СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 5
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА 8
1.1. Основные понятия кадрового менеджмента 8
1.2. Основные направления кадровой политики на предприятия жилищно-коммунального хозяйства 23
1.3. Особенности управления кадрами на предприятиях жилищно-коммунального хозяйства 28
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ «МУНИЦИПАЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА» Г. МИРНЫЙ 32
2.1. Общая характеристика деятельности «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» г. Мирный и основные технико-экономические показатели его работы 32
2.2. Анализ и оценка современного состояния системы управления кадрами «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» г. Мирный 42
2.3. Оценка эффективности кадровой политики «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» г. Мирный 54
3. СПОСОБЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА 61
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 81
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 88

ВВЕДЕНИЕ
Целью деятельности любого предприятия жилищно-коммунальной сферы является оказание услуг, выполнение работ установленного объема и качества, в определенные сроки. Но при уста¬новлении объемов производства услуг следует исходить не только из на¬роднохозяйственных и индивидуальных потребностей, но и в необходимости учитывать достижение максимального уровня их эффективности. Поэтому оценивать качество работы предприятия жилищно-коммунальной сферы следует, прежде всего, посредством опреде¬ления экономической эффективности производимых услуг.
В настоящее время предприятия жилищно-коммунальной сферы нахо¬дятся в сложном положении. Это вызвано различными причинами, среди которых можно выделить следующие: проблемы инфляции; про-блемы будущих цен на ресурсы; платежеспособность; отсутствие практического опыта формирования инвестиционной политики; недо-статочность проработки методических вопросов разработки инвести-ционных программ; сложность поиска источников финансирования и другие. В этих условиях особую важность приобретает формирование продуманной и тщательно разработанной производственно-хозяйственной политики предприятия, рассчитанной на долговременную перспективу. Политика предприятия должна строиться от будущего к настоящему, а не наоборот. Сказанное следует понимать так, что пред¬приятие в первую очередь определяет уровень развития, которого оно хочет достигнуть через определенный период, и то, каким образом оно будет пытаться это сделать.
Проведение экономической реформы, рост сферы услуг, повышение ее эффективности, научно-технический прогресс обеспечивается в процессе осуществления капитальных вложений. Высокая эффективность сферы услуг является необходимой и решающей предпосылкой систематического расширенного воспроизводства.
Эффективность сферы услуг относится к числу ключевых катего¬рий рыночной экономики, которая непосредственно связана с дости¬жением конечной цели развития производства в целом и каждого пред¬приятия в отдельности. В связи с этим Актуальность проблемы совершенствования системы управления кадрами муниципального предприятия очевидна, так как от четкой разработки эффективной системы управления персоналом зависят конечные результаты деятельности предприятия.
Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.
Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.
Объектом исследования в данной работе является «Муниципальное учреждение жилищно-коммунального хозяйства» муниципального образования «Город «Мирный».
Предметом исследования является система управления кадрами является «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства».
Цель работы – оценка организации работы по управлению кадрами и разработка мероприятий по совершенствованию управления кадрами «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства».
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
1) Изучить научные кадрового менеджмента на предприятиях жилищно-коммунального хозяйства;
2) Дать характеристику деятельности предприятия;
3) Провести анализ управления кадрами предприятия;
4) Отметить способы решения проблем жилищно-коммунального хозяйства на предприятии.
Вопросы кадрового менеджмента нашли отражение в многочисленных работах отечественных и зарубежных исследователей: Огаркова А. А. «Управление организацией», Кибанова А. Я. «Управление персоналом организации», Маслова Е. В. «Управление персоналом предприятия».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА
1.1. Основные понятия кадровой менеджмента
Предприятие, будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции [23, с. 38].
Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.
Можно встретить в литературе и другие варианты структурирования производственно-хозяйственной системы. Однако обращает на себя внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется кадровая составляющая как составная часть системы управления, что не является случайным. Важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.
Производственная система, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников [23, с. 39].
Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников — персонал, получил название управления персоналом (кадрами).
В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.
Кадровый менеджмент является основой для эффективного ис-пользования трудовых ресурсов организации [25, с. 440]. Базовыми понятиями кадрового менеджмента являются (рис. 1.1):
• человеческие ресурсы — это главное богатство любого общества,
процветание которого возможно при создании условий для воспро-изводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека;
• трудовые ресурсы — трудоспособная часть населения, которая в
силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна
производить материальные блага или услуги (включает в себя населе¬ние в границах трудоспособного возраста, а также лиц старше и мо¬ложе трудоспособного возраста, фактически занятых в народном хо¬зяйстве, — работающих школьников, пенсионеров), при этом они делятся на:
■активные, т. е. лица, непосредственно занятые в обществен¬ном производстве;
■потенциальные, т. е. учащиеся с отрывом от производства и занятые в домашнем хозяйстве;
•персонал — это личный состав организации, включающий всех
наемных работников, а также работающих собственников и совла¬дельцев, и имеющий ряд признаков:

Рис. 1.1. Базовые понятия кадрового менеджмента
- наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, кото¬рые оформляются трудовым договором (контрактом);
- обладание определенными качественными характеристика¬ми (профессией, специальностью, квалификацией, компе¬тентностью и др.);
- целевая направленность деятельности персонала, т. е. обес¬печение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания усло¬вий для их эффективной реализации;
 кадры — это часть персонала, которая официально числится в
штатном расписании организации;
 трудовой потенциал работника — это совокупность физических
и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в задан¬ных условиях определенных результатов, совершенствоваться в про¬цессе труда, а также имеющая следующий компонентный состав:
 психофизиологическая составляющая — состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонно¬сти человека, тип нервной системы и др.;
 социально-демографическая составляющая — возраст, пол, семейное положение и др.;
 квалификационная составляющая — уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профес¬сионализм;
 личностная составляющая — отношение к труду, дисципли-нированность, активность, ценностные ориентации, мотиви¬рованность, нравственность и др. Персонал организации имеет свою четкую структуру:
o списочная (фактическая) численность, т. е. число сотрудников,
которые официально работают в организации в данный момент (в
том числе временно отсутствуют);
o явочная численность, т. е. число сотрудников, которые реально
работают в организации в данный момент;
o структура персонала по стажу (по общему стажу и стажу работы
в данной организации);
o возрастная структура, т. е. соотношение групп персонала по
возрасту;
o квалификационная структура, т. е. соотношение работников различного уровня квалификации (степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций (разряды, классы, категории);
o структура по полу, т. е. соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины);
o профессиональная структура, т. е. соотношение представителей различных профессий или специальностей, обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобре¬тенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области;
o структура персонала по уровню образования, т. е. соотношение
работников, имеющих высшее образование, в том числе по уровню
подготовки — бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее
(более половины срока обучения); среднее специальное; среднее об¬щее; неполное среднее; начальное.
Персонал организации условно подразделяется на следующие категории (рис. 1.2):
 руководители — лица, осуществляющие функции общего
управления;
 специалисты — лица, осуществляющие основные виды дея¬тельности, экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции;
 технические исполнители — лица, осуществляющие подгото¬вительную и вспомогательную деятельность, оформление докумен¬тов, учет, хозяйственное обслуживание [25, с. 442].

