ГлавнаяКаталог работМенеджмент, инновации → Стратегический менеджмент Муромец
5ка.РФ

Не забывайте помогать другим, кто возможно помог Вам! Это просто, достаточно добавить одну из своих работ на сайт!


Список категорий Поиск по работам Добавить работу
Подробности закачки

Стратегический менеджмент Муромец

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………..3
1. Экспресс-диагностика хозяйственной деятельности предприятия…….6
1.1 Анализ рентабельности деятельности………………………………..6
1.2 Анализ ликвидности и платежеспособности организации…………8
1.3 Анализ финансового состояния ООО «Муромец»…………………11
1.4 Анализ организационной структуры………………………………..16
2. Анализ внешней среды ООО «Муромец»………………………………18
2.1 Анализ макроокружения организации……………………………...18
2.2 Анализ среды непосредственного окружения……………………...20
3. Анализ внутренней среды ООО «Муромец»…………………………...25
3.1 Исследование сильных и слабых сторон организации…………….25
3.2 SWOT-анализ деятельности ООО «Муромец»……………………..27
4. Определение, выбор и прогнозирование стратегии развития…………30
Заключение…………………………………………………………………...35
Список литературы…………………………………………………………..37
Приложения…………………………………………………………………..39


Введение

Прежде чем начать какое-либо дело, человек должен тщатель¬но продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен сделать. В противном случае его намерения могут оказаться невыполненными. Следовательно, первой и основополагающей стадией разработки какой-либо стратегии или управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс постановки цели и нахождения способов ее выполнения. Всем выше перечисленным и занимается стратегический менеджмент.
Переход России к рыночной экономике поставил пред¬приятия и организации в новые условия, характеризующие¬ся возрастающей конкуренцией, сокращением рынка сбыта из-за высоких издержек производства, неплатежеспособнос¬тью смежников, сложностями поиска поставщиков сырья, материалов и ограниченностью финансовых ресурсов.
Но важно помнить о том, что эффективная стратегия не формулируется в виде документа с долгосрочными и детализированными планами компании. Стратегия вообще не должна диктовать каких-либо конкретных планов, а только задавать общее направление движения организации, спектр "разрешенных" для нее ходов. В ином случае стратегия будет разрушена любым непредвиденным обстоятельством.
Цель курсового проектирования состоит в анализе организации и в дальнейшем определении стратегии развития организации.
Базой для курсовой работы послужило предприятие ООО «Муромец».
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
• Проанализировать существующее положение организации;
• Проанализировать эффективность деятельности ООО «Муромец»;
• Выявить внешние и внутренние факторы успеха хозяйственной деятельности предприятия;
• Обосновать специфику стратегического управления хозяйственной деятельностью предприятия;
• Обосновать выбор стратегии развития предприятия, способствующей повышению устойчивости его функционирования.
Предметом исследования являются результаты деятельности предприятия, обусловленные его сложившимися экономическими отношениями, как во внешней среде, так и внутри него самого.
Общество с ограниченной ответственностью «Муромец» успешно действует на рынке офисной мебели с 1995 года. Это предприятие малого бизнеса, имеющее небольшие обороты, но с хорошим потенциалом.
В 2000 году ООО «Муромец» стал лауреатом конкурса «100 лучших товаров России». Сейчас это предприятие, производящее разнообразную, в том числе и корпусную мебель, чувствует себя «законодателем мод» и пока не особо страшится конкуренции.
На предприятии работают талантливые и трудолюбивые люди, опытные специалисты. Всех объединила идея выпуска оригинальной мебели, не уступающей зарубежным аналогам. Продукция ООО «Муромец» - важнейший атрибут быта, не зависит от сезонности, а в округе такую продукцию никто не производит.
Адрес: 424006, Республика Марий Эл, город Йошкар-Ола, улица Строителей, 95.
Миссией ООО «Муромец» является своевременное обеспечение потребителей качественной офисной мебелью на региональном (г. Йошкар-Ола) рынке, рынках соседних регионов (г. Самара, г. Нижний Новгород, г. Москва).
Основной целью деятельности Общества является получение прибыли и удовлетворение потребностей потребителей. Направления предпринимательской деятельности Общества определяются самостоятельно.
Основными видами деятельности общества являются:
• Производство офисной мебели, в том числе:
- стулья мягкие, офисные, "Венские", для кафе, баров, детские;
- многоместные секции для конференц-залов;
- корпусная офисная мебель.
• производство товаров народного потребления;
• оптово-розничная торговля и др. виды деятельности.
Основными потребителями данного вида продукции являются лица от 25 до 50 лет со средним доходом. Среднесписочная численность рабочих на 1 января 2007года – 53 человека.
Организационная структура управления ООО «Муромец» представлена в Приложении.


