ГлавнаяКаталог работМенеджмент, инновации → Стратегический менеджмент ОАО Мариэнергоремонт
5ка.РФ

Не забывайте помогать другим, кто возможно помог Вам! Это просто, достаточно добавить одну из своих работ на сайт!


Список категорий Поиск по работам Добавить работу
Подробности закачки

Стратегический менеджмент ОАО Мариэнергоремонт

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «МАРИЭНЕРГОРЕМОНТ» 5
1.1. Анализ рентабельности деятельности ОАО «Мариэнергоремонт» 5
1.2. Анализ деловой активности ОАО «Мариэнергоремонт» 8
1.3. Анализ ликвидности и платежеспособности ОАО «Мариэнергоремонт» 12
1.4. Анализ финансовых коэффициентов ОАО «Мариэнергоремонт» 16
2. ОЦЕНКА ВЕРОЯТНОСТИ НАСТУПЛЕНИЯ НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТИ (БАНКРОТСТВА) ОАО «МАРИЭНЕРГОРЕМОНТ» 21
3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОАО «МАРИЭНЕРГОРЕМОНТ» 24
3.1. Анализ макроокружения ОАО «Мариэнергоремонт» 24
3.2. Анализ среды непосредственного окружения ОАО «Мариэнергоремонт» 27
4. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «МАРИЭНЕРГОРЕМОНТ» 33
4.1. Управленческое обследование сильных и слабых сторон ОАО «Мариэнергоремонт» 33
4.2. SWOT-анализ деятельности ОАО «Мариэнергоремонт» 35
5. УТОЧНЕНИЕ МИССИИ ОАО «МАРИЭНЕРГОРЕМОНТ» И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЕГО СТРАТЕГИЧЕСКИХ И ТАКТИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ 39
6. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО «МАРИЭНЕРГОРЕМОНТ». ПРОГНОЗИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОАО «МАРИЭНЕРГОРЕМОНТ» 47
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 58
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 60
ПРИЛОЖЕНИЯ 62

ВВЕДЕНИЕ
Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач, и соответствуют ее внутренним возможностям. Таким образом, стратегия – это модель поведения организации, которая позволяет оценивать будущие изменения в окружающей среде и внутри организации и готовиться к данным изменениям, принимая текущие решения.
В данной работе приведем оценку финансового состояния предприятия при помощи проведения экспресс диагностики.
Об изменении финансового состояния сигнализирует изменение финансовых показателей, полученных при анализе движения денежных средств, ликвидности и финансовой устойчивости, эффективности деятельности фирмы.
Колебания во внешней среде могут резко изменить финансовое состояние фирмы и даже привести к ее банкротству.
Ведение стратегического управления необходимо и для российских предприятий, которые теперь в отсутствии административно-командной экономики должны сами определять свои долгосрочные цели и стратегию их достижения, обеспечивать себе длительную жизнеспособность в изменяющихся условиях.
Целью курсовой работы является обоснование выбора стратегии ОАО «Мариэнергоремонт» на основе анализа внутренней и внешней среды, уточнения миссии и целей предприятия, выбора наиболее реальной в конкретных условиях стратегии развития предприятия.
В соответствии с поставленной целью в курсовой работе решаются следующие задачи:
1) Изучение динамики финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятия и обоснования их влияния на условия его функционирования;
2) Оценка результатов реализации антикризисной стратегии развития предприятия;
3) Выявление внешних и внутренних факторов успеха хозяйственной деятельности предприятия;
4) Обоснование специфики стратегического управления хозяйственной деятельностью предприятия;
5) Обоснование выбора стратегии развития предприятия, способствующей повышению устойчивости его функционирования;
6) Разработка прогноза развития и стратегического плана предприятия в рамках реализации выбранной стратегии.
Объект исследования ОАО «Мариэнергоремонт» - это предприятие, оказывающее энергоремонтные услуги на рынке Республики Марий Эл.
Предметом исследования являются результаты деятельности предприятия, обусловленные его сложившимися экономическими отношениями, как во внешней среде, так и внутри него самого.



1. ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «МАРИЭНЕРГОРЕМОНТ»
Экспресс диагностика хозяйственной деятельности предприятия осуществляется по отдельным параметрам деятельности. Диагностика осуществляется выделением «слабых сигналов» симптоматичных для предкризисного состояния предприятия. По своему экономическому смыслу экспресс диагностика имеет оперативный и профилактический характер, упреждающий вероятное банкротство. Проведение экспресс диагностики позволяет своевременно оценить и скорректировать управленческие решения в зависимости от складывающегося уровня, финансового состояния предприятия, а так же прогнозировать экономические последствия уже принятых управленческих решений.
Экспресс диагностика включает в себя следующие направления анализа:
 Анализ рентабельности деятельности предприятия;
 Анализ деловой активности предприятия;
 Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия;
 Анализ финансовых коэффициентов.
1.1. Анализ рентабельности деятельности ОАО «Мариэнергоремонт»
Динамика показателей убыточности, отражающих эффективность управления хозяйственной деятельностью предприятия, представлена в таблице 1.1.
Таблица 1.1
Динамика показателей рентабельности ОАО «Мариэнергоремонт»
Наименование показателей Формула расчета Нормативное значение Годы
2005 2005 2006
1. Общая рентабельность активов,% Ra=БП/А*100% 20% 468/4263,5*100 1285/9816*100 1295/8092*100
=10,98 =13,09 =16,00

Окончание табл.1.1
Наименование показателей Формула расчета Нормативное значение Годы
2004 2005 2006
2. Чистая рентабельность активов,% Ra=ЧП/А*100% 13% 28/4263,5* 100 304/9816* 100 561/8092* 100
=0,66 =3,10 =6,93
3.Рентабельность собственного капиталла,% Rск=БП/КР*100% 20% 468/2917,5*100 1285/5929*100 1295/6033*100
=16,04 =21,67 =21,47
4. Общая рентабельность продаж,% Rп=БП/Вр*100% 20% 468/26935*100 1285/35202*100 1295/29530*100
=1,74 =3,65 =4,39
5. Чистая рентабельность продаж,% Rп=ЧП/Вр*100% 13% 28/26935* 100 304/35202*100 561/29530*100
=0,10 =0,86 =1,90
6.Рентабельность деятельности,% Rg=БП/С*100% 10% 468/25627*100 1285/32132*100 1295/26472*100
=1,83 =4,00 =4,89
Условные обозначения, применяемые в таблице 1.1:
БП – балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3);
ЧП – чистая прибыль (форма №2, строка 190, графа 3);
- средняя стоимость имущества предприятия (форма №1, строка 300, графы );
- средняя стоимость собственных средств предприятия (форма №1, строка 490, графы );
- выручка от реализации продукции (форма №2, строка 010, графа 3);
С – полная производственная себестоимость продукции (форма №2, строки , графа 3).
Представленные в таблице 1.1 показатели характеризуют рентабельность деятельности ОАО «Мариэнергоремонт». По всем коэффициентам наблюдается рост рентабельности деятельности предприятия.
Наглядно динамика показателей рентабельности деятельности ОАО «Мариэнергоремонт» за 2004-2006 гг. представлена на рис.1.1.