Рис.1.2. Условная структура организации
Кадровая политика в границах организации осуществляется ве-дущим менеджером либо под его непосредственным контролем, а кадровая работа реализуется функциональным структурным подраз-делением — отделом кадров. Формирование кадровой политики ор-ганизации неразрывно связано с решением задач стратегического планирования и выступает его важнейшей частью. Оно базируется на анализе и оценке состояния рынка труда, а также на анализе и прогнозе перспектив развития самой организации.
В рамках кадровой политики определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли (и формам участия) в организационном функционировании. За весь комплекс работ по кадровому обеспечению организации и реализуемых ею направлений деятельности личную ответственность (кадровую ответственность) несет руководитель [25, с. 443].
В настоящее время содержание, вкладываемое в понятие «кадровая политика», обогатилось. Однако прежде чем раскрыть качественно новое содержание этого термина, отметим, что в научной литературе существуют различные точки зрения на эту проблему.
Мнение ряда исследователей склоняется к тому, что кадровая политика – это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях правительства на длительную перспективу или отдельный период. Они выделяют также понятие «кадровая работа», включая в ее содержание подготовку кадров, их подбор, расстановку, использование, переподготовку, воспитание, организацию творческого роста, создание кадрового резерва, планирование движения кадров, их переаттестацию.
Есть исследователи, понимающие под кадровой политикой систему принципов и вытекающих из них форм, методов, направлений и критериев управления управленческим персоналом, направленных на обеспечение общественного производства и других сфер народного хозяйства высококвалифицированными управленческими кадрами, обладающими необходимыми политическими и деловыми качествами. При этом важно подчеркнуть, что в понятие «кадры» они включают «всех работников, занятых в системе управления».
Однако встречаются и более полные трактовки состава кадров.
Кадровая политика в узком смысле – это работа администрации и общественных организаций предприятия со всем коллективом, с его социальными и функциональными группами, с каждым человеком.
Кадровая политика как инструмент управления – это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. В данном случае авторы распространили понятие «кадры» на всех работников предприятия, на весь коллектив с его группами, но только на уровне предприятия.
Если сгруппировать все имеющиеся точки зрения на эту проблему, то можно достаточно четко выделить три подхода к определению кадровой политики в управлении:
- во-первых, как подбор и расстановка «всех работников, занятых в системе управления», т.е. руководителей, специалистов и технического персонала;
- во-вторых, как подбор, расстановка и использование руководителей, специалистов и рабочих, т.е. охватывает всех без исключения работников, занятых на промышленных предприятиях, в объединениях и министерствах;
- в-третьих, как процесс социального управления производственным коллективом с его профессиональными группами для решения поставленных перед ним задач.
Большинство авторов рассматривают кадровую политику как подбор, расстановку и выдвижение кадров, занятых выполнением управленческих функций на разных уровнях управления.
Какую роль призвана выполнять кадровая политика? Представляется, что кадровая политика дает возможность увязать (объединить, согласовать) управленческие действия при проведении технической и экономической политики в отраслях народного хозяйства.
Для эффективного управления кадровой политикой в отраслях народного хозяйства создается система оперативного учета и анализа кадров, отражающая в каждый конкретный момент деятельности действительное положение за определенный промежуток времени на всех уровнях управления: от предприятия до министерства. Получаемая с ее помощью информация позволяет периодически оценивать тенденции изменения состава кадров в отрасли; разрабатывать научно обоснованные и комплексные прогнозы и планы потребности в кадрах и на этой основе формировать кадровую политику, согласующуюся с планами социального развития отраслей народного хозяйства.
Организационные функции подбора, расстановки, выдвижения и подготовки кадров, занятых в управлении, все в большей степени ориентируются на социальные процессы. Это способствует повышению единства и сплоченности действий, ответственности за порученную работу, росту эффективности управленческого труда в целом и в конечном итоге росту эффективности системы управления.
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.
Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Главным объектом кадровой политики предприятия являются – кадры.
Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.
На предприятии различают промышленно-производственный персонал и непромышленный персонал.
К промышленно-производственному персоналу относится работники, занятые в производстве продукции.
Это работники основных, вспомогательных и подсобных подразделений предприятия, а также всех служб и хозяйств, обслуживающих эти подразделения и оказывающих персоналу промышленного производства услуги, связанные с производственной работой.
Персонал непромышленной группы состоит из работников, непосредственно не связанных с производством продукции. Это работники жилищно-коммунальных хозяйств, общественного питания, детских, культурных, оздоровительных учреждений.
В зависимости от выполняемых функций в составе промышленно-производственного персонала выделяют следующие категории:
— рабочие;
— специалисты (инженерно-технические работники);
— служащие;
— младший обслуживающий персонал (МОП);
— ученики;
— охрана,
Каждая категория персонала состоит из работников разных профессий, в рамках которых они разделяются по специальностям.
Профессия характеризует определенный вид работы, требующий особого комплекса знаний и практических навыков, необходимых для ее выполнения.
Внутри профессии различают специальности, требующие дополнительных знаний и навыков для выполнения работы на определенном участке данной отрасли производства.
Под квалификацией понимается совокупность знаний и умение выполнять работы разной сложности на отдельных участках производства. Обязательным элементом квалификации является общеобразовательная и общетехническая подготовка работника наряду с получением производственных навыков по определенной специальности.
К. категории рабочих относится работники, непосредственно участвующие в создании продукции, и лица, обеспечивающие нормальное течение производстве иного процесса. Рабочие, создающие продукцию, — это основные рабочие. Рабочие, создающие условия для протекания основного производственного процесса, — это вспомогательные рабочие.
К. инженерно-техническим работникам (специалистам) относятся работники, осуществляющие организацию и управление производством, — руководители предприятий, цехов, установок, работники функциональных отделов, групп, диспетчерской службы и др.
К служащим относятся работники, выполняющие учетную, отчетную, канцелярскую и хозяйственные работы (бухгалтеры, финансовые работники, работники отдела кадров, статистики, чертежники, машинистки и т. и.)
Младший обслуживающий персонал — это работники, осуществляющие уборку дворов и служебных помещений предприятия.
Учениками считаются лица, обучающиеся на предприятии в ходе производственного процесса в порядке индивидуального и бригадного обучения.
В состав охраны включаются работники военизированной, вахтерской, сторожевой и пожарной охраны.
В основу классификации кадров положен принцип участия отдельных групп, занятых производственной деятельностью
и характер выполняемых ими работ. Для каждой отрасли народного хозяйства в связи с ее особенностями характерен свой состав работников по категориям.
В связи с разделением труда, появлением новых видов производства, техническим прогрессом возникают новые профессии, а внутри них — новые специальности. Ликвидируются профессии малоквалифицированного труда, не требующие особой подготовки работников, и возникают новые профессии и специальности, предъявляющие все большие требования к квалификации работающих. Значительное влияние на профессиональный состав кадров оказывает переход экономики на рыночные отношения.
Вошли в практику профессии менеджера, брокера, дилера, работника консалтинговой службы, аудита и т. п.
Большие изменения происходят в использовании производственного персонала.
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:
 увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:
а) переводить на сокращенные формы занятости;
б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;
в) направлять на длительную переподготовку и т.п.
 подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
 набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
 набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:
 требования производства, стратегия развития предприятия;
 финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
 количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
 ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
 спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
 влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
 требования трудового законодательства, принятая культура управления наемным персоналом и др.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:
 Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
 Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
 Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
 Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы управления кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.
В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.
Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.
Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).
Кадровая политика формирует:
• Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
• Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
• Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
• Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
• Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.
Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.
Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.
Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:
 производственный;
 финансово- экономический;
 социальный (кадровая политика).
Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:
• поднятие престижа предприятия;
• исследование атмосферы внутри предприятия;
• анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
• обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.
Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.
Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.
Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
1.2. Основные направления кадровой политики на предприятия жилищно-коммунального хозяйства
Отметим основные направления кадровой политики на предприятия жилищно-коммунального хозяйства:
1) кадровое планирование, включающее в себя три этапа:
- оценка наличных кадровых ресурсов, их количественной обоснованности (дифференцирование по видам работ и под¬разделениям), качественно-квалификационных характери¬стик, выявление «кадрового дефицита», т. е. слабых мест, ко¬торые в наибольшей мере затрудняют функционирование ор¬ганизации с точки зрения ее персонального состава;
- оценка будущих кадровых потребностей, прогноз численно¬сти и квалификационного состава персонала с точки зрения необходимости достижения краткосрочных и перспективных целей организации;
- разработка программы удовлетворения будущих потребно¬стей;
2) разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу, что предполагает:
■ во-первых, определение количественного состава персонала организации и конкретные прогнозы численности и квали¬фикации по отдельным сферам деятельности;
■ во-вторых, формирование основы для осуществления отбора кандидатов и организации всей системы профессиональной подготовки и переподготовки в организации;
3) определение способов рекрутирования, привлечения персонала, что предполагает определение того, где найти нужных работников, как привлечь их в данную организацию, сколько человек взять извне, а сколько изнутри;
4) набор персонала, который нацелен на создание резерва кандида¬тов, формирование потенциального персонала, т. е. группы лиц, ко-' торые в условиях рынка труда и потенциальной избыточности рабо¬чей силы оказываются сориентированными на работу в конкретной организации;
5) определение системы заработной платы и льгот; организация системы стимулирования; профессиональная адаптация, которая предполагает:
- во-первых, организацию и постоянную координацию раз¬личных форм собственно профессиональной адаптации но¬вого работника — «адаптационной стажировки», щадящего режима работы в адаптационном периоде, прикрепления к новичку кураторов-специалистов, постепенного возрастания сложности заданий, профессиональной внутриорганизационной доподготовки и др., так как исходный профессиональ¬ный уровень новичка, как правило, не в полной мере соот-ветствует требованиям, которые предъявляются к нему в ор¬ганизации, но это несоответствие, в случае невнимания к нему, будет в дальнейшем усугубляться, что приведет либо к «адаптационному шоку» и блокаде мотивации, либо просто к увольнению;
- во-вторых, организацию и постоянную координацию более сложной и более значимой в общей структуре адаптационно¬го процесса социальной или организационной адаптации но¬вого работника, так как при вхождении в организацию чело¬век попадает в новую для себя социальную микросреду с ее формальными и неформальными законами, нормами, цен-ностями, с «писаными и неписаными» правилами, традиция¬ми, корпоративным духом;
6) развитие персонала, что предполагает оценку кандидатов на ва-кантную должность, текущую периодическую оценку кадров, орга¬низацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального про¬движения, организацию управления кадровым резервом;
7) управление расходами на персонал, что предполагает подсчет на привлечение, обучение, оформление, оценку, оплату персонала, со-циальные расходы и тому подобное, т. е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;
8) профессиональная подготовка и переподготовка (доукомплектова¬ние штатов выгоднее проводить не путем привлечения работников извне, а путем использования внутриорганизационных трудовых ре¬зервов), выражающаяся в создании и постоянной координации спе¬циальной и разветвленной системы, встроенной в организацию и обеспечивающей адаптацию ее кадрового потенциала по отноше¬нию к изменяющимся и усложняющимся требованиям, обеспечи¬вающей поддержание профессиональных качеств работников на должном уровне, в также его повышение, что предполагает:
- создание и культивирование в организации высокой мотива¬ции на повышение уровня профессиональной компетентно¬сти с тем, чтобы работникам было выгодно повышать свою компетентность;
- обеспечение организационных условий для этого посредст¬вом создания специализированных подразделений профес¬сионального совершенствования;
- результаты дополнительной подготовки или переподготовки должны быть осязаемо прочувствованы самим работником (как в плане материальных выгод, так и в плане профессио¬нального роста) и видны со стороны всему коллективу, явля¬ясь примером и стимулом роста профессиональной компе¬тентности;
9) оценка персонала, что предполагает:
- во-первых, оценку результатов управленияотрудника со сторо¬ны администрации (и лично руководителя), что является од¬ним из средств организации и координации совместной дея¬тельности руководителем;
- во-вторых, оценку собственно персонала (а не результатов работы), что представляет собой систему периодической про¬фессиональной аттестации и переаттестации, на результатах которой в значительной мере строится вся кадровая работа организации по управлению перемещением персонала, а от ее эффективности, обоснованности решающим образом за-висят мероприятия по подбору и расстановке кадров;
10) повышение, понижение, перевод, увольнение персонала; управление трудовыми отношениями, что предполагает регулиро¬вание групповых и личностных взаимоотношений, отношений ру¬ководства, управление производственными конфликтами и стресса¬ми, социально-психологическую диагностику, соблюдение этиче¬ских норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;
11) подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе;
12) организация информации о кадрах, что предполагает: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспече¬ние системы управления персоналом, обеспечение персонала науч¬но-технической информацией, организация работы органов массо¬вой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности;
13) обеспечение оптимального распорядка работы, что предполагает составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т. п.; четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием в организации;
14) организация нормальных условий труда, что предполагает форми-рование и соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики, охраны труда и окружающей среды,
15) управление социальным развитием, осуществляемое посредством организации общественного питания, управления жилищно-бытовым обслуживанием, развития культуры и физического воспитания, обеспечения охраны здоровья и отдыха, обеспечения детскими уч-реждениями, управления социальными конфликтами и стрессами, организацией продажи продуктов питания и товаров народного по-требления, организацией социального страхования;
16) правовое обеспечение, что предполагает: решение правовых во¬просов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Кадровая политика на предприятия жилищно-коммунального хозяйства должна быть ориентирована на единение таких мер, как: обеспечение всех организационных подразделений необходимой квалифицированной рабочей силой и создание системы мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

1.3. Особенности управления кадрами на предприятиях жилищно-коммунального хозяйства
Важно заметить, что применение современных технологий управления кадрами на предприятиях жилищно-коммунального хозяйства идет медленно.
Отметим основные причины слабого соответствия кадровых подразделений на предприятиях жилищно-коммунального хозяйства современной практике:
- Отсутствие понимания руководством на предприятиях жилищно-коммунального хозяйства значения развития кадров в целях повышения эффективности деятельности.
Далеко не все из отечественных предприятий жилищно-коммунального хозяйства имеют специальную структуру по работе с кадрами. В организации кадровыми вопросами занимается исключительно директор. Естественно, что при их загрузке другим вопросам работы с кадрами уделяется недостаточно внимания.
- Нерациональное распределение ответственности за развитие кадров между оперативными руководителями и кадровой службой
На подавляющем большинстве российских предприятий жилищно-коммунального хозяйства, имеющих подразделения по работе с персоналом, за кадровыми службами, как правило, закреплены лишь регистрационно-учетные функции: ведение документации по кадрам; учет движения персонала (приказы о приеме, повышении, увольнении); подбор персонала; обучение персонала.
Практически ни на одном из российских предприятий жилищно-коммунального хозяйства не относятся к компетенции кадровых служб вопросы планирования человеческих ресурсов в рамках стратегии развития предприятия, создания резерва кадров, профориентации и адаптации работников в новой должности, определения оплаты труда и льгот, управления дисциплиной и другие важнейшие аспекты стратегического управления человеческими ресурсами.
Большинство отечественных руководителей на предприятиях жилищно-коммунального хозяйства слабо представляют оптимальное распределение ответственности за работу с персоналом на всех уровнях управления между линейными руководителями и кадровыми службами. Причем это относится ко всем аспектам работы с кадрами — от отбора кандидатов на работу до адаптации, повышений квалификации, оценки производственной деятельности и планирования карьеры.
На сегодняшний день на предприятиях жилищно-коммунального хозяйства достаточно остро стоит проблема нехватки квалифицированных кадров, как менеджеров, так и специалистов.
Стратегическое планирование и управление предприятием жилищно-коммунального хозяйства требует высокой квалификации менеджеров.
Руководству предприятия жилищно-коммунального хозяйства следует умело осуществлять тактическое управление, не по¬зволяя деятельностным процессам выходить за конкретные рамки эко¬номической стратегии развития. Поэтому важное значение приобретает система подготовки кадров высшей квалификации, способных в современных условиях формировать конкурентные экономические стра¬тегии развития данной отрасли народного хозяйства. Именно квалифи¬цированно подготовленный менеджер способен успешно применять но¬вые подходы к управлению кадрами на предприятиях жилищно-коммунального хозяйства, не пытаясь слепо копировать зарубежный опыт, но использовать переработанные, с уче¬том условий российского бизнеса, западные образцы и разрабатывать собственные эффективные методы кадрового менеджмента.
Опыт развития малого и среднего бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности увеличения общей эффективности производства и сбыта. Именно поэтому основной проблемой современного управления кадрами в малом и среднем бизнесе в России является социально-психологическая проблема.
Большинство предприятий жилищно-коммунального хозяйства находится в государственной собственности, в результате чего происходит трансформация производственных отношений работодателя и наемного работника. Отсюда первоочередную важность для активного управления кадрами приобретает внедрение оптимальной системы внутрифирменных отношений, а не нематериального стимулирования труда, которое во многих ситуациях может быть действеннее, чем материальное. Следовательно, основной проблемой современного управления кадрами является формирование эффективной системы нематериального стимулирования труда и основ психологического гуманного управления работниками.
Современный отечественный работник в сфере жилищно-коммунального хозяйства, как правило, имеет деградированное трудовое сознание, обусловленное социо-культурной жизнью людей в последние 70 лет. Особенности менталитета работника, например, склонность к иждивенчеству, безответственноё отношение к труду, нежелание повышать квалификацию или изменить специальность и др., необходимо учитывать при использовании на деле теоретических и практических разработок в области управления вообще и персоналом в частности. Большое значение для управления имеет правильная оценка менталитета отечественного работника и руководителя и усилия по их коррекции в направлении, адекватном современному бизнесу.
Далее следует выделить проблему существования двух типов работников в сфере жилищно-коммунального хозяйства: со скудной мотивацией и с богатой мотивацией. В первом случае работник не способен приспосабливаться к новым условиям труда; имеет низкий профессиональный уровень и не стремится его повысить; отвергает любые инновации и хочет рутинной работы с гарантированным заработком, не зависящим от качества и интенсивности труда. Такого типа работник не имеет перспектив высокой степени занятости в малом и среднем бизнесе.
Поскольку во многих отечественных предприятиях жилищно-коммунального хозяйства организациях сохраняется примитивная система мотивации труда как система поощрений и наказаний, назрела необходимость изучения и пропагандирования экономистами и специалистами по управлению современных теорий мотивации, и в первую очередь, неординарных идей отечественной школы психологии.
Также следует выделить следующие проблемы практики управления кадрами на предприятиях жилищно-коммунального хозяйства: кризис мотивации; негативная трансформация представления руководителей о современной трудовой деятельности и возникновение «имитационной деятельности».




