Содержание

Введение 3
1.Теория саморазвивающейся организации, способы воплощения идей
саморазвивающейся организации в жизнь 5
2. Процесс организационных изменений 16
3. Планирование изменений 19
Заключение 21
Библиографический список 22


Введение
В условиях развития экономических отношений для улучшения деятельности предприятий требуется поиск конкретных механизмов формирования эффективных систем управления, включающих процессы саморазвития и новые концепции ведения бизнеса, позволяющих формировать устойчивые долгосрочные конкурентные преимущества. В настоящее время отсутствует целостная концепция формирования адаптивных саморазвивающихся организаций, что делает попытки их построения несистемными и неэффективными.
Необходимость проведения исследования организации обусловлена несколькими причинами: во-первых, на рубеже веков резко повысился темп изменений во внешней среде, представляющих угрозы для стратегического выживания предприятий. Выжить смогут только те из них, которые сумеют быстро распознать изменения во внешней среде и трансформироваться в соответствии с их требованиями, причем способность организации быстро и гибко перестраиваться превращается сегодня по существу в непрерывный процесс; во-вторых, в теории и практике управления наметилась тенденция отказа от жестких иерархических систем управления и переход к горизонтальным сетевым структурам; в-третьих, для работы в новых условиях требуются новый тип менеджеров высшего и среднего звена.
Ключевой фигурой предприятия становится инициативный руководитель и лидер самостоятельной бизнес-единицы, берущий на себя всю полноту ответственности и риска. Это, в свою очередь, возможно реализовать при изменении организационно-мотивационных механизмов, побуждающих творчество и инициативу персонала; в-четвертых, усиливается роль знаний как отдельного сотрудника, так и организации как совокупного носителя и хранителя знаний. Перечисленные причины свидетельствуют о важности изучения механизмов формирования саморазвивающегося предприятия в условиях рыночной экономики, в которой центральное место отводится человеческому фактору.
1.Теория саморазвивающейся организации, способы воплощения идей саморазвивающейся организации в жизнь
Питер Сеньге - один из представителей концепции “Learning Organization” - отметил: “Мы находимся в процессе фундаментального сдвига философии и практики менеджмента. Традиционная организация прошлого, ориентированного на ресурсы, стремительно уступает свои позиции нарождающейся организации, в основе которой лежат знания”.
Сегодня известно несколько переводов термина “Leаrning organization” - “научающаяся организация”, “обучающаяся организация”, “самообучающаяся организация” и “саморазвивающаяся организация”. В данной работе мы будем придерживаться термина “саморазвивающаяся организация”, так как современное понимание саморазвивающейся организации восходит к работам Криса Арджириса и его коллег, которые внесли фундаментальный вклад в разработку основных положений организационного развития (Organization Development). В этих работах саморазвивающаяся организация рассматривается как одна из наиболее эффективных технологий развития организации. Они же ввели в оборот термин “action learning” по аналогии с термином “action research” (исследование действием), введенным Куртом Левиным и означавшем активное обучение, т.е. заложили некоторую процедуру этой технологии.
Вообще, любая организация и ее люди - это самообучающаяся система. Сотрудники учатся друг у друга, у руководителей, у партнеров, конкурентов, овладевают профессиональными навыками в специальных учреждениях или приглашают специалистов для обучения сотрудников фирмы. Это обучение представляет собой не только знания о том, как делать ту или иную работу, достигать тех или иных целей, оно приводит к переоценке базовых ценностей, изменению корпоративной культуры для более эффективного управления будущими трансформациями.
Когда организация в ходе обучения ставит и решает задачи, и главной задачей является активная и сплоченная реакция всего коллектива на вызовы быстро меняющейся внешней среды, тогда достигается мультипликационный эффект обучения.
Саморазвивающаяся организация концентрируется на адаптации миссии и стратегии организации к новым условиям, ориентируется на развитие личной эффективности сотрудников, на формирование системного видения и креативного мышления, выработку уникальных способов и нестандартных решений практических задач организации, на тренинг совместного взаимодействия всех сотрудников.
Существует несколько способов воплощения идей саморазвивающейся организации в жизнь.