Рис. 1.1. Динамика основных показателей рентабельности ОАО «Мариэнергоремонт» за 2004-2006 гг.
На основе динамики показателей рентабельности деятельности ОАО «Мариэнергоремонт» сделаем ряд выводов:
Рост общей рентабельности активов свидетельствует об увеличении спроса на продукцию предприятия.
Рентабельность продаж показывает величину чистого дохода, полученного предприятием на рубль проданной продукции. В данном случае для ОАО «Мариэнергоремонт» продажа продукции является рентабельной, о чем можно судить по показателю чистой рентабельности продаж ОАО «Мариэнергоремонт» в 2004-2006 гг. соответственно составила 0,10%, 0,86%, 1,9%.
Рентабельность производства на протяжении анализируемого периода имеет тенденцию к росту.
Таким образом, на протяжении 2004-2006 гг. наблюдается повышение эффективности реализации продукции, услуг, работ ОАО «Мариэнергоремонт». Рентабельность продаж и производства - это следствие роста спроса на продукцию ОАО «Мариэнергоремонт», превышение темпов роста цен на продукцию по сравнению темпов роста цен на материальные ресурсы.
1.2. Анализ деловой активности ОАО «Мариэнергоремонт»
Для комплексности оценки стратегии, реализуемой руководством предприятия в ретроспективном периоде, произведем анализ показателей деловой активности (оборачиваемости) ОАО «Мариэнергоремонт». Такой анализ позволит определить насколько быстро отдельные виды активов и пассивов предприятия оборачиваются в процессе его хозяйственной деятельности, то есть оценить уровень коммерческого успеха на занимаемом рынке (таблица 1.2)
Таблица 1.2
Динамика показателей деловой активности ОАО «Мариэнергоремонт»
Наименование показателей Формула расчета Норматив-ное значение Годы
2004 2005 2006
1. Общая капиталоотдача активов, раз Оа=Вр/А 3-5 26935/4263,5 35202/9816 29530/8092
=6,3 =3,6 =3,6
Период оборота активов, дни Та=360/Оа 72-120 360/6,3 360/3,6 360/3,6
=57 =100 =100
2. Отдача внеоборотных активов, раз Овна=Вр/ВНА 0,5 26935/1568 35202/3037 29530/2841
=17,2 =11,6 =10,4
Период оборота внеоборотных активов, дни Твна=360/Овна 720 360/17,2 360/11,6 360/10,4
=20,9 =31,0 =34,6
3. Оборачиваемость оборотных активов, раз Ооа=Вр/ОА 3 26935/2695,5 35202/6779 29530/8092
=10,0 =5,2 =3,6
Период оборачиваемости оборотных активов, дни Тоа=360/Ооа 120 360/10 360/5,3 360/3,6
=36,0 =67,9 =100,0

Окончание табл.1.2
Наименование показателей Формула расчета Норматив-ное значение Годы
2004 2005 2006
4. Оборачиваемость материальных запасов, раз Омз=Вр/МЗ 26935/618 35202/893 29530/629
=43,6 =39,4 =46,9
Период оборота материальных запасов, дни Тмз=360/Омз 360/43,6 360/39,4 360/46,9
=8,3 =9,1 =7,7
5. Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз Одз=Вр/ДЗ 26935/1710 35202/3818 29530/3848
=15,8 =9,2 =7,7
Период оборота дебиторской задолженности, дни Тдз=360/Одз 360/15,8 360/9,2 360/7,7
=22,8 =39,1 =46,8
6. Оборачиваемость кредиторской задолженности, раз Окз=Вр/КЗ 26935/1345,5 35202/3886 29530/490
=20,0 =9,1 =60,3
Период оборота кредиторской,дни Ткз=360/Окз 360/20,0 360/9,1 360/6,3
=18,0 =39,6 =57,1

Условные обозначения, применяемые в таблице 1.2:
- средняя стоимость внеоборотных активов (форма №1, строка 190, графы );
- средняя стоимость оборотных активов (форма №1, строка 290, графы );
- средняя стоимость материальных запасов (форма №1, строки , графы );
- средняя стоимость дебиторской задолженности (форма №1, строки , графы );
- средняя стоимость кредиторской задолженности (форма №1, строки , графы ).

Рис.1.2. Динамика показателей деловой активности ОАО «Мариэнергоремонт»
Показатели деловой активности характеризуют, насколько эффективно предприятие использует свои средства. В целом по всем показателям деловой активности наблюдается отрицательная тенденция.
Общая капиталоотдача активов, период оборота активов, оборачиваемость оборотных активов, период оборачиваемости оборотных активов ОАО «Мариэнергоремонт» по расчетным данным на 2006 год отвечает нормативным значениям в отрасли. Однако отдача внеоборотных активов, период оборота внеоборотных активов предприятия на протяжении 2004-2006 гг. не отвечает нормативным значениям отрасли и падает, что отрицательно характеризует деятельность и активность предприятия.
Анализ показателей деловой активности ОАО «Мариэнергоремонт» показал, что:
1) Оборачиваемость материальных запасов предприятия растет, что можно оценить как затоваривание предприятия, снижение эффективности сбытовой деятельности.
2) Рост оборачиваемости дебиторской задолженности показывает увеличение коммерческого кредита предоставляемого предприятием, однако, снижение периода оборота дебиторской задолженности (характеризует срок погашения дебиторской задолженности) можно оценить как положительное явление.
3) В динамике оборачиваемости кредиторской задолженности на протяжении 2004-2006 гг. наблюдается колебание. В 2006 году произошел рост данного показателя, что показывает рост коммерческого кредита, предоставляемого предприятию. В отчетном году срок возврата коммерческого кредита ОАО «Мариэнергоремонт» вырос, что отрицательно характеризует политику предприятия в области займа и кредитов.
Сведем результаты анализа показателей рентабельности и деловой активности ОАО «Мариэнергоремонт» в систему единой интегральной оценки финансовой устойчивости деятельности предприятия с помощью формулы Дюпона:

Управление величиной рентабельности активов Rа следует производить опираясь на возможные сочетания компонентов развернутой формулы.
Rа = Rп*Оа в двухмерной интерпретации. В ней устанавливаются зоны допустимой или кризисной деятельности предприятия по двум параметрам (рис.1.3).