2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ «МУНИЦИПАЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА» Г. МИРНЫЙ
2.1. Общая характеристика деятельности «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» г. Мирный и основные технико-экономические показатели его работы
Полное наименование анализируемого предприятия - «Муниципальное учреждение жилищно-коммунального хозяйства» муниципального образования «Город Мирный», сокращенное название - «Муниципальное учреждения жилищно-коммунального хозяйства»
Размер Уставного фонда «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» составляет 9 969 395 руб. (девять миллионов девятьсот шестьдесят девять тысяч триста девяносто пять) рублей.
«Муниципальное учреждение жилищно-коммунального хозяйства» создано в целях содержания территории и мест общего пользования города в надлежащем санитарном состоянии, удовлетворении потребностей организаций и жителей города в предоставлении услуг по санитарной очистке и получении прибыли.
«Муниципальное учреждение жилищно-коммунального хозяйства» осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности (предмет деятельности предприятия):
- удаление твердых бытовых отходов, жидких нечистот;
- содержание полигона по захоронению твердых бытовых отходов;
- содержание сливной станции;
- оказание транспортных услуг (автотранспортом, иными грузоподъемными механизмами);
- техническое обслуживание и ремонт автомобилей, механизмов, оборудования, в том числе намотка щеток на снегоочистительные, подметально-уборочные машины и механизмы, мойка автомобилей;
- посадка и уход за деревьями и кустарниками на территории города;
- устройство и реконструкция газонов и цветников
- капитальный и текущий ремонт объектов благоустройства;
- содержание городских лесов;
- эксплуатация газового хозяйства;
- содержание тепличного хозяйства;
- контроль за самовольным захватом земли, самовольным строительством, а также порчей и захламлением городских земель;
- подготовка материалов для выдачи (ордеров-разрешений) на производство земляных работ, связанных с прокладкой и переустройством подземных коммуникаций, ремонтом и строительством дорого, проведением благоустройства;
- выполнение строительно-монтажных и ремонтных работ;
- торгово-закупочная, посредническая, коммерческая и иные не запрещенные законом виды деятельности.
Предприятие находится в собственности Муниципального образования «Город Мирный».
Функции учредителя «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» от имени муниципального образования «Город Мирный» осуществляет Комитет по управлению имуществом города Мирный.
Имущество «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» находится в муниципальной собственности
Муниципального образования «Город Мирный», является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками Предприятия, принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения и отражается на его самостоятельном балансе. Осуществляя право хозяйственного ведения, предприятие владеет, пользуется и распоряжается закрепленным за ним имуществом в соответствии с целями и видами своей деятельности в пределах прав, предоставленных Учредителем.
Основными функциями «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» являются:
1. Удаление твердых бытовых отходов и жидких нечистот
2. Содержание полигона (свалки) по захоронению твердых бытовых отходов и сливной станции
3. Отлов бродячих животных
4. Выполнение всех видов озеленительных работ, уборка территорий
парков, скверов, бульваров, придорожных газонов и содержание
городских лесов
За 2006 год выполнено работ по вывозу твердых бытовых отходов (ТБО) с территорий домовладений и организаций на полигон (свалку) в объеме 392,5 тыс.куб.м. , жидких нечистот на сливную станцию 9,5 тыс.куб.м. Реализовано талонов предприятиям на самовывоз ТБО на полигон - 54,6 тыс.куб.м., жидких нечистот на сливную станцию -16,3 тыс.куб.м. В среднем ежедневно на полигон для захоронения вывозится более 1200мЗ твердых отходов. На территорий города расположены 392 оборудованные контейнерные площадки на которых расставлено 1729 контейнеров для сбора ТБО.
В качестве основных технико-экономических показателей принято выделять следующие показатели: объемы произведенной и реализованной продукции, численность работников, себестоимость, прибыль, рентабельность, показатели наличия, состояния и эффективности использования основных видов ресурсов.
В таблице 2.1 собраны основные показатели деятельности «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» за период 2002-2006 г. В качестве источника информации использовалась годовая бухгалтерская отчетность предприятия. По приведенным данным таблицы 2.1 проследим динамику основных технико-экономических показателей работы предприятия.
В течение анализируемого периода наблюдался рост выручки от реализации продукции, связанный с наращиванием объемов производства.
За 2006 год предприятием по всем видам деятельности оказано коммунальных услуг на сумму 49916 тыс.руб. без НДС. По сравнению с соответствующим периодом прошлого года доходы увеличились на 10997 тыс.руб. или на 28,26%.
Объем реализации продукции за 2002 – 2006 гг. в текущих ценах в целом возрос на 117,81 %, при этом темп роста в 2006 гг. по сравнению с 2005 г. составил 128,26 %.
Объем реализации продукции за 2002 – 2006 гг. в сопоставимых ценах в целом возрос на 94,65 %, при этом темп роста в 2006 гг. по сравнению с 2005 г. составил 114,62 %.
Рост выручки от реализации продукции сопровождается ростом себестоимости реализованной продукции.
При этом себестоимость возрастала наиболее быстрыми темпами. Так, прирост себестоимости продукции за 2002-2006 гг. составил 238,98%, а в 2006 г. по сравнению с 2005 г. – 44,09%.
Следует также отметить, что себестоимость реализованной продукции в течение 2002 – 2006 гг. росла более быстрыми темпами, чем выручка от реализации. Это вызвало рост уровня затрат предприятия с 0,47 до 0,74.

Таблица 2.1
Основные технико-экономические показатели деятельности «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» за 2002-2006 гг.
№ п/п Наименование показателей Единица измерения Год Отклонение 2006 г. от 2002 г. Отклонение 2006 г. от 2005 г.
2002 2003 2004 2005 2006 Абс. откл. % Абс. откл. %
1 Производственная система
1.1 Выручка от реализации продукции в текущих ценах(ф№2, с. 010) тыс.р. 22917 25432 29868 38919 49916 26999 217,81 10997 128,26
1.2 Выручка от реализации продукции в сопоставимых ценах тыс.р. 25644 28458 33422 43550 49916 24272 194,65 6365,64 114,62
1.3 Стоимость основных производственных фондов (ф№1, с. 120) тыс.р. 5738 4972 9182 26769 27473 21735 478,79 704 102,63
1.4 Средняя численность работников, всего чел. 181 208 223 231 227 46 125,41 -4 98,27
1.5 Фондоотдача (п. 1.1:п.1.3) тыс.р./тыс.р. 3,99 5,12 3,25 1,45 1,82 -2,18 45,49 0,36303 124,97
1.6 Фондовооруженность (п.1.3::п.143) тыс.р./тыс.р. 31,70 23,90 41,17 115,88 121,03 89,32 381,77 5,14331 104,44
1.7 Фондорентабельность (ф№2, с.029:п. 1.3) % 2,11 2,04 1,16 0,50 0,48 -1,63 22,79 -0,02173 95,67
1.8 Себестоимость реализованной продукции (ф№2, с. 020) тыс.р. 10837 15308 19188 25494 36735 25898 338,98 11241 144,09
1.9 Затраты на 1 руб. товарной продукции (п. 1.8:п. 1.1) руб. 0,47 0,60 0,64 0,66 0,74 0,26 155,63 0,08088 112,35

Окончание табл.2.1
№ п/п Наименование показателей Единица измерения Год Отклонение 2006 г. от 2002 г. Отклонение 2006 г. от 2005 г.
2002 2003 2004 2005 2006 Абс. откл. % Абс. откл. %
2 Персонал
2.1 Средняя численность работников, всего чел. 181 208 223 231 227 46 125,41 -4 98,27
2.2 Выработка (п.1.1:п.2.1) тыс.р./чел. 126,61 122,27 133,94 168,48 219,89 93 173,67 51,4138 130,52
2.3. Прибыль, приход. на 1 работника (ф№2, с.050/п.2.1) тыс.р./чел. 31,45 6,13 5,02 9,40 26,39 -5 83,90 16,9851 280,64
2.4. Численность адм.-управленч. персонала чел. 20 25 33 33 38 18 190,00 5 115,15
2.5. Численность пром.- производ. персонала чел. 161 183 190 198 189 28 117,39 -9 95,45
2.6. Норма управления (п.2.5:п.2.4) - 8 7 6 6 5 -3 61,78 -1,02632 82,89
3. Сбыт и маркетинг
3.1. Валовая выручка (ф№2, с. 010) тыс.р. 22917 25432 29868 38919 49916 26999 217,81 10997 128,26
3.2. Прибыль от услуг (ф№2, с. 050) тыс.р. 5693 1274 1119 2172 5990 297 105,22 3818 275,78
3.3. Рентабельность продаж (п. 3.2:п. 3.1*100%) % 24,84 5,01 3,75 5,58 12,00 -13 48,31 6,41934 215,02
4. Финансы
4.1. Активы тыс.р. 20651 16623 21770 46168 40898 20247 198,04 -5270 88,59
4.2. Прибыль до налогообложения (ф№2, с. 140) тыс.р. 4821 -5987 1226 -2102 3398 -1423 70,48 5500 -161,66
4.3. Чистая (убыток) прибыль (ф.2, с.190) тыс.р. 4056 -5446 1052 -2417 1806 -2250 44,53 4223 -74,72
4.4. Рентабельность активов (имущества) (п.4.3:п.4.1*100%) % 19,64 -32,76 4,83 -5,24 4,42 -15 22,48 9,65109 -84,35

Наиболее наглядно динамика выручки от реализации представлена на рис.2.1.

Рис. 2.1. Динамика выручки от реализации «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» за 2002-2006 гг.
Предприятие в 2002 г обеспечивало 181 рабочее место. К концу 2006 года их количество выросло до 227 рабочих места. Темп роста среднегодовой выработки одного работника за 2002-2006 гг. составил 173,67 %, что заметно выше темпов роста прибыли на одного работника (83,90%) (см. рис.2.2).
Одним из основных элементов, обеспечивающих возможность производственной деятельность, являются производственные фонды предприятия. Следует отметить активную деятельность предприятия, направленную на наращивание производственной базы – стоимость основных производственных фондов за 2002 – 2006 гг. выросла на 378,79% и составила 27473 тыс. рублей к концу 2006 г.

Рис. 2.2. Динамика прибыли, приходящейся на одного работника и выработки работников «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» за 2002-2006 гг.
Рост стоимости производственных фондов сопровождался падением фондоотдачи с уровня 3,99 руб./руб. в 2002 г. до отметки 1,82 руб./руб. в 2006 г.
Динамика фондоотдачи и стоимости ОПФ изображена на рис. 2.3.
Динамика прибыли «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» представлена на рис. 2.4.
Рост прибыли в 2002, 2004, 2006 годах сопровождался ростом показателей рентабельности деятельности предприятия, а падение прибыли в 2003, 2005 годах соответственно сопровождалось падением показателей рентабельности. Реализуемая продукция в 2002, 2004, 2006 гг. приносила чистую прибыль предприятию, в то время как в 2003 и 2005 годы для предприятия были убыточными.

Рис. 2.3. Динамика фондоотдачи и стоимости основных производственных фондов «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» за 2002-2006 гг.


Рис. 2.4. Динамика показателей прибыли «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» за 2002-2006 гг.
В целом можно отметить положительную динамику развития предприятия. Происходит обновление производственной базы, наращивание объемов производства, реализация продукции, благодаря налаженным контактам проходит в более мягких для предприятия условиях. Все это свидетельствует о повышении эффективности деятельности, что характеризуют изменения показателей рентабельности предприятия (см. рис. 2.5).
Необходимо проведение ряда мероприятий, которые позволят повысить эффективность деятельности «Муниципального учреждение жилищно-коммунального хозяйства». В числе первоочередных задач: совершенствование кадровой политики и финансовое оздоровление.
В настоящее время наблюдается положительная динамика в развитии «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства».

Рис. 2.5. Динамика показателей рентабельности «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» за 2002-2006 гг.
Обеспечение эффективного функционирования «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» требует экономически грамотного управления его деятельностью, которая во многом определяется умением ее анализировать. Анализ используется при выявлении и дальнейшем изучении тенденций развития, при исследовании факторов изменения результатов деятельности, при выявлении резервов повышения эффективности производства, при выработке экономической стратегии развития предприятия.
2.2. Анализ и оценка современного состояния системы управления кадрами «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» г. Мирный
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Представим ряд аналитических таблиц, характеризующих состояние и использование персонала.
Среднесписочная численность на 01.01.2007 составляет 227 человек.
Из таблицы 2.2 видно, что среднесписочная численность рабочих упала в 2006 году по сравнению с 2005 годом на 1,73 %, или на 4 чел., а в 2005 году по сравнению с 2004 выросла на 3,59 %, или на 8 чел. При этом прирост численности за 2002-2006 гг. составил 46 чел., или 27, 62%.