1. Экспресс-диагностика хозяйственной деятельности предприятия.
1.1 Анализ рентабельности деятельности

Экспресс диагностика включает в себя следующие направления анализа:
1) Анализ рентабельности деятельности предприятия;
2) Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия;
3) Анализ финансовых показателей деятельности предприятия
Динамика показателей убыточности, отражающих эффективность управления хозяйственной деятельностью предприятия, представлена в таблице 1.1.

Условные обозначения, применяемые в таблице:
БП – балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3);
ЧП – чистая прибыль (форма №2, строка 190, графа 3);
- средняя стоимость имущества предприятия (форма №1, строка 300, графы );
- средняя стоимость собственных средств предприятия (форма №1, строка 490, графы );
- выручка от реализации продукции (форма №2, строка 010, графа 3);
С – полная производственная себестоимость продукции (форма №2, строки , графа 3).


Таблица 1.1

Динамика показателей убыточности ООО «Муромец»
Наименование показателей Формула расчета Нормативное значение рентабельности Годы
2005 2006 2007
1. Общая убыточность активов,% Ra=БП/А*100% 20%
20,7
22
28,4

2. Чистая убыточность активов,% Ra=ЧП/А*100% 13%
15,7
16,7
21,6

3. Убыточность собственного капиталла,% Rск=БП/КР*100% 20%
60,4
77,8
229

4. Общая убыточность продаж,% Rп=БП/Вр*100% 20%
4,4
3,6
3,8

5. Чистая убыточность продаж,% Rп=ЧП/Вр*100% 13%
3,3
2,7
2,9

6.Убыточность деятельности,% Rg=БП/С*100% 10%
4,6
3,7
4,1


Представленные в таблице 1.1 показатели характеризуют убыточность деятельности ООО «Муромец». Наглядно динамика показателей убыточности деятельности предприятия представлена на рис.1.1.

Рис. 1.1. Динамика основных показателей убыточности ООО «Муромец»
Таким образом, на протяжении 2005-2007 гг. наблюдается как падение, так и повышение эффективности реализации продукции. Убыточность продаж и производства - это следствие снижения спроса на продукцию ООО «Муромец», превышение темпов роста цен на материальные ресурсы по сравнению темпов роста цен на продукцию.

1.2 Анализ ликвидности и платежеспособности организации

Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность своевременно погашать свои платежные обязательства наличными денежными ресурсами.
Для оценки платежеспособности необходимо провести анализ ликвидности баланса, т.е. оценить возможность предприятия обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, а точнее – степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств.
Проанализируем имущественное положение предприятия с помощью показателей, приведенных в табл.1.2.1
Таблица 1.2.1
Оценка имущественного положения ООО «Муромец»
Показатель Годы
2005 на нач. 2006 на нач. 2007
на нач. на кон.
Коэффициент износа основных средств, % 31,5 39,4 39,4 47
Коэффициент износа основных средств по активной части, % 128,9 123,7 123,7 165,7
Коэффициент износа основных средств по пассивной части, % 11,9 17,4 17,4 19,8



Условные обозначения, применяемые в таблице:
КИЗН - коэффициент износа основных средств;
А – амортизация основных средств – всего (форма №5, строка 140, графа 3 или 4);
ОФ – стоимость основных средств на начало или конец периода (форма №5, строка 130, графа 3 или 6);
КИЗНА - коэффициент износа основных средств по активной части;
АА – амортизация активной части основных средств (форма №5, строка 142, графа 3 или 4);
ОФА – стоимость активной части основных средств (форма №5, строки , графа 3 или 6 либо строки графа 3 или 6);
КИЗНП - коэффициент износа основных средств по пассивной части;
АП – амортизация пассивной части основных средств (форма №5, строки , графа 3 или 4);
ОФП – стоимость пассивной части основных средств (форма №5, строки , графа 3 или 6 либо строка 130- .

Вывод по динамике показателей износа укажет на степень ликвидности основных средств предприятия. Если основные средства являются ликвидным имуществом, то у предприятия существует реальная возможность их быстрой реализации при банкротстве или самоликвидации.
Чтобы дать характеристику возможности анализируемого предприятия своевременно расплачиваться с финансовыми обязательствами, рассчитаем следующие показатели (табл.1.2.1).
Таблица 1.2.1

Показатели ликвидности и платежеспособности ООО «Муромец»
Показатель Формула расчета Годы
2005 2006 2007

на нач. на нач. на нач. на кон.
1. Коэффициент текущей ликвидности, руб./руб.

1,59 2,67 7,38 7,19
Норматив: >=2
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами, руб./руб.



Окончание табл.1.2.1

Показатель Формула расчета Годы
2005 2006 2007

на нач. на нач. на нач. на кон.
Норматив: >=0,1 -0,87 0,07 -0,08 0,01
3. Коэффициент абсолютной ликвидности, руб./руб.

0,03 0,03 0,03 0,03
4. Коэффициент критической ликвидности, руб./руб.