Один из наиболее четко проработанных, имеющих более чем 50-летнюю эффективную практику называется “Организационное развитие” (Organization Development) и “используется для описания комплексного подхода к планируемым изменениям и развитию организации”.
Под организационным развитием (ОР) чаще понимается систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом, организационном в целом) с целью осуществления запланированных преобразований.
В.В. Берк, один из первых, кто еще в 1960 г. пытался теоретически обосновать существующую практику работы консультантов в организации, определяет эту предметную область как “процесс плановых изменений организационной культуры, основанный на применении методик, теорий и результатов исследований наук о поведении”.
До настоящего времени еще не появился устойчивый термин, определяющий эту предметную область деятельности. Трудно даже хронологически установить дату ее рождения. Некоторые считают, что началом организационного развития можно считать сороковые годы, когда Курт Левин с коллегами, делая одно за другим теоретические открытия, тут же активно их применяли в организациях и на предприятиях. Другие относят истоки этого движения к началу XX века, когда успешно зарекомендовали себя для решения личностных проблем “тренинги сензитивности”, которые стали применяться для решения групповых и организационных проблем.
Шестидесятые годы можно считать расцветом организационного развития, когда в серии шести книг под общим названием “Организационное развитие” авторы попытались проанализировать сложившиеся практики вмешательств в организации, выделить то общее, что их объединяет и разработать глоссарий.
Одним из серьезных толчков к развитию практики вмешательств в организации послужили классические “Хоторнские исследования”, которые продемонстрировали, что наблюдаемые изменения были вызваны присутствием исследователей в большей степени, чем любыми другими изменениями.
Френч и Белл, которые провели большую исследовательскую работу, считают, что одним из важнейших источников ОР являются тренинги, и прежде всего тренинги сензитивности. Развитие системных методов по изучению процессов в малых группах, развитых в антропологии Чаппелом (1940), в социологии Бейазом (1950; 1970) и Чартером (1951), эксперименты Уайта, Липитта по воздействию различных видов лидерства и наработки различных школ в области групповой работы, групповой динамики, особенно национальных тренинговых лабораторий (Мичиганского университета, Тавистокской школы) со строгим регламентом поведения фасилитатора и группы вошли в практику ОР.
Еще одним важным корнем является изучение групповых (формальных и неформальных) отношений и межгрупповых процессов в промышленных организациях. Эти исследования были начаты школой Мейо и Ретлисбергера и продолжены целой плеядой исследователей.
Третьим важнейшим положением в организационном развитии является понимание того, что “группа является фокусом изменений”. Курт Левин заложил основу того, что считается базовым положением и разделяется большинством специалистов.
Согласно Левину (1947; 1951), поведение человека определяется его личностными характеристиками и характеристиками ситуации или внешнего окружения (поля сил, поля групповой динамики). Поле и человек оказывают при этом воздействие друг на друга. Определяющим является восприятие среды, а не сама реальность. Примером силы может выступить некоторое лицо или группа, которая воспринимается как способная влиять на человека, или обстоятельства, не позволяющие воспроизводить нежелательное поведение. При этом Левин различал силы, действующие снаружи и собственные силы. Он сделал важнейший вывод, существенно повлиявший на всю концепцию ОР, о том, что участие человека в постановке цели скорее породит собственные силы человека или группы, чем в ситуации, когда определенные цели навязываются другими.
Другое различение, проведенное Левиным, это выделение движущих и сдерживающих сил, которые стремятся к квази-стационарному равновесию. Наилучшим решением, по Левину, является уменьшение интенсивности сдерживающих сил. При этом до тех пор, пока групповые стандарты не будут изменены, индивид тем сильнее будет сопротивляться изменению, чем сильнее ему придется отклониться от этих стандартов. Если групповой стандарт (норма) сам будет изменен, изменение, основанное на отношении индивида к групповому стандарту, будет устранено. Теория К. Левина позволяет рассматривать организацию как:
• Совпадение потребностей людей с направлением норм, которым люди подчиняются, и степени подчинения;
• Образ осуществления власти / подчинения;
• Процесс принятия решений / вовлеченности.