Таблица 2.2
Обеспеченность персоналом «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» за 2002-2006 гг.
Категория персонала Год Отклонение 2006 от 2002 Отклонение 2006 от 2005
2002 2003 2004 2005 2006 чел. в % чел. в %
Численность персонала, в том числе: 181 208 223 231 227 46 127,62 -4 98,27
рабочие 161 183 190 198 189 28 122,98 -9 95,45
адиминстративно-управленческий персонал, из них: 20 25 33 33 38 18 165,00 5 115,15
женщины 10 13 20 19 21 11 190,00 2 110,53
Наиболее наглядно динамика численности персонала представлена на рис.2.6.

Рис.2.6. Динамика численности персонала «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» за 2002-2006 гг.
Из рис.2.6 видно, что наибольшими темпами растет численность административно-управленческого состава (115,15%), а динамика численность рабочих имеет отрицательную тенденцию (95,45%).
Таблица 2.3
Изменение структуры персонала «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» по категориям
Категория персонала Структура персонала Изменение удельного веса, %
2002 2003 2004 2005 2006 2006 от 2002 2006 от 2005
чел. % чел. % чел. % чел. % чел. %
Численность персонала, в том числе: 181 100 208 100 223 100 231 100 227 100 - -
рабочие 161 88,95 183 87,98 190 85,20 198 85,71 189 83,26 -5,69 -2,45
руководители, в т.ч. 20 11,05 25 12,02 33 14,80 33 14,29 38 16,74 5,69 2,45
женщины 10 5,52 13 6,25 20 8,97 19 8,23 21 9,25 3,73 1,03

Согласно таблице 2.3 и рис.2.7-2.8 наибольшую долю в структуре персонала в 2002 году занимают рабочие – 89 %. Доля административно-управленческого персонала – 11%. При этом доля административно-управленческого персонала в 2006 году по сравнению с 2005 г. выросла на 2,45 %, в т.ч. женщин – на 1,03 % (2 чел.), а доля рабочих упала соответственно на 2,45%.

Рис.2.7. Структура персонала «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» по категориям в 2002 году

Рис.2.8. Структура персонала «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» по категориям в 2006 году

Таблица 2.4
Анализ фонда заработной платы «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» за 2002-2006 гг.
Показатели Ед. изм. 2002 2003 2004 2005 2006 Отклонение 2006 от 2002 Отклонение 2006 от 2005
абс. в % абс. в %
Средняя численность работников чел. 181 208 223 231 227 46 125,41 -4 98,27
в т.ч. руководители чел. 20 25 33 33 38 18 190,00 5 115,15
рабочие чел. 161 183 190 198 189 28 117,39 -9 95,45
Месячный фонд заработной платы, в т.ч. руб. 521836 851290 1306708 1386825 1400611 878775 268,40 13786 100,99
административ.-управленческого персонала руб. 91000 141250 195536,6 198825 238100 147100 261,65 39275 119,75
рабочих руб. 430836 710040 1111171 1188000 1162511 731675 269,83 -25489 97,85
Среднемесячная заработная плата руб. 3613,00 4765,00 5886,81 6012,50 6208,32 2595,3 171,83 195,82 103,26
административ.-управленческого персонала руб. 4550,00 5650,00 5925,35 6025,00 6265,79 1715,8 137,71 240,79 104,00
рабочих руб. 2676,00 3880,00 5848,27 6000,00 6150,85 3474,9 229,85 150,85 102,51

Проведем анализ фонда заработной платы «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» (см. таблица 2.4 и рис.2.9).
Из таблицы 2.4 видно, что среднемесячная заработная плата на предприятии на протяжении 2002-2006 гг. растет. В 2005 году рост заработной платы составил 2,14%, или 125,69 руб., а в 2006 году по сравнению с 2005 г. рост составил 3,26%, или 195,82 руб. При этом за 2002-2006 гг. среднемесячная заработная плата выросла на 2595,3 руб., или на 71,83%.
По данным табл.2.4 и рис.2.9 видно, что среднемесячная заработная плата административно-управленческого персонала составляла в 2006 г. 6265,79 руб., а рабочих - 6150,85 руб.
Наиболее наглядно среднемесячная заработная плата работников «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» представлена на рис.2.9.

Рис.2.9. Динамика среднемесячной заработной платы работников «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» за 2002-2006 гг., руб.
Работники «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» достаточно строго подчинены производственному процессу, и в то же время руководитель широко предоставляет свободу творчества, фантазии и энтузиазма при организации внедрения новшеств, также руководитель не забывает учитывать мнение коллектива при решении производственных задач. Но желательно, чтобы работники больше были подчинены воле руководителя, а особенно организационному порядку, даже в том случае, если это не дает положительных результатов.
В аппарате управления «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» на должностях специалистов преобладают работники с исключительно высшим образованием. Во всех отделах имеются специалисты, которые могут занимать должности руководителей структурных подразделений, но в аппарате управления отсутствуют практики. Следует отметить, что опыт работы большинства специалистов превышает 10 лет.
Таблица 2.5
Изменение структуры персонала «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» по возрасту
Показатели 2002 2003 2004 2005 2006 Отклонение 2006 от 2002 Отклонение 2006 от 2005
абс. в % абс. в %
Среднесписочная численность, в т. ч. 181 208 223 231 227 46 125,41 -4 98,27
в возрасте до 30 лет 20 30 35 34 31 11 155,00 -3 91,18
в возрасте от 30 лет до 40 лет 80 90 95 91 90 10 112,50 -1 98,90
в возрасте от 40 лет до 50 лет 65 70 75 84 84 19 129,23 0 100,00
в возрасте старше 50 лет 16 18 18 22 22 6 137,50 0 100,00
Структура персонала по возрасту в 2002 и 2006 гг. представлена на рис.2.10-2.11.

Рис.2.10. Структура персонала «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» по возрасту в 2002г.

Рис.2.11. Структура персонала «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» по возрасту в 2006 г.
Согласно данным табл. 2.5 и рис.2.11 наибольшую долю в структуре персонала в 2006 году имеют работники в возрасте от 30 до 40 лет (39%), затем долю в 37% занимают работники в возрасте от 40 до 50 лет, долю в 14% - занимают работники в возрасте до 30 лет, в 10% - свыше 50 лет.
Согласно данным рис.2.10-2.11 в 2006 году по сравнению с 2002 годом доля работников до 30 лет выросла на 3%, от 40 до 50 лет и старше 50 лет – рост составил 1%, а доля работников в возрасте от 30 до 40 лет упала на 5%.
Таблица 2.6
Изменение структуры персонала «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» по образованию
Образовательный уровень персо-нала: Величина показателя Абс. откл (2006 от 2005), %
в 2002 г. в 2003 г. в 2004 г. в 2005 г. в 2006 г.
чел. % чел. % чел. % чел. % чел. % чел. %
общее среднее - - - - - - - - - - - -
среднее специальное 95 52,49 110 52,88 125 56,05 135 58,44 127 55,95 -8 -2,49
незаконченное высшее 35 19,34 40 19,23 48 21,52 46 19,91 45 19,82 -1 -0,09
высшее 51 28,18 58 27,88 50 22,42 50 21,65 55 24,23 5 2,58
Итого: 181 100 208 100 223 100 231 100 227 100 -4 0,00

Таким образом, в структуре персонала «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» в 2006 году 47% кадрового состава это работники в возрасте старше 40 лет и 53 % - до 40 лет, т.е. наблюдается рациональное сочетание молодого и опытного кадрового состава.
Структура персонала «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» проанализирована и наглядно представлена в табл.2.6.
Согласно данным таблицы 2.12 образовательный уровень персонала «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» на протяжении 2002-2006 гг. растет.
В 2006 году наибольшую долю в структуре персонала занимают работники со среднеспециальным образованием (56%), работники с высшим образованием имеют долю в 24%, это в основном административно управленческий персонал, при этом 20% персонала «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» имеют незаконченное высшее образование.
Следует отметить, что в аппарате управления «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» на должностях специалистов преобладают работники с исключительно высшим образованием. Во всех отделах имеются специалисты, которые могут занимать должности руководителей структурных подразделений.
Таблица 2.7
Движение персонала «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» за 2002-2006 гг.
Показатели 2002 2003 2004 2005 2006 Отклонение 2006 от 2002 Отклонение 2006 от 2005
абс. в % абс. в %
Принято на предприятие 28 37 20 18 5 -23 17,86 -13 27,78
Выбыло с предприятия, в т.ч. 8 10 5 10 9 1 112,50 -1 90,00
по собственному желанию 5 8 1 2 3 -2 60,00 1 150,00
по соглашению сторон 0 0 0 0 0 0 - 0 -
истечении срока договора 0 0 0 0 0 0 - - -
в связи с сокращением численности или штата 0 0 0 0 0 0 - 0 -

Окончание табл.2.7
Показатели 2002 2003 2004 2005 2006 Отклонение 2006 от 2002 Отклонение 2006 от 2005
абс. в % абс. в %
в связи с призывом на военную службу 0 0 0 0 0 0 - 0 -
в связи с выходом на пенсию по инвалидности 0 0 1 2 1 1 - -1 50,00
в связи с выходом на пенсию по возрасту 1 0 1 1 1 0 100,00 0 100,00
за появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения 1 0 1 3 2 1 200,00 -1 66,67
за совершение прогула 1 2 1 2 2 1 200,00 0 100,00
Среднесписочная численность 181 208 223 231 227 46 125,41 -4 98,27
Коэффициент оборота по прибытию 0,155 0,178 0,090 0,078 0,022 -0,133 14,24 -0,06 28,27
Коэффициент оборота по выбытию 0,044 0,048 0,022 0,043 0,040 -0,005 89,70 0,00 91,59
Коэффициент текучести 0,039 0,048 0,013 0,030 0,031 -0,008 79,74 0,00 101,76

Проведем анализ движения персонала на предприятии за 2002-2006гг. (см. таблица 2.7 и рис.2.12).
Данные таблицы 2.7 говорят о том, что в 2004-2005 годах наблюдалась тенденция превышения темпов роста числа нанимаемого на работу персонала по сравнению с ростом числа выбывших работников, а в 2006 году ситуация в движении персонала изменилась с точностью до наоборот (коэффициент оборота по выбытия превышает коэффициент оборота по прибытию почти в 2 раза).
Наиболее наглядно движение персонала представлено на рис. 2.12.

Рис.2.12. Динамика показателей движение персонала «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» за 2002-2006 гг.
В 2006 году по сравнению с 2005 годом наблюдается тенденция к снижению числа работников, выбывших с предприятия по собственному желанию и в связи с выходом на пенсию по инвалидности, за появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения, за совершение прогула. При этом наблюдается динамика роста числа работников, выбывших с предприятия по собственному желанию, за совершение прогула.
На протяжении 2003-2006 гг. отрицательная динамика коэффициента оборота по прибытию персонала. Динамика коэффициента по выбытию и коэффициента текучести в 2002-2003 гг. и в 2004-2005 гг. положительная, а в 2003-2004 гг. и в 2005-2006 гг. – отрицательная. При этом текучесть кадров в 2006 году упала на 16% по сравнению с 2005 г.
2.3. Оценка эффективности кадровой политики «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» г. Мирный
Трудовые отношения работников и «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» оформляются трудовым договором (контрактом) и регулируются действующим законодательством РФ о труде.
Формы, системы и размер оплаты труда работников устанавливаются «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» самостоятельно в соответствии с действующим законодательством, могут отражаться в коллективном договоре.
Предприятие обеспечивает гарантированный минимальный размер оплаты труда, осуществляет меры социальной защиты своих работников.
«Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» может самостоятельно устанавливать дополнительные социальные льготы для своих работников за счёт чистой прибыли, остающейся в распоряжении Предприятия после уплаты всех налогов, включая отчисления от прибыли от использования имущества, находящегося у предприятия на праве хозяйственного ведения.
Формой самоуправления «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» является Общее собрание трудового коллектива.
Трудовой коллектив вправе:
- решать вопрос о необходимости заключения с администрацией Предприятия Коллективного договора;
- рассматривать и решать иные вопросы в соответствии с действующим законодательством РФ о труде.
Общее собрание трудового коллектива созывается по мере необходимости. Общее собрание правомочно решать находящиеся в его компетенции вопросы, если на нём присутствует более половины членов трудового коллектива «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства». Решения на собрании принимаются простым большинством голосов путём открытого или тайного голосования.
Эффективность управления кадрами определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, квалификации работников, оперативности руководства. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на
результатах производственной и хозяйственной деятельности
корпорации. Эффективность управления кадрами может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Известно, что чем многочисленнее и сложнее связи, чем большее количество иерархических уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления. Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.
Эффективность организационной структуры кадровой службы во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования.
Проведем оценку эффективности работы кадровой службы «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» (см. таблица 2.8).
 Функции по работе с кадрами на «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» осуществляет инспектор по кадрам, а

