляции Увеличение цен на российс
кое сырье Низкий уровень научно-техническо
го прогресса
Низкая вероятность реализации угроз Агрессивная политика действующих конкурентов Сокращение заказов от государствен
ных учреждений Рост структур
ной безработицы Повышение уровня требований потребителей к качеству товара
Рис. 2.11. Матрица угроз ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл»
Условные обозначения, применяемые на рисунках 2.10, 2.11:

- наиболее важное для анализа поле матрицы
среды, составив матрицы угроз и возможностей для анализируемого предприятия.
Матрица возможностей для ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» представлена на рис. 2.10, а матрица угроз – на рис. 2.11.
Согласно рис. 2.10 наиболее значимыми для предприятия возможностями являются:
 Повышение эффективности использования средств;
 Повышение качества полиграфической продукции;
 Увеличение платежеспособного спроса населения.
Анализ среды непосредственного окружения ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» позволил установить угрозы (рис.2.11). К наиболее очевидным угрозам следует отнести:
 Отказ банков в выдаче кредитов;
 Рост цен на материальные и энергетические ресурсы;
 Усиление конкуренции на рынке полиграфических и рекламно-информационных услуг.
2.4. Анализ внутренней среды ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл»
В результате анализа внутренней среды выводится опенка стратегического потенциа¬ла в рамках поставленной цели; насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает це¬левым требованиям. Мы проводим, таким об¬разом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем наше предприятие с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурен¬тные преимущества). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны - это воз¬можные ключевые факторы успеха.
2.4.1. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия
Оценим конкурентную позицию ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» с помощью анализа основных бизнес-функций в табл.2.7.

Таблица 2.7
Анализ внутренней среды ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл»
Бизнес функция Сильные стороны Слабые стороны
1. Производственная структура 1. Эффективная система контроля качества полиграфической продукции (соответствие высоким государственным стандартам);
3. Широкий ассортимент предоставляемых услуг (около 8 видов услуг). 1. Использование устаревших технологий в области полиграфии

2. Неполное использование производственных мощностей (80%);

2. Материально-техническая база 1. Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально – технического снабжения
2. Прямые договоры с поставщиками
3. Использование оборудования на полную мощность 1. Отсутствие разработок в области полиграфии

2. Высокая степень износа основных фондов (более 50%).

3. Характеристика продукции и услуг 1. Низкие издержки по сравнению с конкурентами.
1. Ограниченность возможности расширения рынков сбыта.
4. Кадры 1. Высокая квалификация персонала;
2. Постоянная обновляемость кадров (прием на работу молодых работников – средний возраст 25-35 лет);
3. Наличие социального пакета.
4 Эффективная система оплаты труда (средний уровень заработной платы одного работника: около 8 тыс.руб. в 2007г.); 1. Низкий уровень моральной мотивации работников
2. Сложности в карьерном росте и продвижении по службе

Окончание табл.2.7
Бизнес функция Сильные стороны Слабые стороны
5. Система управления организацией 1. Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции
2. Демократический стиль управления 1. Борьба за ресурсы предприятия между отделами

2. Несоответствие норме управляемости
6. Эффективность деятельности организации 1. Устойчивость, рентабельность и прибыльность деятельности предприятия
2. Доля на рынке Республики Марий Эл около 12% (окопавшийся в рыночной нише). 1. Отсутствие инвестиционных возможностей

