СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 6
1.1. Формирование финансовых результатов деятельности предприятия и значение прибыли 6
1.2. Сущность, задачи, объекты управления финансовыми результатами 11
1.3. Организация процесса управления финансами на предприятии 15
2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИЛИАЛА ОАО «ВОЛГАТЕЛЕКОМ» В РЕСПУБЛИКЕ МАРИЙ ЭЛ 22
2.1. Общая характеристика филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл 22
2.2. Характеристика функций планово-экономического и учетно-финансового отделов филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл 35
2.3. Анализ финансово-хозяйственной деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл 41
2.4. Финансовая оценка эффективности деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл 48
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ 57
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 59
ПРИЛОЖЕНИЯ 64

ВВЕДЕНИЕ
Эффективная деятельность предприятий и хозяйственных организаций, стабильные темпы их работы и конкурентоспособность в современных экономических условиях в значительной степени определяются качеством управления финансами. Оно включает в себя финансовое планирование и прогнозирование с такими обязательными элементами, как бюджетирование и бизнес планирование, разработка инвестиционных проектов, организация управленческого учета, регулярный комплексный финансовый анализ и на его основе решение проблем платежеспособности, финансовой устойчивости, преодоление возможного банкротства предприятия.
Важнейшей формой управления финансами предприятия должны стать решения, суть которых сводится к формированию достаточных для развития предприятия финансовых ресурсов, поиску новых источников финансирования на денежном и финансовых рынках, использованию новых финансовых инструментов, позволяющих решать ключевые проблемы финансов: платежеспособность, ликвидность, доходность и оптимальное соотношение собственных и заемных источников финансирования.
По данным экспертов из-за отсутствия налаженной системы управления финансами компании ежегодно теряют не менее 10% своих доходов – нехватка полной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из зоны внимания руководства.
Для выполнения данной задачи необходима постановка эффективного механизма финансового менеджмента на предприятии – инструмента повышения эффективности и управляемости компании, а следовательно, улучшение финансовых результатов деятельности предприятия.
Для того чтобы осуществить данную постановку задачи необходимо как минимум две составляющих: 1) профессиональные управленческие кадры, 2) эффективные инструменты, методики и методы, позволяющие рационально управлять финансовыми ресурсами. При этом надо исходить из посылки, что любое оптимальное управленческое решение влечет за собой положительный результат, поэтому при управлении финансовыми результатами необходима тесная работа всех служб предприятия во главе с финансовым менеджером.
Целью отчета по практике является рассмотрение и разработка возможных методов позволяющих управлять финансовыми результатами предприятия, а также на основе анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия и прогнозирования основных экономических показателей выработать рекомендации по улучшению финансовых результатов деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл.
Для достижения поставленной цели необходимо в отчете по практике решить следующие задачи:
1) Раскрыть сущности категории управление финансовыми результатами;
2) Исследовать процесс формирования финансового результата деятельности предприятия;
3) Обосновать необходимости постановки финансового менеджмента и выявление его роли в формировании финансовых результатов;
4) Дать общую характеристику филиалу ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл;
5) Охарактеризовать функций планово-экономического и учетного отделов филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл;
6) Провести анализ финансово-хозяйственной деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл;
7) Провести финансовую оценку эффективности деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл.
Объектом отчета по практике является финансово-хозяйственная деятельность ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл.
Предметом отчета по практике являются механизм формирования и использования финансовых результатов предприятия.
Методологическую базу исследования составляют следующие методы:
1. Мониторинг материалов российских СМИ, анализ документов. Типы документов: статистика предприятия, обзорные статьи в деловой и профессиональной прессе
2. Вторичный анализ статистических данных. Вторичные источники: периодические издания на печатных и электронных носителях, ресурсы Интернет.
3. Сравнительный анализ деятельности предприятия за 2005 -2007 гг.
4. Методика анализа бухгалтерской отчетности предприятия по Донцовой Л. В. и Савицкой Г. В.
5. Методика экономического анализа производственно-хозяйственной деятельности по Савицкой Г. В.
Необходимо отметить, что в имеющейся в России литературе по рыночной экономике недостаточно уделено внимания вопросам автоматизации обработки экономической информации, применению математических моделей и алгоритмов для анализа экономической ситуации в сфере предпринимательства, их использованию для обоснования и принятия решений. Практически все разработанные методики является заимствованными с Запада, однако, они являются либо слишком обобщенными, либо плохо вписываются в российскую действительность.




