СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.............................................................................................................3
1. СТИЛИ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ...........................................................................................7
1.1 Характеристика общей практики управления……………………………13
1.2 Понятие и подходы к стилям управления.............................................11
1.3 Классификация и причины разделения стилей руководства……….…..16
1.4 Факторы, влияющие на эффективность стиля управления…………..28
2. СТИЛИ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СИНГЛ» ………………………………………….31
2.1 Общая характеристика ООО «Сингл» …………………………………..31
2.2 Основные технико-экономические показатели предприятия…………33
2.3 Организационная структура управления ООО «Сингл»..........................37
2.4 Анализ структуры управления на предприятии……………..…………40
2.5 Анализ структуры управленческих отношений в ООО «Сингл».............42
2.6 Анализ эффективности кадровой службы на предприятии………………45
2.7Анализ управленческо-психологического стиля менеджеров предприятия ООО «Сингл»…………………………………………………………… ………48
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «СИНГЛ»...........................................................50
3.1 Повышение эффективности управления как неотъемлемая часть развития организации…………………………………………………………………….50
3.2 Методы совершенствования управления ООО «Сингл»……………...54
3.3 Мероприятия по повышению эффективности управления………………59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ..........................................................................................62
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.........................................................................67
ПРИЛОЖЕНИЯ.........................................................................................70


ВВЕДЕНИЕ

Оценка личностных качеств и проблем, связанных с отбором руководителей, является одним из самых сложных аспектов управленческой деятельности. Польский журналист-исследователь Д. Пассент писал, что "директор должен быть дипломатом, когда что-то выпрашивает в вышестоящих инстанциях для своего предприятия; жестким, когда требует выполнения своих распоряжений и приказов от подчиненных или выполнения договоров от поставщиков; изворотливым, Когда беседует с представителями прессы; многообещающим при встрече с молодыми работниками; важным государственным деятелем, когда принимает заграничные делегации; святым отцом, когда принимает жалобы от посетителей".
В этих оценках, хотя и шутливых, доля правды весьма существенна. Изучение стиля руководства в последнее десятилетие стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности человека, а так же в интегральном изучении личности. Знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной.
Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Честерфилд говорил, что "стиль - одежда мысли". А Бюффон утверждал даже, что "стиль - это сам человек". Справедливость этих афоризмов подтверждается и современным толкованием стиля работы, который оценивается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач.
Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, элементов, моделей, стилей руководства, присущи только ей, при этом связанные с управлением. Поведением одного из основных и наиболее сложных субъектов управления – человека также строиться на определенной деятельности, внутренних убеждений, которые определяют его отношение к действительности.
Пристальное внимание уделяется разработке и практическому применению основных базовых положений управленческой деятельности, соотнесенных с особенностями социальных взаимодействий отдельных личностей. При этом значимость придается обеспечению эффективности управленческой деятельности: подготовке и принятию решений, их научной обоснованности, их практической реализации, контролю за их выполнением.
Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию.
От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.
Переход России к рыночной экономике поставил экономику нашей страны в новые условия, характеризующие¬ся возрастающей конкуренцией, сокращением рынка сбыта из-за высоких издержек производства, неплатежеспособнос¬тью смежников, сложностями поиска поставщиков сырья, материалов и ограниченностью финансовых ресурсов.
Прежде чем начать какое-либо дело, человек должен тщатель¬но продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен сделать. В противном случае его намерения могут оказаться невыполненными. Следовательно, первой и основополагающей стадией разработки какой-либо стратегии или управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс выбора стиля управления предприятием.
В настоящее время важное место занимает изучение данной проблемы, так как развитие организации – основной шаг на пути к утверждению фирмы на экономической арене, а стиль руководства выступает одним из важных элементов экономической деятельности предприятия, от результатов которой зависит не только взаимодействие коллектива, но так же и развитие данной организации в целом.
Важно отметить тот факт, что эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи.
Цель данной дипломной работы - изучение и анализ организационной структуры и стиля руководства на предприятии, ее влияние на развитие предприятия, ее функций, целей, задач и основных принципов.
Объектом исследования в дипломной работе является ООО «Сингл».
Предметом исследования в дипломе являются технико-экономические показатели деятельности ООО «Сингл» и сложившаяся организационная структура управления на предприятии.
Для достижения поставленной цели необходимо решить комплекс задач:
1) Рассмотреть теоретические аспекты стилей руководства;
2) Провести анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия;
3) Оценить действующую организационную структуру управления ООО «Сингл»;
4) Провести анализ структуры управленческих отношений в ООО «Сингл»;
5) Проанализировать управленческо-психологический стиль менеджеров ООО «Сингл»;
6) Разработать рекомендации по повышению эффективности руководства на предприятии.
Структура данной дипломной работы: введение, где определены цель, объект, задачи изучения, предмет анализа, трех глав, где идет уже более детальное ознакомление с особенностями того или иного стиля руководства на предприятии, заключения, списка литературы и приложений.
В первой главе подробно рассматривается многогранность понятия «стиль руководства», рассматриваются объект и предмет исследования. Вторая глава посвящена изучению выбора стиля управления на конкретном предприятии. В третьей главе мы рассматриваем подробно подходы и методы, с помощью которых можно повысить эффективность управления на предприятии. В заключении сделаны выводы по проделанной работе и обобщена вся информация.
1. СТИЛИ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ.
1.1 Характеристика общей практики управления

