ГлавнаяКаталог работМенеджмент, инновации → Стимулирование персонала ООО АУДИТ
5ка.РФ

Не забывайте помогать другим, кто возможно помог Вам! Это просто, достаточно добавить одну из своих работ на сайт!


Список категорий Поиск по работам Добавить работу
Подробности закачки

Стимулирование персонала ООО АУДИТ

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 1
ГЛАВА 1.МЕТОДОЛОГИЯ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ И КАЧЕСТВА ТРУДА. 4
1.1 История стимулирования труда 4
1.2 Понятие и сущность системы стимулирования 9
1.3 Мировые тенденции развития 19
1.4 Механизм управления поведением объектов стимулирования 21
1.5 Виды и формы стимулирования 24
1.5.1Виды стимулирования 24
1.5.2 Материально-денежное стимулирование 25
1.5.3 Социальное стимулирование 30
1.5.4 Моральное стимулирование 32
1.5.5Формы стимулирования 38
1.5.6 Позитивная и негативная формы стимулирования 40
1.5.7 Непосредственная, текущая и перспективная формы 41
1.5.8 Общая и целевая формы 42
2.АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ ЗАО «АУДИТ-А» 43
2.1 Краткая характеристика компании 43
2.2 Организация оценки системы стимулирования персонала 48
2.3 Анализ системы стимулирования персонала 50
2.4 Результаты анализа системы стимулирования персонала 52
3.ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ЗАО «АУДИТ-А» С УЧЕТОМ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ РАБОТНИКОВ 55
3.1Разработка проекта системы стимулирования персонала с учетом индивидуальных особенностей работников 55
3.2Определение эффективности проекта системы стимулирования персонала 62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 64
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 69
ПРИЛОЖЕНИЯ 72

ВВЕДЕНИЕ
Одной из составляющих кризисной ситуации в экономике является кризис труда, основные признаки которого: девальвация трудовых ценностей, потеря трудом своей смыслообразующей функции, превращение труда из основы образа жизни в средство выживания.
В условиях, когда экономика страны находится в кризисном состоянии, необходимы четко определенные тактика и стратегия преодоления кризиса. Применительно к трудовой деятельности тактика – это стимулирование, предполагающее ориентацию практики управления на фактическую структуру ценностных установок и интересов работника, полную реализацию его трудового потенциала. У органов управления должен быть набор благ, способных удовлетворить потребности работника. Эти блага используются в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.
В настоящее время не вызывает сомнений тот факт, что людские ресурсы играют более важную роль в развитии экономики, чем материальные ресурсы, что работа с персоналом – одна из основных функций управления. Стимулирование работников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, так как обуславливает их поведение. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом, а обеспечить ее реализацию можно, только используя эффективную систему стимулирования. Для этого необходимо создать в организации систему побудительных мотивов, используя которые можно воздействовать на поведение и мотивы персонала организации, направляя поведение работников в нужном для организации направлении. Если выполняемая работа будет максимально удовлетворять потребности работников, то можно с полным правом рассчитывать на то, что они будут стремиться выполнять эту работу как можно более качественно, делая, таким образом, свой вклад в успешное функционирование организации. На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставили технологию, производственные планы, бюджеты, административные распоряжения , а роль работников отодвигалась на второй план. В целом , это привело к сужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности. Поэтому неудивительно, что по данным сравнительного исследования, работу считают главным делом жизни в США 50% населения, в Швеции — 45, в ФРГ — 25, а в пределах бывшего СССР — всего лишь 10%
Произошедшие в последние годы изменения отношений собственности лишь усугубило проблему трудовой мотивации. Практика отвергла представление, согласно которому либерализация приватизация автоматически снимут вопрос и приведут к появлению высокой заинтересованности работников в производительном труде. Оно оказалось несоответствующим современной хозяйственной реальности.
Поэтому отечественным предприятиям приходится идти методом проб и ошибок, самостоятельно нащупывая наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.
Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Поэтому нужно научиться эффективному управлению персоналом, и путь к этому лежит через понимание мотиваций человека.
Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему стимулирования труда.
Поэтому в данной работе нам необходимо выяснить как возникает или чем вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, какие стимулы есть в распоряжении органов управления, и как осуществляется стимулирование персонала к эффективному и производительному труду.

Цель дипломной работы состоит в разработке предложений по совершенствованию системы стимулирования персонала организации с учетом индивидуальных особенностей работников.
Объектом дипломной работы является организация ЗАО «Аудит-А».
Предмет дипломной работы – система стимулирования персонала «Аудит-А».
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
1) описать существующую систему стимулирования работников в организации и определить ее основные недостатки;
2) составить именную анкету для работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы стимулирования;
3) разработать систему стимулирования с учетом ожиданий работников и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельного работника;
4) определить способы оценки эффективности стимулирования персонала.
В первой части дипломного проекта разделе дана характеристика степени проработанности проблемы стимулирования персонала в литературных источниках, обобщен отечественный опыт реализации рассматриваемой проблемы, рассматриваются теоретические вопросы стимулирования персонала: понятие, принципы, виды и формы стимулирования.
Во второй части дается краткая характеристика предприятия, основные экономические показатели его производственно-хозяйственной деятельности, проводится анализ существующей системы стимулирования персонала на предприятии и определены ее основные недостатки.
Заключительная, третья часть проекта посвящена разработке системы стимулирования персонала на основе индивидуального подхода к отдельным сотрудникам, оценке эффективности системы стимулирования, описанию мероприятий по созданию системы стимулирования персонала.