0,69 1,00 1,14 1,37

Условные обозначения:
- задолженность предприятия перед самим собой (форма №1, строки ),
ДС – денежные средства (форма №1, строка 260).
Согласно данным таблиц коэффициент текущей ликвидности на протяжении 2005-2007 гг. растет значения коэффициентов износа по всем фондам, обеспеченности собственными средствами, абсолютной, критической ликвидности на протяжении 2005-2007 гг. остаются прежними и повышаются, что говорит о состоянии уровня платежеспособности ООО «Муромец», и оно остается удовлетворительным.

1.3 Анализ финансового состояния ООО «Муромец»

Финансовое состояние ООО «Муромец», его устойчивость во многом зависит от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия. Данный анализ позволит изучить не только структуру источников капитала предприятия, но и произвести сравнительную оценку анализируемого предприятия с другими конкурентами в отрасли. Финансовые коэффициенты ООО «Муромец» представлены в табл. 1.3.
Таблица 1.3
Динамика финансовых коэффициентов ООО «Муромец» за 2005-2007 гг.

Показатель Формула расчета Годы ООО «Ударник»
2005 2006 2007 2007
на нач. на нач. на нач. на кон. на кон.
1. Коэффициент автономии, руб./руб.
-0,25 0,49 0,20 0,14 0,16
2. Коэффициент чувствительности, руб./руб.
-2,48 0,42 2,05 2,83 1,44
3. Коэффициент маневренности, руб./руб.
-2,07 0,72 2,09 2,91 2,88
4. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов, руб./руб.
2,58 0,75 1,68 2,18 2,30
5. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств, руб./руб.
-8,19 0,21 0,25 0,12 0,10

Окончание табл.1.3
Показатель Формула расчета Годы ООО «Ударник»
2005 2006 2007 2007
на нач. на нач. на нач. на кон. на кон.
6. Коэффициент кредиторской задолженности, руб./руб.
0,54 0,64 0,15 0,15 0,36
7. Коэффициент кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками, руб./руб.
0,50 0,61 0,13 0,13 0,22
8. Коэффициент автономии формирования запасов, руб./руб.
2,76 0,14 0,16 0,17 0,08

Снижение коэффициента автономии свидетельствует о понижении финансовой независимости предприятия, повышении риска финансовых затруднении в будущие периоды, снижает гарантии погашения предприятием своих обязательств.
Повышение значения коэффициента маневренности положительно характеризует финансовое состояние предприятия.
Необходимо отметить положительную динамику коэффициентов чувствительности, маневренности, соотношения мобильных и иммобилизованных активов, автономии формирования запасов на протяжении 2005-2007 гг.
В сравнении с финансовыми показателями главного конкурента предприятия на рынке офисной мебели ООО «Ударник» превосходит почти по всем показателям, что говорит о высокой платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия-конкурента.
Пятимерная параметрическая интерпретация стратегической устойчивости ООО «Муромец» за 2005-2007 год представлена на рис.1.3.1-1.3.3 соответственно.


Рис. 1.3.1. Пятимерная параметрическая интерпретация стратегической устойчивости ООО «Муромец» за 2005 год
Условные обозначения:


Ra – показатель общей рентабельности (убыточности) активов, %
КОСС – коэффициент обеспеченности собственными средствами, руб./руб.
КЧ – коэффициент чувствительности, руб./руб.
ООА – оборачиваемость оборотных активов, раз.
Ктл – коэффициент текущей ликвидности, руб./руб.


Рис. 1.3.2. Пятимерная параметрическая интерпретация стратегической устойчивости ООО «Муромец» за 2006 год

Рис. 1.3.3. Пятимерная параметрическая интерпретация стратегической устойчивости ООО «Муромец» за 2007 год
Таким образом, мы видим, что несмотря на устойчивое финансовое положение организации, она находится в модели зоны кризиса.
1.4 Анализ организационной структуры