1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Формирование финансовых результатов деятельности предприятия и значение прибыли
Формирование финансовых результатов имеет принципиальное значение в рыночной экономике, поскольку прибыль является побудительным мотивом и целью предпринимательской деятельности. Прибыль является обобщающим (интегральным) результатом деятельности и выступает абсолютным показателем эффективности производственно-торговой деятельности.
Финансовый результат деятельности предприятия выражается в изменении величины его собственного капитала за отчетный период. Способность предприятия обеспечить неуклонный рост собственного капитала может быть оценена системой показателей финансовых результатов.
Показатели финансовых результатов характеризую абсолютную эффективность хозяйствования предприятия по всем направлениям его деятельности: производственной, сбытовой, снабженческой, финансовой и инвестиционной. Они составляют основу экономического развития предприятия и укрепления его финансовых отношений со всеми участниками коммерческого дела.
Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства, решения проблем социального и материального поощрения персонала. Прибыль является также важнейшим источником формирования доходов бюджета (федерального, республиканского, местного) погашения долговых обязательств организации перед банками, другими кредиторами и инвесторами. Таким образом, показатели прибыли являются важнейшими в системе оценки результативности и деловых качеств предприятия, степени его надежности и финансового благополучия, как партнера.
Обобщенно наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в форме №2 годовой и квартальной бухгалтерской отчетности.
Общий финансовый результат хозяйственной деятельности в бухгалтерском учете определяется на счете 99 «Прибыли и убытки» путем подсчета и балансирования всех прибылей и убытков за отчетный период. Хозяйственные операции на счете Прибылей и убытков отражаются по кумулятивному (накопительному) принципу, т.е. нарастающим итогом с начала отчетного периода.
На счете 99 «Прибыли и убытки» финансовые результаты деятельности предприятия отражаются в формах:
1. Как результаты (прибыль или убыток) от реализации продукции, работ, услуг – в корреспонденции со счетом 90 «Продажи»;
2. Как результаты, не связанные непосредственно с процессом реализации, так называемые операционные и внереализационные доходы и потери – в корреспонденции со счетами учета прочих доходов и расходов, учета материальных ценностей, расчетов с персоналом по оплате труда, денежных средств и т.п.
Прибыль от реализации на промышленном предприятии, как правило, — главная составляющая финансового результата отчетного периода. Это разница между выручкой от реализации и затратами на реализованную продукцию, т.е. себестоимостью, коммерческими и управленческими расходами.
Прочие операционные доходы и расходы показывают финансовый результат от операций, связанных с движением имущества предприятия (реализация основных средств и другого имущества, списание основных средств с баланса по причине морального износа, сдача имущества в аренду, аннулирование договоров, прекращение производства и т.п.). Если затраты по аннулированным доходам, прекращенному производству и др. компенсируются, суммы компенсаций включаются в прочие операционные расходы. В составе операционных доходов и расходов отражаются также операции, связанные с продажей предприятием иностранной валюты и возникающие курсовые разницы; операции и расходы по покупке иностранной валюты, результаты переоценки имущества и обязательств, стоимость которых выражена в иностранной валюте, суммы причитающихся к уплате налогов за счет финансовых результатов и другие менее значительные доходы и расходы. Их сальдо определяет рост или снижение прибыли отчетного периода по сравнению с прибылью от реализации.
Прочие внереализационные доходы и расходы включают финансовые результаты, не отраженные в предыдущих составляющих прибыли. Их состав достаточно специфичен: это либо случайные, непредвиденные суммы, либо полученные и уплаченные штрафы, связанные с нарушениями договорных обязательств. Здесь, в частности, отражаются кредиторская и депонентская задолженности; суммы, поступившие в погашение дебиторской задолженности, считавшейся безнадежной, полученные штрафы, пени, неустойки за нарушение договоров и возмещение причиненных предприятию убытков. Иными словами, внереализационные доходы компенсируют предприятию прибыль, которая могла бы быть получена от основной деятельности, если бы все договорные обязательства и сроки платежей соблюдались его партнерами. И наоборот, внереализационные расходы отражают суммы, причитающиеся к уплате из прибыли данного предприятия в возмещение разного рода потерь его партнеров в результате невыполнения им условий расчетов и других договорных условий.
По окончании отчетного года при составлении бухгалтерской отчетности счет 99 «Прибыли и убытки» закрывается. При этом заключительной записью декабря сумма чистой прибыли (убытка) отчетного года списывается со счета 99 «Прибыли и убытки» в кредит (дебет) счета 84 «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)». Построение аналитического учета по счету 99 «Прибыль и убытки» обеспечивает формирование данных, необходимых для составление отчета о прибылях и убытках.
Помимо конечной группировки, также следует отслеживать формирование финансового результата на основных стадиях производственного процесса – это снабжение, непосредственно производство и реализация продукции. Каждая из этих стадий оказывает существенное влияние на конечный финансовый результат. Рассмотрим каждую из этих стадий.
Финансовые отношения с поставщиками. Выбор материалов и поставщиков должен производиться на основе анализа альтернативных предложений по стоимости услуг и материалов, условиям оплаты, выдвигаемым поставщикам, и проводится финансовым менеджером вместе со службой маркетинга.
Определение финансовых аспектов производственной стадии. На стадии производства финансовый менеджер может и должен регулировать процессы списания на производство материалов (например, выбор методов ФИФО, ЛИФО), разработать систему оплата труда, систему распределения комплексных статей затрат по видам продукции, определить схемы начисления амортизации и т.д. Все это крайне важно, поскольку непосредственно влияет на налогообложение предприятия и, как показывает практика, в этой части большинство российских предприятий теряет значительную часть финансовых ресурсов.
Для текущего этапа экономического «развития» России характерно состояние массовых неплатежей. В сегодняшних условиях от того, насколько своевременно происходит оплата продукции (услуг), зависит финансовое состояние предприятия, поскольку любая задержка поступления выручки в геометрической прогрессии генерирует рост кредиторской задолжности предприятия, штрафных санкций за просрочку платежей, приводит к необходимости привлекать банковские кредиты для пополнения оборотных средств. Кроме финансовых проблем это также связано с возникновением социальной напряжённости в коллективе, ухудшением отношений с поставщиками сырья и материалов и т. д.
Распределение поступивших средств от реализации продукции. Здесь финансовый менеджер должен решать следующие вопросы:
• В какой степени требует финансирования текущее производство исходя из планируемых изменений производственной программы;
• Какую часть чистой прибыли направить на выплату дивидендов и в каком объеме необходимы средства на техническое развитие, поскольку выплата дивидендов определяет текущий курс акций, а техническое перевооружение скажется на курсе в перспективе;
• Может ли предприятие позволить себе социальные проблемы.
Особого внимания заслуживает вопрос налоговой дисциплины, поскольку штрафы за неправильно определенные суммы начисления налогов и цена просроченных платежей (пени) весьма существенны. Поэтому правильное налоговое планирование и принятие соответствующих мер позволяют предприятию не только исключить штрафы, но в некоторой степени снизить налоги за счет оптимизации налогооблагаемой базы. [
Существенное влияние на финансовые результаты оказывает правильная группировка затрат предприятия в соответствии с действующими принципами налогообложения прибыли:
 расходы, включаемые в затраты на производство;
 расходы и потери, подлежащие отнесению на счет Прибылей и убытков;
 расходы осуществляемые за счет целевых поступлений и за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты налога на прибыль;
 прочие расходы предприятия.
Подведем некоторые итоги. Для лучшего управления прибыль классифицируют следующим образом:
 общая прибыль (убыток) отчетного периода – балансовая прибыль (убыток);
 прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг);
 прибыль от финансовой деятельности;
 прибыль (убыток) от прочих внереализационных операций;
 налогооблагаемая прибыль;
 чистая прибыль.
Все показатели содержатся в форме № 2 квартальной и годовой бухгалтерской отчетности предприятия — «Отчет о финансовых результатах».
Прибыль – важнейший показатель, характеризующий финансовый результат деятельности предприятия. Рост прибыли определяет рост потенциальных возможностей предприятия, повышает степень его деловой активности. По прибыли определяются доля дохода учредителей и собственников, размеры дивидендов и других доходов. По прибыли определяется также рентабельность собственных и заемных средств, основных фондов, всего авансированного капитала и каждой акции. Характеризуя рентабельность вложений средств в активы данного предприятия и степень умелости его хозяйствования, прибыль является наилучшим мерилом финансового здоровья предприятия. Поэтому необходимо четко очертить задачи и объекты управления для достижения лучшего финансового результата.
1.2. Сущность, задачи, объекты управления финансовыми результатами
Под управлением финансовыми результатами предприятия понимают комплекс мероприятий по управлению кредитно-денежными отношениями предприятия, реализуемых в определенном порядке ответственной структурой для решения взаимосвязанных задач восстановления, укрепления и расширения финансов.
В общем плане текущие задачи по управлению финансовыми результатами определяются хозяйственной деятельностью предприятия, зафиксированной практически в каждом уставе: - улучшение финансовых результатов или максимизация прибыли.
К конкретным задачам по улучшению финансового результата относятся:
 Оптимизация затрат (оценка размеров и структуры, выявление резервов, рекомендации по снижению и др.);
 Оптимизация доходов (соотношение прибыли и налогов, распределение прибыли и др.);
 Реструктуризация активов предприятия (выбор и обеспечение разумного соотношения текущих активов);
 Обеспечение дополнительных доходов предприятия (от непрофильной реализационной и финансовой деятельности, реструктуризации имущественного комплекса – «сброса» излишних видов имущества, основных фондов, долгосрочных финансовых вложений);
 Совершенствование расчетов с контрагентами (повышение денежной составляющей в объеме продаж);
 Совершенствование финансовых взаимоотношений с дочерними обществами.
Соотношение этих задач путём построения «дерева целей» и выделения приоритетов должно определяться по результатам финансовой политики.
Таким образом, можно укрупненно определить основные объекты при управлении финансовыми результатами:
 Регулирование финансовых результатов производственной деятельности, т.е. определение оптимальных вариантов формирования отдельных элементов себестоимости производства, распределения затрат, ценообразования, налогообложения и т.д.
 Управление активами – деятельность связанная с формированием имущества предприятия.
Имущественные процессы, прежде всего, связаны с инвестициями, направленными предприятием на техническое развитие (реконструкция, обновление технологического оборудования, освоение новых видов продукции, строительство и ремонт недвижимого производственного имущества и т. д.), финансовыми инвестициями (приобретение ценных бумаг, создание дочерних предприятий и т.д.), финансирование текущей производственной деятельности, маневрированием временно свободными денежными средствами, а также с обратными процессами – использованием, ликвидацией объектов имущественного комплекса, их реализацией и т. д.
В связи с этим перед финансовым менеджером стоят взаимосвязанные и разнонаправленные задачи – с одной стороны, выбор наиболее выгодного варианта инвестиций, а с другой – постоянный контроль за эффективным использование существующего имущественного комплекса.
Действительно, управление финансовыми результатами нельзя назвать эффективным, если даже при осуществлении успешной текущей инвестиционной деятельности не уделяется внимание балласту в существующих активах предприятия: финансовые вложения, не приносящие доход, неиспользуемые основные средства, излишки материальных запасов, замороженное капитальное строительство и т. д. От излишних материальных ценностей необходимо избавляться всеми возможными средствами, так как, во-первых, их реализация обеспечивает дополнительный приток денежных средств, которых, как правило, не хватает, во-вторых, это ведет к снижению затрат на их содержание и, в-третьих, снижает налоговое бремя в части налога на имущество.
Управление источниками финансовых ресурсов – управление собственным и заемным капиталом.
В качестве источников финансовых ресурсов на любом предприятии используются как собственные, так и заемные средства. Финансовый менеджер должен выбирать источники, предварительно оценив стоимость этих ресурсов, степень финансового риска, возможные последствия на финансовое состояние предприятия. И здесь перед финансовым менеджером постоянно встает ряд важных вопросов: за счет, каких источников покрыть недостаток денежных средств, каково должно быть соотношение заемных и собственных средств, какая степень риска привлечения заемных средств допустима, какие будут последствия от привлечения тех или иных источников средств и др.?
Привлечение платных финансовых ресурсов сопряжено с анализом эффективности производства. Если рентабельность производства выше банковского процента, то привлечение кредитов выгодно, так как расширение производства в связи с привлечение заёмного капитала увеличивает общую массу прибыли. И наоборот, если банковский процент выше уровня рентабельности производства, то не только вся полученная прибыль, но и часть собственных средств идет на погашение платы за использование заёмных средств. Поэтому для низко рентабельных предприятий целесообразно привлекать заёмные средства не для решения текущих проблем, а в качестве долгосрочных инвестиций под реально эффективные проекты.
То же самое относится и к задолженности предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами – после наступления срока платежей задолженность можно рассматривать как платное кредитование предприятия государством.
Кредиторскую задолженность перед персоналом и поставщиками (в силу сложившейся договорной практики в договорах, как правило, не оговариваются штрафные санкции за просрочку платежей) можно рассматривать как относительно дешевые источники финансовых ресурсов. Относительность определяется косвенными последствиями.
В первом случае при накапливании задолженности поставщики могут прекратить поставки, и предприятию придется искать альтернативных, зачастую более дорогих поставщиков. При увеличении срока задержки выплаты заработной платы нарастает социальная напряженность, увеличивается вероятность забастовочного движения, срыва производственной программы, оттока квалифицированного персонала и т. д.
Наиболее безопасным с финансовой точки зрения источником дополнительных финансовых ресурсов можно считать дополнительную эмиссию акций. Но данный процесс значительно растянут во времени, к тому же оплата эмитированных ценных бумаг носит вероятностный характер при значительных расходах на сам процесс эмиссии.
Как можно заметить, для полноценного и комплексного управления финансовыми результатами необходима постановка эффективной службы финансового менеджмента, поскольку при управлении финансовыми результатами затрагиваются практически все области и это правильно, так как финансовый результат является конечным результатом деятельности всех подразделений компании. Именно разработка финансового менеджмента на микроуровне должна стать ключевым для стабилизации состояния каждого предприятия и российской экономики в целом, поскольку именно рационально организационные финансовые потоки, как кровь живого организма, позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности – снабжении, производстве, сбыте, трудовых взаимоотношениях.
1.3. Организация процесса управления финансами на предприятии
Постановка эффективного финансового менеджмента на крупных российских предприятиях, как правило, требует коренной перестройки механизма управления всего предприятия в целом.
Прежде всего, это объясняется тем, что крупные предприятия несут в себе стиль управления, оставшийся со времен плановой экономики. Основным критерием успешности деятельности социалистической системы было выполнение любой ценой плана производства. Соответственно, для руководителя предприятия главной задачей являлось осуществление государственного заказа по производству продукции, а не получение прибыли. Поэтому определяющим фактором была налаженность системы управления производством, финансовое управление играло второстепенную роль.
В условиях рыночной экономики происходит смещение акцента с чисто производственного планирования на планирование финансовое, соответственно этому должна меняться структура и направленность информационных потоков. Однако существующий управленческий учет не дает возможности:
 Оперативно сводить разрозненную финансовую информацию воедино;
 Определять влияние центров формирования доходов и затрат на общий финансовый результат.
Управление предприятием в этом случае характеризуется признаками системной дезорганизации: переизбыток несущественной и недостаток необходимой и оперативной управленческой информации, отрывочный контроль по всем направлениям деятельности предприятия, большая инерция в реализации управленческих решений.
Финансовый менеджмент — это система рационального управления процессами финансирования хозяйственной деятельности коммерческой организации. Финансовый менеджмент — неотъемлемая часть общей системы управления предприятием, в свою очередь состоящая из двух подсистем: объекта управления (управляемая подсистема) и субъекта управления (управляющая подсистема).
В качестве основного объекта управления в финансовом менеджменте выступает денежный оборот предприятия как непрерывный поток денежных выплат и поступлений, проходящих через, расчетный и другие счета предприятия. Управлять денежным оборотом — значит предвидеть его возможные состояния в ближайшей и в отдаленной перспективе, уметь определять объем и интенсивность поступления и расхода денежных средств, как на ближайшую дату, так и на долгосрочную перспективу.
Чтобы определить ожидаемый объем и интенсивность денежного оборота предприятия, необходимо проанализировать все существенные стороны и условия осуществления денежного оборота предприятия, процесса кругооборота всего капитала, движения финансовых ресурсов, состояние финансовых отношений предприятия со всеми участниками коммерческого дела.
Таким образом, на первый план при формировании цивилизованного финансового менеджмента на предприятии выходит вопрос самой технологии постановки внутрифирменного управления. Эта большая и кропотливая работа, включающая следующий минимальный набор мероприятий:
1. Перестройка механизма управления всего предприятия с учетом требований финансовой прозрачности. Например, для крупных предприятий и холдингов наиболее эффективной системой является бюджетное управление.
2. Разработка соответствующей п. 1 организационной структуры управления с разделением производства на бизнес – единицы.
3. Организация работы финансовой службы таким образом, чтобы была возможность получать информацию по всем направлениям работ:
 По объектам финансового управления;
 По управленческим процессам (планирование, анализ прогноз);
 По финансовым потокам.
По мере необходимости надо провести методическое оснащение финансовой службы способами, методами, принципами современного финансового управления, т.е. фактически обучить персонал в работе в новых условиях.
4. Разработка стандартов управленческого учета всего предприятия в целом и для каждого звена в отдельности: формы отчетности, сроки, систему информационных потоков, документооборота и т. д. Особенно важно достичь сопряжения управленческого финансового учета и бухгалтерского, поскольку основным источником фактической финансовой информации является бухгалтерия предприятия. Цель этого этапа – обеспечить оперативное поступление и обобщение необходимой финансовой информации согласно требованиям, определенным в ходе работ по 3-му этапу.
5. Автоматизация с помощью современных компьютерных технологий и программного обеспечения отмеченных выше мероприятий.
Субъектом управления, т.е. управляющей подсистемой финансового менеджмента, являются финансовая дирекция и ее отделы (департаменты), а также финансовые менеджеры. Управляющая подсистема вырабатывает и реализует цели финансового менеджмента. Основной конечной целью финансового менеджмента является повышение конкурентных позиций предприятия в соответствующей сфере деятельности через механизм формирования и эффективного использования прибыли.
По содержанию финансовый менеджмент сводится к процессу выработки управляющих воздействий на движение финансовых ресурсов и капитала с целью повышения эффективности их использования и приращения.
Цели финансового менеджмента реализуются через функции объекта и субъекта управления.
Основными функциями объекта управления в финансовом менеджменте являются:
1) Воспроизводственная, т.е. деятельность по обеспечению эффективного воспроизводства капитала, авансированного для текущей деятельности и инвестированного для капитальных и финансовых вложений в долгосрочные и краткосрочные активы предприятия. Простое воспроизводство капитала обеспечивает самоокупаемость производственно-коммерческой деятельности предприятия. Расширенное воспроизводство капитала обеспечивает самоокупаемость и самофинансирование производственно-коммерческой деятельности предприятия.
Оценку эффективности реализации воспроизводственной функции финансового менеджмента можно провести по следующим показателям:
 рост собственного капитала;
 превышение темпов роста собственного капитала над темпами роста валюты баланса;
 степень капитализации прибыли, т.е. доли прибыли, направленной на создание фондов накопления и доли нераспределенной прибыли в чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия;
 повышение доходности (рентабельности) капитала;
 повышение скорости оборота капитала, сопровождаемое ростом его доходности.
2) Производственная, т.е. регулирование текущей производственно-коммерческой деятельности предприятия по обеспечению эффективного размещения капитала, созданию необходимых денежных фондов и источников финансирования текущей деятельности.
Оценку эффективности реализации производственной функции финансового менеджмента можно провести по следующим показателям:
 структура капитала;
 структура распределения балансовой прибыли;
 уровень и динамика себестоимости продукции и затрат на единицу продукции;
 уровень и динамика затрат на единицу продукции;
 уровень и динамика фонда оплаты труда.
3) Контрольная, т.е. контроль рублем за использованием финансовых ресурсов. Каждая хозяйственная операция должна отвечать интересам предприятия, исходя из его конечных целей. Поэтому контроль за финансовой целесообразностью операций должен осуществляться непрерывно, начиная от платежей за поставку сырья, материалов, комплектующих, услуг посреднических организаций и т.д. и кончая поступлением денежных средств от выручки за реализованную продукцию.
Функции объекта финансового менеджмента реализуются через функции субъекта управления, которые заключаются в следующем:
 прогнозирование финансовых состояний (ситуаций);
 планирование финансовой деятельности;
 регулирование денежного оборота;
 учет затрат и результатов производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
 анализ и оценка эффективности использования и вложения капитала;
 контроль за расходованием и поступлением денежных средств на всех этапах производственно-коммерческого цикла.
Основное правило, или принцип, которым должны руководствоваться финансовые менеджеры — это исключительность интересов фирмы (предприятия). Конечные финансовые цели предприятия определяют всю цепочку целей и действий всех участников процесса. Правовая законность операций обеспечивает их защиту и законность доходов. Поэтому функциональными обязанностями финансового менеджера в коммерческой организации являются:
 обеспечение правовой законности и защищенности хозяйственных операций с капиталом и финансовыми ресурсами предприятия;
 налаживание нормальных финансовых взаимоотношений со всеми участниками коммерческой операции;
 разработка планов и прогнозов вложения капитала и оценка их эффективности;
 выбор и обоснование кредитной и валютной политики предприятия;
 разработка и реализация инвестиционных проектов, направленных на повышение доходности предприятия и его дочерних организаций;
 страхование капитала и финансовых операций от финансовых рисков и потерь;
 выявление рейтинга предприятия и конкурентов;
 непрерывное обеспечение хозяйственной деятельности финансовыми ресурсами и контроль за эффективностью их использования;
 анализ финансовых результатов и финансового состояния предприятия и клиентов.
Очевидно, что такое управление трудоемко и, конечно же, должно разбиваться на определенные направления: производственное, сбытовое, финансовое и т.д. В каждом из них определяются мероприятия и принимаются к исполнению управленческие решения для их реализации. В работе мы попытались рассмотреть комплекс мер направленных на управление финансовыми результатами деятельности предприятия с учетом уже вышеописанных проблем и стоящих задач перед финансовой службой фирмы.