Рис. 1.3. Двухмерная параметрическая интерпретация деятельности ОАО «Мариэнергоремонт»
Из рисунка 1.3 видно, что на протяжении анализируемого периода ОАО «Мариэнергоремонт» находилось и находится в допустимой зоне хозяйствования с видимой небольшой тенденцией к повышению эффективности, что следует рассматривать как стабильность в деятельности предприятия.
1.3. Анализ ликвидности и платежеспособности ОАО «Мариэнергоремонт»
Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность своевременно погашать свои платежные обязательства наличными денежными ресурсами.
Для оценки платежеспособности необходимо провести анализ ликвидности баланса, т.е. оценить возможность предприятия обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, а точнее – степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств.
Проанализируем имущественное положение предприятия с помощью показателей, приведенных в табл.1.3.
Таблица 1.3
Оценка имущественного положения ОАО «Мариэнергоремонт»
Показатель Годы
2004 на нач. 2005 на нач. 2006
на нач. на кон.
Коэффициент износа основных средств, % - 29,60 32,99 35,74
Коэффициент износа основных средств по активной части, % - 367,54 407,81 319,53
Коэффициент износа основных средств по пассивной части, % - 2,33 2,35 2,37

Условные обозначения, применяемые в таблице:
КИЗН - коэффициент износа основных средств;
А – амортизация основных средств – всего (форма №5, строка 140, графа 3 или 4);
ОФ – стоимость основных средств на начало или конец периода (форма №5, строка 130, графа 3 или 6);
КИЗНА - коэффициент износа основных средств по активной части;
АА – амортизация активной части основных средств (форма №5, строка 142, графа 3 или 4);
ОФА – стоимость активной части основных средств (форма №5, строки , графа 3 или 6 либо строки графа 3 или 6);
КИЗНП - коэффициент износа основных средств по пассивной части;
АП – амортизация пассивной части основных средств (форма №5, строки , графа 3 или 4);
ОФП – стоимость пассивной части основных средств (форма №5, строки , графа 3 или 6 либо строка 130- .
Наиболее наглядно представим динамику показателей имущественного состояния ОАО «Мариэнергоремонт» на рис.1.4.

Рис.1.4. Динамика показателей имущественного состояния ОАО «Мариэнергоремонт» за 2004-2006 гг.
По данным табл. 1.3 и рис.1.4 видно, что коэффициент износа основных средств на протяжении 2004-2006 гг. растет, что указывает на падение ликвидности основных средств предприятия. Отрицательным моментом является и то, что коэффициент износа основных средств по активной части на протяжении анализируемого периода очень высок и в 2006 году составляет 319,53%.
Чтобы дать характеристику возможности анализируемого предприятия своевременно расплачиваться с финансовыми обязательствами, рассчитаем следующие показатели (табл.1.4).





Таблица 1.4
Показатели ликвидности и платежеспособности ОАО «Мариэнергоремонт»
Показатель Формула расчета Период
2005 2006

на нач. на нач. на кон.
1. Коэффициент текущей ликвидности, руб./руб.

5391/2961 9556/6276 5165/2149
Норматив: >=2 =1,82 =1,52 =2,40
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами, руб./руб.

(5835-2838)/5391 (6118-2838)/9556 (5832-2846)/5165
Норматив: >=0,1 0,56 0,34 0,58
3. Коэффициент абсолютной ликвидности, руб./руб.

135/2961 2965/6276 463/2149
=0,05 =0,47 =0,22
4. Коэффициент критической ликвидности, руб./руб.

3420/2961 4615/6276 3081/2149
=1,16 =0,74 =1,43

Условные обозначения:
- задолженность предприятия перед самим собой (форма №1, строки ),
ДС – денежные средства (форма №1, строка 260).
Отразим динамику показателей ликвидности и платежеспособности ОАО «Мариэнергоремонт» на рис.1.5.

Рис.1.5. Динамика показателей ликвидности и платежеспособности ОАО «Мариэнергоремонт» за 2004-2006 гг.
Согласно данным рис. 1.5 коэффициент текущей ликвидности на протяжении 2004-2006 гг. растет. При этом лишь только в 2006 году значение коэффициента текущей ликвидности достигло нормативного значения 2,4 (больше 2). Показатель обеспеченности собственными средствами предприятия на протяжении анализируемого периода отвечает нормативному значению (больше или равно 0,1). Отметим, что значения коэффициентов обеспеченности собственными средствами, абсолютной, критической ликвидности на протяжении 2004-2006 гг. колеблются, что говорит о нестабильности в уровне ликвидности и платежеспособности ОАО «Мариэнергоремонт».
1.4. Анализ финансовых коэффициентов ОАО «Мариэнергоремонт»
Финансовое состояние ОАО «Мариэнергоремонт», его устойчивость во многом зависит от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия. Данный анализ позволит изучить не только структуру источников капитала предприятия, но и произвести сравнительную оценку анализируемого предприятия с другими конкурентами в отрасли.
Финансовые коэффициенты ОАО «Мариэнергоремонт» представлены в табл. 1.5.
Таблица 1.5
Динамика финансовых коэффициентов ОАО «Мариэнергоремонт» за 2004-2006 гг.
Показатель Формула расчета Годы ОАО «Чувашэнерго-ремонт»
2005 2006 2006
на нач. на нач. на кон. на кон.
1. Коэффициент автономии, руб./руб.
0,68 0,49 0,73 0,56
2. Коэффициент чувствительности, руб./руб.
0,51 1,03 0,37 0,80
3. Коэффициент маневренности, руб./руб.
0,92 1,56 0,88 1,00
4. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов, руб./руб.
1,72 3,37 1,81 1,25
5. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств, руб./руб.
0,37 0,43 0,34 0,17
6. Коэффициент кредиторской задолженности, руб./руб.
1,00 1,00 1,00 1,00
7. Коэффициент кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками, руб./руб.
0,28 0,56 0,34 0,06
8. Коэффициент автономии формирования запасов, руб./руб.
0,19 0,14 0,17 0,10
Динамика коэффициентов чувствительности и автономии ОАО «Мариэнергоремонт» за анализируемый период представлена на рис.1.6.