Управление - это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники [2, с.46].
Управление - как наука - система упорядоченных знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления.
Управление - как искусство - способность эффективно применять данные науки управления в конкретной ситуации.
Управление - как функция - целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.
Управление - как процесс - совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на "входе" в продукцию на "выходе".
Управление - как аппарат - совокупность структур и людей, обеспечивающих использование и координацию всех ресурсов социальных систем для достижения их целей [30].
Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект управления. Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельный человек, так и группа людей.
Субъект управленческой деятельности - физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.
Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.
Предметом труда в управлении является информация. Вся собранная и полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия [5, с.32].
Средствами управления являются все, что будет способствовать осуществлению операций с информацией - от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.
Управление относится к категории умственного труда, который осуществляется человеком в виде нервно - психологических усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное).
Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности [5, с.35].
Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, принципов, которые присущи только ей, и при этом опирается на законы, изучаемые другими науками, связанными с управлением. Очевидно, что прежде чем приступить к изучению социально-психологических аспектов управления и искусству воздействия на личность и коллектив, необходимо рассмотреть фундаментальные основы управления — его принципы. Дом начинают строить не с крыши, а с его фундамента.
Поведение одного из основных и наиболее сложных субъектов управления — человека также строится на определенных принципах, внутренних убеждениях, которые определяют его отношение к действительности, на нормах нравственности и морали. Принципы управления объективны, т. е. не зависят от воли и желаний отдельных личностей, хотя любая истина познается через сложнейшую систему субъектно-объектных отношений, и в этом основная трудность управления социумом и отдельной личностью.
Эти принципы нельзя считать абсолютной истиной, а только лишь инструментом, позволяющим хотя бы немного поднять завесу над сверхсложным миром личности и коллектива и лишь подсказать руководителю, как разумнее воздействовать на контролируемую систему, и какую реакцию следует, вероятно, ожидать на управляющее воздействие. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию [5, с.36].
«Чувства хороши как слуги, но ужасны как господа», но как сильна склонность слуг к бунту! Понять и отстаивать принципы всегда легче, чем жить по ним. Время меняет и язык науки, терминологию, и неудивительно, если какой-либо принцип управления при неизменности его сути называется в разных странах, в различных национальных школах менеджмента по-своему.
Принципы управления универсальны, т. е. применимы для воздействия на личность и для оптимального управления любым социумом — официальным (производственным, служебным, гражданским, общественным) или неофициальным (семейным, дружеским, бытовым). Особо сложным объектом управления является коллектив, т. е. группа людей, объединенная на основе общих задач, совместных действий, постоянных контактов [28].
Интеллектуальный, культурный и моральный потенциал членов коллектива настолько разный, что трудно предсказать реакцию каждой личности на управляющее воздействие. Как сохранить доброжелательные, сердечные отношения в семье, как установить и удержать взаимопонимание со своим коллегой, как нужно воздействовать на коллектив, чтобы добиться выполнения поставленных задач без конфликтов и стрессов? Принципы управления как фундамент сложнейшего из видов искусств — искусства управления не претендуют на роль панацеи на все случаи жизни, но не оставят человека без обоснованных, продуманных специалистами-профессионалами рекомендаций.
Сложность управления определяется масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Сложность характеризуется и степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных подходом, а так же определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать [28].
Управление организацией является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких - либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства.
Управление можно разделить на управление людьми и управление деятельностью организации. Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.
Таким образом, можно разделить все поле деятельности управления на две части: на управление деятельностью и управление людьми. Деятельность, осуществляемая на практике [25, с.213]:
- индивидуальная деятельность
- групповая деятельность
- сотрудничество в рамках организации
- отношения между отдельными группами организации
Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.
Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.
Для того чтобы управленческая деятельность осуществлялась хорошо, необходимо выполнение ряда условий. Субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если они не смогут понять друг друга в процессе работы, то они не реализуют свои потенциальные возможности. Субъект и объект управления должны обладать самостоятельностью.
Степень достижения участниками управленческой деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления. И это составляет целую проблему управления в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности [25, с.218].
Оптимизация управления позволяет совершенствовать структуру управляемого объекта и повышает его функциональные возможности, что в итоге ведет к ослаблению или полному устранению внутрисистемных негативных процессов. Этот важный принцип управления можно сформулировать так: оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы.
Например [28], летательные аппараты любых систем дают бесспорный выигрыш в скорости передвижения, но важно обеспечить их высокую надежность. Прогресс в авиации, совершенствование управления увеличивали скорость и постоянно повышали надежность и безопасность полетов. Совершенствование управленческих процессов в трудовых коллективах имеет основной целью повышение производительности труда при уменьшении противоречий между руководителем и исполнителями.
Этот основополагающий принцип управления дает ответы на важнейшие вопросы: какое решение должен принять руководитель: сконцентрировать всю полноту власти в своих руках или раздать большую ее часть своим коллегам? Централизация или децентрализация? Когда, в каких случаях централизация необходима? Какая структура управления при данной производственной ситуации является оптимальной? И, наконец, сколько сотрудников должно непосредственно подчиняться руководителю? Трое, пятеро, а может быть, десять? Согласитесь, что ответы на эти животрепещущие вопросы должен знать каждый руководитель. Централизация управления, говорит теория и подтверждает практика, имеет несомненные преимущества при решении глобальных, стратегических задач. Она позволяет широко, масштабно распределять все виды резервов и ресурсов, но при этом неизбежно подавляется творческая инициатива исполнителей, не всегда оптимально решаются тактические задачи. Подтверждает этот вывод печальный опыт социалистического строительства в нашей стране, трагические эпизоды Великой Отечественной войны, изуродованные судьбы миллионов советских людей, особенно творческих профессий [28].
Таким образом, можно сделать вывод, что управление повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека нуждается в управлении. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха. От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека - участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание уделяется управлению.

1.2 Понятие и подходы к стилям управления

Стиль руководства представляет собой совокупность приемов и методов работы, устойчивую манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным. Стиль является одной из профессиональных характеристик менеджера, связанной с его личностными качествами [11, с. 194].
Анализ стилей руководства основывается на разнообразных подходах:
Личностный подход утверждает, что лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личностных качеств, например [29]:
- уровень интеллекта и знания;
- особенности характера и темперамента;
- впечатляющая внешность;
- честность;
- здравый смысл;
- инициативность;
- умение создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости ко всякого рода недостаткам;
- социальное и экономическое образование;
- высокая степень уверенности в себе;
Поведенческий подход утверждает, что эффективность деятельности руководителя определяется не его личностными качествами, а манерой поведения по отношению к подчиненным;
Ситуационный подход утверждает, что для эффективного управления стили поведения и личностные качества руководителя должны соответствовать конкретной ситуации, руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях [29].
При современном подходе стиль руководства становится отражением определенной философии управления, исповедуемой руководителями,
включающим, кроме вопросов принятия решений и делегирования, личностные аспекты деятельности, взаимоотношения с подчиненными, информирование, мотивацию, а также затрагивает такие категории, как самостоятельность, ответственность, инициативность, лидерство. Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа.
Реальное влияние управленческого стиля на сущность и содержание происходящих в организации процессов настолько велико, что сама организация в целом нередко характеризуется именно по превалирующему в ней стилю.
Важно так же помнить о том, что стиль управле¬ния должен удовлетворять основным требованиям [21, с.316]:
1) обоснованное распределение полномочий и ответственности между отдельными звеньями и работниками аппарат¬ного управления;
2) поручения выполнения задач с учетом навыков подчиненных;
3) внимательное отношение к подчиненным;
4) сплочение коллектива;
5) проявление воли и настойчивости при организации управленческих решений.
Нельзя не сказать о том, что для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.
Наиболее существенной характеристикой стилей руководства является соотношение между властью руководителя и степенью той свободы, которой пользуются подчиненные при выработке и реализации решений. В конечном итоге стиль выражается в том, какими приемами руководитель побуждает подчиненных к согласию со своими решениями, к выполнению возложенных на них обязанностей и как он контролирует результаты их деятельности; стиль обнаруживается также во взаимоотношениях с контрагентами и выше¬стоящими руководителями.
Стиль отличается [21, с.322]:
• устойчивостью, выражающейся в частом повторении тех или иных приемов руководства — с одной стороны, и динамизмом — с другой;
• объективностью, определяемой совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности -— с одной стороны, и субъективностью, индивидуальностью руководителя — с другой.
К объективным составляющим стиля относятся такие, как: специфика сферы деятельности хозяйственной системы, закономерности процесса управления, социально-психологические особенности исполнителей, уровень иерархии управления и др.
Субъективный элемент стиля руководителя включает: уровень профессиональной подготовки руководителя, особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие аспекты.
На формирование стиля заметно влияет целый ряд факторов [29]:
• характер функций организации;
• половозрастная структура коллектива;
• характер сложившихся в коллективе формальных и неформальных взаимоотношений;
• сложившиеся в коллективе традиции и ценностные ориентации и проч.
Современный российский социолог С. Ф. Фролов утверждает, что стиль руководства — не частная характеристика руководителя, а интеграционное системное качество, в котором проявляются следующие факторы [11, с. 196]:
• институциональные (характер организации, ее особенности);
• функциональные (производственно-экономические, социально-
• демографические, социально-психологические особенности коллектива);
• индивидуально-психологические свойства руководителя (профессиональный уровень, образование, нравственные качества);
• ситуационные (характер работ, экономическое и финансовое положение).