2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИЛИАЛА ОАО «ВОЛГАТЕЛЕКОМ» В РЕСПУБЛИКЕ МАРИЙ ЭЛ
2.1. Общая характеристика филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл
ОАО "ВолгаТелеком" - один из крупнейших операторов связи России. На территории Республики Марий Эл компания представлена филиалом в Республике Марий Эл, который до вхождения в компанию назывался ОАО "Мартелком".
Компания обладает лицензиями и оказывает населению и организациям все виды услуг традиционной электросвязи:
• Местная и внутризоновая телефонная связь
• Телеграфная связь и телематические службы
• Телевидение и радиовещание
а также активно развивает новые высокодоходные виды связи:
• Передача данных, Интернет
• Аренда цифровых каналов
• ISDN (видеотелефония, видеоконференцсвязь)
• Телефон Плюс (дополнительные виды обслуживания), голосовая почта
• Мобильная связь.
ОАО "ВолгаТелеком" сегодня – это:
• Разветвленная телекоммуникационная сеть в 11 регионах Поволжья.
• Крупнейший Интернет – провайдер
• Новейшие технологии связи
• Устойчивая динамика роста доходов и объемов услуг
• Эффективные технологии управления бизнесом.
Нормативными документами, регулирующими деятельность ОАО "ВолгаТелеком" являются следующие:
1. Закон "О связи" (принят Государственной Думой 18 июня 2003 года, вступил в действие с 1 января 2004 года)
2. Закон "Об акционерных обществах" (принят Государственной Думой 24 ноября 1995 года)
3. Правила оказания услуг местной, внутризоновой, междугородной и международной телефонной связи (в ред. Постановления Правительства РФ от 30.06.2005 N 408, вступили в действие с 1 января 2006 года)
Осенью 2000 года совет директоров ОАО "Связьинвест" принял решение об объединении 72 предприятий связи России в 7 крупных межрегиональных компаний. Реорганизация должна была обеспечить не только суммарный рост мощностей, но и увеличение стоимости акций объединенных компаний, повышение их инвестиционной привлекательности. Центром создания МРК в Приволжском федеральном округе стала его административная столица - Нижний Новгород. Однако не только этим обстоятельством был обусловлен выбор места для штаб-квартиры. Город по праву можно было назвать лидером Поволжья по развитию телекоммуникационной инфраструктуры. Его действующая телефонная сеть превышает 460 тысяч линий (это третий – после Москвы и Санкт-Петербурга показатель по России). Осенью 2001 года в 11 региональных компаниях связи областей и Республик Поволжья прошли внеочередные собрания акционеров, на который были приняты решения об объединении и создании на базе ОАО "Нижегородсвязьинформ" межрегиональной компании связи Приволжского федерального округа. К концу 2002 года процесс объединения был завершен. В состав ОАО "ВолгаТелеком" вошли филиалы в Кировской, Нижегородской, Оренбургской, Пензенской, Самарской, Саратовской, Ульяновской областях и республиках Марий Эл, Мордовия, Удмуртской и Чувашской Республиках.
Оценим инфраструктуру обслуживания филиала ОАО "ВолгаТелеком" в Республике Марий Эл:
1. Расчетно-сервисный центр, г. Йошкар-Ола, ул. Пушкина, 14
2. Городской узел электросвязи, Йошкар-Ола, ул. Советская, д. 136
3. Центр компьютерных технологий, г. Йошкар-Ола, ул.Советская, д. 136 а
4. Центр радиотелефонных технологий, г. Йошкар-Ола, ул. Героев Сталинградской битвы, д. 35 а
5. Вычислительный центр, г. Йошкар-Ола, ул. Пушкина, д. 14 (4-ый этаж)
6. Центр технического обслуживания подразделений филиала, г. Йошкар-Ола, ул. Строителей, д. 100
7. Узел междугородных связей, г. Йошкар-Ола, ул. 8 Марта, д.
8. Волжский межрайонный узел электросвязи, Волжский район, г. Волжск, ул. Ленина, д. 22 а
9. Горномарийский межрайонный узел электросвязи, Горномарийский район, г. Козьмодемьянск, ул. Юбилейная, д. 9
10. Сернурский межрайонный узел электросвязи, Сернурский район, п. Сернур, ул. Коммунистическая, д. 83
11. Советский межрайонный узел электросвязи, Советский район, п. Советский, ул. Пограничная, д. 1
В соответствии с Уставом Общества, в ОАО «ВолгаТелеком» действует следующая структура управления:
• Общее собрание акционеров – высший орган управления Общества
• Совет директоров
• Генеральный директор – единоличный исполнительный орган
• Правление – коллегиальный исполнительный орган
• Ревизионная комиссия – контролирующий орган
Организационная структура управления ОАО "ВолгаТелеком" показана на рис.2.1 в Приложении 1.
Характеристика подразделений ОАО "ВолгаТелеком" представлена в таблице 2.1.