Рис.1.6. Динамика финансовых коэффициентов ОАО «Мариэнергоремонт» за 2004-2006 гг.
Таким образом, в динамике финансовых коэффициентов долгосрочного привлечения заемных средств, коэффициент кредиторской задолженности, коэффициент кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками проявляются отрицательные тенденции, так как происходит уменьшение собственных средств по отношению к заемным, что говорит о потере самостоятельности ОАО «Мариэнергоремонт».
В динамике коэффициента автономии и автономии формирования запасов отмечаются положительные тенденции. Так, рост коэффициента автономии свидетельствует о повышении финансовой независимости ОАО «Мариэнергоремонт», снижение риска финансовых затруднении в будущие периоды, повышает гарантии погашения предприятием своих обязательств.
Однако падение значения коэффициента маневренности отрицательно характеризует финансовое состояние ОАО «Мариэнергоремонт». Отрицательная динамика коэффициента кредиторской задолженности, что говорит о неэффективной работе предприятия на рынке источников финансирования.
В сравнении с финансовыми показателями главного конкурента предприятия на рынке энергоремонтов - ОАО «Чувашэнергоремонт» уступает по следующим показателям: коэффициент автономии, коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов, коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств, коэффициент кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками, коэффициент автономии формирования запасов, что говорит о более низкой платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия-конкурента.
Пятимерная параметрическая интерпретация стратегической устойчивости ОАО «Мариэнергоремонт» за 2004-2006 гг. представлена на рис.1.7-1.9 соответственно.

Рис. 1.7. Пятимерная параметрическая интерпретация стратегической устойчивости ОАО «Мариэнергоремонт» за 2004 год

Рис. 1.8. Пятимерная параметрическая интерпретация стратегической устойчивости ОАО «Мариэнергоремонт» за 2005год

Рис. 1.9. Пятимерная параметрическая интерпретация стратегической устойчивости ОАО «Мариэнергоремонт» за 2006 год



Ra – показатель общей рентабельности (убыточности) активов, %
КОСС – коэффициент обеспеченности собственными средствами, руб./руб.
КЧ – коэффициент чувствительности, руб./руб.
ООА – оборачиваемость оборотных активов, раз.
Ктл – коэффициент текущей ликвидности, руб./руб.
По рисункам 1.7-1.9 модно сделать вывод о том, что ОАО «Мариэнергоремонт» с каждым годом повышает свою финансовую устойчивость.

2. ОЦЕНКА ВЕРОЯТНОСТИ НАСТУПЛЕНИЯ НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТИ (БАНКРОТСТВА) ОАО «МАРИЭНЕРГОРЕМОНТ»
Рассмотрим некоторые методики отечественных и зарубежных специалистов в области антикризисного управления, которые можно применить к ОАО «Мариэнергоремонт» и сведем их в таблицу 2.1.
Таблица 2.1
Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства) ОАО «Мариэнергоремонт»
Показатели Годы
2004 2005 2006
1. Коэффициент восстановления платежеспособности Кв=(Ктл2+6/12(Ктл2-Ктл1))/2 Индикатор: >1
При КВ<1 у предприятия нет возможности восстановить платежеспособность в ближайший год 1,37 0,69 1,42
предприятие имеет возможность восстановить платежеспособность в ближ.год предприятие не имеет возможность восстановить платежеспособность в ближ.год предприятие имеет возможность восстановить платежеспособность в ближ.год
2. Показатели У. Бивера
2.1 Коэффициент Бивера (ЧП+Ам)/ЗК Индикаторы:
группа 1 – благополучные предприятия;
>0,4 – 0,45
группа 2 – за 5 лет до банкротства; 0,4 – 0,17
группа 3 – за год до банкротства; 0,16 – 0,15 0,47 0,36 0,49
благополучное предприятие за 5 лет до банкротства благополучное предприятие
2.2 Коэффициент текущей ликвидности ОА/КО Индикаторы:
группа 1 – благополучные предприятия; <=3,2
группа 2 – за 5 лет до банкротства; <=2
группа 3 – за год до банкротства; <=1 2,00 1,74 16,51
за 5 лет до банкротства за 5 лет до банкротства благополучное предприятие
2.3 Экономическая рентабельность ЧП/А*100% Индикаторы:
группа 1 – благополучные предприятия; 6-8%
группа 2 – за 5 лет до банкротства; 4%
группа 3 – за год до банкротства; -22% 0,66% 3,10% 6,93%
за год до банкротства за год до банкротства благополучное предприятие

Окончание табл.2.1
Показатели Годы
2004 2005 2006
2.4 Финансовый леверидж ЗК/А*100% Индикаторы:
группа 1 – благополучные предприятия; <=37%
группа 2 – за 5 лет до банкротства; <=50%
группа 3 – за год до банкротства; <=80% 32% 46% 52%
благополучное предприятие за 5 лет до банкротства за год до банкротства
2.5 Коэффициент покрытия активов собственными оборотными средствами (КР-ВНА)/А Индикаторы:
группа 1 – благополучные предприятия; 0,4
группа 2 – за 5 лет до банкротства; 0,3
группа 3 – за год до банкротства; 0,06 0,32 0,30 0,39
за 5 лет до банкротства за 5 лет до банкротства благополучное предприятие
Условные обозначения, применяемые в таблице 2.1:
АМ – амортизация (форма №5, строка 740, графа 3);
ЗК – заемный капитал (форма №1, строки , графы );
КО – краткосрочные обязательства (форма №1, строка 690, графы ).
По рассмотренным показателям можно судить, что ОАО «Мариэнергоремонт» преимущественно является благополучным предприятием. Предприятие устойчиво в развитии, динамику коэффициентов можно охарактеризовать как положительную.
В американской практике используется двухфакторная модель. Для нее выбирают два ключевых показателя, от которых зависит вероятность банкротства предприятия. Эта модель получена на основании статистической обработки данных о предприятиях банкротах.

Где - удельный вес заемных средств в активах предприятия; - коэффициенты: , ,
Z2004= -0,41, незначительная вероятность банкротства
Z2005= -0,44, незначительная вероятность банкротства
Z2006= -0,45, незначительная вероятность банкротства
Для подтверждения выводов полученных по двухфакторной модели, и для проведения комплексной оценки финансового положения предприятия применяется пятифакторная модель. Она представляет собой линейную функцию, коэффициент α рассчитывается по данным статистической отчетности предприятий – банкротов США.

Условные обозначения, применяемые в формуле:
текущие активы=оборотные активы (форма №1, строка 290, графы );
текущие обязательства=краткосрочные обязательства (форма №1, строка 690, графы );
все обязательства (форма №1, строки , графы );
нераспределенная прибыль (форма №1, строка 470, графы );
имущество (форма №1, строка 300, графы );
балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3);
объем продаж=выручка от реализации (форма №2, строка 010, графа 3).
Итак, расчеты показали:
Z-счет Альтмана 2004 = 7,89
Z-счет Альтмана 2005 = 4,81
Z-счет Альтмана 2006 = 6,38
Результат по всем годам >2,91, следовательно, вероятность банкротства для ОАО «Мариэнергоремонт» очень мала.
Проанализировав все примененные для диагностики банкротства методы и модели, можно сделать вывод, что ОАО «Мариэнергоремонт» - это финансово устойчивое предприятие.