1.3 Классификация и причины разделения стилей руководства

Формирование стиля руководства - сложный процесс, в котором присутствует большое количество субъективных и объективных факторов [8, с.67].
Стиль руководства кроме особенностей темперамента, учитывает профессиональную подготовку, развитие организации, ее территориальное расположение и складывается у руководителя в процессе его работы и получения опыта.
Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей [8, с.73].
В настоящее время существует множество классификаций стилей управления, но основными являются:
1) Авторитарный стиль управления.
Стиль деятельности руководителя (менеджера), в основе которого лежит абсолютизация принципа единоначалия и полное отрицание коллективных методов принятия решений. Характеризуется стремлением руководителя полагаться исключительно на формальный авторитет должности, на принуждение. Это стиль жестких приказов и распоряжений, не допускающий каких-либо возражений или собственного мнения подчиненных [12, с.126].
Он отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников. Но в то же время этот стиль управления может быть эффективным:
1) в экстремальных условиях (чрезвычайные ситуации), когда требуются быстрые и решительные действия, когда дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии;
2) когда в силу предшествующих условий и причин в данной организации преобладают анархические настроения, чрезвычайно низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины.
Руководитель концентрирует власть в своих руках, единолично решает все вопросы, навязывая свою волю подчиненным. Признаки авторитарного стиля [31]:
1) Использует наказание;
2) Оказание психологического давления;
3) Применение приказов (принудительных) и распоряжений;
4) Постоянный контроль и требователь¬ность к подчиненным;
5) Нетерпимость критики в свой адрес, критика подчиненных;
6) При принятии решений нет свободы и инициативы;
7) Избегает не формального общения с подчиненными;
8) Его интересует только производственные показатели, а не взаимоотношения между людьми;
9) В коллективе не благоприятный психологический климат и нет дружественной атмосферы, подавленно состояние сотрудников.
Таким образом, авторитарный стиль управления может быть эффективным только в экстренных случаях, а в обычное время этот стиль довольно жесткий и не эффективный.
2) Демократический стиль управления.
Демократический стиль управления — совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных [33].
Демократический стиль — наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным.
Типичные признаки демократического стиля управления [8, с.89]:
1. Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.
2. Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.
Требования, предъявляемые к демократично управляющему руководителю, по Штоппу [33]:
- открытость;
- доверие к сотрудникам;
- отказ от индивидуальных привилегий;
- способность и желание делегировать полномочия;
- служебный надзор;
- контроль результатов.
Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять "ежедневные работы". При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из "теории у теории ху, по которой:
1) нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;
2) сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;
3) цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;
4) при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.
Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.
Требования к демократично - управляемым подчиненным, по Штоппу:
- стремление и способность нести личную ответственность;
- самоконтроль;
- использование прав контроля.
Преимущество демократичного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников.
К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления.
3) Делегирующий стиль управления.
Делегирующий стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, предпочитающий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу [8, с.92].
Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников, передавая им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Речь о делегировании может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса.
Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы [32]:
• делегирование сотрудникам задач;
• делегирование сотрудникам компетенций;
• делегирование сотрудникам ответственности за действия;
• исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;
• установление порядка регулирования исключительных случаев;
• исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;
• обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;
• принятие руководителем ответственности по руководству;
• создание соответствующей информационной системы.
Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.
Преимущества управления методом делегирования:
• разгрузка руководителя;
• возможность быстрого принятия грамотных решений;
• сотрудникам передаются компетенции и ответственность за действия;
• содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.
Недостатки управления методом делегирования [32]:
• руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;
• могут быть утверждены иерархические отношения;
• сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;
• установление иерархических отношений "по горизонтали".
Почему руководители недостаточно делегируют полномочия? Можно выделить ряд следующих причин:
1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.
Почему подчиненные не готовы нести ответственность? Обычно выделяют шесть основных причин этого [32]:
1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.
Как делегировать? Теперь мы можем ответить на этот вопрос [32]:
1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.
2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.
3. Делегировать преимущественно "окончательные результаты" вместо точных методов выполнения задания.
4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.
5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.
6. Информировать других, что делегировано и кому.
7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.
Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов [15, с.297]. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами.
Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом:
1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.
И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени [15, с.301]:
1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.
Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы [8, с.94]:
- делегирование сотрудникам задач;
- делегирование сотрудникам компетенций;
- делегирование сотрудникам ответственности за действия;
- исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;
- установление порядка регулирования исключительных случаев;
- исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;
- обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;
- принятие руководителем ответственности по руководству;
- создание соответствующей информационной системы.
Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.
Преимущества управления методом делегирования [32]:
1) разгрузка руководителя;
2) возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;
3)содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.
Недостатки управления методом делегирования:
1) руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;
2) могут быть утверждены иерархические отношения;
3) сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;
4) установление иерархических отношений "по горизонтали".
Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами.
Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококласс¬ных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и прочее [32]. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководите¬лем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отноше¬нии оценки результатов и вознаграждения.
Важно помнить о том, что в то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки “выдвиженцев”. Последние от его имени управ¬ляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится и его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.
4) Либеральный стиль управления.
Либеральный стиль характеризуется невмешательством руководства в дела коллектива, он доверяет все решения вопросов подчиненным, мало проявляет инициативу, соглашается с любым мнением подчиненным. Полная свобода у подчиненных, безразличие его к критике, не заботится о персонале [33].
Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность [33].
Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.
Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат).
Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.
Нужно так же отметить еще тот факт, что в современном обществе в одной и той же фирме попеременно мо¬гут использоваться различные стили руководства, что получило в западном менеджменте название “метод двух шляп”.
Не секрет, что понимать – еще не значит знать, а знать – не значит уметь. Чтобы быть успешным, не¬достаточно владеть знаниями, нужно еще правильно их применять, а в данном случае – правильно проявлять (демонстрировать) выбранный стиль [22, с.448].

1.4 Факторы, влияющие на эффективность стиля управления

К числу этих объективных факторов следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности [23, с.431].
В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они приведены в таблице ниже.
Управление структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами, а активизирующими – людьми [23, с.444].
Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.
Таблица 1.4
Факторы, влияющие на эффективность управления
ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ
Активная политика конкурентов Психологический климат в коллективе
Внезапные изменения в экономическом положении клиентов Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
Общественно значимые события Болезни руководителей и сотрудников
Структурные изменения в обществе Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)
Неблагоприятные погодные условия Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников Увольнение или прием на работу новых сотрудников
Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм
Резкие колебания на финансовых рынках Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)
Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья Факторы охраны имущества и безопасности труда
Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
Новые технологии производства товаров и услуг Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда Административный контроль, система поощрения и взыскания
Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные – область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. Использование сильных сторон личности руководителя существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся: окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация. К временным – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе [23, с.447].


2. ПРАКТИКА РУКОВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «СИНГЛ»
2.1. Общая характеристика ООО «Сингл»

Деревообрабатывающее предприятие ООО «Сингл» успешно функционирует на региональном рынке. ООО «Сингл» занимается изготовлением столярных изделий из древесины, в том числе: оконные и балконные блоки, дверные блоки, погонажные изделия.
Местонахождение ООО «Сингл» - Республика Марий Эл, г.Иошкар-Ола, ул.К. Либкнехта, 54.
Удельный вес каждой товарной группы в объеме реализации составляет:
1. Оконные блоки - 66%
2. Дверные блоки (филенчатые двери)- 14%
3. Погонажные изделия - 20 %
Деятельность ООО «Сингл» регулируется:
 Гражданским кодексом РФ;
 Налоговым кодексом РФ;
 Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»;
 Уставом предприятия;
 И другими нормативно-правовыми актами.
Согласно Уставу основными видами деятельности ООО «Сингл» являются:
- Производство столярных изделий;
- Производство погонажных изделий;
- Заготовка и глубокая переработка древесины;
- Оптовая и розничная торговля;
- Оказание коммерческих и посреднических услуг.
Согласно Федеральному закону «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ, обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.
Участники общества, внесшие вклады в уставный капитал общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников общества.
Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества.
Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.
Общество не отвечает по обязательствам своих участников.
В случае несостоятельности (банкротства) общества по вине его участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц в случае недостаточности имущества общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.
На предприятии большое внимание уделяется современным технологиям, разработкам в области деревообработки. В 2008 году необходимо произвести полную реконструкцию производства: установить современное оборудование
По территориальному охвату рынок сбыта продукции ООО «Сингл» разделен на:
1) национальный рынок представлен гг. Москва, Казань, Чебоксары, Альметьевск, Бугульма, Набережные Челны, Ижевск, Саранск, Новочебоксарск, Киров;
2) региональный рынок представлен г. Иошкар - Ола РМЭ.
Основную клиентуру предприятия составляют:
1) промежуточные продавцы - торговые фирмы (приобретают продукцию для перепродажи);
2) представители фирм - строительные фирмы (приобретают продукцию для дальнейшего использования в процессе производства).
Также потребителями являются женщины и мужчины в возрасте от 25 до 55 лет, которые приобретают продукцию для потребления в домашнем хозяйстве.