Таблица 2.8
Оценка эффективности управления кадрами «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства»
Функции управления персоналом, востребованные в деятельности корпорации Реализация функций управления персоналом
(+ / -) Специалист отдела, отвечающий за реализацию функций управления персоналом Степень полноты отражения функций управления персоналом в должностных обязанностях специалиста
Планирование потребности в трудовых ресурсах «+/-» Инспектор по кадрам Отражена в не в полном объеме
Отбор и наем персонала «+» Инспектор по кадрам, Линейные руководители (начальники и мастера цехов, структурных подразделений) Отражена в полном объеме
Обучение, переподговка и повышение квалификации и развитие «+/-» Линейные руководители (начальники и мастера цехов, структурных подразделений) Отражена не в полном объеме
Оценка и аттестация «+/-» Линейные руководители (начальники и мастера цехов, структурных подразделений) Отражена не в полном объеме
Профессиональная ориентация и адаптация «+/-» Линейные руководители (начальники и мастера цехов, структурных подразделений) Отражена не в полном объеме
Психологическая и социальная поддержка «+/-» Инспектор по кадрам Отражена не в полном объеме
Внутренние связи «+/-» Линейные руководители (начальники и мастера цехов, структурных подразделений) Отражена не в полном объеме
Составление штатного расписания, структуры зарплаты, льготы и компенсации, условия, оплаты и премирования «+/-» Инспектор по кадрам Отражена не в полном объеме

также линейные руководители (начальники и мастера цехов, структурных подразделений).
Анализ реализации функций по работе с кадрами «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» показал, что предприятию на данном этапе организационного развития необходимо совершенствовать систему управления кадрами. Большинство функций управления кадрами выполняет инспектор по кадрам и линейные руководители. Многие функции оставлены без внимания и отражены не полном объеме.
Отметим, что на предприятии освоение современных методов управления кадрами идет медленно. Причинами нерационального построения отдела кадров «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» являются:
 Неоптимальное распределение ответственности за развитие персонала между оперативными руководителями и инспектором по кадрам.
На предприятии за отделом кадров закреплены лишь регистрационно-учетные функции: ведение документации по кадрам; учет движения персонала (приказы о приеме, повышении, увольнении); подбор персонала; оценка и обучение персонала.
Слабое знакомство руководства предприятия с современными концепциями управления человеческими ресурсами. На предприятии не относятся к компетенции отдела кадров вопросы планирования человеческих ресурсов в рамках стратегии развития, создания резерва персонала, профориентации и адаптации работников в новой должности, определения оплаты труда и льгот, управления дисциплиной и другие важнейшие аспекты стратегического управления человеческими ресурсами.
Руководство «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» слабо представляет оптимальное распределение ответственности

Таблица 2.9
Эффективность использования персонала «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» за 2002-2006 гг.
№ п/п Наименование показателей Единица измерения Значения по годам Отклонение 2006 от 2002 Отклонение 2006 от 2005
2002 2003 2004 2005 2006 абс. в % абс. в %
1 Выручка от реализации продукции в текущих ценах(ф№2, с. 010) тыс.р. 22917 25432 29868 38919 49916 26999 217,81 10997 128,26
2 Выручка от реализации продукции в сопоставимых ценах тыс.р. 25644 28458 33422 43550 49916 24272 194,65 6366 114,62
3 Средняя численность работников чел. 181,00 208,00 223,00 231,00 227,00 46,00 125,41 -4,00 98,27
3.1 в т.ч. руководители чел. 20,00 25,00 33,00 33,00 38,00 18,00 190,00 5,00 115,15
3.2 рабочие чел. 161,00 183,00 190,00 198,00 189,00 28,00 117,39 -9,00 95,45
4 Среднемесячная заработная плата тыс.р. 4550,00 5650,00 5886,81 6012,50 6208,32 1658,32 136,45 195,82 103,26
5 Производительность труда (в текущих ценах) (п.1:п.3) тыс.р./чел. 126,61 122,27 133,94 168,48 219,89 93,28 173,68 51,41 130,52
6 Производительность труда (в сопоставимых ценах) (п.2:п.3) тыс.р./чел. 141,68 136,82 149,88 188,53 219,89 78,21 155,20 31,36 116,64

за работу с персоналом на всех уровнях управления между линейными руководителями и отделом кадров.
Проведем оценку эффективности использования персонала «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» за 2002-2006 гг. (таблица 2.9, рис.2.13).
Из таблицы 2.9 видно, что в 2006 году по сравнению с соответствующим периодом прошлого года доходы «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» в текущих ценах увеличились на 10997 тыс.руб. или на 28,3%, а в сопоставимых ценах – на 6366 тыс. руб., или на 14,62%. При этом рост производительность труда (в текущих ценах) в 2006 году превысил темп прироста выручки и составил 30,5%. Отметим, что рост производительность труда (в сопоставимых ценах) в 2006 году тоже превысил темп прироста выручки и составил 16,7%, что положительно характеризует кадровую политику предприятия.

Рис.2.13. Динамика эффективности использования персонала «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» за 2002-2006 гг. (в текущих ценах)

Рис.2.13. Динамика эффективности использования персонала «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» за 2002-2006 гг. (в сопоставимых ценах)
Наиболее наглядно динамика эффективности использования персонала за 2002-2006 гг. представлена на рис.2.13-2.14.
Из данных рис. 2.13-2.14 можно положительно охарактеризовать в 2006 году превышение темпов роста производительности труда персонала по сравнению с темпами роста среднемесячной заработной платы.
Таким образом, оценка эффективности кадровой работы на предприятии показала, что «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» нуждается в разработке и совершенствовании системы управления кадрами, отвечающей стратегическим целям развития предприятия.




3. СПОСОБЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА
В данной главе рассмотрим способы решения таких основных проблем в сфере жилищно-коммунального хозяйства (далее – ЖКХ), как:
1) Снижение стоимости жилищно-коммунальных услуг;
2) Совершенствование системы управления ЖКХ;
3) Совершенствование механизма финансирования ЖКХ.
Концепция реформы жилищно-коммунального хозяйства в том виде, в котором она была представлена в новом жилищном кодексе, предлагает россиянам предлагается организовываться в кондоминиумы - товарищества пользователей или собственников жилья с тем, чтобы защищать интересы входящих в них людей при заключении договоров с предприятиями жилищно-коммунального хозяйства. Предприятия ЖКХ, в свою очередь, должны быть приватизированы, а сам жилищный фонд передан в доверительное управление неких компаний. В результате реформы, должна возникнуть конкуренция на рынке жилищно-коммунальных услуг, которая сделает равноправными их потребителей и производителей. Ну, а возникший на этой основе рынок услуг обеспечит нам повышение эффективности жилищно-коммунального хозяйства, вплоть до снижения тарифов на его услуги.
Очевидно, что говорить о приватизации жилищно-коммунальной сферы можно лишь после того, как будет повышена эффективность этой отрасли. Кроме того, в разных городах вопрос о приватизации должен решаться по-разному. Во многих секторах жилищно-коммунальной сферы конкуренция и не возникнет. И в итоге мы получим ситуацию, подобную той которая уже складывается в электроэнергетике, других отраслях, где вся реформа заканчивается тем, что просто вздуваются тарифы на их услуги для населения. Так что для реформы ЖКХ нужна целевая программа ее модернизации с использованием современных технологий.
Никто не спорит с тем, что наше коммунальное хозяйство нуждается в реформе. Оно убыточно, изношено. Постоянные отключения тепла, света, прорывы труб стали нормой для наших городов. Но ведь основная задача реформирования ЖКХ - это повышение эффективности этой отрасли экономики и главный резерв здесь - отнюдь не бесконтрольное повышение платы за коммунальные услуги. У нас есть все возможности для того чтобы провести модернизацию ЖКХ так, чтобы ее реформирование шло быстрее, нежели росли тарифы на услуги этой отрасли. Для этого есть технологии, которые позволяют повысить ее эффективность в разы. Приведем несколько примеров.
Сейчас коэффициент полезного действия доставки тепла в наши квартиры не превышает 6 процентов. На остальные 94 процента мы отапливаем воздух. Именно столько мы теряем на производстве, транспортировке, наконец, непосредственно в домах, квартирах. Если осуществить переход от нынешней системы централизованной подачи тепла к индивидуальной, а к этому идет сейчас весь мир, то издержки по потреблению тепла для жилых домов снизятся в 3-5 раз, а для производственных предприятий - в 20-30 раз. Если к этому добавить современные технологии автоматизированного управления систем теплоснабжения городов, которые позволяют выявить узкие места, ликвидировать наиболее затратные участки теплоснабжения, то экономия увеличится еще в разы. Уже не говоря о новых отечественных технологиях строительства, которые сейчас разработаны и готовы к внедрению. Так что возможности для превращения жилищно-коммунальной сферы из "черной дыры" нашей экономики в эффективную отрасль есть и без массированного повышения тарифов. Для этого, естественно, нужны инвестиции, нужны кредиты. Но у нас есть для этого и средства. Это и те же жилищные субсидии, и кредитные ресурсы, которыми располагает государство в системе Центробанка. При этом надо помнить о том, что инвестиции в жилой комплекс относятся к категории быстро окупаемых. Речь идет о кредитах на 2-3 года. Полагаю, что тот же Сбербанк с такой программой кредитования вполне мог бы справиться.
Подготовлена и схема организации финансирования модернизации ЖКХ. Мэрам городов, которые хотели бы пойти по этому пути реформы, предлагается пакет технологий. Под этот пакет городские и областные бюджеты представляют соответствующие гарантии, которые обеспечиваются тем объемом субсидий, которые планируется выделить на поддержание ЖКХ на пятилетний период. С этими гарантиями органами местные органы власти привлекают кредиты Сбербанка, за счет которых и ведется модернизация сетей ЖКХ. Достигнутая экономия позволяет сократить объем субсидий без увеличения расходов населения на оплату коммунальных услуг при одновременном формировании свободных денежных ресурсов, которые и направляются на погашение кредитов Сбербанка.
Реформирование ЖКХ требует системного подхода. Суть этой концепции реформирования состоит в том, что уже в самое ближайшее время россияне будут переведены на 100-процентную оплату коммунальных услуг, за исключением так называемых нуждающихся категорий. К этой категории населения будут отнесены те люди, у которых затраты на оплату коммунальных услуг превышают 22 процента от семейного бюджета.
Расчеты по типичным российским городам показывают, что доля таких граждан может составить до 50 процентов от общего числа населения. Надежды разработчиков этой реформы связаны с тем, что отнюдь не все, подпадающие под эту категорию, пойдут на поклон в органы социального обеспечения вымаливать субсидии или компенсацию на оплату. Действительно, практика тех городов, где уже довольно далеко продвинулись в переходе на 100 процентную оплату коммунальных услуг, показывает, что из тех людей, которые входят в эту категорию «нуждающихся», примерно каждый второй идет за субсидией". Для того чтобы реализовать цели жилищно-коммунальной реформы мы должны поддерживать рост реальной заработной платы на уровне не менее 10-15 процентов в год. Только тогда можно рассчитывать, что большинство населения будет платить по коммунальным услугам в полном объеме. И это при условии, что цены на газ, электроэнергию будут оставаться на прежнем уровне. В случае же если эти тарифы будут расти, а именно это следует ожидать, то рост реальной заработной платы должен составлять не менее 20 процентов ежегодно.
При нынешней экономической политике правительства россияне могут рассчитывать на такой прирост заработной платы. На деле это будет означать, что жилищно-коммунальная реформа будет проводиться за счет населения. И, что не менее важно, она будет сопровождаться ростом неплатежей, что, в конечном счете приведет к дальнейшей деградации жилищно-коммунального хозяйства.
Выход из этой ситуации – скорейшая модернизация всей инфраструктуры ЖКХ. С одной стороны, мы не можем закрывать глаза на то, что структура жилищно-коммунального хозяйства изношена, и в рамках действующей системы оно обречено, так как бюджет не в состоянии покрывать его издержки. С другой стороны – доходы населения не позволяют и в обозримой перспективе не смогут полностью покрыть коммунальные услуги.
Расчеты показывают, что модернизация, при которой сокращение издержек по жилищно-коммунальным услугам шло бы быстрее, нежели росла плата за них, возможно. Но для этого нужна федеральная целевая программа, обоснованный пакет технологий, которые нужно внедрять, и инвестиции. Возможно, в качестве источника финансирования государственной программы реформы ЖКХ необходимо привлекать ресурсы Сбербанка. Разумеется, на условиях возвратности. Только в этом случае жилищно-коммунальная реформа может иметь шанс на успешное осуществление.
Решение проблемы снижения стоимости жилищно-коммунальных услуг включает в себя два основных направления:
1) Регулирование деятельности естественных локальных монополистов;
2) Организация ресурсосбережения.
Способы снижения стоимости жилищно-коммунальных услуг наиболее наглядно представлены на рис.3.1.