3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОАО «МАРИЭНЕРГОРЕМОНТ»
Изучение среды фирмы проводится в три этапа. Здесь исследователей ожи¬дает трудности методического характера: учебные пособия по стратегическому менеджменту предлагают проводить анализ сначала внешней среды, за¬тем внутренней в два этапа.
На самом деле порядок анализа боль¬шого принципиального значения не имеет. Все равно придется одновременно идти итера¬ционным путем: анализ ряда сторон внутрен¬ней среды вызывает необходимость обраще¬ния к внешней, а изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д.
Анализ внешней среды фирмы, выпол¬ненный относительно цели и круга продукто¬вых бизнес-процессов, позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой; оце¬нить возможности и угрозы.
Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих – макроокружения (среда косвенного действия) и непосредственного окружения (среда прямого воздействия). Цель данного анализа – выяснение, на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно поведет работу, какие осложнения могут его ждать, если оно не сумеет вовремя отвратить возможные негативные события
3.1. Анализ макроокружения ОАО «Мариэнергоремонт»
По отношению к факторам воздействия макроокружения предприятие, в основном, занимает подчиненное положение, не имея возможности оказать на них влияния. Предприятия оценивает это влияние, чтобы лучше приспособиться к факторам макроокружения и заранее настроиться на прогнозируемые изменения.



Таблица 3.1
Макроокружение ОАО «Мариэнергоремонт»
Фактор Проявление Возможная реакция предприятия
Политические факторы
Низкая заинтересованность государства Отсутствие льгот, строгое законодательство Приспособление к новым условиям хозяйствования
Отсутствие постоянных деловых контактов между президентами Марий Эл и РФ Отсутствие гарантированного уровня поддержки со стороны государства Поиск иных источников средств к существованию. Заключение долгосрочных договоров с покупателями и поставщиками
Наличие депутата от РМЭ В.Комиссарова в Госдуме РФ Защита интересов республики на государственном уровне Взаимодействие с представителем интересов РМЭ для получения максимального объема льгот и трансфертов
Экономические факторы
Высокий уровень инфляции в отрасли
2004 г. 12,3%
2005 г. 10.9%
2006 г. 9%
Рост цен на отдельные виды сырья (основное сырье - муку, соль и дрожжи, вспомогательное сырье - жир, сахар, яйца, молоко, солод, патоку и пряности) Экономия ресурсов, повышение себестоимости продукции
Профицит государственного бюджета
2004 г. 5% ВВП (730,7 млрд.руб.)
2005 г. 7.5 % ВВП
2006 г. 8.4 % ВВП Увеличение объема государственных трансфертов Целевое использование денежных средств – увеличение продаж
Рост реальных доходов населения
2004 г. 10%
2005% 11%
2006 г. 10% Увеличение платежеспособного спроса Расширение рынков сбыта, увеличение ассортимента предлагаемых услуг
Рост расходов на товары и услуги в общей структуре расходов:
Россия:
2004 г. 69.9%
2005 г. 70.4%
2006 г. 70,1% Увеличение платежеспособного спроса Расширение рынков сбыта, увеличение ассортимента предлагаемых услуг

Окончание табл.3.1
Фактор Проявление Возможная реакция предприятия
Уменьшение численности населения
Йошкар-Ола: (тыс. чел.)
2004 г. 280,2
2005 г. 278,4
2006 г. 262,6
Республика Марий Эл: (тыс. чел.)
2004 г. 721,9
2005 г. 716,9
2006 г. 711,5
Россия: (млн. чел.)
2004 г. 143,5
2005г. 142,8
2006 г. 142,2 Негативное влияние на спрос и кадровую составляющую Борьба с конкурентами за рынки сбыта за счет повышения качества, расширения ассортимента, снижения цен
Снижение безработицы
Республика Марий Эл: (чел.)
2004 г. 20257
2005 г. 18854
2006 г. 14597
Россия: (тыс. чел.)
2004 г. 5775,2
2005 г. 5208,3
2006 г. 4998,7 Удешевление ресурсов на рынке труда Увеличение затрат на оплату труда, снижение себестоимости продукции за счет автоматизации производства
Правовые факторы
Принятие новых законодательных актов (закон №131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления» и распоряжение Правительства РФ№13060-Р «О плане приватизации федерального имущества на 2006 г.) Правовая нестабильность Приспособление к новым условиям хозяйствования
Действующие законы: ФЗ №29 от 02.01. 2000г. «О качестве и безопасности пищевых продуктов», постановление Правительства РФ №917 от10.08.98г. «О концепции государственной политики в области здорового питания» Строгий контроль государства за качеством продукции Рост расходов предприятия на приобретение продукции из качественного сырья и натуральных добавок
Технологические факторы

Совершенствование и развитие технологий в области энергоремонтных услуг.
Возможность применения новых технологий Использование морально и физически устаревшего оборудования до появления финансовой возможности покупки новых технологий за счет инвесторов
Низкая доля затрат на НИОКР – 2,5 % расходов бюджета Медленное внедрение новых технологий Временное использование устаревших технологий
3.2. Анализ среды непосредственного окружения ОАО «Мариэнергоремонт»
К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой предприятие имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики и рабочие кадры.
Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определении конкурентных позиций предприятия на нем, от которых зависит его дальнейшее финансовое благополучие.
Анализ основных покупателей ОАО «Мариэнергоремонт» отразим в табл. 3.2.
Таблица 3.2
Основные клиенты ОАО «Мариэнергоремонт»
Наименование
покупателя Географическое местоположение Сфера деятельности Частота сделок,
раз/мес. Чувствительность к цене Уровень информиро-ванности о производителе Степень привязанности к продукту
Крупные предприятия, имеющие собственные энергоисточники (Марийский филиал ОАО «ТГК-5», МУП «Йошкар-Олинская ТЭЦ-1», ОАО «Мариэнергосбыт», Филиал ОАО «Роскоммунэнерго» - Йошкар-Ола Энергосбыт», ОАО «Энергия», ОАО «Мариэнерго», ГУПЭП РМЭ «Маркоммунэнерго»)
РМЭ Энергетические предприятия множество Средняя (колебания в цене на 10-15% не влекут за собой серьезных падений объемов продаж) высокий высокая

Окончание табл.3.2
Наименование
покупателя Географическое местоположение Сфера деятельности Частота сделок,
раз/мес. Чувствительность к цене Уровень информиро-ванности о производителе Степень привязанности к продукту
Юридические лица (ОАО "Стройкерамика", ООО "Гласстрейд", ООО "Корвет", ЗАО "Железобетонные конструкции", ООО «СтройИзделия»)
РМЭ Производство, сфера услуг, торговля множество Средняя (колебания в цене на 10-15% не влекут за собой серьезных падений объемов продаж) высокий Высокая
Анализ основных конкурентов ОАО «Мариэнергоремонт» отразим в табл. 3.3.
Таблица 3.3
Основные конкуренты ОАО «Мариэнергоремонт»
Наименование
конкурента Цена за 1 ед. аналогичного товара, руб. Основные цели Вероятные шаги по изменению существующего положения на рынке Конкурен-тная стратегия
ОАО «Чувашэнерго-ремонт» 120 Выход на лидирующие позиции Наращивание объемов производства Стратегия лидерства по издержкам