Организационную структуру ООО «Муромец» путем рационального сочетания линейных и функцио¬нальных связей и соблюдения принципов формирования аппарата управления можно отнести к комбинированной - линейно-функциональной структуре. Такая структура называется иногда штабной, так как предусматривает организацию при различных звень¬ях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений - штабов. Основная роль этих подразделений состоит в выполнении подготовительных операций по разработке проектов решений, которые вступают в силу только после их утверждения соответствующими линейными руководителями (генеральным директором предприятия, главным бухгалтером, исполнительным директором, техническим директором, зам. генерального директора по общим вопросам).
Структура управления состоит из генерального директора и напрямую подчиненных ему руководителей отделов и служб: главный бухгалтер, исполнительный директор, технический директор, зам. генерального директора по общим вопросам. Соответственно этим руководителям подчинены соответствующие отделы, службы, цеха и т.д., что хорошо видно на рисунке.
На предприятии нет внешнеэкономических служб. Основными экономическими службами являются бухгалтерия, АСУ, отдел материально-технического снабжения, отдел сбыта, отдел кадров. Их основные функции: сбор информации по соответствующим направлениям, составление отчетности, анализ информации, принятие управленческих решений, планирование дальнейшей деятельности. Планированием объемов производства, номенклатуры изделий занимается планово-экономический отдел (ПЭО). Бухгалтерия ведет учет, составляет отчетность, работает с налоговыми органами и т.д. Все отделы тесно взаимосвязаны: бухгалтерия ведет учет, показывает достигнутые результаты, плановый отдел их анализирует, планирует производство на основе этих данных, отдел сбыта напрямую зависит от объемов выпуска продукции, так как ее необходимо реализовать, при этом в зависимости от ситуации на рынке отдел сбыта сам может определять необходимый объем продаж, сбытовые цены.
Для успешного процесса производства необходимо непрерывное нормирование производства, чем занимается ПЭО. Также необходимо бесперебойное снабжение, чем занимается отдел сбыта. Любому отделу при принятии управленческого решения требуется помощь юриста, подбором кадров занимается отдел кадров и т.д.
Информационное обеспечение управления осуществляется при помощи почти повсеместной компьютеризации, обеспечивающей легкий и быстрый доступ к информации, ускоренный процесс учета и т.д.
Другими словами, на предприятии применяется линейно-функциональная организационная структура управления, то есть, руководители высшего уровня получают рекомендации от руководителей функциональных звеньев, передают для исполнения линейным руководителям низшего уровня. Такая система управления обеспечивает принятие квалифицированных и эффективных управленческих решений.
Организация управления цехом, участком достаточно простая. У каждого цеха есть начальник цеха, который подчиняется директору, цех разделен на отделения и участки, во главе каждого из которых стоит мастер, и мастеру непосредственно подчиняются рабочие, хотя местами могут создаваться бригады, тогда мастера непосредственно работают с бригадирами, а бригадиры с рабочими.
Решающим достоинством такой смешанной структуры правления является возможность закрепления за соот¬ветствующими службами достаточно узкого круга функ¬циональных задач, возможность концентрации усилий ра¬ботника непосредственно на своей текущей деятельности.


2. Анализ внешней среды ООО «Муромец».
2.1 Анализ макроокружения организации

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера.
Необходимость полных и достоверных сведений о планах и намере-ниях конкурентов может обусловить "мониторинг конкурентов".
Проведем мониторинг конкурентов по следующей схеме:
 определение типа рынка
 анализ и оценка конкурентов
Определить рынок по признаку тип конкуренции позволяет матрица типологии рынков (табл.2.1.1).
Таблица 2.1.1
Матрица типологии рынков по уровню конкуренции или монополии
Характеристика рынков Типы рынков
число предприятий вид товара наличие контроля цен легкость входа
Очень много
Стандартизированный Легкий вход и выход Чистая конкуренция
Много Дифференцированный В узких рамках Относительно легкий вход и выход Монополистиче¬ская конкуренция
Несколько Стандартизированный или дифференцированный Ограниченный Трудный Олигополия
Одна Уникальный Значительный Очень трудный Чистая монополия

ООО «Муромец» осуществляет свою производственно-торговую деятельность на рынке монополистической конкуренции. Сделки совершаются в широком диапазоне цен. Это обусловлено широким ассортиментом оконных и дверных блоков, цены на которые колеблются в широком диапазоне.
Конкурирующие предприятия могут быть сгруппированы по следующим признакам: организационно-правовая форма, размер, вид рынка (табл. 2.1.2).
Таблица 2.1.2
Первичные характеристики конкурентов ООО «Муромец»
Наименование конкурентов и ОПФ Год создания Размер предприятия Географический рынок
ООО «Вариант» 2000 малое Центральный регион, Поволжье
ООО ПК «Перспектива» 1999 среднее
ООО «Ударник»
2001 среднее
ООО «Фабрика уюта» 1992 среднее

Далее выявляется вид конкуренции и форма конкурентной борьбы
(табл. 2.1.3).

Таблица 2.1.3
Основные конкуренты ООО «Муромец»
Наименование конкурентов Предмет конкуренции Форма конкуренции Метод конкуренции
ООО «Ударник»
Офисная мебель, торговое оборудование Предметная и видовая (изделия могут отличаться по видам отделки (разные лаки и краски) неценовая
ООО ПК «Перспектива» Стулья, кресла, стеллажи металлические, сейфы предметная неценовая
ООО «Вариант»
Офисная металлическая мебель предметная неценовая

Таким образом, на рынке офисной мебели существует предметная конкуренция.
2.2 Анализ среды непосредственного окружения

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой предприятие имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики и рабочие кадры. Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.
Предложение на рынке офисной мебели представлено достаточно большим количеством розничных магазинов, а также предприятиями, занимающимися производством мебели. Среди последних наиболее популярной является предоплатная система, т.е. изготовление мебели на заказ. На рынке присутствуют несколько относительно сильных производителей, большинство же являются мелкими предприятиями, чья основная деятельность заключается в ремонте конструкции, перетяжке, смене наполнителя и обивки офисной мебели.