Таблица 2.1
Характеристика подразделений ОАО "ВолгаТелеком"
Подразделения Сотрудники
Заместитель генерального директора акционерного общества - директор филиала в Республике Марий Эл Колесников Сергей Михайлович
Служба по связям с общественностью Начальник службы по связям с общественностью - Прокопьев Сергей Леонидович
(сфера компетенции: взаимодействие со средствами массовой информации)
Специалист службы по связям с общественностью -
Костина Елена Владимировна
Первый заместитель директора филиала - главный инженер Васильев Сергей Михайлович
Заместитель директора филиала по капитальному строительству Полевщиков Сергей Васильевич
Заместитель директора филиала по информационным технологиям Сергеев Анатолий Павлович
Заместитель директора филиала по маркетингу Сидоров Александр Владимирович
Заместитель директора филиала по экономике и финансам Пашукова Светлана Геннадьевна
Заместитель директора филиала по безопасности и режиму секретности Кашкин Владимир Иванович
Главный бухгалтер Залесская Любовь Ивановна

Основные вехи истории филиала ОАО "ВолгаТелеком" в Республике Марий Эл отражены в таблице 2.2.

Таблица 2.2
Основные вехи истории филиала ОАО "Волгателеком" в Республике Марий Эл
Год Событие
1894 преобразование почтовой конторы в почтово-телеграфное отделение г.Царевококшайска (ныне Йошкар-Ола). Телеграфная связь установлена с Казанью и Санчурском
1906 начала работать земская телефонная станция с коммутатором на 10 номеров
1918 образован Комиссариат почт и телеграфно-телефонной сети. На конец 1918 года телефонную связь имели следующие учреждения: чрезвычайная комиссия, командир службы связи, реввоенсовет, казначейство, команда связи, комиссариат земледелия, комендант, тюрьма, пристань, больница, аптека, Мароблисполком, почта и ряд населенных пунктов
1922 образован Волжско-Камский округ связи. В г.Краснокошайске (Йошкар-Ола) открыта радиотелеграфная станция
Февраль 1924 года в Марийской автономной области создано самостоятельное Управление телефонной связью с непосредственным подчинением Мароблисполкому
1929 открыт первый радиотрансляционный узел на 140 радиоточек
1937 построена телефонная станция на 100 номеров
1949 на территории республики работают 22 конторы связи, 100 отделений связи. Все райцентры имеют телефонную и телеграфную связь
1956 введена в эксплуатацию АТС на 2500 номеров в г.Йошкар-Оле
1960 начало работать Марийское телевидение
1970 монтированная емкость ГТС г.Йошкар-Олы составила 10 тыс.номеров
1990 монтированная емкость ГТС г.Йошкар-Олы 28 тыс.номеров
2000 -начато строительство широкополосной сети кабельного телевидения
-осуществлена сертификация системы качества по требованиям ИСО-9000 согласно ГОСТ Р и системы сертификации «Интерэкомс»
-освоена первая в республике цифровая внутризоновая междугородная телефонная линия «Йошкар-Ола - Советский» на 150 каналов на базе волконо-оптического кабеля
2001 -начаты работы по переходу на новую версию системы качества в соответствии с требованиями стандартов ГОСТ Р ИСО 9000: 2000
-начало коммерческой эксплуатации сотовой сети стандарта GSM-900/1800
2002 построена и запущена в опытную эксплуатацию сеть кабельного телевидения в районном центре п.Сернур
Декабрь 2002 года ОАО «Мартелком», в результате реорганизации и объединения региональных предприятий электросвязи в семь крупных межрегиональных компаний электросвязи, было преобразовано в филиал в Республике Марий Эл открытого акционерного общества «ВолгаТелеком»
2003 -филиал в Республике Марий Эл признан победителем республиканского конкурса «Лучшие товары Республики Марий Эл - 2003»
-в г.Йошкар-Оле внедрена система сервисных телефонных карт (СТК)
-завершена сертификация системы менеджмента качества на соответствие требованиям ГОСТ Р версии 9001-2001
ОАО "ВолгаТелеком" стабильно развивается, непрерывно наращивает производственные мощности и расширяет спектр оказываемых услуг. Свое будущее компания строит уже сегодня, реализуя ряд проектов, направленных на создание единого инфокоммуникационного пространства Поволжья, таких как строительство межрегиональной мультисервисной сети связи, внедрение услуг интеллектуальной сети связи.
ОАО "ВолгаТелеком" уверенно смотрит в будущее, укрепляя свои позиции на отечественном рынке телекоммуникационных услуг, проводя активное развитие и модернизацию телефонной сети на базе новейших технологий.
Сегодня ОАО "ВолгаТелеком", является крупнейшим оператором связи Поволжья, наряду с развитием традиционной телефонии большое внимание уделяет расширению мобильного бизнеса и интернета, модернизации действующей сети и созданию на ее базе возможностей для оказания новых, высокотехнологичных услуг. Универсальность компании и развитая инфраструктура позволяет "ВолгаТелеком" удерживать лидирующие позиции на рынке и создавать для абонентов, как физических, так и юридических лиц, комфортные условия обслуживания.
ОАО "ВолгаТелеком" занимает порядка 87% рынка фиксированной связи, является ведущим провайдером интернет-услуг с долей рынка около 70%.
Услугами "ВолгаТелекома" сегодня пользуется 4,7 млн. абонентов, а монтированная емкость сети составляет более 5,1 млн. номеров.
В 2006 году ОАО "ВолгаТелеком" выиграло конкурсы на реализацию проекта "Универсальная услуга" на территории 11 субъектов ПФО, и теперь дополнительно к 12 тыс. таксофонам, работающим по единой таксофонной карте, установит еще более 16 тыс. таксофонов.
2006 год для "ВолгаТелеком" ознаменовался тем, что компания вывела из эксплуатации последнюю декадно-шаговую станцию, заменив технически устаревшие АТС на современные цифровые с широким диапазоном услуг и новых видов сервиса. В планах Компании повысить уровень цифровизации сети к концу 2007 года до 72,2% (в настоящее время - 68,5%).
В результате объединения ОАО "ВолгаТелеком" стало обладателем различных пакетов акций в 13 компаниях сотовой связи Поволжья, доля участия в которых колеблется от 3% до 100 %.
Реализация услуг подвижной связи ведется преимущественно методом пассивных продаж. Сегментация рынка включает в себя: физических лиц -243670 абонента, доход от которых составляет 27488 т.р. в месяц, юридических лиц - 1755 организаций, общий ежемесячный доход от которых составляет в среднем 3488.9 т.р., в том числе: хозрасчетные организации - 1435, доход 2865,4 т.р., бюджетные организации - 320, доход 623,5 т.р.
Продажа услуг ведется через сети реализации филиала ОАО «ВолгаТелеком» в Республике Марий Эл и дилерскую сеть абонентских пунктов продаж и подключения (АППО) которые производят обслуживание 263 336 абонентов сети сотовой связи «Элайн GSM». Среднемесячный объем прироста абонентской базы в 2006 году составил - 9 000 новых абонентов в месяц.
Сеть реализации услуг подвижной связи филиала состоит из 22 абонентских отделов, осуществляющих полный спектр операций (подключение, детализация счетов, смена тарифных планов, замена SIM карт, подключение корпоративного тарифного плана, прием наличных платежей, реализация карт экспресс-оплаты). Сеть реализации филиала охватывает все районные населенные пункты Республики Марий Эл. Кроме того, в г. Йошкар-Оле на базе семи отделений электросвязи функционируют дополнительные кассы и принимаются наличные платежи за услуги подвижной связи.
Активные продажи услуг подвижной связи осуществляются подразделением, отвечающим за работу с корпоративными клиентами. Реализация осуществляется после проведений презентаций и консультаций с потенциальными пользователями данной услуги. Кроме этого, на Интернет портале филиала (http://mari.vt.ru) реализована возможность отправки заявки на подключение корпоративного тарифного плана в режиме on-line. В настоящее время корпоративным тарифным планом в республике пользуется 4419 абонентов.
Организована и функционирует система дистанционного обслуживания абонентов. Единая справочная служба 074 (организована на базе ЦОВ филиала) оказывает полный спектр информационных услуг, осуществляет добровольное блокирование и разблокирование, подключение услуги мобильный офис (GPRS, WAP, MMS). Также, абоненты могут получить справочные и другие услуги с помощью системы Абонентского самообслуживания АССА (реализовано на базе call-центра AVAYA с применением технологии IVR).
Дилерская сеть реализации услуг функционирует на основе Агентского договора. В рамках реализации дилерской политики на 2006 год, произошло увеличений дилерской сети продаж, заключено 3 новых договора с дилерами сети сотовой связи «Элайн GSM»(в 2005 г. было заключено 13 договоров). В настоящий момент времени действуют 17 агентских договоров) по которым функционируют 138 дилерских и субдилерских АППО, из которых:
- 74 АППО оборудованы оргтехникой, имеют выделенный канал ADSL, осуществляют прием наличных платежей (вознаграждение 1,5% от принятых сумм), осуществляют консультирование и подключение абонентов в режиме on-line;
- 64 АППО (преимущественно субдилерская сеть) осуществляют реализацию карт экспресс-оплаты услуг подвижной связи, консультирование и подключение абонентов с применением предварительно активированных комплектов.
Имеющееся в настоящее время соотношение каналов реализации услуг подвижной связи в наиболее полной мере позволяет увеличивать численность абонентской базы сети сотовой связи в республике и проводить качественное и доступное обслуживание абонентов. Перезаключение новой формы Агентского договора с дилерами сети сотовой связи «Элайн GSM» приведет к существенному повышению ответственности дилера за привлеченных абонентов, экономии средств дилерского вознаграждения.
Проблемы в реализации услуг подвижной связи:
 отсутствие программной платформы предтарификации способствует
росту дебиторской задолженности;
 отсутствие нового варианта агентского договора с дилерами сети
подвижной связи не позволяет строить работу с дилерской сетью на качественно новом уровне.
ОАО «ВолгаТелеком» уделяет особенное внимание работе с VIP – клиентами - крупными и статусными организациями, расположенными на территории обслуживания филиалов. Среди VIP - клиентов ОАО "ВолгаТелеком" крупнейшие банки, государственные учреждения, лидеры различных отраслей бизнеса, предприятия крупного, среднего и малого бизнеса. Обслуживание осуществляется в индивидуальном порядке Персональным менеджером компании. Любые пожелания и предложения будут рассмотрены в кратчайшие сроки и не останутся без внимания.
Во всех филиалах Компании работают отделы по работе с VIP - клиентами, деятельность которых курируется на уровне Генеральной дирекции ОАО "ВолгаТелеком" Отделом по организации работы с корпоративными и VIP - клиентами.
Всем конкурирующим операторам сотовой связи Республики Марий Эл характерна приверженность к дилерской схеме пассивных продаж. Каждый из операторов имеет в республике по одному (исключение ОАО «Вымпелком-Р» - два (г. Йошкар-Ола, г. Волжск)) офиса экспресс-обслуживания, где абоненты могут получить полный спектр услуг, включая детализацию лицевого счета и произвести замену тарифного плана и SIM- карты.
Согласно данным таблицы 2.1 филиал в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком» и уверенно удерживает свои лидирующие позиции. Основным конкурентом компании является Йошкар-Олинский филиал ОАО «Вымпелком -Р».
Таблица 2.3
Операторы услуг сотовой связи в Республике Марий Эл
№ Операторы сотовой связи Население Организации Всего
количество абонентов Доля рынка,
% количество абонентов доля рынка, % количество абонентов Доля рынка,
%
1 Филиал в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком» 222120 38,95 7880 25,22 230000 38,24
2 ЗАО «СМАРТС» 18000 3,2 2000 6,40 20000 3,33
3 Йошкар-Олинский филиал ОАО «Вымпелком -Р» 219076 38,4 11530 36,90 230606 38,34
4 ЗАО «МСС-Поволжье» 69750 12,2 5250 16,80 75000 12,47
5 ЗАО «Map Мобайл Джи Эс Эм» (МТС) 41274 7,2 4586 14,68 45860 7,62
Итого: 570220 100,00 31246 100,00 601466 100,00
Самая значимая и разветвленная конкурирующая дилерская сеть из 161 абонентских пунктов находится в распоряжении ОАО «Вымпелком-Р». При построении дилерской сети реализации услуг активно применяется принцип поощрения эксклюзивных абонентских отделов (ОАО «Вымпелком-Р» гарантированно выплачивает дилеру повышенное вознаграждение за заключенные на таковых АППО контракты (+2USD) и компенсирует 50% арендной платы за помещение). Благодаря данным преференциям, сеть широко представлена в районных центрах республики хорошо оформленными (централизованное бесплатное снабжение дилеров POS материалами, брендированной и сувенирной продукцией), просторными (площадь от 30 кв.м.) абонентскими пунктами. Так же, ОАО «Вымпелком-Р» присуща хорошо отлаженная работа по продвижению посредством активных продаж корпоративных тарифных планов.
Второе место по размерам сети реализации занимает ЗАО «МСС-Поволжъе» (Мегафон). Дилерская сеть представлена 85 точками реализации контрактов и одним абонентским офисом экспресс-обслуживания. Активных продаж корпоративных планов не наблюдается с конца 2004 года.
На третьем месте идет дилерская сеть ЗАО «Map Мобайл Джи Эс Эм» (МТС), состоящая из 120 АППО. С момента проведения кампании по ребрейдингу (май, 2006 г.), система оформления, мотивации дилерской сети и непосредственно мотивация персонала дилера претерпели существенные изменения. Посредством льготного подключения руководителей и персонала дилеров на корпоративный тарифный план «Команда» создан прецедент формирования скрытой лояльности дилера оператору. Прошедшее сокращение численности кадров регионального представительства существенно снизило деятельности в области активных продаж корпоративных тарифных планов.
Наглядно структура рынка услуг сотовой связи в Республике Марий Эл представлена на рис.2.2.