Глава 1. Методология системы стимулирования эффективности и качества труда.
1.1 История стимулирования труда
В странах ежегодно происходит рост интеллектуализации труда, сознательности и активности рабочих, возрастание материальных и духовных потребностей работников к постепенному нарастанию конфликта между бурно развивающимися производительными силами и устаревшими производственными отношениями. Это заставляет теоретиков искать новые способы интенсификации наемного труда, побуждения работников и максимальное использование физической, интеллектуальной и творческой возможностей.
Исходным моментом в решении этой задачи стал отход от традиционной, выдвинутой еще Ф. У. Тейлором, концепции, в основе которой лежало почти полное игнорирование «человеческих» аспектов труда. Это было время господства классической теории управления, концепция «экономического» человека. Согласно концепции, поведением человека руководит прежде всего стремление к материальной выгоде. В этот период (начало 20 в.) объектом эксплуатации был физический труд наемного работника, при котором увеличение эффективности и качества труда в наибольшей степени стимулировалось за счет экономических потребностей работника.
Такое положение дел подвергалось острой критике со стороны представителей доктрины «человеческих» отношений. Основоположником которой является американский социолог Э. Мэйо. В рамках этой доктрины сформировалась концепция «психологического» человека. На основе исследований, которые продолжались 12 лет, Э. Мэйо пришел к выводу, что решающее влияние на повышение эффективности трудов поведения работника оказывает не материальные, а психологические и социальные факторы.
Основная концепция доктрины «человеческих отношений» относительно мотивов поведения человека на производстве состоит в том, что деньги нельзя рассматривать как постоянно действующий фактор. Так, Р. Ликерт и Ф. Герцберг отмечают, что люди работают за деньги лишь до определенного предела, границами которого являются удовлетворение личного представления о «хорошей жизни».
В царской России безусловно существовало стимулирование, преимущественно ИТР. Но произошла смена политического строя и В. И. Ульянов в первые годы советской власти подчеркивал необходимость определенного сочетания в управлении трудящимися методов убеждения (прямой мотивации) и побуждения (стимулирования).
В годы перехода к новой экономической политике в ряде документов правительством настоятельно рекомендовалось отказаться от уравнительности в оплате труда. Ставился вопрос о переходе предприятий на хозрасчет и самофинансирование.
Однако выдвинуть на первый план методы стимулирования как способ управления трудящимися в этот период по ряду объективных и субъективных причин не удалось. В 20-е годы постепенно происходит возрастание степени централизации управления воздействий на трудовые коллективы. На авансцену все более уверенно выходят административно-бюрократические методы управления, методы властной (принудительной) мотивации.
Методы принуждения были основными в нашей стране практически до середины 60-х годов.
Наиболее последовательные методы мотивации в рамках школы «человеческих отношений» разработаны Д. Макгрегором. Известны его две концепции «теория икс» и «теория игрек». Согласно первой теории, наемные работники безответственны и безынициативны, стремятся только к удовлетворению материальных потребностей. Вторая теория исходит из того, что человек по своей натуре энергичен, честолюбив, в процессе трудовой деятельности стремится к удовлетворению не только материальных, но и духовных потребностей в творчестве и самореализации.
По мнению Макгрегора, работники, занятые на производстве, уже в основном удовлетворили свои материальные потребности. Поэтому материальное поощрение не может служить стимулом, побуждающим человека к повышению эффективности своего труда. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены лишь работой, которая требует «интеллектуальной активности» и «морального выбора». Эти идеи были позднее развиты Ф. Герцбергом в разработанном им методе «обогащения работ». Согласно этому методу, только интересная и содержательная работа, позволяющая добиваться успеха и дающая вознаграждение в виде признания и повышения служебного статуса, может способствовать повышению эффективности труда.
Дальнейшие поиски более совершенных методов интенсификации труда с учетом человеческого фактора привели ученых к выработке нового научного направления, школы «социальных систем», представителями которой являются Ч. Борнард и Г. Саймон. Эта школа рассматривает социальную организацию как комплексную систему с рядом составляющих ее частных подсистем, важнейшей из которых является сам индивидуум. Идут поиски возможных путей сочетания интересов работников с интересами фирмы в целом на основе обеспечения удовлетворения работником своих потребностей в организации.
Ч. Борнард делает вывод о действенности материального вознаграждения до определенных пределов. Однако это не говорит о том, что их полностью можно компенсировать нематериальными вознаграждениями. В каждой конкретной ситуации необходимо их определенное сочетание.
Существенный вклад в развитие школы «социальных систем» внес Г. Саймон. Он выработал концепцию «административного» человека. Основное положение этой концепции состоит в том, что человек в силу своей рациональности должен подчинить свои личные цели целям организации. Для этого необходимо, чтобы организация обеспечила определенное равновесие между побуждениями к труду и вкладом, при котором все ее члены готовы активно участвовать в деятельности организации, отдавая всю свою энергию реализации ее целей. Такое равновесие может быть достигнуто в процессе «идентификации индивида с организацией».
Проблемы интенсификации производства и повышения его эффективности с той или иной остротой встала в большинстве европейских стран СЭВ в начале 60-х годов. Во всех этих странах завершился или подходил к концу период, когда их экономическое развитие происходило преимущественно за счет экстенсивных источников роста, и организация заработной платы была направлена на стимулирование главным образом высоких темпов расширения объемов производства.
Стало очевидным, что повысить эффективность и качество труда без дифференциации и индивидуализации, без комплексной системы стимулирования, невозможно.
И только начиная с 80-х годов в нашей стране взят твердый и последовательный курс на переориентацию управленческих воздействий. В современных условиях важнейшее значение в мотивации трудового поведения объектов управления приобретает стимулирование. Необходимость переноса «центра тяжести» в управлении на методы стимулирования особо подчеркнута в докладе М. С. Горбачева в 1987 г.
В последние годы в связи с ростом безработицы, инфляции, социальной неустойчивости общества в целом потребовалась новая модель человека, которая помогла бы доказать научность и обоснованность разрабатываемых методов управления трудовым поведением работников.
В 70-х годах в американской теории управления появилась модель «профессионального» человека, на которой основывается концепция «организационного развития». Профессиональный человек имеет более высокий уровень запросов, сознательности и восприимчивости по сравнению с «административным» человеком. Он мечтает приносить пользу не только организации, в которой служит, но и обществу в целом. С этой целью он развивает в себе способности к постоянному повышению уровня своего образования и квалификации, не чувствует себя обязанным по отношению к организации, принадлежит только себе. Он может работать в организации, которая управляется по целям, а не на основе голого администрирования, больше реагирует на творческие идеи, чем на установленные правила и процедуры, и стремится к признанию и расширению круга своей ответственности.
Важную роль в разработке проблем управления поведением человека сыграл также «ситуационный» подход, нашедший в последнее время широкое распространение. Понятие «ситуация» используется как важный фактор, определяющий выбор того или иного способа воздействия на трудовое поведение человека.
Действовать по обстоятельствам – главное кредо представителей этого направления. В зависимости от специфики организации труда и производства они предлагают для управления поведением персонала с учетом складывающейся ситуации использовать одновременно «гуманные» и «негуманные» методы.
Решающую роль в их формировании играют идеи бихевиоризма. Представители этого направления ищут возможность выработки новых форм воздействия на личность на основе манипулирования внешними по отношению к нему факторами через связь актов поведения человека с его результатами.
Среди разработок этого направления выделяется концепция, основанная на анализе поведения человека в рабочей ситуации. Так, В. Врум связывает мотивацию личности с восприятием индивида своего желания, вероятности и возможности получения стимула. Экспектация, по Вруму – это вероятность того, что определенный объем усилий приведет к достижениям основной цели индивида.
Регулирование поведения работника в этом случае должно основываться на подборе для него соответствующего стимула в результате анализа важности для человека его свободных целей и целей организации.
Идеи В. Врума получили свое развитие в модели поведения, разработанной Л. Портером и Э. Лолером. Эта модель показывает взаимосвязь между рабочими установками индивида и результатами его труда. По их мнению, различные виды вознаграждений имеют неодинаковое значение для разных людей. Чем выше для работника ценность вознаграждения и предполагаемая вероятность его получения, тем более значительны усилия он прилагает для решения задач.
1.2 Понятие и сущность системы стимулирования
Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько достаточно разработана и действенна система.
Система – это единство взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, способное при активном взаимодействии с окружающей средой изменять свою структуру, сохраняя при этом целостность, выбирать одну из возможных линий поведения для достижения общей цели. (7, с.42)
Системы социального порядка являются самоуправляемыми системами. Всякая самоуправляемая система подразделяется на две подсистемы: управляемую и управляющую. Важное значение в управлении имеет наличие обратных связей. Согласно принципу обратной связи, управление может быть эффективно только в том случае, если управляющая подсистема будет регулярно получать информацию о состоянии объекта управления, о достижении или недостижении запланированного результата, об отклонении от намеченного движения к цели.
Сущность принципа системности заключается в рассмотрении явлений с позиций закономерностей системного целого и взаимодействия его частей, взаимодействие выделенной системы со средой, связывающейся одним из условий ее существования, структурной сложности каждого системного объекта активной и целенаправленной деятельности.
Применение принципа системности предполагает использование комплексного анализа эффективности управляющих воздействий на результаты деятельности объекта стимулирования. При этом необходимо с учетом специфики социальной системы и подаваемых на ее вход стимулирующих воздействий рассматривать на выходе не только изменение технико-экономических показателей ее функционирования, но и изменения самой социальной системы как таковой, ее внутреннего состояния, ее развития, а так же степени изменения взаимоотношений не только отдельных составляющих ее элементов, но и с другими социальными системами различного иерархического уровня. То есть необходимо учитывать наряду с экономическими, социальные и психологические последствия применения данного способа управления поведением социальных систем.
Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления. (7, с.58)
Различают моральное, организационное и ряд других форм стимулирования, часть которых представлена в приложении 1 [5, с.491].
Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая. Которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.
Прямого произвола со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений. Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления.
Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды.
Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.
Выполнение объектом управления в стимулирующих ситуациях определенных расчетов свидетельствует о том, что механизм стимулирования основан на прямом обмене (симметричном, эквивалентном и гарантированном). Симметричность проявляется тогда, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой. Эквивалентность означает наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действием и вознаграждением (взыскание). Гарантированность требует от обеих сторон неукоснительного соблюдения обязанностей в отношении друг друга.
Категория качества труда является сложным и многоплановым понятием, которое нельзя выразить через отдельные его свойства, взятые вне их связей и взаимодействий. Многообразие свойств труда обусловлено самой природой.
Прежде всего следует определить сущность труда, характеризующая как целесообразная деятельность для создания потребительских стоимостей, присвоение данного природой для человеческих потребностей, всеобщее условие обмена веществ между человеком и природой вечное естественное условие человеческой жизни. (2, с. 6)
Качество труда определяется как общеэкономическая категория, выражающая как общее, свойственное разным способам производства отношения по поводу свойств труда наиболее эффективно обеспечивать общественные потребности, так и специфические, свойственные отдельным способам производства.
Во-первых, живой труд обладает совокупностью природных свойств, представляя собой дар природы человеку в виде его способностей. Благодаря этому живой труд имеет специфическую потребительскую стоимость, которая выражается в его способности накапливать и сохранять труд.
Во-вторых, труду присущи свойства, которые характеризуют внутреннюю определенность одной и той же деятельности человека. Результатом функционирования таких свойств является неодинаковое количество и разный уровень качества определенного вида продукта.
В третьих, на основе разделения общественного труда складываются его свойства, характеризующие специфичность целесообразной деятельности человека, при которой один вид труда отличается от другого. В результате создаются качественно различные потребительские свойства.
В четвертых, функционирование свойств труда отражает его двойственный характер. В связи с тем, что в процессе создания продукта затрачиваются конкретный и абстрактный труд. Они количественно соизмеряются и учитываются в единстве через категорию стоимости, без которой невозможно определить показатели и критерии качества труда. Количественная сторона состоит в том, что общество признает лишь общественно-необходимые затраты труда как на единицу потребительской стоимости, так и общего количества затрат труда. Качественная сторона выражается в необходимости определенной потребительской стоимости, обладающей полезными свойствами, характеристиками для удовлетворения потребности.
В пятых, качество труда это прежде всего появление свойств полезного труда, который всегда надо рассматривать в связи с его полезным эффектом. Полезный эффект труда двоякий: экономически и социальный. Он выражается не только в количестве и качестве получаемого продукта, в экономии затрат прошлого и живого труда, но и в уменьшении рабочего и увеличении свободного времени.
Качество труда имеет двойственную природу. Оно выражает отношения не только между природой и человеком, но и между людьми. Изменение его связано с развитием как производительных сил, так и производственных отношений. Качественные изменения в труде происходят на основе научно-технического прогресса, исторического развития общественного производства, разделения труда.
Для более глубокого познания категории качества труда необходимо разграничение понятий содержание, форма, характер труда. Содержание труда выражает как общие, так и специфические элементы труда в процессе взаимодействия вещественного и личного факторов производства в условиях определенных производственных отношений. Форма труда выражает отношения между людьми по их участию в труде. Характер труда является объективной категорией, отражает связи и отношения в которых проявляются сущностные стороны формы труда, степень развития природы труда, его качественная определенность.
Анализ структуры качества труда необходим для более глубокого проникновения в его сущность. Поэтому необходимо определить как состав элементов качества труда, входящих в его структуру, так и характер взаимосвязей между ними.
Качество труда как структурное образование является не только целостной, но и постоянно развивающейся системой, на функционирование которой воздействуют многочисленные, различные по своей значимости и глубине влияния как внутренние, так и внешние факторы (рис. 1)