Окончание табл.3.3
Наименование
конкурента Цена за 1 ед. аналогичного товара, руб. Основные цели Вероятные шаги по изменению существующего положения на рынке Конкурен-тная стратегия
ОАО «Татэнергоремонт» 125 Модернизация ремонтного производства Внедрение новых разработок Стратегия дифференциации (совершенствование услуг на основе новых технологий)
ОАО «Марспецмонтаж» 120 Наращивание объемов производства Расширение рынка сбыта услуг Стратегия лидерства по издержкам
ООО «НПП «Энерготехсервис» 122 Увеличение доли рынка Наращивание объемов производства Стратегия «следующего за лидером», Стратегия оптимальных издержек
ООО «Тепломонтаж» 128 Модернизация производства Внедрение новых разработок Стратегия дифференциации (совершенствование услуг на основе новых технологий)
ООО «ПТП «АНТЕЙ» 126 Наращивание объемов производства Расширение рынка сбыта услуг Стратегия оптимальных издержек

Анализ основных поставщиков ОАО «Мариэнергоремонт» отразим в табл. 3.4.


Таблица 3.4
Поставщики ресурсов ОАО «Мариэнергоремонт»
Наименование
поставщика Географическое местоположение Специализация Качество товара Обязательность выполнения контрактных услуг Уровень информированности о производителе Степень привязанности к продукту
Группа компаний «Термомоторс» РМЭ Торговля отопительным оборудованием высокое высокая высокий высокая
ООО «Торгсвязь» РМЭ Поставки энергосберегающего оборудования высокое высокая высокий высокая
ООО «Сэмон» РМЭ Поставка электротехнических установок высокое высокая высокий высокая
МУП «ВОДОКАНАЛ» РМЭ Предоставление услуг на пользование воды высокое высокая высокий средняя
ОАО “МАРИЭНЕРГО», ОАО «МАРИЙСКРЕГИОНГАЗ», ТЭЦ-1 РМЭ Предоставление платных услуг за использование электроэнергии и газа высокое высокая высокий средняя
Эффективное развитие любого бизнеса ограничивается активной деятельностью конкурентов. Единственным решением проблемы является систематический анализ и понимание конкурентной борьбы, то есть создание системы критериев оценки аналогичных участников рынка с целью выявления их недостатков и преимуществ. Мониторинг деятельности конкурентов необходимо проводить постоянно.
По результатам анализа внешней среды ОАО «Мариэнергоремонт» следует проверить вероятность проявления ключевых факторов внешней
Степень влияния на финансовые результаты
Сильное влияние возможностей на предприятие Умеренное влияние возможностей на предприятие Малое влияние возможностей на предприятие
Степень вероятности реализации возможностей Высокая вероятность реализации возможностей Повышение эффективности использования средств на ремонтные работы и техперевооружение Повышение качества сервисного и ремонтного обслуживания Наличие высококвалифицированных специалистов на рынке труда
Средняя вероятность реализации возможностей Увеличение платежеспособного спроса населения Лояльность поставщиков Ослабление экономической нестабильности
Низкая вероятность реализации возможностей Увеличение доли рынка Увеличение объема государственных трансфертов Снижение себестоимости продукции за счет более дешевого заграничного сырья
Рис. 3.2. Матрица возможностей ОАО «Мариэнергоремонт»
Влияние угроз на предприятие
Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы»
Степень вероятности реализации угроз Высокая вероятность реализации угроз Отказ банков в выдаче кредитов Усиление конкуренции на рынке энергоремонтных услуг Приватиза-ция предприятия Проведение муниципаль
ной реформы
Средняя вероятность реализации угроз Рост цен на материа-
льные и энергетические ресурсы Высокий уровень инфляции Увеличение цен на российс
кое сырье Низкий уровень научно-техническо
го прогресса
Низкая вероятность реализации угроз Агрессивная политика действующих конкурентов Сокращение заказов от государствен
ных учреждений Рост структур
ной безработицы Повышение уровня требований потребителей к качеству товара
Рис. 3.3. Матрица угроз ОАО «Мариэнергоремонт»
Условные обозначения, применяемые на рисунках 3.2, 3.3:

- наиболее важное для анализа поле матрицы
среды, составив матрицы угроз и возможностей для анализируемого предприятия.
Матрица возможностей для ОАО «Мариэнергоремонт» представлена на рис. 3.2, а матрица угроз – на рис. 3.3.
Согласно рис. 3.2 наиболее значимыми для предприятия возможностями являются:
 Повышение качества сервисного и ремонтного обслуживания
 Повышение эффективности использования средств на ремонтные работы и техперевооружение
 Увеличение платежеспособного спроса населения.
Анализ среды непосредственного окружения ОАО «Мариэнергоремонт» позволил установить угрозы (рис.3.3). К наиболее очевидным угрозам следует отнести:
 Отказ банков в выдаче кредитов;
 Рост цен на материальные и энергетические ресурсы;
 Усиление конкуренции на рынке энергоремонтных услуг.

4. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «МАРИЭНЕРГОРЕМОНТ»
В результате анализа внутренней среды выводится опенка стратегического потенциа¬ла в рамках поставленной цели; насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает це¬левым требованиям. Мы проводим, таким об-разом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем наше предприятие с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурен-тные преимущества). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны - это воз¬можные ключевые факторы успеха.
4.1. Управленческое обследование сильных и слабых сторон ОАО «Мариэнергоремонт»
Оценим конкурентную позицию ОАО «Мариэнергоремонт» с помощью анализа основных бизнес-функций в табл.4.1.
Таблица 4.1
Анализ внутренней среды ОАО «Мариэнергоремонт»
Бизнес функция Сильные стороны Слабые стороны
1. Производственная структура 1. Эффективная система контроля качества электроремонтных услуг (соответствие высоким государственным стандартам);
3. Широкий ассортимент предоставляемых услуг (около 15 видов услуг); 1. Использование устаревших технологий электроремонтных услуг;

2. Неполное использование производственных мощностей (80%);


Окончание табл.4.1
Бизнес функция Сильные стороны Слабые стороны
2. Материально-техническая база 1. Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально – технического снабжения
2. Прямые договоры с поставщиками
3. Использование оборудования на полную мощность 1. Отсутствие разработок в области хлебобулочных изделий;

2. Высокая степень износа основных фондов (более 300%).