Таблица 2.2.1
Основные конкуренты ООО «Муромец»
Наименование конкурентов Предмет конкуренции Форма конкуренции Конкурентная стратегия
ООО «Ударник»
Офисная мебель, торговое оборудование Предметная и видовая (изделия могут отличаться по видам отделки (разные лаки и краски) По издержкам
ООО ПК «Перспектива» Стулья, кресла, стеллажи металлические, сейфы предметная По издержкам
ООО «Вариант»
Офисная металлическая мебель предметная ценовая

Таблица 2.2.2
Поставщики ресурсов ООО «Муромец»
Наименование
поставщика Географическое местоположение Специализация Качество товара Обязательность выполнения контрактных услуг Уровень информированности о производителе Степень привязанности к продукту
Поставщики электроэнергии, газа, воды
МУП «Водоканал» РМЭ Предоставление услуг на пользование воды высокое высокая высокий средняя
ОАО “Мариэнерго», ОАО «Марийскрегионгаз», ТЭЦ-1 РМЭ Предоставление платных услуг за использование электроэнергии и газа высокое высокая высокий средняя


Таблица 2.2.3
Основные покупатели продукции ООО «Муромец»
Наименование
покупателя Географическое местоположение Сфера деятельности Частота сделок,
раз/мес. Чувствительность к цене Уровень информиро-ванности о производителе Степень привязанности к продукту
Физические лица (население Республики Марий Эл)
РМЭ - множество Высокая (колебания в цене на 5-10% не влекут за собой серьезных падений объемов продаж) высокий высокая

Окончание табл.2.2.3

Наименование
покупателя Географическое местоположение Сфера деятельности Частота сделок,
раз/мес. Чувствительность к цене Уровень информиро-ванности о производителе Степень привязанности к продукту
Юридические лица (бюджетные организации: детские сады, столовые, больничные учреждения и пр.)
РМЭ Социальная сфера 250 Средняя (колебания в цене на 5-10% не влекут за собой серьезных падений объемов продаж) высокий Высокая
Юридические лица (хозрасчетные организации: кафе, столовые при коммерческих структурах))
РМЭ Производство, сфера услуг, торговля 400 Средняя (колебания в цене на 5-10% не влекут за собой серьезных падений объемов продаж) высокий Высокая

Таким образом, для более эффективного производства и реализации продукции нужно постоянно проводить мониторинг деятельности конкурентов.
Матрица возможностей для ООО «Муромец» представлена на рис.2.2.1, а матрица угроз – на рис. 2.2.2.
Согласно рис. 2.2.1 наиболее значимыми для предприятия возможностями являются:
1. Оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов офисной мебели;
2. Увеличение ассортимента имеющейся продукции;
3. Увеличение платежеспособного спроса населения.

Степень влияния на финансовые результаты
Сильное влияние возможностей на предприятие Умеренное влияние возможностей на предприятие Малое влияние возможностей на предприятие
Степень вероятности реализации возможностей Высокая вероятность реализации возможностей Оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов офисной мебели Увеличение ассортимента имеющейся продукции Наличие высококвалифицированных специалистов на рынке труда
Средняя вероятность реализации возможностей Увеличение платежеспособного спроса населения Лояльность поставщиков Ослабление экономической нестабильности
Низкая вероятность реализации возможностей Увеличение доли рынка Увеличение объема государственных трансфертов Снижение себестоимости продукции за счет более дешевого заграничного сырья

Рис. 2.2.1 Матрица возможностей ООО «Муромец»


Влияние угроз на предприятие
Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы»
Степень вероятности реализации угроз Высокая вероятность реализации угроз Отказ банков в выдаче кредитов Усиление конкуренции на рынке производства офисной мебели Приватиза-ция предприятия Проведение муниципаль
ной реформы
Средняя вероятность реализации угроз Рост цен на материа-
льные и энергетические ресурсы Высокий уровень инфляции Увеличение цен на российс
кое сырье Низкий уровень научно-техническо
го прогресса
Низкая вероятность реализации угроз Агрессивная политика действующих конкурентов Сокращение заказов от государствен
ных учреждений Рост структур
ной безработицы Повышение уровня требований потребителей к качеству товара
Рис. 2.2.2. Матрица угроз ООО «Муромец»

Условные обозначения, применяемые на рисунках 2.2.1 и 2.2.2:

- наиболее важное для анализа поле матрицы

Анализ среды непосредственного окружения ООО «Муромец» позволил установить угрозы (рис.2.2.2). К наиболее очевидным угрозам следует отнести:
1. Отказ банков в выдаче кредитов;
2. Усиление конкуренции на рынке производства офисной мебели;
3. Рост цен на материальные и энергетические ресурсы.