Следующим революционным вкладом К. Левина является модель “исследования действием”. Френч и Белл считают, что Курт Левин обобщил опыт Джона Коэлара. По другим источникам, его подход появился еще раньше. Джон Коэлар, уполномоченный по взаимоотношениям с Индией, активно занимался проведением изменений в этнических отношениях и выдвинул лозунг “исследование действием”.
Традиционно считалось, что сначала должны проводиться исследования, а потом действия. Исследование же действием является одновременно и концепцией и технологией. Его суть сводится к тому, что интервенции (вмешательство) в организации возможны для квалифицированных агентов изменения без предварительного изучения организации в том случае, если в ходе вмешательства тщательно анализируются все реакции и разрабатываются методы конкретно для данной организации по разрешению проблем и одновременно оптимизации всех процессов и отношений.
Вместе со своими студентами К. Левин осуществил много проектов вмешательств в организации. Под его руководством Джон Френч, который был студентом Левина, вместе с Лестером Кочем провели исследование сопротивления изменениям на пижамной фабрике. Описанное исследование много раз изучалось в качестве классического примера метода исследования действием. Оно же создало теоретическую “почву” для принципов так называемого партисипативного управления.
В дальнейшем модель исследования действием стала базовой для проведения изменений в организациях. Она была значительно усовершенствована Венделлом и Френчем (1969), Фроменом, Кевенах, Сашкин (1976), Э. Шайном (1980; 1990; 1991) и представляет собой достаточно строгую технологию.
Следующий важный вклад К. Левина - это введение планируемости изменений, так называемая “шаговая” модель Левина (размораживание - изменение (сдвиг) - замораживание), которая была усовершенствована Липиттом до пятифазной модели. Э. Шайн разработал “семишаговую” модель консультационного процесса. “Размораживание” предполагает раскрытие социальной системы и может состоять из ряда управленческих тренингов, проводимых с целью мотивирования сотрудников к организационным изменениям. Второй шаг (действия, изменения, сдвиг, интервенция) состоит из планомерных действий, переводящих систему с первоначального уровня поведения и деятельности на новый, желаемый уровень. Шаг “замораживание” - это установление такого процесса, который сделает новый уровень поведения устойчивым к изменениям. Модель Левина была дополнена Липиттом, Ватсоном, Уэсли (1958), которые заменили слово “шаг” фазой, так как шаг означает отдельное действие или событие, а фаза подразумевает преемственность.
Особенно важным в этой концепции было введение и описание роли агента изменений, профессионала, который является внутренним или внешним по отношению к организации. Также было введено понятие о структурной поддержке - новом организационном устройстве с новыми начальниками и подчиненными - фасилитаторами новой культуры.
Одним из принципиальных положений, также берущих свое начало в школе К. Левина, стало положение о работе с обратной связью. В дальнейшем это положение развивал Ренсис Лайкерт, который в 1948 году открыл собственный Центр проведения опросов. Под руководством Р. Лайкерта Флойд Манн провел опрос о психологическом климате в Детройтской “Эдисон компании” и результаты вручил менеджеру. Оказалось, что результаты опроса во многом зависят от того, что менеджер делает с этими материалами.
В случае активного обсуждения и совместной разработки программы устранения недостатков улучшение ситуации наступало достаточно быстро. Введение в практику опросов и обсуждения их результатов с заказчиком получило название опросов с обратной связью. Такое обсуждение должно проводиться сверху вниз, начиная с руководства организации, “каскадным методом”. Со временем технология работы с обратной связью стала предполагать не только сбор информации и также ее обсуждение. Была создана специальная технология проведения подобных обсуждений. Появились термины “конфронтационный” семинар или “резиденциальный” семинар, который предполагал выезд в резиденцию (отель, пансионат) в непривычные и удаленные от рабочего места условия. Обычно он длится от двух до шести дней в зависимости от темы.
Сбор информации увеличился в объеме, качестве и структуре и все больше стал затрагивать проблемы организации в целом, хотя упор делался на изменении норм прежде всего. Семинар стал разновидностью обучающего семинара, где для выработки того или иного решения специалистами читаются лекции и проводятся тренинги. В современной практике сбор информации называется организационной диагностикой, а семинары чаще носят название “проблемно-аналитических”, “разработочных” и т.п.