3. Характеристика продукции и услуг 1. Низкие издержки по сравнению с конкурентами.
1. Длительный срок ремонтных услуг;

2. Ограниченность возможности расширения рынков сбыта.
4. Кадры 1. Высокая квалификация персонала;
2. Постоянная обновляемость кадров (прием на работу молодых работников – средний возраст 25-35 лет);
3. Наличие социального пакета.
4 Эффективная система оплаты труда (высокий уровень заработной платы одного работника: около 11 тыс.руб. в 2006 г.); 1. Низкий уровень моральной мотивации работников
2. Сложности в карьерном росте и продвижении по службе
5. Система управления организацией 1. Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции
2. Демократический стиль управления 1. Борьба за ресурсы предприятия между отделами

2. Несоответствие норме управляемости
6. Эффективность деятельности организации 1. Устойчивость, рентабельность и прибыльность деятельности предприятия
2. Доля на рынке Республики Марий Эл около 12% (окопавшийся в рыночной нише); 1. Отсутствие инвестиционных возможностей
4.2. SWOT-анализ деятельности ОАО «Мариэнергоремонт»
Представим исходную информацию для SWOT – анализа ОАО «Мариэнергоремонт» в табл. 4.2.
Вариантом комбинирования результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT- матрицы. Исходная информация для SWOT- анализа представлена в таблице 4.2.
Таблица 4.2
Исходная информация для SWOT- анализа ОАО «Мариэнергоремонт»
ВОЗМОЖНОСТИ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
- Повышение эффективности использования средств на ремонтные работы и техперевооружение
- Повышение качества сервисного и ремонтного обслуживания
- Увеличение платежеспособного спроса населения;
- Увеличение доли рынка;
- Увеличение объема государственных трансфертов;
- Снижение себестоимости продукции за счет более дешевого заграничного сырья;
- Ослабление экономической нестабильности.
- Эффективная система контроля качества электроремонтных услуг (соответствие высоким государственным стандартам);
- Широкий ассортимент предоставляемых услуг (около 15 видов услуг);
- Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально – технического снабжения
- Низкие издержки по сравнению с конкурентами.
- Высокая квалификация персонала;
- Постоянная обновляемость кадров (прием на работу молодых работников – средний возраст 25-35 лет);
- Наличие социального пакета.
- Эффективная система оплаты труда (высокий уровень заработной платы одного работника: около 11 тыс.руб. в 2006 г.);
- Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции
- Демократический стиль управления
- Устойчивость, рентабельность и прибыльность деятельности предприятия
- Доля на рынке Республики Марий Эл около 12% (окопавшийся в рыночной нише);

Окончание табл.4.2
УГРОЗЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
- Отказ банков в выдаче кредитов;
- Усиление конкуренции на рынке энергоремонтных услуг
- Рост цен на материальные и энергетические ресурсы
- Агрессивная политика действующих конкурентов
- Сокращение заказов от государственных учреждений
- Высокий уровень инфляции
- Увеличение цен на российское сырье
- Низкий уровень научно-технического прогресса
- Повышение уровня требований потребителей к качеству энергоремонтных услуг
- Использование устаревших технологий энергоремонтных услуг
- Неполное использование производственных мощностей
- Высокая степень износа основных фондов
- Ограниченность возможности расширения рынков сбыта
- Отсутствие инвестиционных возможностей

Для того чтобы установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними возможностями и угрозами, применим метод анализа среды SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы).
Вариантом комбинированного анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT матрицы в следующем виде (см. таблица 4.3).
При этом методика SWOT-анализа позволит провести совместное изучение факторов внешней и внутренней среды изучаемого рынка. Исследование потенциальных угроз и возможностей данного рынка проводится с целью формирования стратегических альтернатив по их взаимному использованию является одной из первоочередных задач в оценке конкурентных позиций предприятия.
Цель - выявить привлекательные направления маркетинговых усилий фирмы, на которых она может добиться конку¬рентных преимуществ, т.е. осуществляется SWOT - анализ.

Таблица 4.3
SWOT- анализ ОАО «Мариэнергоремонт»
Изменения внешней
среды


Характеристики
внутренней среды Возможности:
1.  Повышение эффективности использования средств на ремонтные работы и техперевооружение
2.  Повышения качества сервисного и ремонтного обслуживания
3. Увеличение платежеспособного спроса населения. Угрозы:
1.Отказ банков в выдаче кредитов;
2.Усиление конкуренции на рынке энергоремонтов;
3.Рост цен на материальные и энергетические ресурсы.
Сильные стороны:

1. Эффективная система контроля качества электроремонтных услуг (соответствие высоким государственным стандартам);
2. Широкий ассортимент предоставляемых услуг (около 15 видов услуг);
3.Низкие издержки по сравнению с конкурентами. Поле СИВ
1) Создание эффективных подрядных ремонтных структур;
2) Повышение эффективности основного бизнеса энергокомпаний (производство электрической и тепловой энергии) за счет:
-повышения эффективности использования средств на ремонтные работы и техперевооружение;
-повышения качества сервисного и ремонтного обслуживания;
-сокращения продолжительности ремонтов. Поле СИУ
1) Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;

2) Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов.
Слабые стороны:
1.Использование устаревших технологий электроремонтных услуг
2.Высокая степень износа основных фондов
3. Отсутствие инвестиционных возможностей Поле СЛВ
1) Увеличение объемов оказываемых услуг и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших электроремонтных технологий Поле СЛУ
1) Разработка технологии реформирования ремонтного производства;
2)Погашение долгов перед кредиторами.

Согласно матрице SWOT – анализа деятельности ОАО «Мариэнергоремонт» в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития предприятия являются:
1) Создание эффективных подрядных ремонтных структур;
2) Повышение эффективности основного бизнеса энергокомпаний (производство электрической и тепловой энергии) за счет:
3) -повышения эффективности использования средств на ремонтные работы и техперевооружение;
4) -повышения качества сервисного и ремонтного обслуживания;
5) -сокращения продолжительности ремонтов;
6) Увеличение объемов оказываемых услуг и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших электроремонтных технологий;
7) Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;
8) Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов;
9) Разработка технологии реформирования ремонтного производства.