Рис. 1 Структура качества труда
Внутренняя структура качества труда состоит из элементов качества живого и элементов качества общественного труда. Определяющее значение в структуре качества труда принадлежит взаимодействию между живым и общественным трудом. Целеполагающим и решающим является живой человеческий труд, ибо от его качества зависит и качество средств производства и предметов потребления, в которых живой труд объективизируется.
От уровня развития эффективности общественных факторов производства во многом зависит и дееспособность живого труда. Качество живого труда всегда характеризуется особенностями его взаимодействия с общественным трудом. Развитие живого труда предполагает необходимую материально-техническую базу, и уровень подготовки рабочей силы должен не только соответствовать, но и опережать развитие средств производства.
Теперь выделим два понятия: качество труда в широком смысле, как качество процесса труда, и качество труда в узком смысле, как качество самого, живого труда.
К вещественным элементам качества труда относятся: достижения научно-технического прогресса, выраженное в передовой технике; технология, которая определяет способ соединения живого и общественного труда; научная и техническая информация, от содержания и степени которой во многом зависит качество целесообразной деятельности человека.
Качество самого труда, при котором именно человек своим конкретным трудом, используя вещественные элементы процесса труда обеспечивает создание тех или иных потребительских стоимостей, повышения их качества.
Непосредственной предпосылкой качественной определенности труда является качество рабочей силы, под которой понимается устойчивая совокупность свойств физических и умственных способностей человека. Она содержит в себе такие элементы как квалификацию и профессионализм, творчество, интенсивность.
Квалификация как свойство качества рабочей силы выражает степень ее профессиональной подготовки. Она отражает уровень знаний, умений, навыков, мастерства, необходимой для выполнения определенной работы. Квалификация работников следует рассматривать с одной стороны как совокупность знаний, навыков, умений и способностей, необходимых для выполнения конкретных видов труда и определяемых уровнем производства, с другой стороны она выступает как степень овладения работником теоретическими знаниями, навыками, развития приобретенных способностей.
Культура труда как способ деятельности людей в соответствии с их способностями и наклонностями позволяет им расширить возможности выбора, обрести свое мнение, усовершенствовать свою личность. Культура труда связана с развитием у человека потребности высококачественно и творчески трудиться, с его совершенствованием на основе новых достижений.
Творческий труд – это сложный квалифицированный труд преобладанием умственных усилий; он базируется на достаточно высоком уровне современных знаний и приобретенного профессионального опыта и обязательно включающий такие элементы, как творческие отношения к своему труду, появление инициативы и духа новаторства, рационализаторской и изобретательской деятельности, дисциплинированности, активности.
В структуре присутствует интенсивность труда, которая характеризуется напряженностью в единицу времени. Более интенсивный труд обеспечивает большие результаты, он характеризуется как с количественной, так и с качественной стороны, рационального использования рабочего времени.
К условию труда относятся такие элементы как оборудование, технология, окружающая среда, в которой человек работает. Представляется как данность на рабочем месте, изменение которой выходят за рамки компетентности работника.
Основополагающим признаком качества труда является его сложность. Сложный труд понятие широкое, он органически связан с квалификацией и включает также ответственность, напряженность. Сложность проявляется в производстве продукции, со строго заданными параметрами, с эксплуатацией сложного оборудования, а так же сложностью технологического процесса, примером которого являются поточные линии.
Значимость определяется отраслевой принадлежностью производства, важности роли в общественном хозяйстве, главной или второстепенной, класс точности и ответственности. Что в свою очередь влияет на тарифные ставки.
После всего сказанного можно дать и определение.
Качество труда есть устойчивая совокупность профессиональных, квалификационных и духовных свойств целесообразной деятельности человека, обеспечивающая создание качественной продукции, а так же эффекта, определяемого степенью общественной полезности труда.
Раскрывая качественную сторону труда, важно помнить, что он обладает и количественной определенностью. Это прежде всего увеличение затрат, связанных с накоплением и улучшение свойств рабочей силы, повышение ее общих и профессиональных знаний, совершенствование вещественных факторов труда, улучшением его условий и организации. За счет роста качества труда можно обеспечить увеличение количества потребительских способностей и полнее удовлетворить потребности людей.
Качество совместного труда любого количества базируется на качестве индивидуального труда и представляет собой определенное сочетание индивидуальных качественных характеристик трудовой деятельности. В создании продукта участвуют работники, выполняющие не только один и тот же вид труда разной степени сложности, но и различные его виды. Следовательно, в совместном труде проявляются все разновидности качества труда: всеобщее, качество особой сложности труда и качество специфически определенного вида конкретного труда.
Особо хочется отметить, что качество труда в рыночной экономике регулируется через обратные связи, посредством качества выпускаемых товаров, выполняя функцию согласования между потребителями и производителями.
Влияние внешних факторов требует комплексного учета всего многообразия факторов, влияющих на повышение качества труда, так и вычисление среди них ведущих.
Все большее значение научно-технический прогресс обретает в процессе интенсификации, который непосредственно связан с экологией. Необходим мониторинг за созданием и выпуском принципиально новых видов техники и технологий, революционирующих производство, в которую уже заложены требования экологической безопасности.
В группе социально-экономической и организационной факторов повышения качества труда, которые предполагают существенный рост профессионально-квалификационной подготовки в процессе труда. За счет социальных изменений происходящих в обществе выраженных и в экономической сфере производства, внедрение новой техники и изменения в организации труда.
От интенсификации производства все более зависит и роль эффективности труда с точки зрения рационального использования всех ресурсов – не только рабочего времени, но и материальных затрат, производственных факторов, природных ресурсов, достижений НТП. Эффективность как свойство качества труда становится всеобъемлющей, охватывающей политическую и качественную оценки его результативности, а значит и качество.
Эффективность труда – мера соответствия затрат и результатов труда критериям, характеризующим достижение целей деятельности труда (10, с.9)
Сущность эффективности труда заключается в таком применении труда на единицу выпускаемой продукции, при которой достигается наибольшее использование основных фондов с наименьшим потреблением энергетического и материального участия в процессе труда, при этих же или меньших затратах труда.
Таким образом повышение эффективности труда определяет глубину интенсификации. Конечным результатом является снижение стоимости товаров, общественно необходимых затрат труда на единицу полезного свойства продукции. Эффективность соответствующая потенциальным возможностям, определяемая структурной взаимосвязью личных и общественных элементов и характеризует плодотворность, результативность всякого труда. Она характеризуется чистым, свободным от возмещения затрат общественного труда, добавленным результатом труда на единицу его затрат. Поэтому ее целесообразно определить лишь в стоимостной форме как отношение прибыли к затратам на оплату и содержание живого труда.
В условиях самоокупаемости необходимо правильное определение места эффективности и качества труда в кругу других категорий и понятий конкретной экономики. Для этого рассмотрим рисунок 3.
Как видим качество труда лежит в основе структуры и является самой главной величиной, от которой происходит остальное. А эффективность труда вследствие роста производительности труда и через рациональное использование всех средств.
Наемным работником является физическое лицо, работающее по найму, состоящее в трудовых отношениях с работодателем на основании трудового договора и лично выполняющее определенную работу с подчинением внутреннему трудовому распорядку. (12, с.341)
Работники имеют ярко выраженную структурированность: руководители, специалисты, младшие служащие, рабочие. К каждой из этих категорий применим специфический подход к стимулированию труда. То что применимо к рабочему может совершенно не подойти к лицам творческого труда.
Предпринимательская фирма является юридическим лицом.
Юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, в хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. (ГК РФ ст. 58)
1.3 Мировые тенденции развития
Оценивая в целом различные школы и концепции трудовой мотивации персонала, следует отметить, что ряд их положений и рекомендаций содержат в себе значительные резервы повышения эффективности трудовой деятельности. Таковым является представления школы «человеческих отношений» об усилении роли социально-психологических факторов в мотивации трудового поведения. Так, отношения между работниками фирмы существенно влияют на конечные результаты труда. Используя социально-бытовые стимулы можно в значительной степени управлять поведением работника. Своевременное признание достижений в труде создает психологический микроклимат для работников, воодушевляет работать их с еще большим энтузиазмом.
Основные положения метода «обогащения работ», концепции «социальных систем» о необходимости поиска путей наиболее полного сочетания интересов индивида и организации. При совпадении которых отпадает необходимость постоянно побуждать к эффективному труду, а остается лишь функция наблюдения и корректировки трудовой деятельности. Работник непосредственно отождествляет себя с фирмой, на которой он работает и осознает важность своего труда.
Регулирование методов воздействия на персонал в зависимости от складывающейся на производстве ситуации , о необходимости постоянного изучения поведения работников в процессе труда. Разные ситуации предполагают и разные подходы для их решения, а учитывая психологическую неоднородность работников картина заметно усложняется. Появляется необходимость в комплексной системе стимулирования труда дающей возможность эффективно воздействовать при любых сложившихся ситуациях.
Наиболее характерными здесь являются японские методы стимулирования персонала, способствующие достижению поразительных результатов в развитии производства по различным направлениям. Мировое движение происходит в перенятии опыта как друг у друга, так и сочетание имеющихся методов для получения нового качественного результата в стимулировании труда. Так, создание и пропогандирование на фирме культуру высокого качества труда и должное ее поощрение. Индифицирование личности работника с целями и задачами фирмы. Раскрытие у работника чувства ответственности за свои поступки.
1.4 Механизм управления поведением объектов стимулирования
Системный подход требует углубленного анализа и выявления целей развития и функционирования всех составных элементов социальной системы. Эффективное функционирование системы в целом возможно только при определенном сочетании ее целей входящих в нее подсистем. Объективные цели системы могут не совпадать, но и конфликтовать с целями подсистем, а так же с целями отдельных работников.
Официально установленные цели могут быть нереальными, недейственными, в этом случае они не определяют истинного функционирования системы. Решение данной задачи следует искать на пути выработки специального социально-экономического механизма управления поведением объектов стимулирования, позволяющего добиваться достижения целей системы при условии реализации внутренних, личных целей составляющих ее элементов. Рассмотрим функционирование этого механизма
Социально-экономический механизм управления поведением объектов стимулирования в процессе трудовой деятельности состоит из трех блоков:
1. блок выработки решений
2. блок согласования целей и распределения благ
3. блок контроля
Блок выработки решений на основе стоящей перед предприятием главной цели (Ц) устанавливает подцели (Ц1, Ц2), определяет критерии оценки результатов их деятельности (КО1, КО2), разрабатывает параметры функций стимулирования (ФС1, ФС2) и посылает их на вход подсистем.
Таким образом, основной задачей блока выработки решений является информирование работников о нормативной базе стимулирования. Она включает в себя перечень показателей: количества и качества, сравнение для оценки степени выполнения и функции стимулирования, которые обеспечивают комплексную взаимосвязь результатов с поощряемыми стимулами.
Блок согласования целей и распределения благ на основе анализа результатов (N1, N2) устанавливает истинные, фактические цели и их функционирования (ЦФ1, ЦФ2), сравнивает их с официально утвержденными целями подразделений (Ц1, Ц2) и дает информацию об их соответствии или несоответствии в блок выработки решений, а так же в сектор распределения благ. В данном секторе блага на основе результатов деятельности подразделения (R1, R2), разработанных функций стимулирования и степени согласования фактических, истинных целей подразделений с официально установленными осуществляет распределение благ (стимулов) между ними.
Блок контроля осуществляет сравнение результатов деятельности отдельных подразделений и предприятия в целом с официально установленными целями и задачами и дает соответствующую информация в блок выработки решения для анализа эффективности их деятельности и корректировки входных воздействий на подсистемы. Важной задачей данного блока является так же обеспечение оптимального сочетания экономических, социальных и психологических результатов деятельности трудовых коллективов подразделений.
В этом механизме стимулирование представляет собой совокупность действий субъекта управления, направленных на формирование такого комплекса мотивов объекта стимулирования, который бы обеспечивал бы его поведение в процессе труда в соответствии с целями управляющей подсистемы. Для обеспечения эффективного функционирования механизма необходимо соблюдать ряд требований.
Прежде всего необходимо, чтобы цели и задачи формулировались с предельной точностью и детализацией и доводились до каждого подразделения и исполнителя. Это позволит выработать у коллектива и отдельных работников чувство ответственности за достижение конечной цели.
Важно систематически изучать и выявлять желания, стремления, потребности и личные цели работников, которые они преследуют.
Поиск наиболее эффективных форм организации стимулирования.
И, наконец, необходимо наличие единых принципов стимулирования для всех.