3.Анализ внутренней среды ООО «Муромец».
3.1 Исследование сильных и слабых сторон организации

В результате анализа внутренней среды выводятся данные стратегического потенциа¬ла в рамках поставленной цели; насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает це¬левым требованиям. Мы проводим, таким об-разом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем наше предприятие с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурен-тные преимущества).
Оценим конкурентную позицию ООО «Муромец» с помощью анализа основных бизнес-функций в табл. 3.1.
Таблица 3.1

Анализ внутренней среды ООО «Муромец»
Бизнес функция Сильные стороны Слабые стороны
1. Производственная структура 1. Наличие внутренней кооперации между подразделениями;
2. Эффективная система контроля качества продукции (соответствие высоким государственным стандартам);
3. Широкий ассортимент производимой продукции. 1. Использование устаревших технологий производства офисной мебели;

2. Неполное использование производственных мощностей;


Окончание табл.3.1
2. Материально-техническая база 1. Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально – технического снабжения
2. Прямые договоры с поставщиками
3. Использование оборудования на полную мощность 1. Отсутствие разработок в области офисной мебели;

2. Высокая степень износа основных фондов (более 55%).

3. Характеристика продукции и услуг 1. Наличие преимуществ продукции по качеству;
2. Наличие узнаваемой марки «Муромец»;
3. Отличие продукции наградами и дипломами;
4. Ежедневное формирование портфеля заказов (г. Йошкар-Ола и по РМЭ); 1. Короткий срок реализации товаров;

2. Ограниченность возможности расширения рынков сбыта.
4. Кадры 1. Высокая квалификация персонала;
2. Постоянная обновляемость кадров;
3. Наличие социального пакета. 1. Неэффективная система оплаты труда.
5. Система управления организацией 1. Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции
2. Демократический стиль управления 1. Борьба за ресурсы предприятия между отделами

2. Несоответствие норме управляемости
6. Эффективность деятельности организации 1. Доля на рынке Республики Марий Эл около 15% (окопавшийся в рыночной нише); 1. Убыточность деятельности предприятия
2. Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом
3. Рост долгов и неплатежеспособность предприятия
4. Отсутствие инвестиционных возможностей


3.2 SWOT-анализ деятельности ООО «Муромец»

Представим исходную информацию для SWOT – анализа ООО «Муромец» в таблице 3.2.1
Вариантом комбинирования результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT- матрицы. Исходная информация для SWOT- анализа представлена в таблице 3.2.1
Таблица 3.2.1
Исходная информация для SWOT- анализа ООО «Муромец»
Возможности Сильные стороны
- Оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов офисной мебели;
- Увеличение ассортимента имеющейся продукции;
- Увеличение платежеспособного спроса населения;
- Увеличение доли рынка;
- Увеличение объема государственных трансфертов;
- Снижение себестоимости продукции за счет более дешевого сырья;
- Ослабление экономической нестабильности.
- Наличие внутренней кооперации между подразделениями;
- Эффективная система контроля качества продукции (соответствие высоким государственным стандартам);
- Широкий ассортимент производимой продукции;
- Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально – технического снабжения;
- Прямые договоры с поставщиками;
- Использование оборудования на полную мощность;
- Наличие преимуществ продукции по качеству;
- Наличие узнаваемой марки «Муромец»;
- Отличие продукции наградами и дипломами;
- Ежедневное формирование портфеля заказов (г. Йошкар-Ола и по РМЭ);
- Высокая квалификация персонала;
- Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции;
- Доля на рынке Республики Марий Эл около 15% .



Окончание табл.3.2.1
Угрозы Слабые стороны
- Отказ банков в выдаче кредитов;
- Усиление конкуренции на рынке производства офисной мебели;
- Рост цен на материальные и энергетические ресурсы;
- Агрессивная политика действующих конкурентов;
- Сокращение заказов от государственных учреждений;
- Высокий уровень инфляции;
- Увеличение цен на российское сырье;
- Низкий уровень научно-технического прогресса;
- Повышение уровня требований потребителей к качеству товара.
- Использование устаревших технологий производства офисной мебели
- Неполное использование производственных мощностей
- Отсутствие разработок в области офисной мебели
- Высокая степень износа основных фондов
- Ограниченность возможности расширения рынков сбыта
- Увеличение текучести кадров
- Неэффективная система оплаты труда
- Убыточность деятельности предприятия
- Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом
- Рост долгов и неплатежеспособность предприятия
- Отсутствие инвестиционных возможностей
Согласно матрице SWOT – анализа (таблица 3.2.2) деятельности ООО «Муромец» наиболее стратегическими направлениями развития предприятия являются:
 Разработка антикризисным менеджером стратегии выхода из кризиса;
 Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;
 Применение новых технологий производства офисной мебели, производство и расширение ассортимента новых изделий;
 Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента офисной мебели для удовлетворения потребностей населения Республики Марий Эл.
 Увеличение объемов продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий.
Таким образом, применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

Таблица 3.2.2
SWOT- анализ ООО «Муромец»
Изменения внешней
среды



Характеристики
внутренней среды Возможности:
1. Оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов офисной мебели;
2. Расширение ассортимента имеющейся продукции;
3. Увеличение платежеспособного спроса населения. Угрозы:
1.Отказ банков в выдаче кредитов;
2.Усиление конкуренции на рынке производства офисной мебели;
3.Рост цен на материальные и энергетические ресурсы.
Сильные стороны:

1.Наличие преимуществ продукции по качеству;

2.Наличие узнаваемой марки «Муромец»;

3. Доля на рынке Республики Марий Эл 15% Поле СИВ
1) Применение новых технологий производства, производство и расширение ассортимента новой продукции;
2) Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента продукции для удовлетворения потребностей населения Республики Марий Эл. Поле СИУ
1) Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;

2) Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов.
Слабые стороны:
1.Использование устаревших технологий производства мебели;
2.Высокая степень износа основных фондов
3.Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом
4.Рост долгов и неплатежеспособность предприятия Поле СЛВ
1) Увеличение объемов продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий производства офисной мебели. Поле СЛУ
1) Разработка антикризисным менеджером стратегии выхода из кризиса;
2)Погашение долгов перед кредиторами.














4. Определение, выбор и прогнозирование стратегии развития

Основная цель ООО «Муромец» – это увеличение объемов продаж и расширение рынков сбыта.
Целевой сегмент – жители г. Йошкар-Ола со средним уровнем дохода.
В вопросах ценообразования предприятие руководствуется стратегией ориентации на конкурентов, которая базируется на анализе суще¬ствующего уровня цен конкурентов и прогнозировании пер¬спектив их изменения.
В качестве канала распределения используется прямой канал, который позволяет компании осуществлять контакт с конечными потребителями. Данный товар не требует предварительного накопления (изготавливается под заказ) и нуждается в послепродажном обслуживании, которое включает доставку и установку товара.
Стратегия маркетинга ООО «Муромец» предполагает использование в перспективе системы скидок: сезонных скидок, скидок постоянным клиентам, а также скидок в зависимости от объема закупаемой продукции для разовых потребителей.
Целью рекламы продукции ООО «Муромец» являются:
1) представить на рынке новый товар дать информацию о торговых точках предприятия
2) напомнить потребителям о существующем положении предприятия (устойчиво положение на рынке в течение 13 лет)
3) создать имидж предприятия как одного из лучших предприятий, производителей и продавцов мягкой и корпусной мебели на региональном рынке, продукция которого отличается высоким качеством и умеренной ценой
Для создания благоприятного имиджа ООО «Муромец» необходимо использовать следующие средства и носители рекламы:
• участие в выставках «Комекс», «100 лучших товаров», носитель – презентация продукции мебельного предприятия
• создание положительного имиджа руководства фирмы (средство – газета «Новый день», носитель - интервью журналистам газеты)
• создание рекламного модуля в газету «Новый день» о качественной продукции предприятия, носитель – реклама в газету
• прокрутка рекламного видеоролика по местному телевидению- телеканал «первый»
Для формирования более продуктивной стратегии предприятия необходимо провести портфельный анализ, рассмотрев основные изделия предприятия. Объем реализации продукции за последние 3 года и доля рынка ООО «Муромец» и сильнейшего конкурента ООО «Ударник» по каждому виду продукции представим в табл. 4.1
Таблица 4.1

Характеристика портфеля предложений ООО «Муромец»
Виды продукции Объем реализации, тыс.руб. Доля рынка в отчетном (2007) году, %
2005 2006 2007 ООО «Ударник» организация
кресла 28736 36345 37805 9 12
стулья 4702 2692 2965 8 6
диваны 6270 8750 11119 7 9
столы 12540 19518 22238 6 4

Проведем оценку портфельных стратегий ООО «Муромец» при помощи матрицы БКГ. Данные для ее построения представлены в табл. 4.2

Таблица 4.2
Данные для построения матрицы БКГ
1 2 3 4
ТРР, р/р 1,03 1,16 1,28 1,19
ОДР, доля ед. 0,76 1,36 0,79 1,57
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия в отчетном году, % 51 4 15 30

Как уже видно из таблицы 4.2, проводится оценка портфельных стратегий по четырем направлениям производства офисной мебели предприятия:
1. Производство кресел;
2. Производство стульев;
3. Производство диванов;
4. Производство столов.
«Знак вопроса» - это перспективный товар, спрос на который дополнительно изучается проведением маркетинговых исследований. В случае обнаружения достаточного платежеспособного спроса, эта продукция может перейти в раздел «звезда». В эту категорию по результатам исследования вошли услуги № 1, №3 – производство кресел и диванов.
«Звезда» - это перспективный товар, имеющий потенциал роста сбыта и прибыли. Для развития рынков требуются дополнительные инвестиции из дойных коров. В эту категорию по результатам исследования вошли услуги № 2, №4 – производство стульев и столов.
Сформируем продуктовую стратегию ООО «Муромец» формируется по отдельным видам услуг с учетом следующих рекомендаций.
1) Комбинация «знак вопроса», «звезда» и «дойная корова» приводит к наилучшим результатам функционирования предприятия, хорошей рентабельности, высокой ликвидности, долгосрочному росту продаж и прибыли.
2) Комбинация «знак вопроса» и «звезда» ведет к неустойчивой рентабельности.
3) Комбинация «дойная корова» и «собака» ведет к падению объемов продаж и рентабельности.