2.4.2. SWOT-анализ деятельности ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл»
Представим исходную информацию для SWOT – анализа ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» в табл. 2.8.
Для того чтобы установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними возможностями и угрозами, применим метод анализа среды SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы).
Вариантом комбинированного анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT матрицы в следующем виде (см. таблица 2.9).
При этом методика SWOT-анализа позволит провести совместное изучение факторов внешней и внутренней среды изучаемого рынка. Исследование потенциальных угроз и возможностей данного рынка проводится с целью формирования стратегических альтернатив по их взаимному использованию является одной из первоочередных задач в оценке конкурентных позиций предприятия.
Таблица 2.8
Исходная информация для SWOT- анализа ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл»
ВОЗМОЖНОСТИ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
- Повышение эффективности использования средств
- Повышение качества полиграфической продукции
- Увеличение платежеспособного спроса населения;
- Увеличение доли рынка;
- Увеличение объема государственных трансфертов;
- Снижение себестоимости продукции за счет более дешевого заграничного сырья;
- Ослабление экономической нестабильности. - Эффективная система контроля качества полиграфической продукции (соответствие высоким государственным стандартам);
- Широкий ассортимент предоставляемых услуг (около 8 видов услуг);
- Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально – технического снабжения
- Низкие издержки по сравнению с конкурентами.
- Высокая квалификация персонала;
- Постоянная обновляемость кадров (прием на работу молодых работников – средний возраст 25-35 лет);
- Наличие социального пакета.
- Эффективная система оплаты труда (средний уровень заработной платы одного работника: около 8 тыс.руб. в 2007 г.);
- Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции
- Демократический стиль управления
- Устойчивость, рентабельность и прибыльность деятельности предприятия
- Доля на рынке Республики Марий Эл около 12% (окопавшийся в рыночной нише);
УГРОЗЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
- Отказ банков в выдаче кредитов;
- Усиление конкуренции на рынке энергоремонтных услуг
- Рост цен на материальные и энергетические ресурсы
- Сокращение заказов от государственных учреждений
- Высокий уровень инфляции
- Низкий уровень научно-технического прогресса
- Повышение уровня требований потребителей к качеству полиграфической продукции - Использование устаревших технологий
- Неполное использование производственных мощностей
- Высокая степень износа основных фондов
- Ограниченность возможности расширения рынков сбыта
- Отсутствие инвестиционных возможностей


Таблица 2.9
SWOT- анализ ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл»
Изменения внешней
среды

Характеристики
внутренней среды Возможности:
1. Повышение эффективности использования средств
2. Повышения качества полиграфической продукции
3. Увеличение платежеспособного спроса населения. Угрозы:
1.Отказ банков в выдаче кредитов;
2.Усиление конкуренции на рынке полиграфических и рекламно-информационных услуг
3.Рост цен на материальные и энергетические ресурсы
Сильные стороны:

1. Эффективная система контроля качества полиграфической продукции (соответствие высоким государственным стандартам);
2. Широкий ассортимент предоставляемых услуг
3.Низкие издержки по сравнению с конкурентами Поле СИВ
1) Открытие издательства газеты для молодежи;
2) Размещение рекламы на страницах газет Татарстана, Чувашии, Ульяновской и Кировской областей;
3) Создание гибкой системы скидок. Поле СИУ
1) Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;

2) Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов.
Слабые стороны:
1.Использование устаревших технологий
2.Высокая степень износа основных фондов
3. Отсутствие инвестиционных возможностей Поле СЛВ
Увеличение объемов оказываемых услуг и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий в области полиграфии и рекламы Поле СЛУ
Налаживание работы с дебиторами, совершенствование условий договора с дебиторами в целях сокращения дебиторской задолженности

Из SWOT – анализа видно, что предприятие имеет широкий ассортимент продукции, высококвалифицированный персонал, благоприятный имидж. В то же время все больше устаревшие технологии производства, высокий уровень конкурентной борьбы - все это может привести к неблагоприятным последствиям для предприятия в целом.
Согласно матрице SWOT – анализа деятельности ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития предприятия являются:
 Открытие издательства газеты для молодежи
 Размещение рекламы на страницах газет Татарстана, Чувашии, Ульяновской и Кировской областей;
 Создание гибкой системы скидок ;
 Увеличение объемов оказываемых услуг и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий в области полиграфии и рекламы;
 Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;
 Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов;
 Налаживание работы с дебиторами, совершенствование условий договора с дебиторами в целях сокращения дебиторской задолженности.




ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение отчета по практике отметим основные моменты, прозвучавшие в работе.
В течение анализируемого периода наблюдался рост выручки от реализации продукции, связанный с наращиванием объемов производства. Объем реализации в текущих ценах за 2005 – 2007 гг. в целом возрос на 2,22 %, при этом темп роста в 2007 г. по сравнению с 2006 г. составил 229,42 %. Полиграфическая продукция является основным продуктом предприятия.
Рост выручки от реализации продукции сопровождается падением себестоимости реализованной продукции. При этом темп падения себестоимости в 2007 г. по сравнению с 2005 г. составил 2,32 %. Однако в 2007 г. по сравнению с 2006 г. себестоимость продукции выросла на 113,05%.
Предприятие в 2005 г обеспечивало 145 рабочих мест. К концу 2007 года их количество возросло до 154. Таким образом, среднесписочная численность работников увеличилась за период на 9 чел., или на 6,21 %. Среднемесячная заработная плата в течение 2005 – 2007 гг. также увеличилась на 1450 руб., или на 23,77 %, достигнув к концу периода уровня 7550рублей.
Падение среднегодовой выработки одного работника за 2005-2007 гг. составило 3,76 %. Подобная динамика может говорить о неэффективной системе мотивации, о преобладании материального стимулирования и низком уровне моральной мотивации.
Одним из основных элементов, обеспечивающих возможность производственной деятельность, являются производственные фонды предприятия. Следует отметить пассивную деятельность предприятия, направленную на снижение производственной базы – стоимость основных производственных фондов за 2005 – 2007 гг. сократилась на 17,45% составила 12736 тыс. руб. к концу 2007 г.
Падение стоимости производственных фондов вызвал резкий рост фондоотдачи, которая с уровня 1,62 руб./руб. выросла за 2005 – 2007гг. на 23,82 % до отметки 2,01 руб./руб.
Согласно данным рис. 2.7 показатели прибыльности деятельности предприятия в 2006 году имели резкое падение, однако в 2007 году произошел резкий рост балансовой прибыли на 246,70%, прибыли от реализации – на 170,31%, чистой прибыли – на 299,29%.
Благодаря росту прибыли повысились показатели рентабельности деятельности предприятия.
Можно говорить о росте эффективности деятельности, что характеризуют изменения показателей рентабельности предприятия. Рентабельность продаж в 2007г. по сравнению с 2006 г. выросла на 17,83%, рентабельность продукции – на 26,88%.
Наиболее значимыми для предприятия возможностями являются:
 Повышение эффективности использования средств;
 Повышение качества полиграфической продукции;
 Увеличение платежеспособного спроса населения.
Анализ среды непосредственного окружения ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» позволил установить угрозы. К наиболее очевидным угрозам следует отнести:
 Отказ банков в выдаче кредитов;
 Рост цен на материальные и энергетические ресурсы;
 Усиление конкуренции на рынке полиграфических и рекламно-информационных услуг.
SWOT – анализ показал, что предприятие имеет широкий ассортимент продукции, высококвалифицированный персонал, благоприятный имидж. В то же время все больше устаревшие технологии производства, высокий уровень конкурентной борьбы - все это может привести к неблагоприятным последствиям для предприятия в целом.
Согласно матрице SWOT – анализа деятельности ОАО «Издательство «Периодика Марий Эл» в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития предприятия являются:
 Открытие издательства газеты для молодежи
 Размещение рекламы на страницах газет Татарстана, Чувашии, Ульяновской и Кировской областей;
 Создание гибкой системы скидок;
 Увеличение объемов оказываемых услуг и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий в области полиграфии и рекламы;
 Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;
 Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов;
 Налаживание работы с дебиторами, совершенствование условий договора с дебиторами в целях сокращения дебиторской задолженности.
В целом можно отметить положительную динамику развития предприятия. Происходит наращивание объемов производства и реализации продукции, рост прибыльности и рентабельности деятельности благодаря налаженным контактам проходит в более мягких для предприятия условиях.




СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2002. – 542 с.
2. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средний предприятий: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 395 с.
3. Анфилостов В. С. Системный анализ в управлении: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 367 с.
4. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов: Пер. с англ./Г. Ассэль. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 803 с.
5. Багиев Г. Л. Маркетинг: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2006. – 733 с.
6. Баринов В. А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 235 с.
7. Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – 2-е изд., - К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. – 656с.
8. Бизнес-план инвестиционного проекта: Учеб. пособие. – 5-е изд., перераб. и доп./Под ред. В. М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 432 с.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.: ил.
10. Гейер Г. Экономика предприятия. Ускоренный курс. – М.: Дело и Сервис, 2005. – 207 с.
11. Давыдова Л. А., Фальцман В. К. Экономика и управление предприятием: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 224 с.
12. Данько Т. П. Управление маркетингом: Учебник/ Т. П. Данько. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 334 с.
13. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии/П. Дойль. – 3-е изд. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2003. – 538 с.
14. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности.-4-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001.- 304 с.
15. Журавкова И. В. Финансово-инвестиционный анализ: Учебное пособие. – Тюмень: Изд-во Тюменского государственного университета, 2000. – 317 с.
16. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. – 413 с.
17. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб. пособие. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 414 с.
18. Иванов А.В. Настольная книга маркетолога/А. В. Иванов. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2004. – 248 с.
19. Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 768 с.: ил.
20. Кожанова Н. И., МещихинаЕ. Д. Внутрифирменное планирование: Учеб. пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ 2002. – 144 с.
21. Кожанова Н. И., Жарикова М. И. Стратегическое планирование на предприятии: Учеб. пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2001. – 116 с.
22. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс/Ф. Котлер. – М. и др.: ИД «Вильямс», 2005. – 646 с.
23. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 374 с.
24. Маркетинг: Учебник для вузов/ Н. П. Ващекин, Т. Н. Парамонова, С. М. Самарина и др.; Под ред. Н. П.Ващекина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. – 310 с.
25. Маркетинг: Учебник/ Р. Б. Ноздрева, В. Ю. Гречков. – М.: Экономистъ, 2004. – 566 с.
26. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. - 287 с.
27. Маслова Т. Д. Маркетинг: Учебник. – Спб. и др.: ПИТЕР, 2002. – 397 с.
28. Наумова Л. М. Прикладной маркетинг в деятельности фирмы: Учеб. Пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2003. – 212 с.
29. Наумова Л. М., Сбоева И. А. Самоучитель по маркетингу: Учеб. пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2004. – 224 с.
30. Осипова Л. В. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов/Л. В. Осипова, И. М. Синяева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 622 с.
31. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – Нижний Новгород: НКИ, 2000. – 235 с.
32. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/Г.В. Савицкая.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2005.- 328с.
33. Сергеев И. В. Экономика организаций (предприятий): Учебник/Под ред. И. В. Сергеева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ПРОСПЕКТ, 2006. – 552 с.
34. Смирнов Н. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2002. – 123 с.
35. Соловьев Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 284 с.
36. Теория экономического анализа: Учебник/ Баканов М.И., Шеремет А.Д. 4-е изд., доп. и перераб.- М.: Финансы и статистика, 1998.- 416 с.: ил.
37. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М. Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. – 576с.
38. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело,2001. – 448 с.
39. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ДЕЛО, 2004. – 445 с.
40. Финансовый бизнес-план: Учеб. пособие / Под ред. действ. члена Акад. инвестиций РФ, д-ра эк. наук, проф. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2000.- 321 с.
41. Финансовый менеджмент: российская практика. / Под ред. Стояновой Е. С. – М.: Перспектива, 1999. – 194 с.
42. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник. / Под ред. Стояновой Е.С.. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во Перспектива, 2000. – 574 с.
43. Финансы менеджмент: Учебник для вузов/ Г.Б. Поляк, И. А. Акодис, Т. А, Краева и др.; Под ред.проф. Г. Б. Поляка.– М.: Финансы, ЮНИТИ – 1997 . – 518 с.
44. Финансы предприятий: Учебник для вузов/ Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк; Под ред. Колчиной Н.В..- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – 447с.
45. Хардинг Г. Маркетинг промышленных товаров.- М.: Сирин, 2002. – 272 с.
46. Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 526 с.
47. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 312 с.
48. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. Учебное пособие. - М.. «ИНФРА-М» 1999. – 412 с.
49. Экономика и статистика фирм: Учебник / В.Е. Адамов, С.Д. Ильенкова, Т.П. Сиротина, С.А. Смирнов; Под ред. д-ра эк. наук , проф. С.Д. Ильенковой. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 415 с.
50. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. О. И. Волкова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. –520с.



ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1



Рис.2.2.Структура себестоимости в 2005 году


Рис.2.3. Структура себестоимости в 2006 году


Рис.2.4. Структура себестоимости в 2007 г.