1.5 Виды и формы стимулирования
1.5.1 Виды стимулирования
Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.
Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.
Согласно одной из расширенной трактовки моральные стимулы отождествляются сов сей совокупностью этических т нравственных мотивов поведения человека. Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим.
Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования.









Рис. 4 Классификация видов стимулирования
1.5.2 Материально-денежное стимулирование
Тарифная система служит основным средством учета качества труда и отражения его в заработной плате. Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства меры труда и его оплаты.
Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. ( , с. 48)
Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.
Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.
Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.
На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.
Необходимо на начало каждого полугодия пересмотр всех ставок подвергшихся инфляции. Это будет способствовать своевременному преодолению отставания тарифной заработной платы от изменений в валовой оплате труда и розничных ценах, обеспечить постепенность, поэтапность введения новых тарифов по мере достижения определенных результатов производства, а вместе с тем препятствовать углублению противоречия между денежными доходами и их рыночным товарным покрытием.
Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.
Известно, что индивидуальное распределение в условиях, когда фактические различия в результате труда, по оценкам специалистов, составляют в среднем у рабочих 23 %, а у инженерно технических работников достигают 200-300 %, являются мощным фактором повышения трудовой активности. (10, с. 121)
Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.
Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более близка к тарифной части, другая - к премиальной. Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда.
Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная – надбавка работника за совмещение профессий и должностей.
Надбавка к заработной плате – денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.
В целом же следует отметить, что система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественный и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.
Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей. (ТК, ст. 164)
Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.
Цель премирования – улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.
Главная характеристика премии как экономической категории – это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом.
Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.
Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.
Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше. Чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.
Премирование как самостоятельный рычаг решения задач имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работников. Этот механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования.
Механизм премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.
Показатель премирования – центральный, стержневой элемент системы, определяющий те трудовые достижения, которые подлежат специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы – премии. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов.
Предусматриваются условия премирования, число логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех. При увеличении этого числа, по проведенным психологическим исследованиям, резко возрастает вероятность возникновения ошибки и время, необходимое для принятия решения. (10, с. 87)
Необходимо определиться, кто конкретно включен в круг премирования. Дело в том, что премированием охватываются только те работники, труд которых необходимо дополнительно поощрить. Эта необходимость обуславливается задачами и конкретными условиями труда и производства.
Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении.
Источником выплаты премии служит фонд материального поощрения, который образовывается за счет прибыли предприятия в размере четырех процентов от фонда заработной платы.
При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности.
1.5.3 Социальное стимулирование
Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.
Это поощрение материально неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.
Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей. Во-первых, ни один из материально неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный.
Во-вторых, многие материально-неденежные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Так, имеются материально-неденежные блага, потребность в которых практически ненасыщаема, так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течении ряда лет. Активность работника получившего конкретный материально неденежный стимул в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается.
В-третьих, материально неденежные стимулы не обладают важным свойством денег – делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественной разнокачественности. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой и иерархизацию. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, такие как деньги, престиж, время.
В четвертых, материально неденежные стимулы, по видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.
Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.
При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.
Большинство материально неденежных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть может быть измерена в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна в том смысле, что человеку всегда что-нибудь из материальных неденежных благ необходимо. В целом соответствующие потребности в благах материального неденежного характера насыщаемы, настоятельны и действенны. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности.
Особенности материально денежных стимулов стребуют специфическую форму организации данного вида стимулирования. Прежде всего необходимо знание со стороны субъекта управления актуальных потребностей работников. Управленческим идеалом было бы ежегодное представление руководству предприятия обзоров спроса на товары и услуги.
Другим непременным требованием развития стимулирования труда является проявление инициативы и предприимчивости руководителей, каждого работника в выявлении потребностей последнего и построение на их основе индивидуальной логики его стимулирования. Эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода.
Использование ряда материальных неденежных благ в качестве стимулов трудовой деятельности требует серьезного нравственного обоснования и в дальнейшем – большой работы по перестройке сознания. В интересах менеджмента создать такую обстановку, при которой человеку во всех смыслах выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо. Такой порядок удовлетворения потребностей вполне соответствующий принципу распределения по труду, представляется более справедливым, чем порядок простой очередности.
Необходимо сразу установить временной интервал после которого работник может поощряться. Он должен быть не менее двух месяцев работы. Исключения могут составлять особо активные и предприимчивые вновь прибывшие работники, которые могут предложить иные возможности, дающие не только повышение качества труда, но и эффективность всего производства. Они в первые же дни раскрывают и претворяют в действие свой потенциал, а их квалификация позволяет грамотно изложить свои наработки.
1.5.4 Моральное стимулирование
Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.
Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.
Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом. в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.
В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.
Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.
Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:
- предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;
- устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;
- обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;
- усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;
- быть простым, доходчивым и понятным для работников;
- учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;
- недопущение обесценивания моральных стимулов.
Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:
- наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;
- шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;
- моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;
- о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;
- вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;
- поощрять работников своевременно – сразу после достижения определенных успехов в труде;
- развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;
- анализировать действенность стимулирования;
- точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.
Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.
Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. Для этого необходимо каждого работника информировать не только устно, но и выдать брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывесить плакат – таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, и доску почета с отличившимися.
При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.
Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.
Между формальным и неформальным статусом необходим минимальный разрыв. Формальный статус – это санкционированное положение морального стимула среди других моральных стимулов, его официальный авторитет, значимость. Неформальный – это фактическое положение стимула в иерархии стимулов в среде работников.
Чрезвычайно важный фактор, влияющий на эффективность морального стимулирования является частота его применения. Так чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе к средним показатель, тем более распространен.
Количество примененных поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с положением о стимулах, лучшие люди коллектива. Моральные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками как справедливое. Справедливость зависит от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов работы.
Многочисленные социологические исследования показали, что мотивы трудовой деятельности, влияния моральных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Необходимо учитывать это, осуществляя разработку условий поощрения. (11, с. 20)
Отличительной чертой морального стимулирования является то, что его функция, связывающая стимулы с результатами деятельности, выражается дискретной формой соотношения стимулов. Взаимная упорядоченность различных стимулов повышает их совокупный стимулирующий эффект. Они по статусу располагаются да двух ступенях: менее значимые и более значимые. Достижение части поощренных работников, второй ступени, признается более высоким в сравнении с достижениями остальных.
Моральные стимулы различаются набором элементов, которые формируют пространственную и временную определенность оценочной информации о человеке и которые называется элементами стимулирующего механизма. Эти элементы наполняют форму и содержание вручения поощрения, создают кураж и праздничное настроение.
К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя – трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк; фотография; значок.
К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.


1.5.5 Формы стимулирования
Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов.











Рис. 3 Формы организации стимулирования
Раскроем каждую из форм
2.2.1 Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования
Различие между опережающими и подкрепляющими формами организации стимулирования состоит в степени информированности объекта управления и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности.
В опережающей объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.
При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия.
К достоинствам отнесем возможности достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкую целевую направленность, высокую приспособленность для побуждения разовых действий исполнителя, возможность в отдельных случаях выбора ясных принципов построения. Недостатком является необходимость создания детальной системы измерения и оценки труда, разработка конкретной и приемлемой для объекта управления разновидностей работ, проявление несовпадений целей субъекта и объекта управления, провоцирование конфликта между долгом и выгодой.
Преимущества подкрепляющей формы не требует специальных нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговую значимость работ, на достижение конечных целей. Ее применение возможно там, где затруднено измерение результатов труда, или в случаях, когда недопустимо введение расчетных отношений и поиска выгоды. Недостатками являются неспособность дать быстрый побуждающий эффект, рассчитан на многоцикличность самого процесса стимулирования, требует высокой зрелости социальных отношений, доверие к субъекту управления, единство ценностных ориентаций.
2.2.2 Индивидуальная и коллективная формы стимулирования
Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом – то коллективная форма.
Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями. Недостатками являются значительные сложности в установлении показателей для оценки результата работы отдельного исполнителя, происходит концентрация их внимания только на выполненных конкретных производственных операциях в отрыве от целей коллектива. Такая ситуация будет сказываться на психологическом климате и на экономических результатах деятельности предприятия.
Стимулирование по результатам деятельности коллектива в целом способствует конвергенции интересов отдельных исполнителей с интересами коллектива, позволяет каждому работнику ощутить себя частичкой единого целеустремленного коллектива, ответственным за судьбу своего предприятия
Главные трудности коллективной формы стимулирования заключается в определении вклада конкретного исполнителя в конечные результаты деятельности трудового коллектива и соответственно их доли в общем объеме полученных в зависимости от эффективности этой деятельности материальных и духовных благ.
1.5.6 Позитивная и негативная формы стимулирования
Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворения потребностей объекта. И наоборот, недостижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается соответственно снижением степени удовлетворения потребностей объекта управления. Снижение уровня удовлетворения потребностей может быть абсолютным (штраф, понижение в должности, лишение каких-либо льгот), относительным по сравнению с ожидавшимся уровнем (снижение размера премии, изменение в очереди на получение благ) и относительным по сравнению с другими работниками (меньший размер премий, непоощрение каким-то благом).
Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих. Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к снижению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование больно задевает самолюбие человека, поэтому его использование в целях стимулирования трудовой активности требует учета многих психологических нюансов.
Негативное стимулирование имеет и достоинства. Оно является более экономичным по сравнению с позитивным, так как не требует для своего осуществления каких-то дополнительных благ, а зачастую даже увеличивает объем находящихся в распоряжении субъекта управления благ. Кроме того, негативное стимулирование принимается людьми значительно острее, чем позитивное.
1.5.7 Непосредственная, текущая и перспективная формы.
Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула. Такое деление в определенной степени дает возможность оценить эффективность стимулирования воздействием на объект управления с точки зрения решения стоящих перед трудовым коллективом.
Достоинством непосредственной формы является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом. В связи с этим она обладает очень высоким стимулирующим потенциалом и практически всегда дает ожидаемый позитивный экономический результат. К недостаткам относится не ориентация работника на достижение конечного результата для коллектива в целом, направлена на решение ежеминутных задач, оказывает негативное влияние на развитие взаимоотношений между отдельными исполнителями и коллективом, делая их конфликтными.
Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия и года. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает у человека уверенность в награждении по результатам этих периодов. Что предпочтительно для фирмы, так как работник ориентируясь на конец этих сроков будет отдавать всецело себя результату.
Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, которая ориентирована на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в течении трудовой жизни.
К недостаткам ее относится то, что не каждый работник согласится и примет это на себя. В связи с тем, что возможные изменения планов в жизни могут перечеркнуть все.
1.5.8 Общая и целевая формы
В зависимости от степени и характера конкретных условий получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации стимулирования. Общая форма распространяется на всех участников общественного производства. Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в жизни отдельных работников или государственных праздников. При этой форме учитывается как продолжительность безупречного труда, так и разовые выдающиеся успехи и достижения. Формулировка условий их получения должна иметь принципиально общий характер, она должна носить характер подкрепления коллективно значимых действий.
При целевой форме обязательным является разработка специальных положений. Так, необходимо четко фиксировать абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства, достижение которых являются условием присвоения соответственного звания.