Рис.3.1. Основные пути снижения стоимости жилищно-коммунальных услуг
Регулирование деятельности локальных естественных монополий по поставке коммунальных услуг направлено на:
 Регулирование цен на поставку услуг естественных монополистов;
 Внедрение альтернативных технологий.
Практика регионов России показывает, что цены на поставку услуг естественных монополистов оказываются искусственно завышены путем увеличения уровня рентабельности, увеличения уровня амортизационных отчислений и отчислений в ремонтный фонд. В связи с этим, необходимым является проведение аудиторских проверок тарифов на услуги естественных монополистов, а также включение в состав регионально-энергетической комиссии представителей управляющих компаний жилищного фонда. Большую роль в ценовом регулировании имеют местные органы власти, которые должны своими решениями способствовать снижению цен на услуги путем установки минимального уровня рентабельности, обязательным конкурсным распределением подрядов на поставку сырья, материалов и ремонтные работы в пределах своей компетенции. Возможно заключение трехстороннего договора между монополистом, управляющей компанией и местным органом власти, в котором было бы отражено, что управляющая компания возмещает затраты на услуги монополистов на уровне тарифа для населения. Разницу берет на себя бюджет, что побудит органы власти вести более тщательный контроль за ростом тарифов и проводить мероприятия по энергоресурсосбережению.
Организация ресурсосбережения в жилищном фонде может дать наибольший эффект снижения цен на услуги монополистов. К тому же внедрение энергоресурсосбережения позволит поднять удельную долю возмещения населением затрат на содержание и обслуживание жилья без увеличения тарифа. В организации ресурсосбережения стоит выделить два момента:
 Организация повсеместного учета потребления ресурсов путем установки коммерческих узлов учета;
 Внедрение новейших ресурсосберегающих технологий.
Для финансового оздоровления предприятий и организаций ЖКХ необходимы:
1) Реструктуризация и ликвидация задолженности предприятий ЖКХ. этих целях следует:
 на уровне администраций районов и городов создать рабочие комиссии, в которые должны войти представители депутатского корпуса, финансовых органов, в том числе по налогам и сборам, органов управления и эксплуатации ЖКХ;
 провести инвентаризацию задолженности перед поставщиками товаров, работ и услуг с целью подписания актов сверки задолженности с кредиторами и определения размеров задолженности, признаваемой бюджетами;
 усилить работу с кредиторами;
2) Совершенствование механизма оплаты жилищно-коммунальных услуг с целью своевременного перечисления средств населения непосредственно поставщикам коммунальных услуг через систему расчетных центров;
3) Подготовка предложений по совершенствованию нормативной базы для формирования и использования бюджетных средств;
4) Ликвидация дотационности ЖКХ и обеспечение стабильности и достаточности текущего финансирования предоставляемых жилищно-коммунальных услуг.
Основные недостатки существующей системы тарифного регулирования заключаются в следующем:
- разбалансированность тарифного регулирования на разных уровнях, когда изменение стоимости газа или электричества не сопровождается адекватным изменением тарифов на тепловую энергию и воду, что приводит к прямым убыткам коммунальных предприятий;
- у предприятий отсутствуют целевые задачи, решение которых они должны обеспечить при данном значении тарифа, а как следствие, отсутствует и система контроля за работой предприятий;
- не определен срок действия тарифа, что не позволяет планировать в среднесрочной перспективе финансовую деятельность ресурсоснабжающих предприятий.
Предприятия ЖКХ, обеспечивающие тепло-, электро-, водоснабжение и водоотведение населенных пунктов по распределительным сетям, являются естественными локальными монополиями. Их деятельность подлежит регулированию.
Одна из основных целей работы по реформе системы тарифного регулирования - привлечение инвестиций в развитие коммунальной инфраструктуры и создание мотивации снижения издержек, перехода к энерго-, ресурсосбережению. Система тарифного регулирования должна обеспечивать предприятию необходимый для реализации производственной и инвестиционной программы объем финансовых потребностей.
Эффективное регулирование предприятий ЖКХ должно основываться на системе, состоящей из трех частей:
1) Определение целей деятельности предприятий, формирование их производственной и инвестиционной программ, разработка перспективных схем развития систем теплоснабжения и водоснабжения городов и населенных пунктов;
2) Решение вопросов формирования и утверждения тарифов как средства финансового обеспечения указанных программ;
3) Проведение мониторинга предприятий ЖКХ.
Эти три компонента в совокупности обеспечат органам местного самоуправления возможность реализовать свои обязанности по качественному обеспечению населения коммунальными услугами.
Неэффективная система управления, дотационность сферы, затратность, неразвитость конкурентной среды и отсутствие эффективных и прозрачных процедур формирования и изменения тарифов обусловливают непривлекательность отрасли для частных инвестиций. Между тем большинство проектов модернизации жилищного фонда и коммунальной инфраструктуры потенциально коммерчески привлекательны, имеют относительно короткие сроки окупаемости. Создание условий для притока частных инвестиций могло бы кардинально изменить финансовое положение отрасли в долгосрочной перспективе.
Главная задача при проведении реформы в жилищной сфере - создание рынка жилищного фонда, который сегодня недостаточно развит ввиду низкой платежеспособности граждан и несовершенства механизмов, обеспечивающих доступность приобретения жилья. Есть необходимость перевода огромного количества муниципального жилищного фонда в субъект рынка жилищного фонда. Следует завершить прием в муниципальную собственность республиканского государственного жилищного фонда.
Создание конкурентной среды в жилищной сфере требует совершенствования структуры управления данным комплексом. Необходимо разграничить полномочия, закрепленные непосредственно за собственником, что должно сопровождаться разделением функций заказчика и подрядчика на оказание услуг по обслуживанию жилищного фонда.
Муниципальные унитарные предприятия выполняют роль управляющих компаний по управлению и эксплуатации общего имущества многоквартирных жилых домов, а подрядные организации, выбираемые на конкурсной основе, работают согласно договорам на предоставление жилищно-коммунальных услуг. При этом они освобождаются от несвойственных им регистрационно-контрольных функций, паспортно-учетной работы, сбора платежей с населения за жилье и коммунальные услуги, оформления льгот и субсидий и от других форм социального обслуживания населения.
Однако в настоящее время имеет место передача функций управления ЖКХ подрядным муниципальным предприятиям, обслуживающим жилищный фонд, возврат к прежней схеме функционирования ЖКХ.
Решение проблемы совершенствования системы управления ЖКХ включает в себя два основных направления:
1) Формирование многообразия собственников жилищной сферы;
2) Демонополизация обслуживания муниципального жилого фонда и формирование рынка услуг.
Основные пути совершенствования системы управления ЖКХ наиболее наглядно отражены на рис.3.2.