Лютенс приводит в качестве примера методов организационного развития ТУР-тренинг по управленческой “решетке” Блейка-Моутон. Стиль лидера с координатами 9,9, направленный одновременно на достижение цели и на заботу о людях, считается наиболее желательным. За десятилетие ТУР-тренинг из разработочного семинара превратился в шестифазную программу, рассчитанную на 3- 5 лет.
В практике организационного развития со времен Макгрегора используются модели командо-образования (Team-building). В 60-х годах некоторые работы по организационному развитию, в частности разработки сотрудников Тавистокской школы, получили наименование работ в режиме “социо-технических систем”, т.к. в них учитывались и социальные, и технологические процессы и особо рассматривались процессы взаимовлияния двух групп процессов друг на друга. Такой подход существенно обогатил взгляд исследователей на организацию и послужил началом применения в организационном развитии методов и технологий других наук.
Особое место в истории организационного развития занимает концепция “организационного обучения”, разработанная Арджирисом, Шоном, а затем Сеньге. Другое направление, предпочитающее рассматривать обучение организации, представлено последователями Р. Скиннера и его концепции “программированного обучения”, основанной на принципе планируемых поощрений.
Практическое приложение идей Скиннера состоит в создании стимулирующих систем оплаты труда, предоставлении производственного обучения и получении обратной связи о собственных результатах.
Дальнейший вклад в разработку концепции организационного развития внесли В.В. Берк, С. Блен и М. Маргулис, которые, обобщая практику 70-х, пытались вывести некоторые общие принципы, которые могли бы объединить специалистов, применявших порой различные техники организационных вмешательств. Свой вклад в концептуальное обоснование положений и методов организационного развития внесли С. Барнард, У. Беннис, Ф. Селзник, К. Арджирис, Берхард и Э. Шайн.
Благодаря Э. Шайну модель вмешательств обрела строгость и логичность. Он ввел понятие “процессное консультирование”, пытаясь обосновать и объединить практику вмешательств в организацию.
Главное отличие от экспертного консультирования, где эксперты работают с документами, анализируя ситуацию клиентской организации и разрабатывая проекты изменений в своих кабинетах и лабораториях, в том, что процессные консультанты обеспечивают консультационное сопровождение процессов разработки и внедрений в организациях, тесно сотрудничая с работниками этих организаций. Девиз процессных консультантов - “Развитие организации через развитие персонала”.
Процессы организационных изменений обычно длительные, разрабатываемые программы требуют активной творческой корректировки и многоплановой работы с сотрудниками по вовлечению в процессы изменений и преодолению сопротивления.
Большое внимание Э. Шайн уделял организационной культуре. По его мнению, организационная культура как совокупность норм, ценностей и убеждений наименее поддается изменениям, и все, что, собственно, делают консультанты в организациях, - это попытки влияния на организационную культуру, на изменение стереотипов мышления и норм поведения с помощью механизмов активного изменения условий среды, чтобы закреплять желаемое поведение.
В последние годы в рамках “социологии организации” проводится много исследований по изучению и обобщению опыта работы по организационным изменениям. А.И. Пригожин ввел в оборот термин “активная социология”, который означает социологию разработочную, отличающуюся от исследовательской. В последнее время можно говорить об устоявшейся технологии организационного изменения в сторону большей точности методов.
Процесс управления изменениями и развитием организации включает в себя все более сложные задачи, ОР-технологии активно осуществляют экспансию приемов, методов и технических конструктов из других наук: финансового менеджмента, экономики, маркетинга, кибернетики, общей теории систем, инноватики и др.
В немалой степени этому способствует формированию профессионального сообщества, в значительной степени рекрутируемого из талантливых представителей разных отраслей знания.
Усложнились и обогатились сами подходы к консультированию организации, внутри консультационного сообщества появилась дифференциация, разные школы конкурируют друг с другом по наиболее “правильному способу консультирования” и “чистоте” терминологии. Последователи ОР называют себя процессными консультантами.
Вместе с тем, принципы, на которых строится классическое организационное развитие , почти не подверглись модификации.
К наиболее часто упоминаемым принципам можно отнести следующие:
1. Принцип изменения. Все изменяется, организация должна также быстро меняться, чтобы быть успешной.