Рис.2.2. Удельный вес операторов услуг сотовой связи в Республике Марий Эл
На последнем месте по развитию сети продаж имеет оператор ЗАО «СМАРТС». Проблемы с финансированием (задержка вознаграждения, практика выплаты дилерского вознаграждения КЭО, введение разнообразных штрафных санкций) привели к существенному сокращению дилерских АППО. По нашим данным, в настоящее время их численность на территории республики не превышает 50. Очень активны в плане проведения явно демпинговых маркетинговых акций (в настоящее время подключение на любой из тарифов производится за 49 рублей при лицевом счете абонента 100 рублей).
По оценкам большинства аналитиков, инвестиционная привлекательность ОАО "ВолгаТелеком" сегодня находится на достаточно высоком уровне: интерес к компании проявляют как российские, так и западные инвесторы.
В 2006 году ОАО "ВолгаТелеком" разместила на ММВБ облигационный заем объемом 3 млрд. рублей, который стал для компании четвертым. Ставка купона по итогам аукциона была установлена в 7,99% годовых, что, как отметили большинство экспертов, говорит о высокой ликвидности облигаций, так как бумаги были размещены на уровне облигаций первого эшелона - сырьевых и энергетических компаний. При этом на торгах спрос почти вдвое превысил предложение. Полученные от размещения займа средства были направлены компанией на реструктуризацию кредитного портфеля, финансирование инвестиционных программ, развитие сотового бизнеса и ряда проектов по созданию IТ-систем.
ОАО "ВолгаТелеком" входит в рейтинг Financial Times "100 крупнейших компаний Восточной Европы", заняв в нем 55-ю позицию. Основным критерием отбора и оценки эффективности деятельности стала рыночная капитализация, уровень которой (на март 2006 года) составил свыше 1,3 млрд. долларов. На начало февраля 2007 года капитализация компании оценивалась уже в 1,88 млрд. долларов.
Развиваться только за счет традиционной телефонии сегодня невозможно, поэтому "ВолгаТелеком" активно осваивает новые для себя направления развития. Такая диверсификация бизнеса позволяет "идти в ногу со временем" и получать максимальную отдачу от высокодоходных услуг связи. Всего за несколько лет "ВолгаТелеком" стала ведущим игроком на рынке новых услуг. В компании считают, что новые технологии создают основу для достижения стратегических целей компании -повышения эффективности бизнеса, привлечения новых абонентов и расширения спектра услуг. Весной прошлого года "ВолгаТелеком" вывела на рынок новый продукт - единый для всей компании бренд "J", причем впервые это произошло во всех филиалах одновременно.
Выведение единого бренда в первую очередь обусловлено рыночными тенденциями: рынок местной фиксированной связи насыщен, соответственно, компании необходимо искать новые направления развития и источники дохода. Конечно, самыми перспективными в этом плане являются услуги передачи данных и доступа в Интернет. И задача компании на этом рынке заключается не только в том, чтобы определить, где есть спрос и как его удовлетворить, но и формировать этот спрос.
Результаты вывода торговой марки "J" в 11 регионах ПФО доказали, что все расчеты были сделаны правильно: менее чем за год число пользователей Интернет по технологии ADSL возросло с 30 тыс. до 120 тыс. При этом важно отметить, что "ВолгаТелеком" предложила своим абонентам целый комплекс услуг в рамках торговой марки "J". Выведен большой портал, который позволяет клиентам компании обмениваться аудио - и видеоконтентом, играть в сетевые и флеш-игры, покупать лицензионные игры и программное обеспечение.
Успехи "ВолгаТелеком" по развитию широкополосного доступа в Интернет не остались незамеченными: по данным IKS-Consulting, по итогам 2006 года ОАО "ВолгаТелеком" с торговой маркой "J" вошло в число крупнейших российских операторов на рынке выделенного интернет-доступа. Согласно данным агентства, компания занимает в рейтинге третью позицию среди российских интернет-провайдеров.
Таким образом, в целях укрепления лидирующих позиций филиала в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком» на региональном рынке услуг сотовой связи в следующем разделе мы анализ эффективности комплекса маркетинга услуги сотовой связи компании.

