ГлавнаяКаталог работМенеджмент, инновации → Подходы к оценке персонала
5ка.РФ

Не забывайте помогать другим, кто возможно помог Вам! Это просто, достаточно добавить одну из своих работ на сайт!


Список категорий Поиск по работам Добавить работу
Подробности закачки

Подходы к оценке персонала

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 1
1. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА: ТРАДИЦИОННЫЕ И НЕТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ 3
1.1. Традиционные методы оценки персонала 3
1.2. Нетрадиционные методы оценки персонала 3
2. ТЕХНОЛОГИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА: ПСИХОФИЗИОЛОГИЧЕСКОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ И ПЕРСОНАЛ-ТЕХНОЛОГИЯ 8
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 10
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 12

ВВЕДЕНИЕ
Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкрет¬ных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на ра¬боту уделено достаточное внимание, то у организации появляются хоро¬шие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управле¬нию человеческими ресурсами. В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спланировать карьеру и направления профессионального развития.
Оценка персонала - процедура определения количественных мер соответствия работников своей должности. Результаты оценки - рейтинги разных уровней - выражают степень приближения отдельных качеств и обобщенных характеристик работ¬ников к тому, что является образцом для их деятельности с учетом перспектив развития. Оценка персонала - основа обратной связи, разновидность измерений для целей управ¬ления. Ее результаты используются для выра¬ботки мер прямого воздействия на работни¬ков, а также для принятия решений при аттес¬тации, лицензировании, сертификации.
Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых нетрадиционных подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.
Проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
1. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА: ТРАДИЦИОННЫЕ И НЕТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ
1.1. Традиционные методы оценки персонала
Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.
В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:
 сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.
 основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.
 ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.
1.2. Нетрадиционные методы оценки персонала
Сильный персонал — это во многом заслуга менеджера по кадровой работе. И здесь важно, насколько четко продуманы процедуры, нюансы работы с персоналом на всех ее этапах. Кадровая политика должна представлять собой целостную систему процедур, логически связанных друг с другом, вытекающих одна из другой. Организовать работу сот-рудников компании наиболее эффективно и создать благоприятный пси-хологический климат в коллективе помогает изучение личностных ка¬честв и индивидуальный подход к каждому работнику.
Руководству компании необходимо получать объективную информа-цию о том, как сотрудники относятся к условиям труда, как они оценива¬ют корпоративную политику, насколько они лояльны по отношению к ком-пании. Это необходимо для развития системы мотивации и принятия пра-вильных управленческих решений. Получать такую информацию помога¬ет достаточно широкий набор методов и инструментов, причем таковые с определенным успехом могут быть применены и к оценке деловых, про-фессиональных, личностных качеств кандидатов на работу. Часть из представленного инструментария в меньшей степени подпадает под действие норм трудового права, но вместе с тем она находит большее преимущество в своем применении.
При отборе кандидатов и последующей оценке работников чаще все-го используются три основных метода:
личное интервью;
тестирование (психологическое, интеллектуальное, профессиональное);
ассесмент-центр — метод оценки персонала, основанный на моде-лировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявле¬ния имеющихся у него профессионально значимых качеств.
Вместе с тем набор методов нетрадиционной оценки намного шире. Круг его инструментов определяется в первую очередь конкретными обс-тоятельствами, послужившими основанием к оценке работника. Естест-венно, что выбор определенного метода или их совокупности осущес-твляет руководитель компании. Однако последнему целесообразно сог-ласовывать свое решение с менеджером по кадровой работе (по работе с персоналом), сотрудником собственной безопасности, управляющим лицом структурного подразделения, в состав которого входит (принима-ется) проверяемый. Соответственно к числу предложенных методик мо¬гут быть добавлены:
 анкетирование;
 собеседование;
 методы обратной связи;
 проективные методики;
 оценка выступления;
 тренинг;
 использование детектора лжи.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.
Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:
1. новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
2. оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.
3. во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:
 количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.
 качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.
 комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.
Складывающиеся на рынке труда изменения, дань моде, модерниза-ция кадровой работы с оглядкой на «западные стандарты» позволяют в полный голос вести речь уже о сложившейся структуре комплектации персонала, в которой предпочтение отдается анализу деловых, профессиональных, психологических и иных качеств и характеристик работни¬ков, полученных на основе данных всевозможных тестирований, интервь¬юирования, анкетирования, собеседования и т. п. Сформировавшаяся технология новых стандартов кадровой работы требует соответствующе¬го правового реагирования. Отсутствие четкой законодательной регла¬ментации новой системы кадровой работы относит их в разряд нетради¬ционных методов оценки персонала.
Применение нетрадиционных методов оценки персонала (в том числе и кандидатов на работу) осложнено рядом обстоятельств:
1) в абсолютном большинстве своих случаев проведение дополни¬
тельной личностной оценки при приеме на работу законодательно не регламентировано. Поэтому отказ кандидата от прохождения тестирования
(собеседования и прочего) не может служить основанием к отказу в его
приеме;
2) не существует абсолютно идеальных методик оценки, дающих объективное представление о качествах (как профессиональных, так и личностных) отдельно взятого работника;
3) использование нетрадиционных методов оценки должно осущес-твляться с учетом специфики деятельности компании. Выбор тестов к
конкретному работнику должен носить персонифицированный характер.


2. ТЕХНОЛОГИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА: ПСИХОФИЗИОЛОГИЧЕСКОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ И ПЕРСОНАЛ-ТЕХНОЛОГИЯ
Психологические тесты в сочетании с уст¬ройствами и приборами, определяющими спе¬цифические способности и физиологические характеристики, в принципе, позволяют вести отбор лиц, пригодных к выполнению тех или иных обязанностей. Однако не известно случаев, чтобы, например, рекрутинговая фир¬ма статистически строго доказала эффектив¬ность своей системы тестирования, для чего провела специальные исследования и опре¬делила качество принимаемых решений: ошибки второго рода (какой процент завер¬бованных кандидатов оказался на поверку непригодным к работе) и ошибки первого рода (какой процент обследованных оказался заб¬ракованным несправедливо).
Для наиболее ответственных, героических и редких профессий, требующих особых спо¬собностей, можно допустить высокий уровень ошибок первого рода (желающих стать кос¬монавтами достаточно) и опытным путем (изу¬чая ошибки второго рода и подбирая соответ-ствующие испытания) достичь удовлетвори¬тельных результатов. Но кроме этой категории профессий существуют множество вполне от¬ветственных занятий, где нужны не особые способности и необыкновенное здоровье, а определенный набор психофизиологических характеристик. Психофизиологическое тестирование оста¬ется единственным способом прогнозирова¬ния профессиональной пригодности для лиц, поступающих на работу. Здесь важно и то, насколь¬ко удачно подобраны тесты, и то, на-сколько строго рассчитаны правила принятия решений.
В соответствии с предлагаемой технологи¬ей селекции тестов и решающих правил (СТРЕП), чтобы выявить необходимые каче¬ства и свойства работников для конкретного вида деятельности, требуется анализ данных для лиц, которые уже трудятся на соответству¬ющих рабочих местах. В перечень анализиру¬емых переменных входят одновременно ре-зультаты психофизиологических обследова¬ний и экспертные оценки успешности выпол¬нения работы. При этом набор использован¬ных тестов (которые фактически экзаменуют¬ся на информативность с помощью СТРЕП), не должен ограничиваться малым числом попу¬лярных тестов. В качестве оценок успешности деятельности отдельных лиц рационально использовать результаты, получаемые в сис¬теме "Персона".
Как показывает опыт, методология СТРЕП осваивается психологами и физиологами до¬статочно быстро.
Психофизиологическая предрасположен¬ность человека к выполнению какой-либо работы вовсе не означает, что он полностью реализует свой потенциал. Работник должен быть способен выполнять данную работу, хотеть выполнять ее и быть управляемым. Только кол¬леги могут судить об установках и способнос¬тях оцениваемого, о его работе в реальных, подчас опасных и нестандартных ситуациях, которые невозможно имитировать, и могут дать ответ, насколько преуспел работник в испол¬нении своей производственной роли. Поэтому для работающего персонала лучшим способом оценки является экспертный, реализованный в системе "Пер¬сона".
В арсенале отечественных психологов и физиологов накоплено множество методов и средств, способствующих гуманизации произ-водственных отношений, сохранению психи¬ческого и физического здоровья людей в сло¬жившихся условиях. Если в Японии внепла¬новая остановка реактора АЭС происходит один раз в несколько лет, и просто нет места производственным подвигам, то в России тре¬буется обеспечивать постоянную профессио¬нальную, психологическую и физическую го-товность персонала к работе в нештатных си¬туациях.
Задача ближайшего будущего заключает¬ся в том, чтобы согласованно развивать ра¬боты по всем направлениям, связанным с управлением персоналом, на основе системно¬го подхода и современных аналитических методов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Деловая оценка качеств персонала организации – это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих и особенностей проявления его результатов.
Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.
В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные подходы к оценке; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные подходы.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Десслер Г. Управление персоналом/Пер. с англ. – М.: «Издательство БИНОМ», 1997. – 432 с.: ил.
2. Егоршин А. П. Основы управления персоналом: Учебное пособие по специальности «Управление персоналом»/А. П. Егоршин. - Н. Новгород: Нижегородский институт менеджмента и бизнеса, 2003. – 302с.: ил
3. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие/Под ред. П. В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 312 с.
4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. –М.: «Дело», 2000. – 702 с.
5. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: «ИНФРА-М», 1999. - 360 с.
6. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд.; доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М. - 2005. – 638 с.
7. Реймаров Г. Два подхода к оценке персонала//Управление персоналом. - 1999- №4. – с. 31-38







Данные о файле

Размер 16.18 KB
Скачиваний 111

Скачать



* Все работы проверены антивирусом и отсортированы. Если работа плохо отображается на сайте, скачивайте архив. Требуется WinZip, WinRar