2. Принцип плановости, систематизированности. Изменения должны быть подготовлены, управляемы, направлены на достижение поставленных целей.
3. Принцип системности. Подход OD является системным, а значит, рассматривает организацию как некое целое, с взаимосвязанностью и взаимозависимостью всех элементов в организации.
4. Принцип интервенции. Организационные изменения осуществляются при помощи вмешательств агентов изменений, квалифицированных помощников, которые обеспечивают методическую чистоту, объективность, нейтральность по отношению к организации и ее персоналу. Агент изменений может быть внутренним или внешним, его деятельность направлена на достижение положительных результатов.
5. Принцип гуманистических ценностей, позитивного подхода.
6. Принцип каузальности предполагает необходимость выделения каузальных переменных (или причинных, создающих проблему, требующую решения);
• Промежуточных;
• Результирующих.
К причинным переменным относятся факторы, на которые можно влиять: структуры, процессы, политика, обучение, поведение менеджеров, лидеров и т.д.
Промежуточные переменные – это установки, восприятие, мотивации, нормы, ценности, ответственность, квалификация и т.д.
Результирующие переменные - это прибыль, доходы, увеличение объема продаж, имидж, престиж, лояльность потребителей, сокращение издержек и оптимизация финансовых потоков.
7. Принцип исследования действием (деятельности) - это идентификация проблемы сотрудниками, сбор дополнительной информации (организационная диагностика), обратная связь, разработка программы или проекта, интервенции, оценка результатов, корректировка - идентификация желаемого результата.
8. Принцип практического обучения – это сбор информации, разработка проекта, внедрение и корректировка проводятся сотрудниками организации в сопровождении агентов изменений, консультантов. Метод групповой или индивидуальной работы позволяет участникам анализировать свой или чужой опыт, вырабатывать на этой базе новые приемы и навыки. Лекции и тренинги по обучению практическим навыкам в ходе работы позволяет интенсивно осваивать большие объемы знаний, достигать синергии в ходе совместной работы. Целенаправленное обучение в данном случае проводится для решения той проблемы, которая актуальна для индивида, и проводится только для того, чтобы эффективно решить на практике ту задачу, которая была поставлена.
9. Принцип много- и разноуровневого воздействия. Основная цель организационного развития - это построение эффективных организаций. Общая стратегия заключается в проведении структурированных воздействий (интервенции) на разные уровни: индивидуальный, групповой, межгрупповой, организационный.
Одновременно справедливо, что интервенции как целенаправленные воздействия действуют по принципу “домино”, начавшись на одном уровне, в одном процессе с необходимостью затрагивают и все остальные.
10. Принцип уникальности организации. В каждой ситуации подбирается метод, наилучшим образом соответствующий решению поставленной задачи. Разрабатывается проект, учитывающий в наибольшей степени уникальные особенности организации. Идентификация проблем и подбор методов осуществляется на основе организационной диагностики.
11. Принцип технологичности. Современные консалтинговые компании обладают строгой технологией проведения организационных изменений, что позволяет совершенствовать профессионализм и решать задачи организации наилучшим образом.


2.Процесс организационных изменений
Наличие у руководства осознанной или неосознанной, но в большинстве случаев существующей потребности в кардинальных изменениях создает предпосылки для привлечения в организацию агентов изменений, консультантов по организационному развитию со стороны. Привлечение консультантов, в свою очередь, создает условия для получения от них методической помощи в обеспечении проводимых изменений. Особенность привлечения процессных консультантов заключается в том, что мероприятия по изменениям проводятся с участием сотрудников организации от диагностики и разработки проектов до процесса их внедрения. В ходе консультирования происходит обучение и передача методов наиболее эффективного управления организацией ее сотрудникам. Одновременно создаются условия для формирования новой организационной культуры.
Эффективность проводимых изменений тесно связана с готовностью руководителей и сотрудников к преобразованиям, а многие неудачи связаны с упрощенным видением задачи, отсутствием готовности к просчитанному риску или отсутствием у сотрудников организации необходимых знаний и умений.
Цель консультационного вмешательства - это создание саморазвивающейся организации, получение сотрудниками эффективных и действенных инструментов для осуществления преобразований и последующего процесса саморазвития.