Глава 2.АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ ЗАО «АУДИТ-А»
2.1 Краткая характеристика компании
Информация о компании: виды деятельности
Аудиторская фирма «Аудит-А» оказывает полный спектр услуг в сфере организационного и финансового консалтинга, аудита, ведения бухгалтерского и налогового учета, правовой поддержки юридических лиц, арбитражной практики, внедрения автоматизированных систем бухгалтерского учета, системной интеграции бизнес-процессов, кадрового консалтинга.
Адрес: 103031 Россия, г. Москва, ул.Петровка, д. 17 стр. 4
Аудиторская фирма «Аудит-А» работает на рынке аудиторских и консалтинговых услуг с 1996 года. Клиенты - это крупные промышленные, транспортные и торговые предприятия, банки и страховые компания, малые предприятия, частные предприниматели и физические лица. Всего - более пятисот постоянных клиентов. Компания работает в Москве и многих регионах России.
Аудиторская фирма «Аудит-А»:
• лицензия №Е000789, выдана на основании Приказа № 123 Минфина РФ от 22 июня 2002 года;
• аккредитована при Министерстве имущественных отношений г. Москвы и уполномочена на проведение аудиторских проверок бухгалтерской/финансовой отчетности государственных федеральных и муниципальных предприятий;
• включена в реестр аудиторских фирм, положительно зарекомендовавших себя на рынке аудиторских услуг г. Москвы;
• является членом некоммерческого партнерства "Московская аудиторская палата";
• является официальным партнером компании "1С".
В состав аудиторской группы "АУДИТ-А" входят: Закрытое акционерное общество "Аудит-А", Общество с ограниченной ответственностью "Аудита", Общество с ограниченной ответственностью "Аудит Центр", Закрытое акционерное общество "Бизнес-круг", Адвокатская коллегия "Фемида-М".
Миссия компании
«Наш бизнес – это профессиональная работа в деле создания и развития Вашего бизнеса».
Ключевые принципы работы компании:
• всесторонний анализ задач и проблем клиента;
• комплексность обслуживания;
• высокий профессионализм и компетентность в работе;
• индивидуальная работа с каждым клиентом;
• абсолютная конфиденциальность;
• почитание кодекса деловой этики и стандартов профессиональной практики.
Структура компании
Основные службы и подразделения:
• департамент ведения бухгалтерского учета;
• департамент внутреннего аудита;
• департамент внешнего аудита;
• департамент консалтинга и методологии;
• департамент работы с ПБОЮЛ и физическими лицами;
• юридический департамент;
• департамент автоматизации;
• департамент кадрового консалтинга;
• департамент развития и маркетинга.
Общая численность штатных сотрудников Аудиторской группы "Аудит-А" - 92 человека; Аттестованных профессиональных аудиторов - 17 человек; Аттестованных профессиональных бухгалтеров - 5 человека.
Совершенствуя свою структуру, фирма имеет возможность комплексно решать проблемы, стоящие перед его клиентами. Деятельность компании построена на серьезных научно-методологической и информационной базах.
ЗАО «Аудит-А» состоит из 10 департаментов:
Департамент методологии аудита и бухгалтерского учета
Компания обеспечивает высокое качество оказываемых услуг. Этой цели служит работа сотрудников Департамента методологии. В число оказываемых услуг входит: систематизация накопленного опыта, решение сложных методологические вопросов, касающихся постановки бухгалтерского, налогового и управленческого учета, построение финансовых схем, консультации бухгалтеров и аудиторов, разработка методик. Сотрудниками Департамента проводятся тематические семинары, круглые столы, тренинги. Все это гарантирует клиенту высокий уровень оказываемых ему услуг и стабильный результат.
Департамент ведения бухгалтерского учета
Нормативная и законодательная база в области бухгалтерского учета и налогообложения настолько разнообразна, что собственники и руководители организаций приходят к решению поручить ведение бухгалтерии фирме, специализирующейся в этой области деятельности. Удовлетворение растущего спроса на услуги по восстановлению и ведению бухгалтерского и налогового учета является полем деятельности Департамента ведения бухгалтерского учета. Сотрудники Департамента специализируются в конкретных областях учета бизнеса клиентов. Это способствует своевременному, точному и квалифицированному выполнению услуг.
Департамент внутреннего аудита
Успешное развитие нашей фирмы, расширения круга клиентуры обеспечивается многоуровневым контролем внутрифирменного качества предоставляемых услуг. Работа сотрудников Департамента ведения бухгалтерского учета предприятий и организаций контролируется со стороны внутренних аудиторов, в результате достигается соблюдение сроков выполнения работ и заданное их качество.
Департамент внешнего аудита
В департаменте внешнего аудита работает 15 сотрудников, все – специалисты с высшим экономическим или юридическим образованием, из них более 50% - аттестованные аудиторы. Специалистами накоплен солидный опыт аудиторских проверок и консультаций предприятий разных отраслей. Кроме собственно аудита, специалисты Департамента проводят консультации в области бухгалтерского и управленческого учета, налогообложения; в области организации бизнеса; занимаются анализом финансово-хозяйственной деятельности предприятия и дают рекомендации по ее оптимизации. Высокий уровень профессионализма обеспечивается постоянным повышением квалификации: самообразованием, на семинарах и конференциях, проводимых на фирме и в специально аккредитованных центрах повышения квалификации.
Юридический департамент
Сотрудниками юридического департамента ЗАО «Аудит-А» являются высококвалифицированные юристы, способные найти выход из самой сложной и запутанной ситуации. Главное в работе – это индивидуальный подход к каждому клиенту, когда каждая конкретная ситуация решается исходя из предпочтений и возможностей клиента.
Департамент автоматизации
Специалисты оказывают такие услуги как: настройка и «доработка» типовых конфигураций под индивидуальные требования заказчика, разработка и внедрение оригинальных методик, автоматизация отдельных конкретных учетных процессов. Аудиторская фирма ЗАО «Аудит- А» является официальным партнером фирмы 1С. Компания осуществляет поставку и внедрение программных продуктов для автоматизации деятельности предприятий всех форм собственности, разрабатываемых фирмой 1С. Продукты серии 1С: Предприятие 7.7 позволяют автоматизировать все направления учета - бухгалтерский учет, налоговый учет, учет по упрощенной системе налогообложения, учет в торговле, производстве, расчет зарплаты, кадровый учет и др. и имеют встроенные средства позволяющие адаптировать типовой вариант поставки программы под требования конкретного предприятия (вплоть до разработки специального решения).
Оригинальной разработкой специалистов является программа Хронометраж 2.0, предназначенная для автоматизации учетных процессов фирм, занимающихся оказанием аудиторских, бухгалтерских, юридических и других услуг. Хронометраж помогает эффективно управлять деятельностью фирмы, вести контроль и анализ трудозатрат сотрудников, получать оперативную информацию и уменьшить время для принятия правильных решений.
Кроме того, фирма является авторизованным учебным центром продукта 1:С. Центр предлагает обучение работе с различными конфигурациями на базе 1С:Предприятие. Распространение программных продуктов фирмы «1С».
Департамент работы с физическими лицами
Нормативная и законодательная база в области ведения учета и налогообложения деятельности предпринимателей без образования юридического лица и физических лиц динамична. Поэтому будет наиболее выгодным доверить ведение бухгалтерии фирме, специализирующейся в этой области деятельности.
Специалисты Департамента своевременно и качественно оказывают предпринимателям и физическим лицам комплекс услуг по регистрации, снятию с учета, налоговому консультированию, услуги по подготовке и сдаче налоговых деклараций, в том числе оформлению документов и предоставлению деклараций для получения всех видов налоговых вычетов, предусмотренных действующим законодательством.
Департамент кадрового консалтинга
Успех любого дела определяют люди. Поэтому помимо финансовых, экономических и юридических консультаций фирма предлагает услуги в области управления персоналом. Прежде всего, это подбор персонала по имеющейся у клиента вакансии. Специалистами разработаны оригинальные методики, осуществляется тестирование, проводимое на нескольких уровнях, и подробное собеседование с соискателями по разработанной программе, которая позволяет оценить уровень профессиональных навыков, знаний и прочих качеств, необходимых для эффективной работы по специальности. Это сводит к минимуму затраты клиента на подбор, адаптацию и обучение персонала.
Коллегия адвокатов
Нотариус
2.2Организация оценки системы стимулирования персонала
Целью анализа действующей системы стимулирования персонала компании ЗАО «Аудит-А» является создание представления о ее недостатках и, таким образом, возможности ее целенаправленного исправления и целостного формирования – от выработки политики стимулирования до определения способов индивидуального стимулирования конкретных работников.
Основным принципом анализа системы стимулирования является предельная объективность. Данные анализа должны дать ясное представление о том, насколько чувствуют на себе работники действие системы и насколько их реакция на это действие соответствует ожиданиям.
Отметим, что в полном понимании этого слова «система» стимулирования может на фирме отсутствовать, но ее отдельные, часто слабо связанные и плохо взаимодействующие друг с другом элементы, представлены всегда.
Отправной точкой анализа системы стимулирования является ответ на следующие вопросы:
1. Какие формы стимулирования, ее способы и конкретные стимулы применяются на фирме, а какие нет?
2. Какие меры и в каком порядке следует применять для формирования недостающих элементов системы?
3. Связаны ли между собой существующие элементы системы?
4. Насколько целесообразными являются связи между ними? [8, с.129].
Первичный анализ системы стимулирования проводится высшим руководством фирмы и носит, по существу, количественный характер.
Оценка качества действующей системы стимулирования персонала решает задачу определения ее действенности и, следовательно, имеет четко выраженный индивидуальный характер. Для ее решения необходимо объективно выяснить, насколько система в целом и каждый ее отдельный элемент способны оказывать ее стимулирующее воздействие на конкретного работника.
Эта работа, как правило, требует участия независимых экспертов – специалистов в области стимулирования и общей психологии под общим руководством фирмы.
В целом техника анализа действующей системы стимулирования должна строиться на определении степени расхождения ожиданий и практических результатов применении системы. Каждый работник ждет от выполнения работы определенных затрат туда, ее результатов и вознаграждения. При этом ожидания различны в зависимости от того, является ли работник исполнителем этой работы или ее руководителем. В ходе анализа отдельно выясняется мнение исполнителя и руководителя по поводу того:
• насколько реальные результаты труда соответствуют ожиданиям
• насколько реальные результаты труда соответствуют ожидаемым
• насколько вознаграждение соответствуют затратам, а насколько – результатам труда [8, с.130].
Реализация этой техники требует разработки специальных средств опроса: вопросников, анкет, форм интервью и т.п.
Конкретная методика анализа может быть разработана с учетом специфики фирмы (профиля ее деятельности, организационной структуры, профессионального, социального, возрастного состава кадров и других факторов), что определяет адекватность поставленной задаче, но требует дополнительных исследований.
Для оценки потребностей в стимулирования отдельных работников можно использовать представленные в приложении 4 тестовые методики оценки.
2.3 Анализ системы стимулирования персонала
Аудиторская фирма «Аудит-А» оказывает полный спектр услуг в сфере организационного и финансового консалтинга, аудита, ведения бухгалтерского и налогового учета, правовой поддержки юридических лиц, арбитражной практики, внедрения автоматизированных систем бухгалтерского учета, системной интеграции бизнес-процессов, кадрового консалтинга.
Таким образом, можно констатировать следующее:
 деятельность компании построена на серьезных научно-методологической и информационной базах. Компания выступает как поставщик услуг высокоинтеллектуального и технического уровня.
 по уровню технического обеспечения компания находится на современном информационно-техническом уровне: компания осуществляет поставку и внедрение программных продуктов для автоматизации деятельности предприятий всех форм собственности, разрабатываемых фирмой «1С».
Для анализа существующей системы стимулирования персонала в ЗАО «Аудит-А» представим формы стимулирования в данной компании в виде модели (см. приложение 2). Как видно из схемы, все формы стимулирования разделены на две группы: материальное вознаграждение дополнительные стимулы.
В рассматриваемой компании применяется повременная система оплаты труда, причем используется ее повременно-премиальная разновидность. Система дополнительных стимулов достаточно развита в компании. Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников применяются и некоторые менее традиционные формы. Так, например, администрация компании с целью повысить сплоченность коллектива, а также заинтересовать сотрудников в высоких показателях работы, за счет прибыли приобретает для своих сотрудников билеты на концерты известных эстрадных, оперных и других артистов. Также администрация компании своим сотрудникам оплачивает транспортные расходы, а руководителям департаментов предоставляет собственные автомобили. В компании большое внимание уделяется стимулированию на основе помощи в обучении и оплате расходов на образование. Администрация компании не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами.
Таким образом, руководство компании «Аудит-А» сочетает вместе экономические стимулы с неэкономическими.
Для оценки степени удовлетворенности трудом и других факторов стимулирования внутри «Аудит-А» в качестве объектов анализа выбраны департаменты, а в качестве экспертов - руководители этих департаментов:
1. Департамент методологии аудита и бухгалтерского учета - руководитель - Марина Балахонцева
2. Юридический департамент – руководитель - Ольга Малкова
3. Департамент автоматизации - руководитель - Наталья Селиверстова
4. Департамент внутреннего аудита - руководитель - Светлана Молчанова
5. Департамент кадрового консалтинга- руководитель - Елена Смирнова
Для определения удовлетворенности трудом и состояния системы стимулирования предлагается ввести следующие критерии: производительность труда, благоприятный психологический климат, интерес к работе, уровень самостоятельности в работе, информированность, материальная удовлетворенность, условия труда, текучесть, безопасность, творческий уровень. Весовая значимость критерия определена экспертным путем. Для балльной оценки состояния нынешних критериев использована десятибалльная шкала. Результаты экспертной оценки и профили стимулирования персонала представлены в приложении 3.
2.4 Результаты анализа системы стимулирования персонала
Из полученных результатов анализа системы стимулирования персонала «Аудит-А» видно, что критерий «материальная удовлетворенность» высоко оценивается (8 баллов) в департаменте методологии аудита и бухучета и юридическом департаменте. Менее удовлетворенными в материальном плане чувствуют себя сотрудники департаментов внутреннего аудита и кадрового консалтинга.
Оценка критерия «благоприятный психологический климат» находится в интервале от 6 до 9 баллов. При этом менее комфортно в психологическом плане (6 баллов) чувствуют себя сотрудники департамента кадрового консалтинга. Наиболее позитивная психологическая атмосфера (9 баллов) сложилась в департаменте методологии аудита и бухучета.
При анализе производительности труда мнения руководителей разделились в следующем порядке:
1- департамент методологии аудита и бух. учета (10б.)
2- департамент автоматизации (9б.)
3-департамент кадрового консалтинга (8б.)
4- юридический департамент (7б.)
5- департамент внутреннего аудита (6б.)
По критерию «информированность» наибольшую потребность в информации имеют сотрудники юридического департамента, менее требователен к этому критерию департамент автоматизации.
Оценка критерия «условия труда» находится в пределах от 5 до 9 баллов. При этом наиболее удовлетворены по этому критерию сотрудники департамента методологии аудита и бух. учета, наименее- департамента кадрового консалтинга.
В департаменте методологии аудита и бух. учета и департаменте автоматизации критерий «творческий уровень» оценивается очень высоко. А в юридическом департаменте данный критерий является проблемной областью.
На основе проведенного анализа системы стимулирования наибольший интерес к работе проявляется у сотрудников департамента автоматизации (9 баллов), наименьший - департамента внутреннего аудита (7 баллов).
Высокий уровень самостоятельности в работе отмечен для департамента кадрового консалтинга, наименее самостоятельными в работе чувствуют себя сотрудники департамента внутреннего аудита.
В департаменте автоматизации критерии «текучесть» и «безопасность» оцениваются высоко. Для департамента внутреннего аудита эти критерии являются проблемными.
Рассчитаем средневзвешенную оценку состояния системы стимулирования для каждого из пяти анализируемых департаментов компании «Аудит-А».
Департамент методологии аудита и бух. учета:
0,2*8+0,15*9+0,15*10+0,1*8+0,1*9+0,1*9+0,05*8+0,05*7+0,05*8+0,05*9=8,65
Юридический департамент:
0,2*8+0,15*8+0,15*7+0,1*6+0,1*8+0,1*6+0,05*8+0,05*8+0,05*7+0,05*8=7,4
Департамент автоматизации:
0,2*7+0,15*8+0,15*9+0,1*9+0,1*8+0,1*9+0,05*9+0,05*8+0,05*9+0,05*9=8,3
Департамент внутреннего аудита:
0,2*6+0,15*7+0,15*6+0,1*8+0,1*6+0,1*7+0,05*7+0,05*6+0,05*7+0,05*7=6,6
Департамент кадрового консалтинга:
0,2*6+0,15*6+0,15*8+0,1*8+0,1*5+0,1*8+0,05*8+0,05*9+0,05*8+0,05*8=7,05
Как видно из результатов оценки, состояние системы стимулирования является наиболее оптимальным для департаментов методологии аудита (8,65балла) и бух. учета и автоматизации (8,3 балла). Отметим, что оценки ниже 8 баллов не являются оптимальными. Общий вывод заключается в том, что система стимулирования нуждается в совершенствовании и разработке нового подхода к стимулированию сотрудников. Особенно это очевидно для департамента внутреннего аудита, так как средневзвешенная оценка состояния стимулирования сотрудников в нем самая низкая (6,6 балла).
Построенные профили стимулирования труда сотрудников компании ЗАО «Аудит-А» дали возможность определить основные направления совершенствования:
 совершенствования системы материального стимулирования
 создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе
 улучшения условий труда
 повышения уровня самостоятельности и независимости в работе
 создание условий для творческой самореализации



