СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 1
1. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА: ТРАДИЦИОННЫЕ И НЕТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ 3
1.1. Традиционные методы оценки персонала 3
1.2. Нетрадиционные методы оценки персонала 3
2. ТЕХНОЛОГИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА: ПСИХОФИЗИОЛОГИЧЕСКОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ И ПЕРСОНАЛ-ТЕХНОЛОГИЯ 8
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 10
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 12

ВВЕДЕНИЕ
Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкрет¬ных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на ра¬боту уделено достаточное внимание, то у организации появляются хоро¬шие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управле¬нию человеческими ресурсами. В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спланировать карьеру и направления профессионального развития.
Оценка персонала - процедура определения количественных мер соответствия работников своей должности. Результаты оценки - рейтинги разных уровней - выражают степень приближения отдельных качеств и обобщенных характеристик работ¬ников к тому, что является образцом для их деятельности с учетом перспектив развития. Оценка персонала - основа обратной связи, разновидность измерений для целей управ¬ления. Ее результаты используются для выра¬ботки мер прямого воздействия на работни¬ков, а также для принятия решений при аттес¬тации, лицензировании, сертификации.
Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых нетрадиционных подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.
Проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
1. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА: ТРАДИЦИОННЫЕ И НЕТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ
1.1. Традиционные методы оценки персонала
Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.
В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:
 сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.
 основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.
 ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.
1.2. Нетрадиционные методы оценки персонала
Сильный персонал — это во многом заслуга менеджера по кадровой работе. И здесь важно, насколько четко продуманы процедуры, нюансы работы с персоналом на всех ее этапах. Кадровая политика должна представлять собой целостную систему процедур, логически связанных друг с другом, вытекающих одна из другой. Организовать работу сот-рудников компании наиболее эффективно и создать благоприятный пси-хологический климат в коллективе помогает изучение личностных ка¬честв и индивидуальный подход к каждому работнику.
Руководству компании необходимо получать объективную информа-цию о том, как сотрудники относятся к условиям труда, как они оценива¬ют корпоративную политику, насколько они лояльны по отношению к ком-пании. Это необходимо для развития системы мотивации и принятия пра-вильных управленческих решений. Получать такую информацию помога¬ет достаточно широкий набор методов и инструментов, причем таковые с определенным успехом могут быть применены и к оценке деловых, про-фессиональных, личностных качеств кандидатов на работу. Часть из представленного инструментария в меньшей степени подпадает под действие норм трудового права, но вместе с тем она находит большее преимущество в своем применении.
При отборе кандидатов и последующей оценке работников чаще все-го используются три основных метода:
личное интервью;
тестирование (психологическое, интеллектуальное, профессиональное);
ассесмент-центр — метод оценки персонала, основанный на моде-лировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявле¬ния имеющихся у него профессионально значимых качеств.
Вместе с тем набор методов нетрадиционной оценки намного шире. Круг его инструментов определяется в первую очередь конкретными обс-тоятельствами, послужившими основанием к оценке работника. Естест-венно, что выбор определенного метода или их совокупности осущес-твляет руководитель компании. Однако последнему целесообразно сог-ласовывать свое решение с менеджером по кадровой работе (по работе с персоналом), сотрудником собственной безопасности, управляющим лицом структурного подразделения, в состав которого входит (принима-ется) проверяемый. Соответственно к числу предложенных методик мо¬гут быть добавлены:
 анкетирование;
 собеседование;
 методы обратной связи;
 проективные методики;
 оценка выступления;
 тренинг;
 использование детектора лжи.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.
Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:
1. новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
2. оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.
3. во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:
 количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.
 качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.
 комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.
Складывающиеся на рынке труда изменения, дань моде, модерниза-ция кадровой работы с оглядкой на «западные стандарты» позволяют в полный голос вести речь уже о сложившейся структуре комплектации персонала, в которой предпочтение отдается анализу деловых, профессиональных, психологических и иных качеств и характеристик работни¬ков, полученных на основе данных всевозможных тестирований, интервь¬юирования, анкетирования, собеседования и т. п. Сформировавшаяся технология новых стандартов кадровой работы требует соответствующе¬го правового реагирования. Отсутствие четкой законодательной регла¬ментации новой системы кадровой работы относит их в разряд нетради¬ционных методов оценки персонала.
Применение нетрадиционных методов оценки персонала (в том числе и кандидатов на работу) осложнено рядом обстоятельств:
1) в абсолютном большинстве своих случаев проведение дополни¬
тельной личностной оценки при приеме на работу законодательно не регламентировано. Поэтому отказ кандидата от прохождения тестирования
(собеседования и прочего) не может служить основанием к отказу в его
приеме;
2) не существует абсолютно идеальных методик оценки, дающих объективное представление о качествах (как профессиональных, так и личностных) отдельно взятого работника;
3) использование нетрадиционных методов оценки должно осущес-твляться с учетом специфики деятельности компании. Выбор тестов к
конкретному работнику должен носить персонифицированный характер.


2. ТЕХНОЛОГИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА: ПСИХОФИЗИОЛОГИЧЕСКОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ И ПЕРСОНАЛ-ТЕХНОЛОГИЯ
Психологические тесты в сочетании с уст¬ройствами и приборами, определяющими спе¬цифические способности и физиологические характеристики, в принципе, позволяют вести отбор лиц, пригодных к выполнению тех или иных обязанностей. Однако не известно случаев, чтобы, например, рекрутинговая фир¬ма статистически строго доказала эффектив¬ность своей системы тестирования, для чего провела специальные исследования и опре¬делила качество принимаемых решений: ошибки второго рода (какой процент завер¬бованных кандидатов оказался на поверку непригодным к работе) и ошибки первого рода (какой процент обследованных оказался заб¬ракованным несправедливо).
Для наиболее ответственных, героических и редких профессий, требующих особых спо¬собностей, можно допустить высокий уровень ошибок первого рода (желающих стать кос¬монавтами достаточно) и опытным путем (изу¬чая ошибки второго рода и подбирая соответ-ствующие испытания) достичь удовлетвори¬тельных результатов. Но кроме этой категории профессий существуют множество вполне от¬ветственных занятий, где нужны не особые способности и необыкновенное здоровье, а определенный набор психофизиологических характеристик. Психофизиологическое тестирование оста¬ется единственным способом прогнозирова¬ния профессиональной пригодности для лиц, поступающих на работу. Здесь важно и то, насколь¬ко удачно подобраны тесты, и то, на-сколько строго рассчитаны правила принятия решений.
В соответствии с предлагаемой технологи¬ей селекции тестов и решающих правил (СТРЕП), чтобы выявить необходимые каче¬ства и свойства работников для конкретного вида деятельности, требуется анализ данных для лиц, которые уже трудятся на соответству¬ющих рабочих местах. В перечень анализиру¬емых переменных входят одновременно ре-зультаты психофизиологических обследова¬ний и экспертные оценки успешности выпол¬нения работы. При этом набор использован¬ных тестов (которые фактически экзаменуют¬ся на информативность с помощью СТРЕП), не должен ограничиваться малым числом попу¬лярных тестов. В качестве оценок успешности деятельности отдельных лиц рационально использовать результаты, получаемые в сис¬теме "Персона".
Как показывает опыт, методология СТРЕП осваивается психологами и физиологами до¬статочно быстро.
Психофизиологическая предрасположен¬ность человека к выполнению какой-либо работы вовсе не означает, что он полностью реализует свой потенциал. Работник должен быть способен выполнять данную работу, хотеть выполнять ее и быть управляемым. Только кол¬леги могут судить об установках и способнос¬тях оцениваемого, о его работе в реальных, подчас опасных и нестандартных ситуациях, которые невозможно имитировать, и могут дать ответ, насколько преуспел работник в испол¬нении своей производственной роли. Поэтому для работающего персонала лучшим способом оценки является экспертный, реализованный в системе "Пер¬сона".
В арсенале отечественных психологов и физиологов накоплено множество методов и средств, способствующих гуманизации произ-водственных отношений, сохранению психи¬ческого и физического здоровья людей в сло¬жившихся условиях. Если в Японии внепла¬новая остановка реактора АЭС происходит один раз в несколько лет, и просто нет места производственным подвигам, то в России тре¬буется обеспечивать постоянную профессио¬нальную, психологическую и физическую го-товность персонала к работе в нештатных си¬туациях.
Задача ближайшего будущего заключает¬ся в том, чтобы согласованно развивать ра¬боты по всем направлениям, связанным с управлением персоналом, на основе системно¬го подхода и современных аналитических методов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Деловая оценка качеств персонала организации – это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих и особенностей проявления его результатов.
Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.
В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные подходы к оценке; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные подходы.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Десслер Г. Управление персоналом/Пер. с англ. – М.: «Издательство БИНОМ», 1997. – 432 с.: ил.
2. Егоршин А. П. Основы управления персоналом: Учебное пособие по специальности «Управление персоналом»/А. П. Егоршин. - Н. Новгород: Нижегородский институт менеджмента и бизнеса, 2003. – 302с.: ил
3. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие/Под ред. П. В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 312 с.
4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. –М.: «Дело», 2000. – 702 с.
5. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: «ИНФРА-М», 1999. - 360 с.
6. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд.; доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М. - 2005. – 638 с.
7. Реймаров Г. Два подхода к оценке персонала//Управление персоналом. - 1999- №4. – с. 31-38