2.2. Характеристика функций планово-экономического и учетно-финансового отделов филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл
Основная цель финансового планирования филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл состоит в том, что¬бы сбалансировать намечаемые расходы предприятия с финансо¬выми возможностями.
В процессе финансового планирования решаются следующие задачи:
1) определяются источники и размеры собственных финансо¬вых ресурсов предприятия (прибыль, амортизационные отчисле¬ния, устойчивые пассивы и др.);
2) принимаются решения о необходимости привлечения внеш¬них финансовых ресурсов за счет выпуска ценных бумаг, получе¬ния кредитов, займов;
3) определяется потребность предприятия в финансовых ре¬сурсах, устанавливаются оптимальные для конкретной ситуации пропорции распределения ресурсов на внутрихозяйственные нуж¬ды или вложение их в другие предприятия и организации с целью получения дивидендов, процентов, прибыли;
4) уточняется целесообразность и экономическая эффектив¬ность планируемых инвестиций;
5) выявляются резервы рационального использования произ¬водственных мощностей, основных фондов и оборотных средств в целях максимально возможного повышения эффективности про¬изводства, его рентабельности, получения прибыли;
6) определяются финансовые взаимоотношения предприятия с государственным бюджетом, банками, вышестоящими организа¬циями.
Финансовое планирование на предприятии осуществляется:
 планово-экономическим отделом;
 учетно-финансовым отделом.
Руководство работой по экономи¬ческому планированию на предприятии, направленному на орга¬низацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства, осуществляет планово-эко¬номический отдел (ПЭО). Он же организует проведение комплекс¬ного экономического анализа деятельности предприятия, прини¬мает участие в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, по¬вышению рентабельности производства. Важнейшими задачами ПЭО также являются организация и совершенствование внутри-производственного хозяйственного расчета, разработка цен на про¬дукцию и услуги предприятия.
Планово-экономический отдел взаимодействует со следующи¬ми подразделениями предприятия: учетно-финансовым отделом, отделом снабжения, сбыта, хозяйственного обслуживания, отделом строительства и ремонта, а также всеми ос¬новными, вспомогательными и обслуживающими цехами.
Основные функции планово-эко¬номического отдела Филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл:
1. В области планирования:
1.1. Организация и общее руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов предприятия:
• подготовка предложений для утверждения руководством предприятия о порядке, сроках и участниках разработки проек¬тов планов;
• распределение производственной программы между цехами и службами предприятия;
• рассмотрение обоснований и расчетов к проектам планов структурных подразделений предприятия;
• обеспечение согласованности и взаимной увязки планов це¬хов и служб предприятия;
• разработка планов предприятия в целом.
1.2. Планирование производственно-хозяйственной деятель¬ности структурных подразделений предприятия:
• доведение годовых и квартальных заданий цехам и службам по установленному перечню показателей;
• участие в разработке годовых, квартальных и месячных про¬грамм вспомогательных и непроизводственных цехов;
• рассмотрение цеховых планов, их проверка, внесение необ¬ходимых корректировок.
1.3. Внесение соответствующих корректировок в планы пред¬приятия и отдельных подразделений в случае изменения производ¬ственно-хозяйственной ситуации.
2. В области организации планово-экономической работы:
2.1. Подготовка необходимых материалов для рассмотрения проектов планов, итогов работы предприятия и цехов в различных органах управления предприятием.
2.2. Организация хозрасчета на предприятии:
• разработка системы хозрасчетных показателей цехов и служб в соответствии со спецификой их работы;
• контроль за внедрением и совершенствованием хозрасчета в подразделениях предприятия;
• участие в разработке положений по материальному стиму¬лированию.
2.3. Организация работы по нормированию и ценообразова¬нию на предприятии:
• систематизация нормативных затрат на изготовление продукции;
• составление нормативных калькуляций, контроль за внесе¬нием в них всех текущих изменений;
• участие в разработке прогрессивных плановых технико-эко¬номических норм и нормативов и доведение их до цехов, отделов и служб предприятия;
• разработка совместно с другими службами предприятия в со¬ответствии с действующим законодательством проектов оптовых и розничных цен и тарифов и представление их на утверждение;
• разработка и представление на утверждение внутризавод¬ских цен;
• подготовка заключений по проектам оптовых цен на постав¬ляемую продукцию предприятию;
• разработка ценников, применяемых при планировании и учете;
анализ цен, выявление убыточных и высокорентабельных из¬делий, разработка мероприятий по ликвидации убыточности, в слу¬чае необходимости внесение предложений о пересмотре цен на высо-корентабельные изделия, подготовка и представление для утвержде¬ния новых цен всех необходимых материалов.
2.4. Организация разработки мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей основных и обо¬ротных фондов, материальных и трудовых ресурсов, по использо¬ванию всех резервов производства.
2.5. Организация разработки мероприятий по выполнению и перевыполнению установленных плановых заданий.
3. В области анализа и оперативно-статистического учета
3.1. Контроль за выполнением цехами и службами предприя¬тия годовых, квартальных, месячных, декадных и суточных пла¬нов и заданий.
3.2. Организация и руководство работой по комплексному, эко-номическому анализу производственно-хозяйственной деятельнос¬ти предприятия.
3.3. Представление необходимых обобщающих материалов и справок по результатам анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
3.4. Контроль за правильностью производимых соответствую¬щими службами и цехами предприятия расчетов экономической эффективности внедрения новой техники, рационализаторских пред¬ложений и других организационно-технических мероприятий, на¬правленных на повышение эффективности производства, надеж¬ности и качества продукции, развитие специализации и коопери¬рования, механизацию инженерного и управленческого руда.
3.5. Организация статистической отчетности предприятия:
• сбор необходимых материалов, обобщение, подготовка и представление статистической отчетности в сроки и по формам, установленным директивными органами;
• контроль за качеством статистической отчетности на пред¬приятии;
• систематизация статистических материалов и составление правок по статистической отчетности.
4. В области методологической работы
4.1. Методическое руководство, разработка форм и документа¬ции, порядка и сроков проведения работ по:
• технико-экономическому планированию;
• оперативно-производственному планированию (совместно с производственно-диспетчерскими службами предприятия);
• внутризаводскому хозяйственному расчету (совместно с глав¬ной бухгалтерией);
• учету и анализу результатов производственно-хозяйствен¬ной деятельности (совместно с главной бухгалтерией);
• расчетам экономической эффективности;
• статистической отчетности.
4.2. Изучение и распространение передового опыта плано¬во-экономической работы, оперативного учета и анализа хозяйст¬венной деятельности цехов и служб предприятия.
Отметим основные функции финансового отдела в области управления финансами:
- составление проектов финансовых планов предприятия со всеми необходимыми расчетами с учетом максимальной мобили¬зации внутрихозяйственных резервов, наиболее рационального использования ресурсов;
- составление и представление в установленные сроки кредит¬ных заявок и кассовых планов в учреждения банков и участие в их рассмотрении;
- участие в составлении плана реализации продукции в денеж¬ном выражении. Определение плановой суммы балансовой при¬были на год и по кварталам и показателей рентабельности; составление совместно с планово-экономическим отделом плановых расчетов различных фондов, образуемых из чистой при¬были, и участие в составлении смет их расходования;
- определение плановой суммы амортизационных отчислений с разделением их на полное восстановление (реновацию) основ¬ных фондов и капитальный ремонт;
- участие в определении потребности собственных оборотных средств по элементам и расчету нормативов оборотных средств;
- составление плана финансирования капитального ремонта основных фондов;
- составление плана распределения балансовой прибыли и амортизационных отчислений;
- участие в составлении плана финансирования НИОКР;
- выполнение расчетов по предъявлению претензий постав¬щикам и подрядчикам;
- распределение квартальных финансовых показателей по ме¬сяцам;
- доведение показателей финансового плана и вытекающих из него заданий, лимитов и норм до структурных подразделений предприятия;
- составление на месяц и внутримесячные периоды оператив¬ных финансовых планов;
- составление оперативных планов реализации продукции в денежном выражении и планов по прибыли;
- участие в составлении оперативных графиков отгрузки то¬варной продукции;
- контроль за завозом товарно-материальных ценностей с це¬лью предупреждения накапливания сверхнормативных запасов;
- обеспечение выполнения финансового, кредитного и кассо¬вого планов;
- обеспечение платежей в государственный бюджет; уплата процентов по ссудам; взносы собственных средств в централизо¬ванные отраслевые фонды; выдача заработной платы персоналу предприятия; оплата счетов поставщиков и подрядчиков; финан¬сирование затрат, предусмотренных планом; осуществление опе¬раций по счетам предприятия в банках; ведение ежедневного оперативного учета: реализация про¬дукции, прибыль от реализации и других финансовых показате¬лей; отказ покупателей от акцепта платежных требований; выпол¬нение других показателей финансового плана.
2.3. Анализ финансово-хозяйственной деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл
Основными технико-экономическими показателями предприятия являются: рентабельность предприятия, себестоимость продукции, численность работников, прибыль, объём реализованной продукции, показатели наличия состояния и эффективности использования основных видов ресурсов.
Рассмотрим динамику основных технико-экономических показателей за 2004-2006 гг. в табл. 2.4.
Таблица 2.4
Основные технико-экономические показатели за 2004-2006 гг. филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл («Мартелком»)
№ п/п Наименование показателей Единица измерения Значения по годам Темп роста, %
2004 г. 2005 г. 2006 г. 06/04 06/05
1 Объем реализованной продукции (ф.2,с.010) тыс.р. 680819 888164 974226 143,10 109,69
2 Численность работников всего чел. 281 392 442 157,30 112,76
3 в т.ч. рабочих чел. 185 271 320 172,97 118,08
4 Себестоимость продукции в всего(ф.2,с. 020), в.т.ч. по элементам затрат: тыс.р. 465712 608974 700958 150,51 115,10

Окончание табл.2.4
№ п/п Наименование показателей Единица измерения Значения по годам Темп роста, %
2004 г. 2005 г. 2006 г. 06/04 06/05
материальные затраты тыс.р. 176693 225030 220298 124,68 97,90
расходы на оплату труда тыс.р. 131873 175513 204033 154,72 116,25
отчисления на социальные нужды тыс.р. 45103 59252 51557 114,31 87,01
амортизация тыс.р. 65234 76664 105790 162,17 137,99
прочие расходы тыс.р. 40300 64338 104000 258,06 161,65
5 Прибыль от реализации продукции (ф.2, с.050) тыс.р. 215107 279190 273268 127,04 97,88
6 Балансовая прибыль(ф.2, с.140) тыс.р. 176463 29719 143005 81,04 481,19
7 Общая рентабельность активов % 23,77 2,94 11,71 49,24 398,12
8 Рентабельность продаж % 31,60 31,43 28,05 88,78 89,23
9 Рентабельность продукции (производства) % 37,891 4,880 20,401 53,84 418,05
10 Выработка работников (п.1:п.2) тыс.р./чел. 2423 2266 2204 90,97 97,28
11 Средняя зарплата за месяц руб. 6000 7500 7900 131,67 105,33
12 Средняя стоимость основных фондов тыс.р. 514658 668319 890104 172,95 133,19
13 Фондооотдача (п1:п12) - 1,32 1,33 1,09 82,74 82,36
14 Фондоемкость (п12:п1) - 0,76 0,75 0,91 120,86 121,42
15 Фондовооруженность (п12:п2) тыс.р./чел. 1832 1705 2014 109,95 118,12
16 Фондорентабельность (п5:12) - 34 4 16 46,86 361,29
Объединим представленные показатели в группы и дадим им краткий анализ.
Анализ производства и реализации продукции
Дадим оценку динамики объёма реализации продукции на предприятии.

Рис.2.3. Динамика объема реализованной продукции филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл
На рис. 2.3 видно, что динамика выручки от реализации на протяжении 2004-2006 гг. положительна. Наблюдается тенденция роста объемов реализации.
Так, в 2005 году по сравнению с 2004 объем реализации вырос на 30% а в 2006 году по сравнению с 2004 - на 43%.
Отметим, что среднегодовой темп роста составил:
√1*1,30*1,43 =1,36 или 136 %
а среднегодовой темп прироста: 1,36-1= 36 или 36 %.
Анализ себестоимости продукции
Важным показателем, характеризующим работу предприятий, является себестоимость продукции, работ и услуг. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятий, темпы расширенного воспроизводства, финансовое состояние субъектов хозяйствования.
Анализ себестоимости продукции, работ и услуг имеет очень важное значение. Он позволяет выяснить тенденции изменения данного показателя, выполнения плана по его уровню, определить влияние факторов на его прирост, установить резервы и выработать корректирующие меры по использованию возможностей снижения себестоимости продукции.
В ходе анализа себестоимости продукции в целом было выявлено, что себестоимость продукции выросла в 2005 году на 30 %, а в 2006 году – 15 %. Важно отметить, что темпы роста себестоимости продукции превышают темпы роста объемов реализации, следовательно, компания затрачивает больше средств на производство продукции, чем получает. Следует отметить, что существенного снижения себестоимости продукции можно ожидать лишь при сокращении расходов на арендную плату, расходов, связанных с управлением и организацией производства, т.е. части постоянных расходов.
Анализ использования трудовых ресурсов
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей [19, с. 249].
Среднесписочная численность на 01.01.2007 составляет 442 человека. По сравнению с 2004 годом увеличилась на 53 %.
Из таблицы 2.4 видно, что среднесписочная численность рабочих выросла в 2005 году на 40 %, или на 111 чел., а в 2006 году по сравнению с 2004 на 57 %, или на 161 чел. Следует отметить, что такой рост численности обусловлен увеличением числа рабочих.