2.2 Основные технико-экономические показатели предприятия

Основными технико-экономическими показателями предприятия являются: рентабельность предприятия, себестоимость продукции, численность работников, прибыль, объём реализованной продукции, показатели наличия состояния и эффективности использования основных видов ресурсов.
По приведенным данным табл.2.2 проследим динамику основных технико-экономических показателей работы предприятия. В таблице 2.2
собраны основные показатели деятельности ООО «Сингл» за период 2004-2006 г. В качестве источника информации использовались формы годовой бухгалтерской отчетности предприятия за 2005-2006 гг.: формы №1 «Бухгалтерский баланс», форма №2 «Отчет о прибылях и убытках», форма №5 «Приложение к бухгалтерскому балансу».
Таблица 2.2
Основные технико-экономические показатели деятельности ООО
«Сингл» за 2004-2006 гг.
№ п/п Наименование показателей Ед. изм. Год Отклонение
2006 г. от 2004
г. Отклонение 2006 г. от 2005 г.



2004 2005 2006 Абс. откл. % Абс. откл. %
1 Производственная система
1.1 Выручка от
реализации
продукции
(ф№2,"с. 010) тыс.р. 24746 12445 67936 43190 274,53 55491 545,89
1.2 Стоимость
основных
производствен
ных фондов
(ф№1,с. 120) тыс.р. 5883 8418 10808 4925 183,72 2390 128,39
1.3 Средняя
численность
работников,
всего чел. 138 141 225 87 163,04 84 159,57
1.4 Фондоотдача (п. 1.1 :п. 1.2) тыс.р./ тыс.р. 4,21 1,48 6,29 2 149,43 4,80733 425,18
1.5 Фондовооруж
енность
(п.1.2:п.1.3) тыс.р./ тыс.р. 42,63 59,70 48,04 5 112,68 11,6666 80,46
1.6 Фондорентабе
льность (ф№2,
с.029:п. 1.2) % 0,60 0,31 1,49 1 250,08 1,18224 484,25
1.7 Себестоимо¬сть реализованно й продукции (ф№2, с. 020) тыс.р. 21241 9855 51833 30592 244,02 41978 525,96
Продолжение табл.2.2
№ п/п Наименование показателей Ед.изм. Год Отклонение
2006 г. от 2004г. Отклонение 2006г. от 2005 г.



2004 2005 2006 Абс. откл. % Абс. откл. %
1.8 Затраты на 1
руб.товарной
продукции (п.
1.7:п. 1.1) руб. 0,86 0,79 0,76 0 88,89 0,02892 96,3
2 Персонал
2.1 Средняя
численность
работников,
всего чел. 138 141 225 87 163,04 84 159,5
2.2 Выработка (п.1.1:п.2.1) тыс.р./ч ел. 179,32 88,26 301,9
4 123 168,38 213,675 342,0
2.3. Прибыль,
приход, на 1
работника
(ф№2, с.050/п.2.1) тыс.р./ч ел. 25,40 18,37 68,62 43 270,18 50,2534 373,5
2.4. Численность
адм.-управленч. персонала чел. 16 16 18 - - 2 112,5
2.5. Численность
пром.-
производ.
персонала чел. 122 125 207 - - 82 165,6
2.6. Норма управления (п.2.5:п.2.4) - - 7,81 11,50 - - 3,6875 147,2
3. Сбыт и маркетинг
3.1. Валовая
выручка
(ф№2, с. 010) тыс.р. 24746 12445 67936 43190 274,53 55491 545,8
3.2. Прибыль от
продаж (ф№2,
с. 050) тыс.р. 3505 2590 15440 11935 440,51 12850 596,1
3.3. Рентабельност ь продаж (п.
3.2:п. 3.1*100%) % 14,16 20,81 22,73 9 160,46 1,9157 109,2
4. Финансы
4.1. Активы тыс.р. 23756 51385 79331 55575 333,94 27946 154,4
4.2. Прибыль до
налогообложе
ния (ф№2, с.
140) тыс.р. 3506 2540 13701 10195 390,79 11161 539,41

Окончание табл.2.2
№ п/п Наименование показателей Ед. изм. Год Отклонение
2006 г. от 2004
г. Отклонение 2006г. от 2005 г.



2004 2005 2006 Абс. откл. % Абс. откл. %
4.3. Чистая
(убыток)
прибыль (ф.2,
с. 190) тыс.р. 2664 1930 10413 7749 390,88 8483 539,5
4.4. Рентабельност
ь активов
(имущества)
(п.4.3:п.4.1*10
0%) % 11,21 3,76 13,13 2 117,05 9,370 349,4

В течение анализируемого периода наблюдались колебания в росте
выручки от реализации продукции, связанные то с наращиванием, то с падением объемов производства. Объем реализации продукции за 2004 -2006 гг. в целом возрос на 174,53 %, при этом темп прироста в 2006 гг. по сравнению с 2005 г. составил 445,89 %.
Колебания в росте выручки от реализации продукции также сопровождаются и колебаниями в росте себестоимости реализованной продукции. При этом себестоимость возрастала меньшими темпами по сравнению с выручкой от реализации. Так, прирост себестоимости продукции за 2004-2006 гг. составил 144,02%, а в 2006 г. по сравнению с 2005 г.-425,96%.
Следует также отметить, что себестоимость реализованной продукции в течение 2004 - 2006 гг. росла наиболее меньшими темпами, чем выручка от реализации. Это вызвало падение уровня затрат предприятия с 0,86 до 0,76.
Предприятие в 2004 г обеспечивало 66 рабочих мест. К концу 2006 года их количество возросло до 138 рабочих места. Среднегодовая выработка одного работника за 2005-2006 гг. выросла на 242,09%, что ниже темпов прироста прибыли на одного работника (273,09%).
Одним из основных элементов, обеспечивающих возможность производственной деятельность, являются производственные фонды предприятия. Следует отметить активную деятельность предприятия, направленную на наращивание производственной базы - стоимость основных производственных фондов за 2004 - 2006 гг. выросла на 83,72% и составила 10808 тыс.руб. к концу 2006 г.
Рост стоимости производственных фондов сопровождался ростом фондоотдачи с уровня 4,27 руб./руб. в 2004 г. до отметки 6,29 руб./руб. в 2006 г.

2.3 Организационная структура управления ООО «Сингл»

Организационная структура фирм (наличие, функции и состав структурных подразделений) сильно зависит от отраслевых особенностей деятельности фирмы, ее размера и других объективных факторов (наличие достаточно развитой производственной и транспортной инфраструктуры в месте расположения фирмы).
При допустимых с точки зрения содержания поставленной задачи упрощениях организационную структуру фирм любого профиля можно представить моделями достаточно общего вида, которые затем необходимо положить в основу оценок эффективности (в рамках данной фирмы) механизма управления, а также принципов организации управления с точки зрения выделения структур, находящихся в линейном и функциональном подчинении руководства фирмы и ее подразделений.
Организационную структуру ООО «Сингл» путем рационального сочетания линейных и функциональных связей и соблюдения принципов формирования аппарата управления можно отнести к комбинированной -линейно-функциональной структуре.
Такая структура называется иногда штабной, так как предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений -штабов.
Основная роль этих подразделений состоит в выполнении подготовительных операций по разработке проектов решений, которые вступают в силу только после их утверждения соответствующими линейными руководителями (генеральный директор, зам. директора по финансам, главный инженер, зам. ген. директора по производству, зам. ген. директора по общим вопросам).
Организационная структура ООО «Сингл» показана на рис.2.3.