Рис. 3.2. Основные пути совершенствования системы управления ЖКХ.
Необходимо разрешить проблемы между субъектом жилищной собственности и ее пользователем. Не решила этот вопрос и приватизация жилья. Население не чувствует себя собственником, понимая, что приватизирована лишь квартира, а все остальное находится в совместной собственности с иными субъектами, владеющими прочими элементами зданий. Огромную роль в повышении качества предоставляемых услуг ЖКХ играет личная заинтересованность в содержании жилищного фонда. Создание товариществ собственников жилья (ТСЖ) позволит повысить личную заинтересованность жильца в качественном содержании не только своей квартиры, но и мест общего пользования, оборудования и т.д. С другой стороны, повысится и требовательность к организациям, предоставляющим жилищно-коммунальные услуги, т.к. эффективность и направление вложения средств будет определяться уже самими собственниками.
Таким образом, муниципальные органы власти должны всячески содействовать созданию ТСЖ, оказывая при этом всестороннюю юридическую и экономическую поддержку. Содействие скорейшему становлению ТСЖ должно предусматривать: Упрощение процедуры регистрации; Получение ТСЖ дотаций на техническое обслуживание жилья и коммунальных услуг на уровне муниципального жилищного фонда; Передача прав на нежилые помещения или перечисление части арендной платы ТСЖ за нежилые помещения в доме; Передача прав на земельный участок под дом и придомовую территорию.
Действенную помощь в распространении товариществ собственников может оказать организация их на базе вновь построенных жилых домов, в которых все квартиры распределяются на рыночной основе. Однако не исключается и факт создания ТСЖ с участием муниципальных органов власти через уполномоченные органы. Одной из главных целей реформы является демонополизация жилищно-коммунального хозяйства и формирование рынка услуг. Для достижения этой цели необходимо: Разделение функций заказчика и подрядчика на предоставление жилищно-коммунальных услуг; Внедрение конкурсного отбора подрядных организаций во все сферы жилищно-коммунального хозяйства. Служба заказчика должна постепенно превращаться в управленческую компанию. Служба заказчика должна являться управляющей структурой как в области обслуживания жилья и других объектов, так и в области их теплоэнергоснабжения.
Введение договорной формы взаимоотношений как между собственником и муниципальной службой заказчика, так и между подрядными организациями, позволяет перевести сферу управления жилищно-коммунальным хозяйством на более высокий уровень. Материальная ответственность за нарушение договорных обязательств приводит к значительному улучшению качества содержания и обслуживания жилищного фонда.
Практика регионов России показала, что создание конкурентной среды в сфере управления жилищным фондом между управляющими компаниями различных форм собственности также ведет к повышению качества жилищно-коммунальных услуг и сокращению затрат на содержание жилищного фонда, однако, на сегодняшний день система бюджетного финансирования службы заказчика не позволяет развиваться рыночным отношениям в сфере управления жилфондом. Это связано, прежде всего, с тем, что при финансировании из бюджета, служба заказчика создается с минимальным количеством персонала, что в свою очередь, связано с сокращением бюджетных расходов. Управляющая компания должна быть самоокупаемой, а количественный состав персонала должен определяться исходя из реально поставленных задач. В перспективе только собственник жилья должен выбирать того, кому доверит он управление своей собственностью и сколько он будет за это платить. С другой стороны, в сферу интересов управляющей компании нового типа должны попасть не только жилые дома и придомовые территории, но и вполне логично - другая инфраструктура микрорайонов и районов города, а именно: детские сады, школы, больницы, объекты социально-культурного назначения, тепловые передающие сети и др.
Согласно Концепции реформы жилищно-коммунального хозяйства в Российской Федерации, утвержденной Указом Президента Российской Федерации от 28 апреля 1997 г. N 425, основой системы управления ЖКХ является его демонополизация и создание условий для конкуренции в этой сфере с разделением функций управления и хозяйствования и переходом на договорные отношения между заказчиками жилищно-коммунальных услуг и подрядчиками в целях снижения издержек и повышения качества обслуживания населения.
В постановлении Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2001 г. N 797, утвердившем подпрограмму "Реформирование и модернизация жилищно-коммунального комплекса Российской Федерации" федеральной целевой программы "Жилище" на 2002 - 2010 годы, особое внимание уделено роли управляющих компаний (служб заказчика) в развитии рыночных механизмов функционирования жилищного хозяйства.
Решение проблемы формирования рыночных механизмов функционирования комплекса и условий для привлечения инвестиций предусматривает следующие задачи:
 Создание рыночных механизмов функционирования жилищного хозяйства, для чего необходимо обеспечить рынок жилья и его собственника;
 Разделение функций и формирование реальных договорных отношений между собственниками (администрации районов и городов, жилищно - строительные кооперативы, жилищные кооперативы, товарищества собственников жилья и другие), управляющими компаниями и подрядными жилищными организациями.
Важной задачей для собственников жилищного фонда и управляющих компаний, должна стать реконструкция и модернизация жилищного фонда, главными направлениями которых являются:
 капитальный ремонт жилищного фонда на нормативном уровне с устранением недоремонта;
 реконструкция и модернизация жилых домов, в том числе:
 серийных домов 60-х годов постройки,
 с применением мансардного строительства,
 утепление наружных ограждающих конструкций зданий;
 снос ветхого и аварийного жилищного фонда;
 установка домовых и квартирных приборов учета и регулирования потребления энергоресурсов;
 ремонт и оптимизация внутренних систем отопления, горячего и холодного водоснабжения, водоотведения, электроснабжения;
 замена, модернизация и капитальный ремонт лифтового оборудования;
 ремонт и оптимизация электрических сетей 0,4-10 кВ, центров питания районов и городов.
Одним из источников финансирования модернизации жилищного фонда должно стать увеличение оплаты жилья в связи с повышением комфортности проживания, а также включение в оплату жилья отчислений на проведение капитального ремонта. Реформа собственности в жилищном фонде должна привести к формированию двух уровней конкурентных отношений: конкуренции в сфере управления недвижимостью за получение заказа от собственника на управление жилищным фондом и конкуренции подрядных организаций за получение заказа на обслуживание жилья от управляющей компании.
Создание товариществ собственников жилья, является краеугольным камнем жилищно-коммунальной реформы. Необходимо установить персональную ответственность администраций районов и городов за создание ТСЖ.
Создание ТСЖ в границах единого недвижимого имущества (кондоминиума), включающего в себя земельный участок и расположенное на нем жилое здание, является одним из способов защиты прав собственников жилья и организации управления многоквартирным жилым домом с разными собственниками отдельных помещений и вовлечения граждан в активное участие в реформе.
Создание условий для привлечения инвестиций с использованием экономической привлекательности ресурсосберегающих проектов, состоящих в том, что в качестве источников погашения заемных средств, взятых на реализацию проектов, могут использоваться средства, сэкономленные в результате сокращения себестоимости производства и потребления коммунальных услуг. Реконструкция и модернизация предприятий ЖКХ приведет к снижению себестоимости производства единицы их продукции, а модернизация жилищного фонда - к сокращению потребления ресурсов и получению экономического эффекта от инвестиций.
Администрации районов и городов, заинтересованные в создании условий для привлечения долгосрочных заемных ресурсов на финансирование инвестиционных проектов по модернизации ЖКХ, которые могут быть профинансированы за счет собственных доходов предприятий или бюджета, должны взять на себя кредитные риски через предоставление бюджетных гарантий и осуществить организационные меры по отработке стандартов, процедур и форм обеспечения привлечения заемного финансирования.
Общая потребность в инвестициях в ЖКХ требует мобилизации всех возможных ресурсов для технической модернизации сектора, направленной на внедрение современных энергосберегающих технологий, переоснащение котельных, сетей тепло- и водоснабжения, очистных сооружений и т.п.
Государственная поддержка инвестиций в модернизацию ЖКХ включает четыре взаимосвязанных направления:
1) Привлечение федеральных бюджетных ресурсов и ресурсов международных кредитных организаций под гарантии Кабинета Министров республик (краев, областей), администраций районов и городов для финансирования наиболее подготовленных и эффективных инвестиционных проектов в коммунальном секторе на конкурсной основе. Предполагается софинансирование данных проектов со стороны республиканского и местных бюджетов, а также самих предприятий жилищно-коммунального хозяйства;
2) Привлечение средств федерального бюджета, предусмотренных в федеральных целевых программах;
3) Использование средств местных бюджетов на ликвидацию недоремонта жилищного фонда, реконструкцию и модернизацию инженерных коммуникаций при поддержке республиканского бюджета по целевым программам;
4) Привлечение частных заемных и прямых инвестиций в ЖКХ, в том числе путем предоставления государственных или муниципальных гарантий.
Государственная поддержка инвестиций в модернизацию ЖКХ предусматривает также возможность участия регионов с Российской Федерацией в уставных капиталах создаваемых компаний (акционерных обществ) путем внесения введенных в эксплуатацию объектов, построенных за счет республиканских и федеральных средств, в республиканскую собственность.
Для выполнения повышения устойчивости и надежности функционирования жилищно-коммунальных систем жизнеобеспечения населения с одновременным снижением нерациональных затрат предлагается:
1) Использовать при реконструкции, ремонте и эксплуатации жилых и общественных зданий и сооружений высококачественные, равные по долговечности строительные материалы и конструкции и элементы инженерных систем (долговечные кровельные материалы, пластиковые трубы, фасадные отделочные материалы и др.), ограничить (запретить) применение недолговечных, морально и технологически устаревших материалов и технологий, что позволит в дальнейшем значительно снизить затраты при эксплуатации зданий. Для этого предстоит расширить применение существующих, а также наладить производство таких современных и качественных строительных материалов и конструкций в самой республике;
2) Повысить энергоэффективность реконструируемых зданий в комплексе с другими ресурсосберегающими мероприятиями. Продолжение реконструкции и ремонта по устаревшим технологиям из-за высоких теплопотерь в ходе эксплуатации приводит к существенным затратам на вынужденные дотации для компенсации удорожания стоимости топлива и созданию дополнительных мощностей по производству тепловой энергии;
3) Реконструировать жилые дома первых массовых серий. Для последующей оценки экономической целесообразности и накопления опыта необходимо предварительно провести полное техническое обследование различных серий и типов жилых домов первых массовых серий, разработать несколько пилотных проектов их реконструкции. При реконструкции использовать преимущественно современные строительные технологии и качественные, долговечные и энергоэффективные материалы и конструкции;
4) Использовать автономные системы жизнеобеспечения. При проектировании нового строительства и реконструкции существующего жилищного фонда рассматривать возможность использования автономных систем жизнеобеспечения (поквартальных котельных, трансформаторных подстанций и т.п.).
Проводимая реформа ЖКХ невозможна без решения проблем энергосбережения и рационального использования ресурсов. Энергосбережение - это базисный тезис, который лежит в основе реформирования ЖКХ.
Приоритетным направлением программы энергосбережения является повышение эффективности производства и потребления ТЭР на основе внедрения апробированных и сертифицированных технических средств и технологий в ЖКХ - это модернизация источников тепла, системы распределения и транспортирования электрической, тепловой энергии, водоснабжения, повышение эффективности использования энергетических ресурсов при выработке тепловой энергии, питьевой воды при их использовании в жилищном фонде и бюджетной сфере.
Экономия от энергосбережения будет рассматриваться как ресурс возвращения возможных инвестиций в развитие комплекса ЖКХ, внедрения энергосберегающих технологий, имеющих своей целью снижение потребления ТЭР и создание системы учета ресурсов, максимально приближенных к потребителю и позволяющей четко определить объем потребления и уровень потерь по всей технологической цепочке от производителя до потребителя.
Полное оснащение жилищного фонда приборами учета потребления энергоресурсов является важным моментом в энергосбережении. Этому будет способствовать приемка в эксплуатацию вновь вводимых жилых домов, а также после реконструкции и капитального ремонта строго при наличии приборов поквартирного учета газа, горячей и холодной воды.
Следует отметить, что, основными мероприятиями по совершенствованию механизма финансирования ЖКХ могут быть следующие:
1) Ежегодно в бюджете муниципального образования предусматривать защищенную статью для предоставления компенсаций и льгот на оплату ЖКУ. Проработать систему векселеоборота в Жилищно-коммунальном хозяйстве, подразумевающую выпуск векселя, предназначенного для уменьшения кризиса неплатежей в системе ЖКХ и ухода от взаимозачетов
2) Ввести жилищный ваучер на оплату субсидий, который затем может использоваться жителем для оплаты ЖКУ, и далее использоваться для взаиморасчета предприятиями ЖКХ между собой и бюджетом. Это позволит высвободить значительные финансовые средства.
3) Проработать систему городского займа под обеспечение недвижимостью.
4) Разработать программу привлечения внебюджетных инвестиций.
5) Необходимо создавать и развивать предприятия, совместные предприятия, которые бы работали на систему ЖКХ. Вновь созданные, или существующие предприятия, вкладывающие инвестиции в развитие жилищно-коммунального хозяйства, или при выпуске новой продукции для ЖКХ освободить от уплаты налогов на время окупаемости инвестиций.
6) Более полно использовать дополнительные источники финансирования за счет доходов от рекламы, нахождения на объектах муниципальной собственности чужой собственности, привлечения арендаторов в части ремонта фасадов, благоустройства территории и т.д.
7) Внедрить систему оперативного учета движения денежных средств и систему учета текущей дебиторской и кредиторской задолженности.
8) Проводить отбор и экономический анализ инвестиционных проектов, направленных на развитие жилищно-коммунального хозяйства.
9) Эффективно использовать временно свободные средства для получения дополнительной прибыли и, в частности, разрешить использование временно свободных целевых бюджетных средств в течение года по усмотрению службы единого заказчика с предоставлением отчетов в конце года об их использовании по назначению.
10) Разработать положение о дифференцированной плате за жилищные и коммунальные услуги, предусмотрев в нем дифференциацию платы в зависимости от этажности, состояния дома, отдаленности от центра, расположения его вдоль улицы или внутри квартала.
11) Тариф на теплоэлектроэнергию должен состоять из двух частей: собственно стоимости энергии и ее транспортировки, причем стоимость транспортировки - величина постоянная, а стоимость самой энергии определяется на конкурсной основе.
12) Для сокращения затрат служба заказчика может покупать энергию напрямую у производителей, которые должны предоставить калькуляцию, расшифрованный тариф с указанием своих реальных издержек.
Таким образом, на современном этапе развития рыночных отношений решение проблем в сфере жилищно-коммунального хозяйства является ключевым вопросом государственной экономической и социальной политики.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение проведенного анализа системы управления кадрами «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» г. Мирный отметим основные моменты, прозвучавшие в работе.
Анализ основных технико-экономических показателей работы предприятия показал, что:
1) В течение анализируемого периода наблюдался рост выручки от реализации продукции, связанный с наращиванием объемов производства. Объем реализации продукции за 2002 – 2006 гг. в текущих ценах в целом возрос на 117,81 %, при этом темп роста в 2006 гг. по сравнению с 2005 г. составил 128,26 %. Объем реализации продукции за 2002 – 2006 гг. в сопоставимых ценах в целом возрос на 94,65 %, при этом темп роста в 2006 гг. по сравнению с 2005 г. составил 114,62 %.
2) Следует также отметить, что себестоимость реализованной продукции в течение 2002 – 2006 гг. росла более быстрыми темпами, чем выручка от реализации. Это вызвало рост уровня затрат предприятия с 0,47 до 0,74.
3) Предприятие в 2002 г обеспечивало 181 рабочее место. К концу 2006 года их количество выросло до 227 рабочих места. Темп роста среднегодовой выработки одного работника за 2002-2006 гг. составил 173,67 %, что заметно выше темпов роста прибыли на одного работника (83,90%).
4) Следует отметить активную деятельность предприятия, направленную на наращивание производственной базы – стоимость основных производственных фондов за 2002 – 2006 гг. выросла на 378,79% и составила 27473 тыс. рублей к концу 2006 г.
5) Рост стоимости производственных фондов сопровождался падением фондоотдачи с уровня 3,99 руб./руб. в 2002 г. до отметки 1,82 руб./руб. в 2006 г.
6) Рост прибыли в 2002, 2004, 2006 годах сопровождался ростом показателей рентабельности деятельности предприятия, а падение прибыли в 2003, 2005 годах соответственно сопровождалось падением показателей рентабельности. Реализуемая продукция в 2002, 2004, 2006 гг. приносила чистую прибыль предприятию, в то время как в 2003 и 2005 годы для предприятия были убыточными.
В целом можно отметить положительную динамику развития предприятия. Происходит обновление производственной базы, наращивание объемов производства, реализация продукции, благодаря налаженным контактам проходит в более мягких для предприятия условиях. Все это свидетельствует о повышении эффективности деятельности, что характеризуют изменения показателей рентабельности предприятия.
Анализ и оценка современного состояния системы управления кадрами предприятия показала, что:
1) Среднесписочная численность рабочих упала в 2006 году по сравнению с 2005 годом на 1,73 %, или на 4 чел., а в 2005 году по сравнению с 2004 выросла на 3,59 %, или на 8 чел. При этом прирост численности за 2002-2006 гг. составил 46 чел., или 27, 62%.
2) Наибольшими темпами растет численность административно-управленческого состава (115,15%), а динамика численность рабочих имеет отрицательную тенденцию (95,45%).
3) Наибольшую долю в структуре персонала в 2002 году занимают рабочие – 89 %. Доля административно-управленческого персонала – 11%. При этом доля административно-управленческого персонала в 2006 году по сравнению с 2005 г. выросла на 2,45 %, в т.ч. женщин – на 1,03 % (2 чел.), а доля рабочих упала соответственно на 2,45%
4) Наибольшую долю в структуре персонала в 2006 году имеют работники в возрасте от 30 до 40 лет (39%), затем долю в 37% занимают работники в возрасте от 40 до 50 лет, долю в 14% - занимают работники в возрасте до 30 лет, в 10% - свыше 50 лет.
5) В 2006 году по сравнению с 2002 годом доля работников до 30 лет выросла на 3%, от 40 до 50 лет и старше 50 лет – рост составил 1%, а доля работников в возрасте от 30 до 40 лет упала на 5%.
6) В структуре персонала «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» в 2006 году 47% кадрового состава это работники в возрасте старше 40 лет и 53 % - до 40 лет, т.е. наблюдается рациональное сочетание молодого и опытного кадрового состава.
7) Наибольшую долю в структуре персонала занимают работники со среднеспециальным образованием (56%), работники с высшим образованием имеют долю в 24%, это в основном административно управленческий персонал, при этом 20% персонала «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» имеют незаконченное высшее образование.
8) В 2004-2005 годах наблюдалась тенденция превышения темпов роста числа нанимаемого на работу персонала по сравнению с ростом числа выбывших работников, а в 2006 году ситуация в движении персонала изменилась с точностью до наоборот (коэффициент оборота по выбытия превышает коэффициент оборота по прибытию почти в 2 раза).
9) В 2006 году по сравнению с 2005 годом наблюдается тенденция к снижению числа работников, выбывших с предприятия по собственному желанию и в связи с выходом на пенсию по инвалидности, за появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения, за совершение прогула. При этом наблюдается динамика роста числа работников, выбывших с предприятия по собственному желанию, за совершение прогула.
10) На протяжении 2003-2006 гг. отрицательная динамика коэффициента оборота по прибытию персонала. Динамика коэффициента по выбытию и коэффициента текучести в 2002-2003 гг. и в 2004-2005 гг. положительная, а в 2003-2004 гг. и в 2005-2006 гг. – отрицательная. При этом текучесть кадров в 2006 году упала на 16% по сравнению с 2005 г.
Трудовые отношения работников и «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» оформляются трудовым договором (контрактом) и регулируются действующим законодательством РФ о труде.
Формы, системы и размер оплаты труда работников устанавливаются «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» самостоятельно в соответствии с действующим законодательством, могут отражаться в коллективном договоре.
Формой самоуправления «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» является Общее собрание трудового коллектива.
Общее собрание трудового коллектива созывается по мере необходимости. Общее собрание правомочно решать находящиеся в его компетенции вопросы, если на нём присутствует более половины членов трудового коллектива «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства». Решения на собрании принимаются простым большинством голосов путём открытого или тайного голосования.
Анализ реализации функций по работе с кадрами «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» показал, что предприятию на данном этапе организационного развития необходимо совершенствовать систему управления кадрами. Большинство функций управления кадрами выполняет инспектор по кадрам и линейные руководители. Многие функции оставлены без внимания и отражены не полном объеме.
Оценка эффективности кадровой политики показала, что в 2006 году по сравнению с соответствующим периодом прошлого года доходы «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» в текущих ценах увеличились на 10997 тыс.руб. или на 28,3%, а в сопоставимых ценах – на 6366 тыс. руб., или на 14,62%. При этом рост производительность труда (в текущих ценах) в 2006 году превысил темп прироста выручки и составил 30,5%. Отметим, что рост производительность труда (в сопоставимых ценах) в 2006 году тоже превысил темп прироста выручки и составил 16,7%, что положительно характеризует кадровую политику предприятия.
Отметим, что на предприятии освоение современных методов управления кадрами идет медленно. Причинами нерационального построения отдела кадров «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» являются:
- Неоптимальное распределение ответственности за развитие персонала между оперативными руководителями и инспектором по кадрам. На предприятии за отделом кадров закреплены лишь регистрационно-учетные функции: ведение документации по кадрам; учет движения персонала (приказы о приеме, повышении, увольнении); подбор персонала; оценка и обучение персонала.
- Слабое знакомство руководства предприятия с современными концепциями управления человеческими ресурсами
На предприятии не относятся к компетенции отдела кадров вопросы планирования человеческих ресурсов в рамках стратегии развития, создания резерва персонала, профориентации и адаптации работников в новой должности, определения оплаты труда и льгот, управления дисциплиной и другие важнейшие аспекты стратегического управления человеческими ресурсами.
Руководство «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» слабо представляет оптимальное распределение ответственности за работу с персоналом на всех уровнях управления между линейными руководителями и отделом кадров.
Оценка современного состояния кадровой работы на предприятии показала, что «Муниципального учреждения жилищно-коммунального хозяйства» нуждается в разработке и совершенствовании системы управления кадрами, отвечающей стратегическим целям развития предприятия.
В третьей главе дипломной работы были рассмотрены и детализированы способы решения таких основных проблем в сфере жилищно-коммунального хозяйства, как:
1) Снижение стоимости жилищно-коммунальных услуг;
2) Совершенствование системы управления ЖКХ;
3) Совершенствование механизма финансирования ЖКХ.
Решение проблемы снижения стоимости жилищно-коммунальных услуг включает в себя два основных направления: регулирование деятельности естественных локальных монополистов и организация ресурсосбережения.
Регулирование деятельности локальных естественных монополий по поставке коммунальных услуг направлено на регулирование цен на поставку услуг естественных монополистов и внедрение альтернативных технологий.
В организации ресурсосбережения стоит выделить два момента: организация повсеместного учета потребления ресурсов путем установки коммерческих узлов учета и внедрение новейших ресурсосберегающих технологий.
Решение проблемы совершенствования системы управления ЖКХ включает в себя два основных направления: формирование многообразия собственников жилищной сферы и демонополизация обслуживания муниципального жилого фонда и формирование рынка услуг.
Таким образом, на современном этапе развития рыночных отношений решение проблем в сфере жилищно-коммунального хозяйства является ключевым вопросом государственной экономической и социальной политики.





СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2002. – 264 с.
2. Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и та¬рифных разрядов. ОК 016—94. Издание официальное Минтруда России, Госстандарта России. — М.: Издательство стандартов, 1995 г.
3. Агамирова Е. В. Управление персоналом. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. – 173 с.
4. Антонова О. В. управление кризисным состоянием организации: Учеб. пособие. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 136 с.
5. Базаров Т. Ю. Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2002. – 245 с.
6. Баранников А. Ф. Теория организации: учебник / А. Ф. Баранни¬ков. - М., 2004. – 324 с.
7. Баринов В. А. Антикризисное управление: Учеб. пособие. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. – 514 с.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.: ил.
9. Галенко В. П. Как эффективно управлять организацией?/В. П. Галенко, О. А. Страхова, С. И. Файбушевич. – М.: Бератор – Пресс, 2003. – 149 с.: ил
10. Гейер Г. Экономика предприятия. Ускоренный курс. – М.: Дело и Сервис, 2005. – 207 с.
11. Гибсон Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. X. Доннелли-мл. — М., 2000. – 412 с.
12. Горшкова Л. А. Анализ организации управления. Аналитический ин¬струментарий / Л. А. Горшкова. — М., 2003. – 318 с.
13. Давыдова Л. А., Фальцман В. К. Экономика и управление предприятием: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 224 с.
14. Дафт Р. Организации: учебник для психологов и экономистов / Р. Дафт. — СПб., 2002. – 431 с.
15. Десслер Г. Управление персоналом/Пер. с англ. – М.: «Издательство БИНОМ», 1997. – 432 с.: ил.
16. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности.-4-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001.- 304 с.
17. Егоршин А. П. Управление персоналом/А. П. Егоршин. – 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.
18. Журавкова И. В. Финансово-инвестиционный анализ: Учебное пособие. – Тюмень: Изд-во Тюменского государственного университета, 2000. – 317 с.
19. Исмаев Д. К. Основная деятельность туристической фирмы: Учеб. пособие/Д. К. Исмаев. – М.: ООО «Книгодел»: МАТГР, 2005. – 156 с.
20. Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма: Учебник/Н. И. Кабушкин. – Минск: ООО «Новое знание», 2004. – 408 с.
21. Квартальнов В. А. Туризм: Учебник/В. А. Квартальнов. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 314 с.
22. Мазур И. И. Реструктуризация предприятий и компаний: справоч¬ное пособие / И. И. Мазур, В. В. Шапиро и др.; под ред. И. И. Мазура. — М.: ГУ-ВШЭ, 2003. – 385 с.
23. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие/Под ред. П. В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 312 с.
24. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: «ИНФРА-М», 1999. - 360 с.
25. Огарков А.А. Управление организацией: Учебник. – М.: Эксмо, 2006. – 512 с.
26. Основы теории управления: учебное пособие/Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. — М., 2004. – 502 с.
27. Переверзев М. П. Менеджмент: учебник / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский. — М., 2002. – 485 с.
28. Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве: Учебник/М.Райли. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 189 с.
29. Романович Ж. А. Сервисная деятельность: Учебник/Под ред. Ж.А. Романович. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. – 282 с.
30. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/Г.В. Савицкая.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2005.- 328с.
31. Саймон Г. А. Менеджмент в организациях / Г. А. Саймон, Д. У. Смитбург, В. А. Томпсон. — М., 2001. – 418 с.
32. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для студентов вузов. – Ростов н/Д: Феникс; М.: Зевс, 1997. – 477, (1) с.
33. Сергеев И. В. Экономика организаций (предприятий): Учебник/Под ред. И. В. Сергеева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ПРОСПЕКТ, 2006. – 552 с.
34. Теория экономического анализа: Учебник/ Баканов М.И., Шеремет А.Д. 4-е изд., доп. и перераб.- М.: Финансы и статистика, 1998.- 416 с.: ил.
35. Управление персоналом: курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект: Учеб. пособие/Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003.- 431 с.
36. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд.; доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М. - 2005. – 638 с.
37. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 1996. - 205 с.
38. Финансы предприятий: Учебник для вузов/ Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк; Под ред. Колчиной Н.В..- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – 447с.
39. Холл Р. X. Организации: структуры, процессы, результаты / Р. X. Холл.-СПб., 2001. – 425 с.
40. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 312 с.
41. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. Учебное пособие. - М.. «ИНФРА-М» 1999. – 412 с.
42. Экономика и статистика фирм: Учебник / В.Е. Адамов, С.Д. Ильенкова, Т.П. Сиротина, С.А. Смирнов; Под ред. д-ра эк. наук , проф. С.Д. Ильенковой. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 415 с.
43. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. О. И. Волкова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. –520с.
44. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1993. – 702 с.
45. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала: мифы и реалии/О. А. Алехина, А. П. Павлуцкий//Управление персоналом. – 2000. - №9. – с. 54-58
46. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала: мифы и реалии/О. А. Алехина, А. П. Павлуцкий//Управление персоналом. – 2000. - №10. – с. 53-55
47. Вишнякова М. В. Руководитель, персонал и эффективность труда/М. В. Вишнякова//Энергия. – 2000. - №8. – с. 53-58
48. Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом/В. Герчиков//Управление персоналом. – 1999. - №12. – с. 47-52
49. Егоров В. Проблемы подготовки кадров государственной службы//Проблемы теории и практики управления. – 2002. - №3. – с. 34-39
50. Железцов А. Трудовые ресурсы организации в современных условиях/А. Железцов//Маркетинг. – 2003. – №2. – с. 10-21
51. Кацай М. Разрабатываем систему управления персоналом/М. Кацай//Управление персоналом. – 2004. - №21. – с. 40-43
52. Комаров Е., Комаров Л. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже ХХІ века/Е. Комаров, Л. Комаров//Управление персоналом. – 1999. - №9. – с. 31-33
53. Крамаренко Ю. Служба управление персоналом отечественной фирмы: о методологии и последовательности деятельности по ее организации/Ю. Крамаренко//Управление персоналом. – 1999. - №9. – с. 41-44
54. Магура М. И. Организация работы по обучению персонала/М. И. Магура, М. Б. Курбатова//Управление персоналом. – 2004. - №1-2. – с. 56-65
55. Одегов Ю. Г. Управление персоналом – подходы к формированию ядра коллектива/Ю. Г. Одегов//Вестник Российской экономической академии. – 2004.- №3. – с. 43-45
56. Павлуцкий А. Люди и организация: технология усовершенствования компаний/А. Павлуцкий//Управление персоналом. – 2000.- №3. – с. 70-73
57. Петрухина И. А. Новые технологии современного менеджмента в государственной службе//Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. - №3. –с. 32-36
58. Розин М. Новые подходы в менеджменте персонала/М. Розин//Управление персоналом. – 1999. - №9. – с. 45-49
59. Скриптунова Е. Беседа руководителя с подчиненными как инструмент управления персоналом/Е. Скриптунова, Т. Тарелкина//Управление персоналом. – 2004.- №16. –с. 56-59
60. Скриптунова Е. Беседа руководителя с подчиненными как инструмент управления персоналом/Е. Скриптунова, Т. Тарелкина//Управление персоналом. – 2004.- №17. –с. 40-43
61. Станкин М. Внимание к персоналу/М. Станкин//Управление персоналом. – 2000. - №3. – с. 27-30
62. Старобинский Э. Е. Работайте с кадрами/Э. Е. Старобинский//Управление персоналом. – 1998. - №12. – с. 6-10
63. Сурков С. А. Работа с персоналом как средство повышения эффективности организации/С. А. Сурков//Управление персоналом. – 2003. - №7. –с. 40-43
64. Фатхутдинов Р. А. Принципы управления персоналом/Р. А. Фатхутдинов//Управление персоналом. – 1998. - №12. – с. 51-55