Рис.2.4. Соотношение динамики объема реализованной продукции и себестоимости продукции филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл
В аппарате управления филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл на должностях специалистов преобладают работники с исключительно высшим образованием. Во всех отделах имеются специалисты, которые могут занимать должности руководителей структурных подразделений, но в аппарате управления отсутствуют практики. Следует отметить, что опыт работы большинства специалистов превышает 10 лет.
Работники на фирме достаточно строго подчинены производственному процессу, и в то же время руководитель широко предоставляет свободу творчества, фантазии и энтузиазма при организации внедрения новшеств, также руководитель не забывает учитывать мнение коллектива при решении производственных задач. Но желательно, чтобы работники больше были подчинены воле руководителя, а особенно организационному порядку, даже в том случае, если это не дает положительных результатов.
Следует отметить, что уровень оплаты труда на предприятии составляет 7900 руб. в месяц. В связи с ростом численности работников наблюдается падение производительности труда, в т.ч. выработки. Выработка в 2006 году упала на 9 % по сравнению с 2004 годом.
В целях повышения эффективности использования трудовых ресурсов предлагаются следующие выходы:
1. Снижение объемов производства по убыточным отраслям и проведение сокращения штата по ним
2. Попытаться привлечь работников на производство стабильной оплатой труда и хорошими условиями труда
3. Внедрить новые технологии, требующие меньшее количество рабочих
4. Автоматизировать производство для снижения зависимости производства от рабочих
5. Проводить курсы повышения квалификации для специалистов для лучшей организации рабочего процесса
Анализ основных средств
Одним из важнейших факторов увеличения объема производства продукции на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное и эффективное их использование.
Проанализируем эффективность использования основных фондов. Из таблицы 2.4 видно, что в 2006 году произошел рост в стоимости основных фондов. Это обусловлено покупкой нового оборудования. Фондоотдача – показатель, указывающий на то, сколько произведенной продукции приходится на 1 рубль стоимости основных средств. В данном случае мы получили неплохие параметры фондоотдачи. Это означает, что руководство организации рационально использует свое оборудование. На протяжении 2004-2006 гг. положительный показатель фондорентабельности – результат прибыльной деятельности фирмы.
Анализ финансовых результатов в деятельности предприятия
Финансовые результаты в деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности.
Динамика объема реализации, балансовой и прибыли от реализации продукции за 2004-2006 гг. положительна. Для большей наглядности динамику финансовых результатов деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл можно изобразить графически (см. рис.2.5).

Рис.2.5. Динамика финансовых результатов филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл за 2004-2006 гг.
На протяжении 2004-2006 гг. в деятельности предприятия присутствует отрицательная динамика роста коэффициентов рентабельности и положительная динамика роста коэффициентов ликвидности. Чтобы добиться роста рентабельности продаж, необходимо либо повысить цены при неизменных издержках, либо снизить издержки при сохранении цен.
Для того чтобы предприятие имело устойчивое финансовое положение, было платежеспособным необходимо провести анализ рыночной ситуации, оценить стратегические позиции предприятия, сильные и слабые стороны, угрозы и возможности его развития, характер и формы стратегии производства.
2.4. Финансовая оценка эффективности деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл
Финансовый анализ эффективности деятельности филиала проводится на основе данных бухгалтерской отчетности за 2004– 2006 гг. Данные за анализируемый период приведены в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Исходные данные для анализа
Показатели 2004 г. 2005 г. 2006 г.
Выручка от реализации, тыс. руб. 680819 888164 974226
Себестоимость реализованной продукции (ф.2) , тыс. руб. 465712 608974 700958
Коммерческие расходы, тыс. руб. 0 0 0
Прибыль от продаж, тыс. руб. 215107 279190 273268
Прибыль до налогообложения, тыс. руб. 176463 29719 143005
Чистая прибыль, тыс. руб. 117432 143005 29711
Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб. 115714 115239 113985
Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб. 742243 876519 1116245
Среднегодовая стоимость оборотного капитала, тыс. руб. 133082 136873 137997
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб. 556519 668319 890104
Среднегодовая стоимость материальных оборотных средств, тыс. руб. 36352 43307,5 50117
В течение рассматриваемого периода наблюдался рост по всем приведенным показателям. Причем, рост выручки от реализации за весь период составил 143 %, а рост чистой прибыли – 122 %.
На основе вышеприведенных данных произведем оценку эффективности деятельности филиала по следующим показателям (таблица 2.6):
1) рентабельность хозяйственной деятельности (R) характеризует норму возмещения (вознаграждения) на всю совокупность источников, используемых предприятием, т.е. является отношением суммы доходов вкладчиков и кредиторов (П) к сумме инвестированного ими капитала (ИК):
;
В качестве инвестированного капитала при оценке эффективности хозяйственной деятельности необходимо использовать сумму всех активов, так как их общая величина учитывает все долги предприятия, в том числе и по эксплуатации.
2) норма возмещения стоимости рабочего капитала, где в качестве инвестированного капитала используется оборотный ( ), т.е.:
;
3) рентабельность производства. При его расчете в качестве инвестированного капитала используется стоимость производственных фондов как сумма основных производственных фондов (ОФ) и материальных оборотных средств (МС):

4) уровень затрат. Отношение себестоимости продукции к выручке от реализации продукции.

Таблица 2.6
Показатели эффективности деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл
Показатели 2004 г. 2005 г. 2006 г.
Рентабельность хозяйственной деятельности, % 15,82 3,39 12,81
Норма возмещения стоимости рабочего капитала, % 88,24 21,71 103,63
Рентабельности производства, % 19,81 4,18 15,21
Уровень затрат услуг связи, руб/руб 0,66 0,67 0,70

Наиболее наглядно динамика показателей эффективности деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл в 2004 – 2006 гг. представлена на рис.2.6.

Рис. 2.6. Динамика показателей эффективности деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл в 2004 – 2006 гг.
В 2004 – 2005 гг. наблюдалось снижение уровня показателей эффективности деятельности филиала. Рентабельность хозяйственной деятельности снизилась на 79 % до уровня 3,39 %. Снижение рентабельности оборотного капитала и рентабельности производства составило соответственно 75 % и 79 %. Эта динамика была вызвана ростом затрат, связанных с производством и реализацией продукции, также с приобретением оборудования. При этом в 2005 г. вырос уровень затрат услуги сотовой связи на 0,01 руб.
В 2005– 2006гг. показатели эффективности деятельности филиала значительно выросли. В целом, можно сделать вывод о повышении эффективности деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл.


Динамика показателей эффективности ценовой политики филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл может быть оценена с помощью опказателей рентабельности, представленных в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Динамика показателей эффективности ценовой политики филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл
Наименование показателей Формула расчета Годы
2004 г. 2005 г. 2006 г.
1. Общая рентабельность продаж, % Rп=БП/Вр*100% 176463/680819
*100% 29719/888164
*100% 143005/974226
*100%
=25,92 =3,35 =14,68
2. Чистая рентабельность продаж, % Rп=ЧП/Вр*100% 177432/680819
*100% 29711/888164
*100% 143005/974226
*100%
=26,06 =3,35 =14,68
3. Рентабельность деятельности, % Rg=БП/С*100% 176463/465712
*100% 29719/608974
*100% 143005/7000958
*100%
=37,89 =4,88 =2,04
4. Уровень затрат услуг связи У=С/Вр 0,66 0,67 0,70
5. Изменение рентабельности продаж за счет изменения отпускных цен на реализованную продукцию - 0,16 0,06
6. Влияние фактора изменения себестоимости на рентабельность продаж - -0,16 -0,09

Окончание табл.2.7
Наименование показателей Формула расчета Годы
2004 г. 2005 г. 2006 г.
7. Общее изменение рентабельности продаж по сравнению с базисным периодом - 0,00 -0,03
Условные обозначения:
БП- балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3); ЧП- чистая прибыль (форма №2, строка 190, графа 3); Вр- выручка от реализации продукции (форма №2, строка 010, графа 3); С- полная производственная себестоимость продукции (форма №2, строки 020,030,040, графа 3)
Наиболее наглядно динамика показателей эффективности ценовой политики филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл отражена на рис.2.7.

Рис. 2.7. Динамика основных показателей эффективности цены на услуги филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл
Показатели эффективности ценовой политики филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл характеризуют прибыльность деятельности предприятия.
Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Ее уменьшение свидетельствует так же о снижении спроса на продукцию предприятия.
По таким коэффициентам, как общая и чистая рентабельность продаж на протяжении 2004-2006 гг. наблюдается колебания в значениях показателей.
Так, в 2005 г. произошел резкий спад рост общей и чистой рентабельности продаж, что говорит о снижении спроса на услуги филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл.
Однако в 2006 г. общая и чистая рентабельность продаж услуг филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл выросла, что говорит о росте эффективности цены на услуги (т.е. росте рентабельности деятельности предприятия)
Также следует отметить, что рентабельность деятельности услуг филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл на протяжении 2004-2006 гг. падает, а показатель уровня затрат услуг связи растет, что отрицательно характеризует падение эффективность деятельности филиала.
Отметим, что в 2006 г. падение рентабельности продаж по сравнению с 2005 г. на 0,03% вызвано отрицательным влиянием фактора изменения себестоимости (-0,09), при этом влияние изменения отпускных цен на реализованную продукцию в 2006 г. положительно (0,06).
К показателям результативности сбытовой деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл», прежде всего, относятся:
- Выручка от реализации услуг связи;
- Прибыль от реализации услуг связи;
- Рентабельность продаж услуг связи;
- Уровень затрат услуг связи;
- Выручка от реализации услуг связи, приходящаяся в расчете на 1 сотрудника.