Глава 3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ЗАО «АУДИТ-А» С УЧЕТОМ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ РАБОТНИКОВ
3.1 Разработка проекта системы стимулирования персонала с учетом индивидуальных особенностей работников
При управлении персоналом компании «Аудит-А» необходимо учитывать степень удовлетворенности работника его трудом. При повышении эффективности системы стимулирования персонала руководству компании следует учесть, что высокое качество трудовой жизни характеризуется следующими чертами:
 работа является интересной;
 работники получают справедливое вознаграждение по результатам своего труда;
 надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;
 работники должны участвовать в принятии решений, особенно касающихся их непосредственно;
 должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;
 должны быть достаточными средства бытового и медицинского обслуживания [10, с.584].
Мотивировать, воодушевлять подчиненных на самоотверженную работу в интересах компании необходимо. Более того, руководителю легче работать с мотивированным персоналом – в этом случае у подчиненных выше готовность к сотрудничеству, к проявлению самостоятельности и инициативы в работе.
Часто ответственность за обеспечение высокого уровня мотивации персонала возлагается на службу персонала. Создаются отделы или бюро, занимающиеся исключительно вопросами мотивации, переименовывают отделы труда и зарплаты в отделы мотивации труда. Есть компании, у которых в центральном офисе созданы структурные подразделения, занимающиеся вопросами мотивации в масштабах всей организации. Но людьми в компании руководит не отдел персонала. Людьми руководит непосредственный начальник. Поэтому главная ответственность за обеспечение высокой трудовой мотивации лежит на руководителях всех уровней [21, с.55].
Отдел персонала, специалисты по человеческим ресурсам здесь могут выполнять лишь функции консультантов, решающих конкретные вспомогательные задачи, такие как проведение анкетирования и тестирования, организация акций в рамках действующей системы морального стимулирования [21, с.55].

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему стимулирования с учетом индивидуальных особенностей работников компании ЗАО «Аудит-А», нужно реализовать целый проект в три этапа.