Рис.2.3. Организационная структура управления ООО «Сингл»

Структура управления состоит из генерального директора и напрямую подчиненных ему руководителей отделов и служб: заместителя генерального
директора по финансам, главного инженера, заместителя генерального директора по производству, заместителя генерального директора по общим вопросам. Соответственно этим руководителям подчинены соответствующие отделы, службы, цеха и т.д., что хорошо видно на рисунке 2.3.
Решающим достоинством такой смешанной структуры правления является возможность закрепления за соответствующими службами достаточно узкого круга функциональных задач, возможность концентрации усилий работника непосредственно на своей текущей деятельности.
Однако такой структуре управления свойственны и недостатки, связанные с необходимостью роста числа, сложности функциональных связей и вызванных этим ростом управленческих расходов, снижением оперативности принятия и выполнения управленческих решений.
Поэтому при создании функциональных отделов в составе аппарата управления учитываются масштабы производства и производственная структура предприятия, сложность технологических процессов, характер выпускаемой продукции.
Отметим, что предприятию не стоит менять организационную структуру, так как фирма достаточно четко и эффективно работает и при настоящем аппарате управления. Однако каждому отделу, цеху и участку необходимо строго выполнять свои функции и обязанности, нести личную ответственность за это. Тем более в каждой организационной структуре есть свои недостатки и достоинства. Линейно-функциональная структура управления для предприятия ООО «Сингл» является оптимальным вариантом.

2.4 Анализ структуры управления на предприятии

Проанализируем профессиональную и квалификационную структуру специалистов аппарата управления ООО «Сингл» по уровню образования и по специальностям.
Для этого рассмотрим таблицы 2.4.1 и 2.4.2 соответственно.
Таблица 2.4.1

Структура специалистов аппарата управления предприятия ООО «Сингл»
по уровню образования
№ п/п Наименование структурного подразделения Всего работников
на
должностях
специалистов,
чел. В том числе, чел.



с высшим образование со средним образование практики Соотношение
специалистов
с высшим
средним
образованием
1 2 3 4 5 б 7
1 Бухгалтерия 3 3 - - 3:0
2 АСУ 2 2 - - 2:0
3 Отдел капитального строительства 2 1 1 - 1:1
4 Отдел главного метролога 2 2 - - 2:0
5 Отдел управления качеством 2 2 - - 2:0
6 Отдел охраны труда 1 1 - - 1:0
7 Планово-аналитический отдел 1 1 - - 1:0

Окончание табл.2.4.1
8 Коммерческий
отдел закупок и
продаж 3 2 1 - 2:1
9 Производственные цеха 2 1 1 - 1:1
10 Транспортный цех 2 1 1 - 1:1
11 Отдел кадров 1 1 - - 1:0
12 Хозяйственный
отдел 1 1 - - 1:0

№
п/п Наименование структурного подразделения Наименование должности Наименование
специальности,
подлежащей
замещению Фактическое замещение должности Число лет работы на
данной должности




с высшим
образование (с
указ. сп-ти) со средним
образование (с
указ. сп-ти) практ ики

1 Бухгалтерия Главный бухгалтер Главный
бухгалтер + 6
2 АСУ Экономист Экономист + 5
3 Отдел капитального строительства Инженер-строитель Инженер-строитель + 5
4 Отдел главного метролога Главный метролог Главный метролог + 4
5 Отдел управления качеством Инженер Инженер + 4
6 Отдел охраны труда Специалист по охране труда Специалист по охране труда + 4
7 Планово-аналитический отдел Экономист Экономист + 3
8 Коммерческий отдел закупок и продаж Начальник отдела закупок и продаж Начальник отдела закупок и продаж + 2
9 Производственные цеха Начальник цеха Начальник цеха + 2
10 Транспортный цех Начальник цеха Начальник цеха + 3
11 Отдел кадров Начальник отдела кадров Начальник отдела кадров + 6
12 Хозяйственный отдел Менеджер Менеджер + 2
Таблица 2.4.2
Структура специалистов аппарата управлени
Анализируя таблицы 2.4.1-2.4.2, можно сделать вывод, что в организации наблюдается тенденция к замещению должностей специалистами с наиболее высоким уровнем образования. Во всех отделах имеются ООО «Сингл» специалисты, которые могут занимать должности руководителей структурных подразделений. Работники аппарата управления работоспособны, так как имеют определенный опыт работы на данном предприятии.
По мнению американского ученого У. Найссера, образование позволяет человеку увидеть больше альтернативных возможностей действия. Он отмечает, что руководители с высшим образованием принимают более оригинальные и самостоятельные решения. Наблюдается рациональное сочетание в коллективе мужчин и женщин, молодого и старшего поколения, что также создает предпосылки для эффективной деятельности организации.
Работники на фирме достаточно строго подчинены производственному процессу, и в то же время руководитель широко предоставляет свободу творчества, фантазии и энтузиазма при организации внедрения новшеств, также руководитель не забывает учитывать мнение коллектива при решении производственных задач.
Но желательно, чтобы работники больше были подчинены воле руководителя, а особенно организационному порядку, даже в том случае, если это не дает положительных результатов.

2.5 Анализ структуры управленческих отношений в ООО «Сингл»

Чтобы понять структуру управленческих отношений ООО «Сингл», необходимо изучить отношения, которые возникают как в самой организации, так и в ее подразделениях. Насколько работники откликаются на управленческие ориентации, просьбы, указы руководителя, на манеры и стиль его поведения по отношению к подчиненным.
Эти управленческие отношения проявляются как формализованные, (автократические, технократические, бюрократические) и персонизированные (демократические, гуманитарные, инновационные), взаимодополняя друг друга.
Их взаимодополняющие комбинации в каждой фирме, в каждом подразделении могут быть различными и постоянно изменяться в зависимости от степени развития организации, изменений отношений между руководителем и подчиненными, степени делегирования им своих полномочий, атмосферы в коллективе, работоспособности персонала.
Изучим эти отношения. Для этого на фирме тест был проведен тест, состоящий из шести вопросов. Экспертами были: специалисты: бухгалтера и экономисты, руководители - главный бухгалтер, главный инженер, зам. ген. директора по производству, зам. ген. директора по общим вопросам.
Результаты тестирования представлены в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Оценка уровня управленческой ориентации руководителя
ООО «Сингл»
Вопрос Модель Оценка
1 .Насколько строго работники вашей организации
подчинены воле
руководителя? автократическая 5
2.Насколько жестко ваши работники подчинены производственному процессу и оцениваются с точки зрения выполнения ими их рабочих функций? технократическая 6
3.Насколько строго ваши работники подчинены организационному порядку, даже в том случае, если это не дает положительных результатов? бюрократическая 7
4.Всегда ли ваш руководитель учитывает мнение коллектива (сотрудников) при решении
производственных задач? демократическая 9
5.Всегда ли ваш руководитель относиться к подчиненным гуманно, уважая их человеческое достоинство? гуманитарная 9
б.Насколько широко предоставляет ваш руководитель свободу творчества подчиненным сотрудникам при организации внедрения новшеств? инноваторская 8

В результате проведенного опроса наибольшую сумму баллов эксперты отдали на четвертый, пятый и шестой вопросы, то есть отношения, складывающиеся в организации, следует оценить как гуманитарные и демократическо-инноваторские. Какой же можно сделать вывод?
Работники на фирме достаточно строго подчинены производственному процессу, и в то же время руководитель широко предоставляет свободу творчества, фантазии и энтузиазма при организации внедрения новшеств, также руководитель не забывает учитывать мнение коллектива при решении производственных задач.
Но желательно, чтобы работники больше были подчинены воле руководителя, а особенно организационному порядку, даже в том случае, если это не дает положительных результатов.
Проведем еще один тест, основанный на методе, основанном на десятибалльной шкале для оценки руководителя глазами подчиненных:
1. Доступен. Если возникают проблемы, он всегда поможет. Но руководитель настаивает на том, чтобы к нему приходили с решением проблемы, а не с проблемой. 6 баллов.
2. Вводит в курс дела. Всегда предоставляет информацию, которая может быть полезна в профессиональном плане. 10 баллов.
3. Обладает чувством юмора. Смеётся более заразительно, если объект шутки он сам. 8 баллов.
4.Справедлив, всегда интересуется тем, как идут дела. Доверяет, но всегда заставляет выполнить обещания. 8 баллов.
5.Решителен. Всегда готов устранить те несущественные дела, которые могут отвлечь организацию от работы на несколько дней. 6 баллов.
6. Объективен. Отличает внешне важное от действительно важного.
7 баллов.
7. Скромен. Всегда открыто признает свои ошибки, учиться на них и от работников ждет того же. 5 баллов.
8. Тверд. Не позволяет высшему руководству растрачивать время подчиненных и своё. 7 баллов.
9. Эффективен. Учит делиться своими ошибками, анализировать их, исправлять. 6 баллов.
10. Терпелив. Знает, когда нужно выждать, чтобы работник сам решил проблему. 7 баллов.
При подсчете общей суммы баллов получилось 60 баллов, что говорит об эффективной работе руководителя (с точки зрения подчиненных). А эффективность работы сотрудников организации зависит не только от управленческой ориентации руководителя, но и от морально-психологического климата в коллективе.