Таблица 2.8
Показатели результативности сбытовой деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл»
№ п/п Наименование показателей Ед. измерения Формула для расчета Значение по годам Абс. откл. (7-6) Темп роста, % (7/6*100%)
2004 г. 2005 г. 2006 г.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Выручка от реализации услуг связи тыс.р. ф.2,с.011 611795 826461 918067 91606,00 111,08
2 Себестоимость реализации услуг связи тыс.р. ф.2,с.021 401256 549960 645913 95953,00 117,45
3 Прибыль от реализации услуг связи - п.1-п.2 210539 276501 272154 -4347,00 98,43
4 Численность персонала всего чел. отчетность 281 392 442 50,00 112,76
5 Выручка от реализации услуг связи, приходящаяся в расчете на 1 сотрудника тыс.р./чел. п.1/п.4 2177 2108 2077 -31,24 98,52
6 Рентабельность продаж услуг связи % п.3: п.1*100% 34,41 33,46 29,64 -3,81 88,61
7 Уровень затрат услуг связи руб. п.2/п.1 0,66 0,67 0,70 0,04 105,73

Результативности сбытовой деятельности ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл» можно оценим по показателям представленным в таблице 2.8.
Наиболее наглядно отразим динамику показателей результативности сбытовой деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл» на рис. 2.8.

Рис. 2.8.Динамика показателей результативности сбытовой деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл»
Из данных табл.2.8 и рис.2.8 можно сделать следующие выводы:
1. Выручка от реализации услуг связи выросла в 2006 году на 91606 тыс. руб., или на 11,08%.
2. Прибыль от реализации услуг связи упала в 2006 году на 4347 тыс. руб., или на 1,57%, что говорит о снижении эффективности продаж и о превышении темпов роста себестоимости над темпами роста выручки.
3. Выручка от реализации услуг связи, приходящаяся в расчете на 1 сотрудника в отчетном периоде упала на 31,24 тыс. руб./чел, или на 1,48%, что отрицательно характеризует работу предприятия. Производительность труда персонала падает.
4. Рентабельность продаж услуг связи в 2006 году снизалась на 3,81% и составила 29,64%.
5. Уровень затрат услуг связи в отчетном году вырос на 5,73% и составил 0,7 руб.
Таким образом, на протяжении 2004-2006 гг. наблюдается падение результативности сбытовой деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл».





ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
В заключение отметим наиболее важные моменты, прозвучавшие в дипломном проекте.
Филиал ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл является ведущим операторов связи в Республике Марий Эл и уверенно удерживает свои лидирующие позиции.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл показал, что:
1) На протяжении 2004-2006 гг. динамика выручки от реализации положительная;
2) В ходе анализа себестоимости продукции в целом было выявлено, что себестоимость продукции выросла в 2005 году на 30 %, а в 2006 году – 15 %;
3) Среднесписочная численность на 01.01.2007 составляет 442 человека. По сравнению с 2004 годом увеличилась на 53 %;
4) В 2006 году произошел рост в стоимости основных фондов. Это обусловлено покупкой нового оборудования. На протяжении 2004-2006 гг. положительный показатель фондорентабельности – результат прибыльной деятельности фирмы;
5) На протяжении 2004-2006 гг. в деятельности предприятия присутствует отрицательная динамика роста коэффициентов рентабельности и положительная динамика роста коэффициентов ликвидности.
Финансовая оценка эффективности деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл показала, что:
1) В 2004 – 2005 гг. наблюдалось снижение уровня показателей эффективности услуги сотовой связи филиала.
2) Рентабельность хозяйственной деятельности снизилась на 79 % до уровня 3,39 %.
3) Снижение рентабельности оборотного капитала и рентабельности производства составило соответственно 75 % и 79 %. Эта динамика была вызвана ростом затрат, связанных с производством и реализацией продукции, также с приобретением оборудования.
4) При этом в 2005 г. вырос уровень затрат услуги сотовой связи на 0,01 руб.
5) В 2005– 2006гг. показатели эффективности услуги сотовой связи филиала значительно выросли.
В целом, можно сделать вывод о повышении эффективности деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл.
На основе анализа результативности сбытовой деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл», можно сделать следующие выводы:
1. Выручка от реализации услуг связи выросла в 2006 году на 91606 тыс.руб., или на 11,08%.
2. Прибыль от реализации услуг связи упала в 2006 году на 4347 тыс. руб., или на 1,57%, что говорит о снижении эффективности продаж и о превышении темпов роста себестоимости над темпами роста выручки.
3. Выручка от реализации услуг связи, приходящаяся в расчете на 1 сотрудника в отчетном периоде упала на 31,24 тыс.руб./чел., или на 1,48%, что отрицательно характеризует работу предприятия. Производительность труда персонала падает.
4. Рентабельность продаж услуг связи в 2006 году снизалась на 3,81% и составила 29,64%.
5. Уровень затрат услуг связи в отчетном году вырос на 5,73% и составил 0,7 руб.
Таким образом, на протяжении 2004-2006 гг. наблюдается падение результативности сбытовой деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл».


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья). – М.: «Экмос», 2006. – 275 с.
2. Федеральный закон от 26.12.95 «Об акционерных обществах» (ред. От 29.12.2004) №208-ФЗ
3. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2002. – 542 с.
4. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средний предприятий: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 395 с.
5. Багиев Г. Л. Маркетинг: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2006. – 733 с.
6. Баринов В. А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 235 с.
7. Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент. – М.: Инфра-М, 2007. – 239 с.
8. Бахрамов Ю. М. Финансовый менеджмент. – Краснодар: Лань, 2006. – 734 с.
9. Береславская В. А. Финансы предприятий. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2007. – 111 с.
10. Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – 2-е изд., - К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. – 656с.
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.: ил.
12. Гейер Г. Экономика предприятия. Ускоренный курс. – М.: Дело и Сервис, 2005. – 207 с.
13. Давыдова Л. А., Фальцман В. К. Экономика и управление предприятием: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 224 с.
14. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности.-4-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001.- 304 с.
15. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. – 413 с.
16. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб. пособие. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 414 с.
17. Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учебное пособие. – М.: Новое знание, 2008. – 668 с.
18. Карасева И. М. Финансовый менеджмент. – М.: Омега-Л, 2007. – 335 с.
19. Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 768 с.: ил.
20. Ковалев В. В. Управление финансовой структурой фирмы: Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект: Велби, 2007. – 255 с.
21. Ковалев В. В. Финансы предприятий. – М.: Проспект: Велби, 2004. – 352 с.
22. Кожанова Н. И., МещихинаЕ. Д. Внутрифирменное планирование: Учеб. пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ 2002. – 144 с.
23. Кожанова Н. И., Жарикова М. И. Стратегическое планирование на предприятии: Учеб. пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2001. – 116 с.
24. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 374 с.
25. Маренго А. К. Финансовый менеджмент. – СПб.: Алетейя, 2001. – 163 с.
26. Михайлушкин А. И. Финансовый менеджмент. – Ростов н/Д: Феникс. – 2004. – 347 с.
27. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. - 287 с.
28. Огарков А.А. Управление организацией: учебник. – М.: Эксмо, 2006. – 512 с.
29. Осипова Л. В. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов/Л. В. Осипова, И. М. Синяева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 622 с.
30. Остапченко В. В. Финансы предприятия: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2007. – 302 с.
31. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – Нижний Новгород: НКИ, 2000. – 235 с.
32. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/Г.В. Савицкая.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2005.- 328с.
33. Сергеев И. В. Экономика организаций (предприятий): Учебник/Под ред. И. В. Сергеева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ПРОСПЕКТ, 2006. – 552 с.
34. Смирнов Н. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2002. – 123 с.
35. Соловьев А. А., Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 284 с.
36. Стоянова Е. С., Шамаев М. Г. Финансовый менеджмент для практиков. – М.: Перспектива, 1998. – 238 с.
37. Теория экономического анализа: Учебник/ Баканов М.И., Шеремет А.Д. 4-е изд., доп. и перераб.- М.: Финансы и статистика, 1998.- 416 с.: ил.
38. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М. Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. – 576с.
39. Тюрина А. В. Финансовый менеджмент: практикум. – М.: Юнити, 2004. – 127 с.
40. Уткин Э. А. Финансовый менеджмент. – М.: Зерцало, 1998. – 265 с.
41. Уткин Э. А. Финансовое управление. – М.: Экмос, 1997. – 207 с.
42. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ДЕЛО, 2004. – 445 с.
43. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. – СПб.: Питер, 2006. – 352 с.
44. Финансовый менеджмент: Учебное пособие/Под ред. Е. И. Шохина. – М.: ФБК-пресс, 2002. – 404 с.
45. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. Учебное пособие. - М.. «ИНФРА-М» 1999. – 412 с.
46. Шуляк П. Н. Финансы предприятия. – М.: Дашков и К, 2006. – 708 с.
47. Яблукова Р. З. Финансовый менеджмент в вопросах и ответах: Учебное пособие. – М.: Проспект: Велби, 2004. – 252 с.
48. Афоничкин А. Управление финансами корпораций//Финансы и кредит. – 2005. - №36. – с. 15-19
49. Глазунов В. Н. Обеспечение текущей платежеспособности предприятия//Финансы. – 2004. - №3. – с. 67-69
50. Гончаров А. И. Восстановление платежеспособности предприятия: модель оптимизации структуры//Финансист. – 2004. - №10. –с. 68-69
51. Давыдова Л. В. Финансовая стратегия и подходы к определению потенциала предприятия// Финансы и кредит. – 2005. - №36. – с. 46-49
52. Житкова Е. Л. Управление финансами на предприятии//Финансовый вестник. – 2006. - №6. – с. 3-12
53. Кельчевская Н. Комплексный анализ и целевое прогнозирование финансового состояния предприятия// Проблемы теории и практики управления. – 2007. - №1. – с. 93-99
54. Илышева Н. Н. Финансовая стратегия организации: понятие содержание и анализ// Финансы и кредит. – 2005. - №1. – с. 2-8
55. Илясов Г. Г. Как улучшить финансовое состояние предприятия//Финансы. – 2004. - №10. – с. 70-73
56. Илясов Г. Оценка финансового состояния предприятия//Экономист. – 2004. - №6. – с. 49-54
57. Станиславчик Е. Обеспечение финансового равновесия как тактика управления компанией// Проблемы теории и практики управления. – 2006. - №12. – с. 43-51
58. Ревенков А. Финансовое планирование на предприятии//Экономист. – 2004. - №11. – с. 72-78
59. Румянцева Е. Е. О новых подходах к управлению финансами предприятий// Финансы и кредит. – 2004. - №24. – с. 11-15
60. Шнайдер О. Финансовое состояние как индикатор экономического потенциала организации//Проблемы теории и практики управления. – 2007. - №9. – с. 39-44
61. Яцюк Н.А., Халевинская Е.Д. Оценка финансовых результатов деятельности предприятия // Аудит и финансовый анализ, 2002.- №1. – с. 15-19







ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1



Рис.2.1. Организационная структура управления ОАО "ВолгаТелеком"




Приложение 2



Бухгалтерская отчетность филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл» за 2004-2006гг.