Рис.4. Матрица БКГ
В продуктовом портфеле ООО «Муромец» представлены следующие виды товаров – «знак вопроса», «звезды».
Представим в табличной форме один из возможных вариантов продуктовой стратегии ООО «Муромец» (таблица 4.3).
Таблица 4.3

Вариант стратегии ООО «Муромец»
Сегменты матрицы БКГ № продукта Рекомендации Стратегии
"Знак вопроса" 1 Изучение спроса на рынках России, путем проведения маркетинговых исследований Концентрация на продукте
3
"Звезда" 2 Увеличение объемов реализации, увеличение доли рынка, за счет инвестиций из дойных коров Концентрация на рынках
4

Стоит сделать вывод, что предприятие имеет стабильный продуктовый портфель и при следовании данным стратегиям сможет осуществить предложенные рекомендации: увеличить объем продаж, долю рынков, совершенствовать технологию производства офисной мебели и занять более устойчивое место среди конкурентов в Республике Марий Эл.
Полученные выводы и предложения на основе SWOT- анализа и матрицы БКГ служат основой выра¬ботки маркетинговых стратегий.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение разработки стратегии развития ООО «Муромец» ответим на три ключевых вопроса.
Что есть?
На протяжении 2005-2007 гг. наблюдается как падение, так и повышение эффективности реализации продукции. На протяжении анализируемого периода ООО «Муромец», несмотря на устойчивое финансовое положение, находилось и находится в критической зоне хозяйствования, что следует рассматривать как убыточность, неплатежеспособность в деятельности предприятия.
По всем рассмотренным моделям анализируемое предприятие способно решить проблему несостоятельности за счет средств сторонних инвесторов или государственной поддержки.
Что нужно?
При разработке стратегии ООО «Муромец» необходимо учитывать возможности (оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов офисной мебели): увеличение ассортимента имеющейся продукции; увеличение платежеспособного спроса населения и угрозы: отказ банков в выдаче кредитов; усиление конкуренции на рынке производства одноразовых изделий; рост цен на материальные и энергетические ресурсы, во внешней среде, так и степень устойчивости предприятия в настоящее время, его положение в одной из зон хозяйствования.
Как делать?
Согласно матрице SWOT – анализа деятельности ООО «Муромец» в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития предприятия являются:
1. Разработка антикризисным менеджером стратегии выхода из кризиса;
2. Привлечение инвесторов;
3. Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;
4. Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов;
5. Применение новых технологий производства офисной мебели;
6. Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента офисной мебели для удовлетворения потребностей населения Республики Марий Эл и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.:Экономика.1989.-519с.
2. Арсенова Е.В., Балыков Я.Д. Экономика организации (предприятия): Учебник/ под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М,: Экономистъ, 2004. – 618с.
3. Афоничкина А.И. Основы менеджмента/ под ред. А.И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007. – 528с. – (Серия «Учебник для вузов»).
4. Баринов В. А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 235 с.
5. Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – 2-е изд., - К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. – 656с.
6. Боумен К. Основы стратегического менеджмента.-М.:Банки и биржи,ЮНИТИ, 1997.-175с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.: ил.
8. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: концепции, методы, планирование.-М.:Финпресс, 1998.-786с.
9. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. – 413 с.
10. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб. пособие. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 414 с.
11. Кожанова Н. И., МещихинаЕ. Д. Внутрифирменное планирование: Учеб. пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ 2002. – 144 с.
12. Кожанова Н. И., Жарикова М. И. Стратегическое планирование на предприятии: Учеб. пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2001. – 116 с.
13. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс/Ф. Котлер. – М. и др.: ИД «Вильямс», 2005. – 646 с.
14. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 374 с.
15. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/Г.В. Савицкая.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2005.- 328с.
16. Сергеев И. В. Экономика организаций (предприятий): Учебник/Под ред. И. В. Сергеева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ПРОСПЕКТ, 2006. – 552 с.
17. Смирнов Н. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2002. – 123 с.
18. Соловьев А. А., Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 284 с.
19. Стратегический менеджмент: Методические указания к выполнению курсовой работы для студентов специальности 061100/ сост. А.П. Суворова. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2007. – 66с.
20. Теория экономического анализа: Учебник/ Баканов М.И., Шеремет А.Д. 4-е изд., доп. и перераб.- М.: Финансы и статистика, 1998.- 416 с.: ил.
21. www.murometsyo.narod.ru



ПРИЛОЖЕНИЯ


Бухгалтерская отчетность ООО «Муромец» за 2005-2007 гг.





Данные о файле

Размер 82.54 KB
Скачиваний 32

Скачать



* Все работы проверены антивирусом и отсортированы. Если работа плохо отображается на сайте, скачивайте архив. Требуется WinZip, WinRar