Содержание

1. Оценка состояния деловой среды кризисной организации
на основе SWOT-анализа 3
1. 1. Анализ внешних факторов с целью выявлении причин кризиса. 4
1. 2. SWOT-анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной
ситуации. 6
Список литературы 10

1. Оценка состояния деловой среды кризисной организации на основе SWOT-анализа
Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде.
Любую ситуацию, находясь в которой, предприятие не успе¬вает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления финансовых затруднений. Практика российских предприятий, находящихся в кризисной ситуации, указывает комплекс причин возникновения кризисной ситуации на предприятии, которые условно можно разделить на две группы:
• внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;
• внутренние причины кризиса, которые возникли в резуль¬тате деятельности самого предприятия.
Если проблем с продажей продукции нет, причина заключа¬ется не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость мала, проблема обусловлена боль¬шой длительностью производственного цикла. Необходимо выя¬вить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек – это затраты на энергоносители.
На основании сказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам про¬цесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.
В любой организации существует вероятность наступлении кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является возможность возникновения кризисных ситуаций на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зре¬лость, спад), Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущ¬ности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предпри¬ятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, зачастую заканчиваясь банкротством.
Остро¬ту кризиса можно снизить, если учесть его особенности и вовре¬мя его распознать. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т.е. учитывающим возможности и опасно¬сти кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбеж¬ность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, глав¬ное внимание в стратегии антикризисного управления уделяется проблемам выхода из кризиса.
Поиск путей выхода из экономического кризиса непосред¬ственно связан с устранением причин, способствующих его воз¬никновении). Тщательно анализируется внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые действитель¬но имеют значение для организации, проводится сбор и отслежи¬вание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризис¬ного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

1. 1. Анализ внешних факторов с целью выявлении причин кризиса.
При проведении анализа внешней среды большой объем получен-ной информации может привести лишь к путанице. Однако не¬полный анализ способен исказить истинное положение вещей. Чтобы сформировать четкую картину развития ситуации, получен¬ные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое, используя несколько этапов анализа:
• анализ макросреды, которую условно можно разделить па четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окру¬жение;
• анализ конкурентной среды по ее пяти основным составля¬ющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрас¬ли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.
Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сцена¬рии — это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возмож¬ность определить наиболее важные факторы внешней среды, ко¬торые необходимо учитывать предприятию; часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возмож¬ностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная страте¬гия должна помочь предприятию максимально использовать кон¬курентные преимущества и в то же время минимизировать воз¬можные потери.
Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Во¬оруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.
Чем слабее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.
Изучая внешнюю среду, менеджеры пытаются выяснить, ка¬кие угрозы и какие возможности она таит в себе. Одним из попу¬лярных способов, применяемым для анализа внешней среды кризисного предприятия, является метод SWOT-анализа.