2.6 Анализ эффективности кадровой службы на предприятии

На рассматриваемом предприятии применяется повременная система оплаты труда, причем используется ее повременно-премиальная разновидность. Система дополнительных стимулов достаточно развита на предприятии. Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников применяются и некоторые менее традиционные формы.
Так, например, руководство предприятия с целью повысить сплоченность коллектива, а также заинтересовать сотрудников в высоких показателях работы, за счет прибыли приобретает для своих сотрудников билеты на концерты известных эстрадных, оперных и других артистов. На предприятии большое внимание уделяется стимулированию на основе помощи в обучении и оплате расходов на образование. Руководство предприятия не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами.
Важно отметить тот факт, что при проектировании кадровой политики, отдел кадров и управления персоналом тщательно исследует и анализирует сложившуюся ситуацию. И осуществляет ряд этапов для более эффектной кадровой политики:
Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.
Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.
Таким образом, можно сказать, что кадровая политика на предприятии ООО «Сингл» считается эффективной, сочетая в себе как мотивационные методы, так и строгую дисциплину, в совместном содействии которые приводят к получению прибыли минимальными затратами.

2.7 Анализ управленческо-психологического стиля менеджеров
ООО «Сингл»

На современном этапе развития менеджмента определение психологического портрета личности является одним из самых сложных и важных вопросов, решение которого позволит повысить эффективность управления персоналом. Основной идеей психологии управления является постулат, что плохо относиться к человеку — невыгодно. При решении проблем управления персоналом следует учитывать, что люди по-разному приспосабливаются к жизненным условиям.
По способности адаптироваться можно выделить три типа людей:
1) с ориентацией на текущий момент и легкой приспосабливаемостью к обстановке;
2) с ориентацией на прошлое, способностью действовать в рамках жесткой структуры с четкими разрешениями и запретами, правами и обязанностями;
3) с ориентацией на будущее, неадекватным ситуации поведением, плохо приспособленных к иерархической структуре.
Каждому менеджеру важно уметь вскрывать свои внутренние психологические резервы. Для этого нужно научиться познавать себя и других людей, выявлять темперамент, характер, направленность личности, отношение к деятельности и жизни, к целям и жизненным ситуациям, ожидаемое эмоциональное поведение в напряженных ситуациях и межличностных отношениях, деловые качества.
На основе оценки свойств личности можно составить ее психологический портрета, состоящий из следующих компонентов: темперамент, характер, способности, направленность, интеллектуальность, эмоциональность, волевые качества, общительность, самооценка, уровень самоконтроля, способность к групповому взаимодействию.
Рассмотрим вкратце основные компоненты, характеризующие психологический портрет личности.
Определим слагаемые управленческо-психологического стиля директора Валиковым Борисом Николаевичем и главного бухгалтера Суворовой Н. Л.
Валиков Борис Николаевич - физически крепкий, умный, активный, преуспевающий руководитель.
Суворова Н. Л. - симпатичная, стройная, талантливая, творческая личность.
По темпераменту между ними отличное сочетание «Сангвиник-холерик», что способствует установлению хороших отношений. Оба энергичны, быстро ориентируются в новой обстановке, легко сходятся с новыми людьми, доброжелательны. К тому же они оптимисты и «дружат» с чувством юмора. Это похвально, так как если постоянно жаловаться и сетовать на жизнь, видеть мир в черных красках, то никакой работы не получиться.
Следует отметить, что по соционистическим типам «Гексли-Штирлиц» между ними устанавливаются полудуальные отношения, которые характеризуются тем, что у партнеров дополнение происходит только по первым функциям. Часто это отношения дружбы, плодотворного сотрудничества, но близкие от ношения приводят к разочарованию.




3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДСТВА ООО «СИНГЛ»
3.1 Повышение эффективности управления как неотъемлемая часть развития организации

Оценка эффективности системы управления является важнейшим моментом управления развитием предприятия. Поскольку затраты на стимулирование рассматриваются как капиталовложения в человеческий ресурс, они должны принести организации отдачу в виде повышения эффективности ее деятельности, роста прибыли, более полной реализации ее целей.
Эффективность работы предприятия следует оценивать по его конечным показателям. При этом влияние структуры управления на эффективность осуществляется не непосредственно, а через особенности технологического и экономического соединения отдельных элементов производительных сил в целостную систему.
Оптимальная комбинация таких элементов не только позволяет в наибольшей степени реализовать полезные свойства каждого из них, но и создает новые качества у производственного объекта в целом, усиливает потенциал общественного разделения труда и действенность управления им. Известно, что ориентация на прибыль является объективной закономерностью функционирования предприятия, поскольку именно она представляет собой систематически воспроизводимый ресурс, в котором прямо или опосредованно отражаются взаимосвязи и реализуются экономические интересы всех внутренних и внешних субъектов, формирующих микро- и макросреду предприятия. Стабильный и устойчивый ее уровень свидетельствует о высокой конкурентоспособности предприятия и эффективности бизнеса.
Естественно возникает вопрос: какая структура управления будет наиболее соответствовать экономическим задачам конкурентоспособного предприятия? К решению этой проблемы можно подойти, проанализировав деятельность работы предприятия, сделав соответствующий анализ и на его основе, разобрать ряд предложений и рекомендаций по совершенствованию действующих организационных структур.
Обилие канцелярских работников неизбежно порождает обилие кан-целярской работы, которая скорее мешает, чем помогает делу.
Точно так же, как слишком большие запасы на складах и на самом производстве маскируют ошибки и неэффективность производственных операций, чрезмерно большое число управленческих и канцелярских работников скрывает ошибки в управленческих решениях. Бюрократическая система не может найти и исправить собственные ошибки.
Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств. В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях». Традиционно исследователи различают три классических стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Разумеется, существующие стили есть только абрис множества оттенков и специфики управленческого взаимодействия.
При анализе стилей руководства ряд авторов находит больше всего негативного в авторитарном стиле руководства. Авторитарность лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.
В современной интерпретации авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей в экстремальных ситуациях (аварии, техногенные катастрофы, трудовые конфликты). Вариантом авторитарного стиля управления является патерналистский. Он предполагает обращение с подчиненными, как с «детьми» и их трудовую мотивацию опосредует через личную зависимость от руководителя. Служебная информация распространяется сверху вниз в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть никому не делегируется и концентрируется у руководителя, который «царь, бог и воинский начальник». Этот стиль управления характерен для традиционного общества, и по наблюдениям автора по-прежнему широко применяется в Казахстане, особенно в сельских районах.
В последнее время оценки стилей управления среди исследователей в значительной степени изменились. Если либеральный и авторитарный не так давно характеризовали преимущественно негативно, а демократический считался самым положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален тот стиль управления, который приносит предприятию больше прибыли, обеспечивает стабильность производства, поступательный характер развития фирмы. Все большее внимание уделяется субъективным, психологическим особенностям проявления профессиональной активности руководителя, его личностным характеристикам. Российский психолог Р. Шакуров отмечает, что каждое отдельное психическое качество включается в состав стиля не во всем объеме, а лишь в той мере и форме, в какой это необходимо для данной деятельности. Формы и степень проявления психических свойств регламентируются довольно жестко, так как управленческие роли имеют повышенную социальную значимость. Это не отменяет общего положения о том, что эффективность решений руководителя в конкретной производственной ситуации зависит, прежде всего, от объективных внешних условий и факторов.
Поскольку существует множество взглядов на стили управления, то с точки зрения результатов необходимо стремиться к их синтезу. Хороший результат может быть достигнут не только благодаря эффективному управлению людьми, но и просто под влиянием случайностей.
С точки зрения многих исследователей не существует универсального, наилучшего стиля управления. Нелинейность развития социальных событий и слабая прогнозируемость общественных взаимосвязей, особенно на среднесрочный и долгосрочный периоды, требуют от руководителя адекватной оценки ситуации, творческого анализа объективных ограничений и субъективных возможностей их преодоления, прогнозирования последствий принятия решений. Иначе говоря, современная ситуация требует от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки вкупе с сознательным использованием сильных сторон личности управленца.
Многие проблемы можно решить, делегировав право принятия oпeративных решений на более низкие уровни и сократив число штабных и канцелярских работников.
Однако простое сокращения числа рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры компании в целом, так как наряду с сокращением численности управленцев необходимо перестроить и систему информационных потоков и принятия решений. В противном случае освободившиеся места вскоре снова окажутся занятыми.
Таким образом, совершенствование управления предприятия на данном этапе организационного развития принесет положительный эффект за счет роста индивидуальной производительности труда, снижения текучести кадров, повышения качества выполняемых функций.