1 этап. Диагностика системы стимулирующих условий
На этом этапе реализуются следующие мероприятия:
 разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников
 доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результат (как нужно работать и какие результаты нужно иметь)
 оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается
 учет принципов стимулирования:
• наличие общих для всех условий мотивации
• обоснованная система оценки
• наличие четких критериев измерения результатов
• простота и понятность средств оценки результатов
• связь результата и поощрения
• измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатам их работы
• упор на качество
• контроль за нормативами
• наличие механизма пересмотра нормативов
• стимулирование способных и талантливых работников [27, с.66].

2 этап. Этап построения сегментированной стимулирующей системы с учетом психологических особенностей работников компании
На втором этапе необходимо:
 провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы стимулирования. Пример такой анкеты, направленной на получение информации для построения сегментированной системы стимулирования, приведен в приложении 4.
 провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.
Разработаем систему стимулирующих факторов с учетом индивидуальных особенностей работников (психотипов) в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Система стимулирующих факторов с учетом индивидуальных особенностей работников (психотипов)
Индивидуальные особенности работников (психотип) Стимулирующие факторы
По направленности:

Продолжение таблицы 3.1
«Внутренние» люди  интересная работа, связанная с общением с коллегами
 ощущение себя нужными и значимыми
 потребность в самореализации своих способностей
 возможность выразить себя и реализовать свои идеи.

«Внешние» люди  заработная плата
 возможность карьерного роста
 похвала со стороны руководства
 стремление иметь символы успеха – хороший кабинет, классную машину, одежду, власть

«Смешанные» типы Если на первом плане – содержание работы, то стимулирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого от работника потребует креативной активности.
Если на первом плане – статус и положение, то стимулировать работника будут карьерный рост и деньги.

По характеру (темпераментным качествам):
Холерики  постоянное поощрение соответственно результату и возможностям компании:
 повышение зарплаты, должности,
 отправление на обучение
 внимание начальства к результатам их работы.

Продолжение таблицы 3.1
Флегматики  отсутствие угрозы увольнения или банкротства
 стабильность и регулярность зарплат
Сангвиники  карьерный рост
 назначением на новую, более высокую должность

Меланхолики  хорошая атмосфера
 позитивное отношение со стороны руководства
 спокойствие и отсутствие конфликтов
По стилю мышления:
Аналитики  содержание работы
 стабильность
 возможность обучения и повышения квалификации
 наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания
 отсутствие спешки и стрессов
Прагматики  карьера
 заработок
Критики  возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других сотрудников
 свободу в высказывании своего мнения
Реалисты  лидерская позиция управление
По отношению к работе в компании:

Окончание таблицы 3.1
Профессионал  содержательность работы
 трудные задачи
 стремление к получению новой, профессионально значимой информации
 независимость и автономность, свобода в выборе проблемы
 возможность работать самостоятельно и за ним будет минимальный контроль или вообще отсутствие контроля
 сложные задания
 периодически отсылать на разные обучающиеся семинары и тренинги
Исполнитель  положительная оценка со стороны руководителя
 публичное поощрение морального характера
 поручения по выполнению представительских функций

Лидер  перспектива стать руководителем
 ответственность
 карьерный рост
Нейтрал  четкая постановка рабочих задач
 стабильный график без сверхурочных
 понятная и несложная работа
 дружеские отношения с коллегами, от которых он ждет принятия своих ценностей и интерес к его увлечениям.

 с учетом выделенных групп работников и их индивидуальных психологических особенностей необходимо ввести принцип комплексности, т.е. применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования:
оценка и признание личных заслуг отдельных работников:
• публичная оценка на совещаниях
• улучшение интерьера кабинета способного руководителя
• статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях
• фотографии или сообщения на специальных стендах и Доске почета
• почетные поручения от высшего руководства
• почетные знаки и награды
оценка и признание заслуг отдельного департамента:
• информирование о достижениях департамента на совещаниях и внутри корпоративной прессе
• организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников
• направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи)
• направление группы на обучение
• вручение знаков отличия
личное признание заслуг отдельных сотрудников со стороны руководства:
• устное выражение благодарности
• письменное выражение благодарности
• беседа с руководителем

3 этап. Этап проведения мониторинга и коррекции
На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников примерно раз в полгода и изменение стимулирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы компании.

3.2 Определение эффективности проекта системы стимулирования персонала
Оценка эффективности системы стимулирования персонала является важнейшим моментом управления развитием персонала. Поскольку затраты на стимулирование рассматриваются как капиталовложения в человеческий ресурс, они должны принести организации отдачу в виде повышения эффективности ее деятельности, роста прибыли, более полной реализации ее целей.
Основными экономическими показателями эффективности системы стимулирования персонала являются:
 увеличение доходов компании
 улучшение качества оказываемых аудиторских и консалтинговых услуг
Так, в конце 80-х – начале 90-х годов специалист по работе с человеческими ресурсами Дж. Филипс предложил ввести показатель возврата на вложенный капитал (ВВК), который рассчитывается по формуле:
ВВК = Финансовые результаты обучения / Затраты на обучение
При внешней простоте формулы реальная оценка осязаемых для организации результатов обучения трудна, т.к. сокращение затрат, сроков, улучшение качества и другие изменения, наступившие после обучения, могут быть связаны с самыми разными обстоятельствами. Таким образом, как и в оценке предыдущего уровня, результаты самого обучения нужно изолировать от последствий действия других факторов.
Предположим, что годовой эффект от реализации проекта системы стимулирования на основе индивидуального подхода к отдельным работникам на предприятии в 2006 году составит 5 % от объемов реализации 2005 года, или 1534 тыс. руб. (30680 тыс. руб. *5%). При этом известно, что затраты на стимулирования персонала в 2006 году составят 215 тыс. руб. Итак, не вызывает никаких сомнений тот факт, что затраты на стимулирование сотрудников компании не только окупаются, но и приносят доход: на каждый вложенный в работника рубль приходится 7 руб. дохода (1534/215).
Оценка эффективности проекта совершенствования системы стимулирования персонала «Аудит-А» требует определения не только экономических, но и социальных последствий реализации.
Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных изменений в компании.
К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
• реализация и развитие индивидуальных особенностей работников
• обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги)
• определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения и пр.)
• благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами)
• обеспечение связи между результативностью и оплатой труда
• обеспечение возможностей личного развития работников
• формирование чувства причастности работника к компании
Следует отметить, что руководству компании необходимо постоянно отмечать ценность для коллектива конкретного работника и его достигнутые результаты. Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в «Аудит - А» приведет к улучшению результатов деятельности и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности к компании.
Таким образом, продуманная система стимулирования персонала является основным фактором роста эффективности деятельности компании ЗАО «Аудит-А».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основе проведенного анализа особенностей стимулирования персонала и разработки основных направлений по совершенствованию системы стимулирования персонала компании ЗАО «Аудит-А» подведем ряд основных итогов.
Целью анализа действующей системы стимулирования персонала компании ЗАО «Аудит-А» является создание представления о ее недостатках и, таким образом, возможности ее целенаправленного исправления и целостного формирования – от выработки политики стимулирования до определения способов индивидуального стимулирования конкретных работников.
Оценка качества действующей системы стимулирования персонала помогла решить задачу определения ее действенности и, следовательно, имеет четко выраженный индивидуальный характер. Для ее решения необходимо было выяснить, насколько система в целом и каждый ее отдельный элемент способны оказывать стимулирующее воздействие на конкретного работника.
В рассматриваемой компании применяется повременная система оплаты труда, причем используется ее повременно-премиальная разновидность. Система дополнительных стимулов достаточно развита в компании. Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников применяются и некоторые менее традиционные формы. Так, например, администрация компании с целью повысить сплоченность коллектива, а также заинтересовать сотрудников в высоких показателях работы, за счет прибыли приобретает для своих сотрудников билеты на концерты известных эстрадных, оперных и других артистов. Также администрация компании своим сотрудникам оплачивает транспортные расходы, а руководителям департаментов предоставляет собственные автомобили. В компании большое внимание уделяется стимулированию на основе помощи в обучении и оплате расходов на образование. Администрация компании не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами.
Таким образом, руководство компании «Аудит-А» сочетает вместе экономические стимулы с неэкономическими.
Для оценки степени удовлетворенности трудом и других факторов стимулирования внутри «Аудит-А» в качестве объектов анализа выбраны пять департаментов, а в качестве экспертов - руководители этих департаментов.
Для определения удовлетворенности трудом и состояния системы стимулирования предлагалось ввести следующие критерии: производительность труда, благоприятный психологический климат, интерес к работе, уровень самостоятельности в работе, информированность, материальная удовлетворенность, условия труда, текучесть, безопасность, творческий уровень. Весовая значимость критерия определена экспертным путем. Для балльной оценки состояния нынешних критериев использована десятибалльная шкала.
Как видно из результатов оценки, состояние системы стимулирования является наиболее оптимальным для департаментов методологии аудита (8,65балла) и бух. учета и автоматизации (8,3 балла). Отметим, что оценки ниже 8 баллов не являются оптимальными. Общий вывод заключается в том, что система стимулирования нуждается в совершенствовании и разработке нового подхода к стимулированию сотрудников. Особенно это очевидно для департамента внутреннего аудита, так как средневзвешенная оценка состояния стимулирования сотрудников в нем самая низкая (6,6 балла).
Построенные профили стимулирования труда сотрудников компании ЗАО «Аудит-А» дали возможность определить основные направления совершенствования:
 совершенствования системы материального стимулирования
 создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе
 улучшения условий труда
 повышения уровня самостоятельности и независимости в работе
 создание условий для творческой самореализации
Разработка эффективной системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей работников компании ЗАО «Аудит-А» реализовывалась в три этапа:
1. Диагностика системы стимулирующих условий
2. Этап построения сегментированной стимулирующей системы с учетом психологических особенностей работников компании
3. Этап проведения мониторинга и коррекции
Оценка эффективности системы стимулирования персонала является важнейшим моментом управления развитием персонала. Поскольку затраты на стимулирование рассматриваются как капиталовложения в человеческий ресурс, они должны принести организации отдачу в виде повышения эффективности ее деятельности, роста прибыли, более полной реализации ее целей.
Основными экономическими показателями эффективности системы стимулирования персонала являются:
 увеличение доходов компании
 улучшение качества оказываемых аудиторских и консалтинговых услуг
Годовой эффект от реализации проекта системы стимулирования на основе индивидуального подхода к отдельным работникам на предприятии в 2006 году составит 5 % от объемов реализации, или 1534 тыс. руб. При этом известно, что затраты на стимулирования персонала в 2006 году составят 215 тыс. руб. Итак, не вызывает никаких сомнений тот факт, что затраты на стимулирование сотрудников компании не только окупаются, но и приносят доход: на каждый вложенный в работника рубль приходится 7 руб. дохода.
Оценка эффективности проекта совершенствования системы стимулирования персонала «Аудит-А» требует определения не только экономических, но и социальных последствий реализации.
Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных изменений в компании.
К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
• реализация и развитие индивидуальных особенностей работников
• обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги)
• определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения и пр.)
• благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами)
• обеспечение связи между результативностью и оплатой труда
• обеспечение возможностей личного развития работников
• формирование чувства причастности работника к компании
Мотивировать, воодушевлять подчиненных на самоотверженную работу в интересах компании необходимо. Более того, руководителю легче работать с мотивированным персоналом – в этом случае у подчиненных выше готовность к сотрудничеству, к проявлению самостоятельности и инициативы в работе.
Следует отметить, что руководству компании необходимо постоянно отмечать ценность для коллектива конкретного работника и его достигнутые результаты. Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в «Аудит - А» приведет к улучшению результатов деятельности и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности к компании.
Таким образом, продуманная система стимулирования персонала является основным фактором роста эффективности деятельности компании ЗАО «Аудит-А».