Основные позиции организационных вмешательств опираются на позитивный подход, то есть основывается на вере в то, что большинство сотрудников и представителей высшего менеджмента стремятся к максимальному совершенствованию своих возможностей и развитию организации, а при создании определенных условий достигнут наилучших результатов и обеспечат вовлеченность в процесс изменений максимально большого числа сотрудников. Основной методический упор делается на групповые и командные формы организации процесса, синергетику, “выращивание” в противовес “внедрению”, идентификацию системы ценностей, построение коллективной организационной культуры, стимулирующей философии фирмы.
Традиционный подход Позитивный подход
Поиск проблем Поиск достижений и точек роста
Стремление к стабильности Стремление к изменениям
Видение ограничений и препятствий Видение будущего, поиск нестандартных решений, творчество и креативность
Понимание ограниченных возможностей людей Вера в безграничные возможности команды
Отношение: задача-контроль Отношения: цель-результат
Иерархическая структура отношений Делегирование полномочий и соучастие
Стабильность и повторяемость результатов Стимулируются групповые инновационные решения

Концепция формирования организационных изменений направлена на активное вовлечение “готовых” к изменениям сотрудников, их обучение и превращение в агентов изменения. При этом необходимо повышение общей мотивации сотрудников посредством общего “видения” целей и будущего организации, а также рост числа агентов изменения.
Для достижения синергического эффекта используются разные модели обучения и группового взаимодействия - семинары, дискуссии, диалоги, мозговые штурмы, рабочие совещания, деловые игры. При этом малая целевая группа - это основная ячейка инновационной системы.
Процессное консультирование предполагает темп и цикличность вмешательств с минимальным нарушением протекающих в организации функциональных процессов. Оно следует за готовностью сотрудников к изменениям и это дает большие возможности для маневра и снижает вероятность ошибок. Долгосрочной целью ПК является институционализация изменений.
Размеры организационных вмешательств могут быть и небольшими, например тренинг на командное взаимодействие, или кардинальными, как, например, разработка стратегии и новой организационной структуры или уточнение миссии и философии организации. Общим остается одно -технологичность процедур.
Технология процессного консультирования включает следующие фазы:
1- вход; 2 - заключение контракта; 3- диагностика; 4- обратная связь; 5- планирование изменений; 6 - вмешательство; 7 - оценка, коррекция, новый вход.
Консультанты (как внешние, так и внутренние), а иногда команды, состоящие из внешних и внутренних консультантов, встречаются с руководством организации по инициативе с той или другой стороны.
После первичной встречи консультант оценивает готовность руководителей к изменениям, их мотивацию, идентичность заявленной проблемы реальности, возможности для построения рабочих отношений, базовые ценности руководителя и его команды. Клиент также оценивает возможность взаимодействия с командой консультантов, их опыт, знания, характер предыдущей практики, предлагаемую технологию проведения работы. В случае положительного решения проводится определенное количество рабочих встреч по обсуждению заявленных проблем, уточнению технического задания, видению результата, об ответственности каждой из сторон, объеме гонорара. Если организация действительно готова к изменениям, фаза контракта происходит достаточно быстро, хотя контрактинг - это тоже процесс, в ходе которого происходит обмен ценностями, тезаурусом, формируются основные нормы и правила взаимодействия консультанта с клиентом.
Следующая стадия, которая называется диагностикой, состоит также их трех и более фаз: сбор материала, его анализ, презентация результатов анализа (обратная связь). Иногда в ходе диагностики уже начинаются процессы работы над “видением” будущего состояния или “точечное” обсуждение отдельных результатов. Объем диагностического исследования (исследования действием) зависит от поставленной задачи. Консультант собирает информацию о проблемных областях клиента, с тем, чтобы понять всю систему в целом.
Консультанты используют всю методическую лабораторию поведенческих наук: интервьюирование, наблюдение, анкетирование, тестирование, анализ документов, участие в мероприятиях, по необходимости финансовый, маркетинговый и т.п. анализ. Известно, что чем большее число сотрудников клиентской организации вовлечено в интервью, тем больше будет сторонников будущего процесса изменений, тем больше альтернативных подходов и точек “роста”. Консультанты позитивного подхода не занимаются поиском тех, кто виноват. Их задача - понять, как и куда имеет шанс пойти клиентская организация.