3.2 Мероприятия по совершенствованию управления ООО «Сингл»

При повышении эффективности методов управления персоналом руководству фирмы следует учесть, что высокое качество трудовой жизни характеризуется следующими чертами:
- работа является интересной;
- работники получают справедливое вознаграждение по результатам своего труда;
- рабочая среда должна быть чистой с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;
- надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;
- работники должны участвовать в принятии решений, особенно касающихся их непосредственно;
- должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;
- должны быть достаточными средства бытового и медицинского обслуживания.
Рассмотрим пути совершенствования методов управления на ООО «Сингл».
Совершенствование административных методов.
Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на расширение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления.
Для решения этой проблемы выработаем основные направления совершенствования методов воздействия на персонал.
1. Повышение уровня регламентации управления (организационное воздействие).
Для этого необходимо обеспечить:
1) наличие хорошо проработанного устава общества со свободным доступом к нему работников;
2) развитие партнерских отношений администрации и коллектива сотрудников;
3) наличие четкой организационной и штатной структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями масштабов деятельности корпорации;
4) разработка четких положений о подразделениях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри предприятия;
5) наличие четких должностных инструкций;
6) развитие контрактной системы организации и оплаты труда.
2. Повышение эффективности видов распорядительных воздействий.
В этих целях необходимы:
1) четкие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных;
2) четкие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений;
3) четкие устные указания руководства на всех уровнях управления.
3. Создание баланса между административными методами наказания и поощрения.
В целях этого необходимо осуществить ряд мероприятий:
1) анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению;
2) эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение в должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку).
Совершенствование экономических методов управления персоналом.
Одним из важнейших направлений совершенствования методов управления персоналом ООО «Сингл» является разработка мероприятий по экономическому стимулированию сотрудников.
В целях решения проблемы стимулирования труда сотрудников руководству предприятия необходимо обеспечить:
1) тесную связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
2) согласовать принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
3) отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
4) соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех фирмы и разумным жизненным расходам;
5) ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
6) принцип распространения принципа материального стимулирования на всех работников фирмы;
7) жесткую схему начисления премий, включающую только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы.
Помимо премиальной системы на предприятии должна существовать система регулярного пересмотра заработных плат в два этапа: на первом – размеры заработных плат пересматривает коллектив, на втором – ру-ководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.
Совершенствование социально-психологических методов управления персоналом.
Социально-психологические методы играют важную роль в управлении персоналом ООО «Сингл». Грамотное применение методов управления персоналом поможет установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию сотрудников с конечными результатами корпорации, сформировать эффективное психологическое состояние коллектива.
Выявим основные направления совершенствования социально-психологических методов управления персоналом ООО «Сингл».
1. Формирование морального кодекса взаимоотношений сотрудников.
Для этого необходимо осуществить ряд мероприятий:
1) разработка философии фирмы, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений;
2) развитие корпоративной культуры и партнерских взаимоотношений сотрудников.
2. Повышение эффективности социальных методов воздействия.
В рамках решения данной проблемы предполагается решить следующие задачи:
1) постоянное проведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей;
2) проведение интервьюирования и личного наблюдения в коллективе;
3) планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня и социальных нормативов;
4) поддержка инициативности сотрудников;
3. Рационализация психологических методов воздействия на персонал.
Решение проблемы подразумевает проведение целого комплекса мероприятий:
1) формирование положительного психологического климата в коллективе на основе четкого соблюдения прав человека и психологических методов исследования
2) эффективное использование психологических методов мотивации
3) проведение психологического тестирования сотрудников и организация индивидуальной работы с ними с учетом типа личности, темперамента
4) организация психологической службы в корпорации и психологических консультаций для сотрудников (в рамках службы по управлению человеческими ресурсами)
5) проведение психологических тренингов и семинаров для руководителей всех уровней управления.
Следует отметить, что руководству предприятия необходимо постоянно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, его достигнутые результаты.
Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности на предприятии приведет к улучшению результатов деятельности и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности к корпорации.
Таким образом, системный подход к совершенствованию системы управления персонала и кадровой политики поможет сделать организации еще один шаг в своем развитии.

3.3 Мероприятия по повышению эффективности управления

В целях повышения эффективности руководства ООО «Сингл» необходимо уделить внимание следующим мероприятиям: передача (делегирование) соответствующим структурам полномочий и ответственности за результаты использования предоставленной власти;
Для руководства ООО «Сингл» из необходимости делегирования вытекает целый ряд обязанностей:
• подобрать подходящих сотрудников;
• распределить сферы ответственности;
• координировать выполнение порученных задач;
• стимулировать и контролировать подчиненных;
• осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;
• давать оценку своим сотрудникам (прежде всего хвалить, но и конструктивно критиковать);
• пресекать попытки обратного или последующего делегирования.
Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности:
• самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать
• решения под свою ответственность;
• своевременно и подробно информировать руководителя; ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;
• координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;
• повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.
Для руководства ООО «Сингл» проблема делегирования, несомненно, состоит не в том, сколько дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя
и высвободить свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя к сотрудникам чрезмерных требований.
Делегировать в любом случае надо:
• рутинную работу;
• специализированную деятельность;
• частные вопросы;
• подготовительную работу (проекты и т. п.).
Для руководства ООО «Сингл» необходимо делегировать также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.
Не подлежат делегированию:
• такие функции руководителя, как установление идей, принятие решений
• по выработке политики предприятия, контроль результатов и т. п.;
• руководство сотрудниками, их мотивация; ^ задачи особой важности;
• задачи высокой степени риска; S необычные, исключительные дела;
• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
• задачи строго доверительного характера:
—Планирование основных направлений работы с людьми;
—Неуклонное стремление к достижению цели; —Четкость и ясность отдаваемых распоряжений;
—Соотнесение возможностей исполнителей со сложностью поставленных задач;
—Формирование деловой и доброжелательной атмосферы во всех подразделениях фирмы;
—Поощрение за лучшие показатели в работе и исключение карательных мер и санкций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами. В руководстве подчиненными нет абсолютных ис¬тин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство — это функция трех перемен¬ных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно пред¬полагает сочетание научных правил и процедур с ис¬кусством их применения.
Сегодня в одной и той же фирме попеременно мо¬гут использоваться различные стили руководства, что получило в западном менеджменте название “метод двух шляп”.
Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.
Демократический стиль руководства апеллирует к высшим уровням потреб¬ностей. Демократическое руководство характеризуется разделени¬ем власти и участием подчиненных в принятии решений.
Суть либерального стиля управления состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, созда¬ет необходимые организационные условия для их работы, определя¬ет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оцени¬вающего полученные результаты.