1. 2. SWOT-анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной си¬туации.
Самый удобный и опробированный способ оценки стратегичес¬кого положения — это метод SWOT-анализа.
Сила — это то, в чем предприятие преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения (лучший товар, совершенная техно¬логия, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).
Слабость — это отсутствие чего-то важного в функциониро¬вании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. После выявления сильных и слабых сторон оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования страте¬гии сильные стороны предприятия важны, поскольку могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их не¬достаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возмож-ности и угрозы также во многом определяют антикризисную стра¬тегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности от¬расли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на пред¬приятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять.
Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечи¬вают защиту от угроз. Важной частью SWOT- анализа являются оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратеги¬ческих изменений.
В анализ SWОТ входят: изучение тенденций развития фирмы, анализ ресурсов, анализ возможностей использования преиму¬ществ и недостатков фирмы, определение целей и задач фир¬мы, исследование макросреды для выявления исходящих от нее возможностей и угроз.
Цель SWОТ-анализа состоит в определении и изучении силь¬ных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка. Знание сильных сторон позволит эффективнее использо¬вать возможности рынка и избегать его угроз, понимание слабых сторон позволит вовремя выстроить их защиту, а также сплани¬ровать деятельность по минимизации потерь от них.
Сильные и слабые стороны предприятия могут быть выде¬лены и проанализированы путем изучения тенденций измене¬ния показателей хозяйственной деятельности, оценки ресур¬сов и возможностей развития. Показатели производства про¬шлых лет обычно измеряются в финансовом выражении продаж и прибыли. Прибыль используется в какой-то мере в качестве прогнозной величины, например, годовой прирост прибыли является признаком имеющихся преимуществ, в то время как постепенный спад прибыли указывает на наличие у предприятия проблем.
Текущие ресурсы и перспективы развития ресурсного обес¬печения также определяют преимущества и недостатки пред¬приятия. Под ресурсами и ключевыми способностями подра¬зумеваются самые разные показатели: отличие предприятия от конкурентов в области разработки товаров и обслуживания, уникальные ноу-хау или любые другие преимущества, которые могут быть засчитаны в качестве сильных сторон. Отсутствие специальных ресурсов или способностей, особенно по сравне-нию с конкурентами, должно считаться слабой стороной пред¬приятия.
Для выделения критериев для сильных и слабых сторон предприятия необходимо так же понимать, каковы цели и задачи предприятия в рыночной среде. Цель предприятия представля¬ет собой общее обоснование его существования. В описании целей должны быть даны ответы на следующие вопросы: чем предприятие занимается, кто его потребители, что представля¬ет важность для потребителя, чем предприятие будет занимать¬ся в будущем?
Во-первых, описание целей должно быть сконцентрирова¬но на рынке, а не на самом предприятии и его продукте. Во-вторых, оно должно быть сравнительно коротким, акцентиро¬вать внимание на ограниченном числе задач и определять ре¬альные пути развития. Описание рыночной политики пред¬приятия не должно превратиться в документ, предназначен-ный для установления отношений с общественностью по созданию положительного имиджа предприятия, вместо опре¬деления отношения предприятия к своим рынкам.
Следующим шагом описания целей должно быть установ¬ление основных рамок конкуренции, в которых предприятие намеревается осуществлять свою деятельность. Описание це¬лей должно быть прогрессивным с точки зрения рынка, персо¬нала компании и держателей ее акций.
При четко сформулированной цели предприятия гораздо легче определять возможности и угрозы рынка, так как описа¬ние цели служит линзой, сквозь которую можно рассматривать внешнюю среду. Цель предприятия не должна ограничиваться определенным сроком или определенным продуктом, она должна быть настолько широкой, чтобы быть актуальной и в будущем, а не только в настоящий момент.
После выработки целей и задач необходимо исследовать сре¬ду для определения возможностей и угроз.
SWOT-анализ проводится тремя путями:
1) если время ограничено, то делается экспресс-опрос всех участников, затем происходят обработка результатов и их обсуждение с целью дополнения и уточнения;
2) если время составляет три-четыре часа, то анализ каждого вопроса поручается группе слушателей, работающей примерно в течение часа над своими предложениями; затем каждая группа делает краткое сообщение, а остальные активно дополняют и кор¬ректируют предложения;
3) если время составляет 2—3 дня, консультанты после изуче¬ния документов, интервьюирования специалистов и моделирова¬ния ситуации формируют свой вариант и выносят его на обсуж¬дение с руководством и участниками семинара для дополнения и корректировки (предварительно раздав текст участникам).
Дополняющие и более конструктивные выводы можно полу¬чить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сна¬чала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы и задачи, которые нужно решать, чтобы достичь жела¬емых целей. Из всего перечня проблем необходимо выделить срав¬нительно небольшую часть ключевых, их называют стратегичес¬ки важными проблемами, а соответствующие их решению изме¬нения — основными направлениями или стратегией развития. Именно эти направления и проблемы должны находиться в поле зрения руководства.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антонова О. В. Управление кризисным состояние организации: Учеб. пособие. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 136 с.
2. Валдайцев С. В. Антикризисное управление на основе инноваций: Учебник. – М.: ПРОСПЕКТ, 2005. – 310 с.
3. Гочаров М. И. Консалтинг в антикризисном управлении. Теория и практика. – М.: Экономика, 2008.- 244 с.
4. Жарковская Е. П. Антикризисное управление: Учебник. – М.: ОМЕГА-Л, 2005. – 355 с.
5. Ильин К. В. Финансовые аспекты антикризисного управления компаниями// Финансовый менеджмент. – 2005. - №3. –с. 34-43
6. Кац И. Антикризисное управление предприятием//Проблемы теории и практики управления. – 2007.- №2. – с. 82-85
7. Никифорова Н. А. Анализ в антикризисном управлении//Финансовый менеджмент. – 2006. - №6. –с. 5-12