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации/О. Е. Алехина//Управление персоналом. – 2002. - №1. – с. 50- 52
2. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/А. Блинов//Маркетинг. – 2001. - №1. – с. 88 – 101
3. Варданян И. С. Исследование системы управления мотивацией персонала/И. С. Варданян//Управление персоналом. – 2005. - №15. – с. 58 – 63
4. Варданян И.С. Новые тенденции к мотивации персонала / И.С. Варданян //Управление персоналом.- 2005.- № 9-10.- с. 93-95
5. Варданян И. С. Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования/ И. С. Варданян//Управление персоналом. – 2005. - №4. – с. 42 – 44
6. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации/С. Горностаев// Управление персоналом. – 2005. - №4. – с. 39 -41
7. Гуцина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/И. Гуцина//Общество и экономика. – 2000. - №1. – с. 169 -174
8. Десслер Г. Управление персоналом/Пер. с англ. – М.: «Издательство БИНОМ», 1997. – 432 с.: ил.
9. Егоршин А. П. Основы управления персоналом: Учебное пособие по специальности «Управление персоналом»/А. П. Егоршин. - Н. Новгород: Нижегородский институт менеджмента и бизнеса, 2003. – 302с.: ил
10. Захаров Н. А. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда русского персонала/Н. А. Захаров// Управление персоналом. – 2004. - №22. – с. 35 – 37
11. Катков В. М. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях/В. М. Катков// Управление персоналом. -1998. - №10. –с. 6 -13
12. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд.; доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М. - 2002. – 638 с.
13. Управление персоналом: курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект: Учеб. пособие/Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003.- 431 с.
14. Комаров. Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е. И. Комаров// Управление персоналом. – 2002. -№1. – с. 38 -41
15. Магура М. И. Управление мотивацией персонала/М. И. Магура//Управление персоналом. – 2004. - №17. – с. 52 -55
16. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие/Под ред. П. В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 312 с.
17. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/Н, Махорт//Управление персоналом. -2002. - №7. –с. 35 - 37
18. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие для специальных служб управления персоналом, бизнесменов, студентов, преподавателей вузов / И. В. Мишурова, П. В. Кутлев. – М.: ИКЦ и МарТ, 2003. – 215 с.: ил.
19. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: «ИНФРА-М», 1999. - 360 с.
20. Мескон М . Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1993. – 702 с.
21. Нашивочникова В. Н. Создание системы управления персоналом – инвестиционный проект компании/ Н. В. Нашивочникова//Управление персоналом. – 2004. - №18. – с. 8 – 22
22. Попов Д. Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия/Д. Е. Попов//Менеджмент в России и за рубежом. -2003. - №3. – с. 56 -73
23. Пунтус С. А. Модели стимулирования труда/С. А. Пунтус// Вестник Московского университета. Серия 6. Экономика. – 2002. - №5. – с. 49 -65
24. Ревенков А. Мотивация трудовой деятельности/А. Ревенков// Экономист. – 2005. – №7. – с. 68 – 74
25. Самоукина Н. В. Мотивация персонала как проблема/Н. В. Самоукина//Управление персоналом. – 2004. - №7. – с. 62 – 66
26. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для студентов вузов. – Ростов н/Д: Феникс; М.: Зевс, 1997. – 477, (1) с.
27. Сурков С. Социально-психологические модели в анализе трудовой мотивации работников/С. Сурков// Вопросы экономики. – 2004. - №8. – с.90 -101
28. Темницкий А. Л. Справедливость в оплате труда как ценностная ориентация и фактор трудовой мотивации/А. Л. Темницкий//Социологические исследования. – 2005. – №5. – с. 81 – 85
29. Тикин В. С. Традиционное стимулирование соперничества/В. С. Тикин// ЭКО. – 2005. - №3. – с. 74 – 80
30. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 1996. - 205 с.
31. Черемошкина Л. Мотивация труда: факторы влияния/Л. Черемошкина//Человек и тру. – 2004. - №8. – 75 -79
32. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда персонала/В. Щукин// Управление персоналом. – 2000. - №12. – с. 38 – 41




ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Перечень стимулирующих систем [5, с.491-493].
Формы стимулирования Основное содержание
1. Заработная плата (номинальная) Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату
2. Заработная плата (реальная) Обеспечение реальной заработной платы путем: повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государственным минимумом, введение компенсационных выплат, индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
3. Бонусы Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом – это годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой

Продолжение таблицы
4. Участие в прибылях Выплаты через участие в прибылях – это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (зарплате базовой)
5. Участие в акционерном капитале Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
6. Планы дополнительных выплат Планы чаще всего связаны с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой. Это косвенные расходы, не облагаемые налогом, и поэтому более привлекательные
7. Стимулирование свободным временем Призвано регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости (предоставление дополнительных выходных, возможности выбора времени отпуска в удобное для работника время, организация гибкого графика работы и т.д.)

Продолжение таблицы
8. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания Регулирует поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для общественного признания работника и способствующих повышению его престижа (вручение наград, вымпелов, размещение фотографий на доске почета, публичные поощрения)
9. Организационное (трудовое) стимулирование Регулирует поведение человека на основе измерения его чувства удовлетворенности работой, предполагающих наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе, творческие командировки
10. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом Выделение средств на оплату транспортных расходов, приобретение транспорта: с полным обслуживанием, с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами
11. Сберегательные фонды Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного с Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств
12. Организация питания Выделение средств на организацию питания на фирме, выплату субсидий на питание

Продолжение таблицы
13. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру Выделение средств на скидку при продаже этих товаров
14. Стипендиальные программы Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)
15. Программы обучения персонала Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
16. Программы медицинского обслуживания Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели
17. Консультативные службы Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми
18. Программы жилищного строительства Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях
19. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии
20. Гибкие социальные выплаты Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг

Окончание таблицы
21. Страхование жизни Страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается
22. Программы выплат по временной нетрудоспособности Покрытие расходов по временной нетрудоспособности
23. Медицинское страхование Как самих работников, так и членов их семей
24. Льготы и компенсации, не связанные с результатами Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний – расходов связанных с переездом, продажей, покупкой квартир и т. д.). Предоставление такого рода выплат подчеркивает высокий по сравнению с другими статус работника
25. Отчисления в пенсионный фонд Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне
26. Ассоциации получения кредитов Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т. д.


Приложение 2
Формы стимулирования персонала ЗАО «Аудит-А»




Зарплата:
10-20 тыс. руб.
Премии:
30% от оклада

Обслуживание собствен-
ным транспортом и оплата
транспортных расходов

Помощь в обучении:
учебный отпуск

Помощь в оплате расходов на образование:
20-100%
Нетрадиционные стимулы:
билеты на концерты

Дополнительные выплаты:
рождение ребенка, день рождения сотрудника

Дополнительный отпуск:
рождение ребенка, свадьба


Приложение 3
Профили стимулирования персонала компании ЗАО «Аудит – А»
Критерии Wi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Материальная удовлетворенность 0,2


Благоприятный психологический климат 0,15





Производительность труда 0,15



Информированность 0,1



Условия труда 0,1




Творческий уровень 0,1




Интерес к работе 0,05



Уровень самостоятельности в работе 0,05



Текучесть 0,05



Безопасность 0,05

- департамент методологии аудита и бух. учета
- юридический департамент

- департамент автоматизации

- департамент внутреннего аудита

- департамент кадрового консалтинга

Приложение 4
АНКЕТА
1. Проранжируйте по десятибалльной системе факторы, которые, на Ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда:

 хорошие шансы продвижения по службе
 стабильный заработок
 оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная заработная плата)
 признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства
 работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности
 сложная и трудная работа
 работа позволяющая думать самостоятельно
 высокая степень ответственности
 интересная работа, требующая творческого подхода
 общение с коллегами, партнерами и клиентами

2. Проранжируйте по десятибалльной системе факторы, которые, по Вашему мнению, делают работу привлекательной:

 работа без большого напряжения и стресса
 удобное расположение офиса
 на рабочем месте нет шума
 работа с людьми, которые мне нравятся
 хорошие отношения с непосредственным начальником
 достаточная информация о том, что вообще происходит в компании
 стабильная работа без угрозы увольнения
 гибкое рабочее время (гибкий график)
 дополнительные льготы, напишите, какие: _____________________
 справедливое распределение объемов работы

3. Выберите условия, которые Вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе:
 ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель
 мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу
 мне часто поручается выполнять большие задания, делать постороннюю и менее престижную работу, чем другие с аналогичными обязанностями
 я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации
 меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы (праздниках, совместных посещениях оздоровительных, спортивных и других мероприятий)
 меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала
 у меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по работе
 меня давно не повышали в должности
 мне давно не повышали заработную плату
 у нас в департаменте плохая психологическая атмосфера
4. Напишите, какие другие условия для Вас являются важными:
1. _____________________________________________________





Данные о файле

Размер 76.2 KB
Скачиваний 254

Скачать



* Все работы проверены антивирусом и отсортированы. Если работа плохо отображается на сайте, скачивайте архив. Требуется WinZip, WinRar