На практике власть реализуется в процессе руко¬водства, то есть, деятельности по управлению совмест¬ным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации. Поэтому в данной главе освещаются подходы к руководству персоналом и ос¬новные разновидности стиля руководства, а также ос¬новные взгляды современных западных специалистов на эту проблему.
Умение руководить - это прирожденное свойство чело¬века, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.
Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав пе¬речисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под после¬дним понимается признанная в данный момент обще¬ством совокупность принципов отношения к работни¬ку, управления им.
В течение анализируемого периода наблюдались колебания в росте выручки от реализации продукции ООО «Сингл», связанные то с наращиванием, то с падением объемов производства. Объем реализации продукции за 2004 - 2006 гг. в целом возрос на 174,53 %, при этом темп прироста в 2006 гг. по сравнению с 2005 г. составил 445,89 %. Колебания в росте выручки от реализации продукции также сопровождаются и колебаниями в росте себестоимости реализованной продукции. При этом себестоимость возрастала меньшими темпами по сравнению с выручкой от реализации. Так, прирост себестоимости продукции за 2004-2006 гг. составил 144,02%, а в 2006 г. по сравнению с 2005 г. - 425,96%.
Следует также отметить, что себестоимость реализованной продукции в течение 2004 - 2006 гг. росла наиболее меньшими темпами, чем выручка от реализации. Это вызвало падение уровня затрат предприятия с 0,86 до 0,76. ОАО «ДОЗ» в 2004 г обеспечивало 66 рабочих мест. К концу 2006 года их количество возросло до 138 рабочих места. Среднегодовая выработка одного работника за 2005-2006 гг. выросла на 242,09%, что ниже темпов прироста прибыли на одного работника (273,09%). Одним из основных элементов, обеспечивающих возможность производственной деятельность, являются производственные фонды предприятия. Следует отметить активную деятельность предприятия, направленную на наращивание производственной базы - стоимость основных производственных фондов за 2004 - 2006 гг. выросла на 83,72% и составила 10808 тыс.руб. к концу 2006 г. Рост стоимости производственных фондов сопровождался ростом фондоотдачи с уровня 4,27 руб./руб. в 2004 г. до отметки 6,29 руб./руб. в 2006 г.
Колебания в динамике прибыли сопровождаются колебаниями в динамике показателей рентабельности деятельности предприятия. С ростом показателей прибыли в 2006 голу повысились показатели рентабельности
деятельности предприятия. В целом можно отметить положительную динамику развития предприятия. Происходит обновление производственной базы, наращивание объемов производства, реализация продукции, благодаря налаженным контактам проходит в более мягких для предприятия условиях.
Организационную структуру ООО «Сингл» путем рационального сочетания линейных и функциональных связей и соблюдения принципов формирования аппарата управления можно отнести к комбинированной -линейно-функциональной структуре. Такая структура называется иногда штабной, так как предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений -штабов. Основная роль этих подразделений состоит в выполнении подготовительных операций по разработке проектов решений, которые вступают в силу только после их утверждения соответствующими линейными руководителями (генеральный директор, зам. директора по финансам, главный инженер, зам. ген. директора по производству, зам. ген. директора по общим вопросам).
Структура управления состоит из генерального директора и напрямую подчиненных ему руководителей отделов и служб: заместителя генерального директора по финансам, главного инженера, заместителя генерального директора по производству, заместителя генерального директора по общим вопросам.
Следует отметить, что предприятию не стоит менять организационную структуру, так как фирма достаточно четко и эффективно работает и при настоящем аппарате управления. Однако каждому отделу, цеху и участку необходимо строго выполнять свои функции и обязанности, нести личную ответственность за это. Тем более в каждой организационной структуре есть свои недостатки и достоинства. Линейно-функциональная структура управления для предприятия ООО «Сингл» является оптимальным вариантом.
Во всех отделах имеются ООО «Сингл» специалисты, которые могут занимать должности руководителей структурных подразделений. Работники аппарата управления работоспособны, так как имеют определенный опыт работы на данном предприятии. По мнению американского ученого У.Найссера, образование позволяет человеку увидеть больше альтернативных возможностей действия. Он отмечает, что руководители с высшим образованием принимают более оригинальные и самостоятельные решения. Наблюдается рациональное сочетание в коллективе мужчин и женщин, молодого и старшего поколения, что также создает предпосылки для эффективной деятельности организации.
В результате проведенного опроса было выяснено, что отношения, складывающиеся между руководителем и подчиненными, следует оценить как гуманитарные и демократическо-инноваторские. То есть работники достаточно строго подчинены производственному процессу и, в то же время, руководитель широко предоставляет свободу творчества, фантазии и энтузиазма при организации внедрения' новшеств, не забывает учитывать мнение коллектива при решении производственных задач. Но желательно, чтобы работники больше были подчинены воле руководителя, а особенно организационному порядку.
Сотрудникам достаточно хорошо на данной фирме (имеется в виду моральный климат): им нравиться своя работа, поездки и командировки, связанные с ней, отношения с другими сотрудниками. Единственная проблема - режим труда и отдыха, напряженный график работы, и ранний подъём на работу. Хотя результаты всегда относительны, так как количество опрошенных составляет 10 человек, а степень честности и искренности сотрудников не известна.
Несмотря на то, что у ООО «Сингл» сложная организационная структура (линейно-функциональная), множество подразделений, цехов и участков, а также большое количество работников аппарата управления и промышленно-производственного персонала, организация работает достаточно эффективно, принося только доход. Безусловно, это зависит от того, насколько ответственен каждый работник организации, качественно ли он выполняет свою работу. Наблюдается рациональное сочетание в коллективе мужчин и женщин, молодого и старшего поколения, что также создает предпосылки для эффективной деятельности организации.
Предложенные в работе мероприятия по повышению эффективности руководства в дальнейшем при реализации в практической деятельности ООО «Сингл» могут привести к росту эффективности деятельности предприятия в целом.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексунин В.А. Маркетинг: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. – 204с.
2. Афоничкина А.И. Основы менеджмента/ под ред. А.И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007. – 528с. – (Серия «Учебник для вузов»).
3. Баранников А. Ф. Теория организации: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 200 с.
4. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2005. – 240с.
5. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 214 с.
6. Богатко А. Н. Система управления развитием предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 238 с.
7. Вершигора Е. Ф. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. -281с.
8. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 176с.
9. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект: Велби, 2004. -502 с.
10. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2003. - 528 с: ил.
11. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономист, 2005. - 283 с.
12. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. -М.: ЮНИТИ, 2005. - 499 с.
13. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ,2002. – 177с.
14. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие/ А.И. Ильин. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Новое знание,2005. – 656с. – (Экономическое образование).
15. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс/ пер с англ.под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004. – 496с.
16. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2005. – 278с.
17. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учеб.пособие по специальности «Менеджмент организации». - М.: Омега-Л, 2005. - 360 с.
18. Огарков А. А. Управление организацией: Учебник. - М.: Эксмо, 2006. - 512 с.
19. Основы менеджмента/Под ред. А.И. Афоничева. - СПб.: Питер, 2007. -
20. Основы менеджмента/Под ред. И.В. Бородушко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.-271 с.
21. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. - Ростов н/Д: Феникс, 2005. - 512 с.
22. Тульчинский Г.Л., Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 522 с.
23. Учебное пособие. – 3-е изд., стер. – СПб.: Издательство «Лань»;Издательство «ПЛАНЕТА МУЗЫКИ», 207. – 528с.
24. Хартанович К. В. Основы менеджмента. - М.: Академический проект, 2006.-251 с.
25. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: Учебное пособие. – М.: Издательство «Омега-Л», 2007. – 406с. – (Высшая школа менеджмента).
26. Шепеленко Г.И. Организация и планирование производства на предприятии: 100 экзаменационных ответов/ Экспресс-справочник для студентов вузов. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. – 336с.
27. Ю.Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 2000. - 702 с.
28. www.metaphor.ru/er/approach/development
29. www.rhr.ru/index/jobmarket
30. www.ippnou.ru/article
31. www.penza-job.ru/view
32. www.newmanagment.ru
33. www.ecsoman.edu.ru


ПРИЛОЖЕНИЯ