Процесс обработки данных предполагает наличие высокой квалификации. В противном случае есть риск получить сборник того, “кто чего сказал”. Обработанная информация предоставляется руководителю и/или его команде. Второй вариант - ее предоставление коллективу организации. Предоставление информации коллективу осуществляется по методу “каскада” в малых группах или с помощью выездной сессии. Сессия состоит из предоставления: а) информации о результатах; б) дискуссии; в) группового выявления ключевой проблемы и способов ее решения.


3.Планирование изменений
В последнее время обычной практикой стало проведение выездной сессии на 5 - 6 дней с целью разработки проекта изменений.
Семинар строится как проблемно-аналитический (анализ проблем с элементами обучения и деловых игр), или инновационно-креативный с ориентацией на развитие системного мышления и поиск нестандартных решений накопившихся проблем. Сюда входят деловые игры с обучением.
Планирование изменений обычно является продолжением сессии по презентации результатов диагностики, иногда проводится отдельно от нее и с разрывом по времени. Однако, разрыв не должен быть более одного месяца. Планирование изменений обычно включает в себя корректировку стратегии, согласование ценностей, уточнение ситуации.
Используются такие методики, как “Кто мы? Где мы находимся?”; SWOT - анализ сильных и слабых сторон организации; формирование общего видения идеального конечного результата изменений, путей их достижения и требуемых ресурсов. После семинара создаются штаб и группы развития, которые дорабатывают полученные на сессии результаты и обсуждают их в коллективе вновь. Затем согласовывается жесткая программа действий, где консультанты оказывают помощь рабочим группам или ВТК (временному творческому коллективу) по реализации этой программы. Для ее успешной реализации происходит обучение сотрудников.
По истечении установленного срока происходит оценка, корректировка и доработка проекта. В ходе работы над проектом изменений происходит обучение коллектива. Вполне возможно, что после выполнения данного проекта может возникнуть необходимость в решении следующих новых задач, но уже на новом уровне компетентности коллектива.


Заключение
На Западе ценность и эффективность обучающейся и саморазвивающейся организации признали давно. Примерами могут служить заводы японской фирмы "Toyota", английской "Nissan", американской "Hewlett Packard".
В практике организация, которая ставит своей целью быть всегда успешной и быстро реагировать на изменения во внешней среде, быть “реактивной”, т.е. опережать изменения, практикует сочетание “тотального” и “экипажного” обучения. Например, приглашаются внешние консультанты, которые должны обучить топ-менеджмент или другую целевую группу не просто знаниям, а и методам обучения других своих сотрудников. Все они обязаны затем провести занятия для своих сотрудников по схеме - групповое занятие, индивидуальное занятие, зачет. Обученные сотрудники проводят обучение своих коллег, выбирая в качестве учебных тем те, которые актуальны для всей организации. После первой “волны” обучения ставится новая цель, и новое обучение может быть проведено по предыдущей схеме “каскада” или выездного семинара. При этом все понимают, что обучение не самоцель, а средство увеличения ресурсов организации и оптимизации ее деятельности.
Сегодня и российские компании начали осознавать, что эффективное обучение должно стать постоянным и целенаправленным процессом. Не секрет, что бизнес в России отличается от бизнеса в развитых странах, поэтому точно копировать методики и разработки иностранных фирм не совсем правильно.
Внедрение чего-то инородного (пусть даже очень эффективного) всегда связано с разрушением уже функционирующей системы, а сейчас требуется созидание. Поэтому грамотнее использовать принципы подстройки под имеющиеся бизнес-условия и ведения к намеченной цели, предоставив сотрудникам возможности для реализации выработанных ими же методов перехода к новому.


Библиографический список

1. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. СПб.:: Питер , 2004, cерия "Теория и практика менеджмента "
2. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Учебник. М.: ЮНИТИ, 2005
3. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. М.: Экономистъ, 2006
4. Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. СПб.: ГМП «Формика», 2008.
5. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2008.
6. Ольхова Л.А. Менеджмент. Бизнес-пособие. М.: Высшая школа, 2007.
7. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебн. Пособие. М.: Высшая школа, 2007.