5. УТОЧНЕНИЕ МИССИИ ОАО «МАРИЭНЕРГОРЕМОНТ» И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЕГО СТРАТЕГИЧЕСКИХ И ТАКТИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
Краткая характеристика ОАО «Мариэнергоремонт» представлена в табл. 5.1.
Таблица 5.1
Краткая характеристика ОАО «Мариэнергоремонт»
Полное наименование предприятия Открытое акционерное общество «Мариэнергоремонт»
Сокращенное наименование предприятия ОАО «Мариэнергоремонт»
Вид деятельности Оказание энергоремонтных услуг.
Организационно-правовая форма редприятия Открытое акционерное общество
Отраслевая принадлежность Электроэнергетическая отрасль
Директор Валиков Борис Николаевич
Юридический адрес предприятия 424000, Россия, РМЭ, г. Йошкар-Ола, ул. Крылова, 47
Для обеспечения удовлетворения запросов клиентов ОАО «Мариэнергоремонт» в соответствии с учредительными документами осуществляет следующие виды деятельности:
 ремонт паровых турбин;
 ремонт паровых и водогрейных котлов;
 ремонт вспомогательного энергетического оборудования;
 ремонт насосов и насосного оборудования;
 ремонт арматуры;
 ремонт электрооборудования;
 ремонт и реконструкция электрических, тепловых и газовых сетей;
 эксплуатация и ремонт подъемных сооружений и механизмов;
 изготовление запасных частей для энергоремонта, нестандартного и другого оборудования, мехобработка металлоизделий;
 строительство зданий и сооружений 1 и 2 уровней ответственности в соответствии с Госстандартом;
 ремонт антикоррозионных покрытий;
 очистка энергетического оборудования;
 ремонт оборудования водоподготовительных установок;
 ремонт вентиляционных систем;
 прочие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.
Основная цель предприятия - получение прибыли и расширение деятельности.
Перед выбором стратегии развития необходи¬мо идентифицировать миссию и цели фирмы, а также оценить состояние ее внешней и внут¬ренней среды. Миссия- это ин¬струмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания фирмы потребителями ее продукции.
Миссия должна служить девизом предприятия, объединяющим началом всех видов деятельности. В широком смысле миссию можно рассматривать как философию предприятия. Для узкого представления миссии, часто ее приравнивают к стратегическому направлению бизнеса.
Так миссией ООО «Мариэнергоремонт» является осуществление хозяйственной деятельности в целях максимального удовлетворения клиентов в энергоремонтных услугах.
В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в виде дерева целей на рис 5.1.





Главным критерием качества выбранной ранее стратегии является достижение экономических результатов, свидетельствующих о достижении целей, и их структура. Поэтому задачей исследования и оценки существующих стратегий является измерение степени соответствия фактической структуры показателей развития предприятия нормативной (эталонной) структуре показателей для формулирования выводов о возможности использования этой стратегии для достижения конечных результатов. Нормативная структура показателей отражает требования эффективного развития предприятия, укрепления его позиций на рынке применительно к каждому этапу жизненного цикла предприятия, а фактическая структура показателей отражает сложившиеся приоритеты в изменении показателей. Мерой соответствия указанных структур выступает динамический ряд из темпов роста этих показателей.
Известны следующие технико–экономические показатели ОАО «Мариэнергоремонт» (таблица 5.2).
Таблица 5.2
Технико – экономические показатели ОАО «Мариэнергоремонт»
Показатели Годы
2004 2005 2006
1. БП - балансовая прибыль, тыс. руб. 468 1285 1295
2. МЗ - материальные затраты, тыс. руб. 1441 2772 1163
3. ЗП - трудовые затраты, тыс. руб. 7245 12688 12787
4. СС - полная себестоимость продукции предприятия, тыс. руб. 25627 32132 26472
5. Вр - выручка от реализации продукции, тыс. руб. 26935 35202 29530
Известны следующие технико-экономические показатели ОАО «Мариэнергоремонт» за 2004-2006 гг.

Таблица 5.3
Технико-экономические показатели ОАО «Мариэнергоремонт» за 2004-2006 гг.
Годы Вр ЗП СС МЗ БП
2004 26935 7245 25627 1441 468
2005 35202 12688 32132 2772 1285
2006 29530 12787 26472 1163 1295
Условные обозначения в табл.5.3:
БП – балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3);
МЗ – материальные затраты (форма №5, строка 710, графа 3);
ЗП – трудовые затраты (форма №5, строки , графа 3);
СС – полная себестоимость продукции предприятия (форма №5, строка 760, графа 3);
Вр – выручка от реализации продукции (форма №2, строка 010, графа 3).
Определим стадию жизненного цикла предприятия на основании динамики прибыли за анализируемый период (см. рис.5.2).

Рис.5.2. Динамика прибыли ОАО «Мариэнергоремонт» за 2004-2006 гг.
Из рисунка 5.2 видно, что ОАО «Мариэнергоремонт» находится на стадии роста и следовательно нормативный динамический ряд показателей можно представить: Тзп < Тсс < Тмз < Твр < Тп.
Определим темпы изменения ТЭП за анализируемый период. Результаты расчета представлены в таблице 5.4.
Таблица 5.4
Темпы изменения технико-экономических показателей ОАО «Мариэнергоремонт»
Годы Темпы
Вр ЗП СС МЗ БП
2005 130,69 175,13 125,38 192,37 274,57
2006 83,89 100,780 82,39 41,96 100,778
Определяем фактические динамические ряды для каждого года анализируемого периода и рассчитываем коэффициент Спирмена. Результаты расчета представлены в таблице 5.5.
Таблица 5.5
Фактические динамические ряды для ОАО «Мариэнергоремонт»
Годы Ранг
Вр ЗП СС МЗ БП Коэффициент Спирмена
2005 4 3 5 2 1 -0,39
2006 3 1 4 5 2 -0,99




Рис. 5.3. Динамика коэффициента Спирмена
На рисунке виден резкий спад коэффициента Спирмена, что говорит о неэффективности стратегии предприятия в анализируемом периоде.
За анализируемый период значение коэффициента Спирмена было далеко от +1, что свидетельствует о низкой результативности работы ОАО «Мариэнергоремонт». Падение коэффициента объясняется тем, что руководство предприятия не достигло поставленных целей в отчетном периоде.
Однако, стоит заметить, что поставленные в 2006 году перед предприятием цели не были достигнуты, что свидетельствует о необходимости пересмотреть стратегию и главные цели предприятия. Основные усилия должны быть направлены на сокращение расходов на производство работ с целью повышения эффективности энергоремонтных услуг и впоследствии на освоение, продвижение, рост реализации наиболее перспективных услуг.
Таблица 5.6
Темпы изменения технико-экономических показателей ОАО «Мариэнергоремонт» в 2007 году
Годы Значения
Вр МЗ С/С Прибыль от продаж
2006 29530 1163 26462 3068
2007 30920 1252 27384 3536
Темпы роста
2007 104,71 107,65 103,48 115,25
Ранг 3 2 4 1
По данным таблицы 5.6. можно построить динамический ряд показателей: Тсс < Твр < Тмз < Тпр от продаж.
Данный динамический ряд близок по динамике нормативному ряду ТСС<ТМЗ< ТВ<ТП, характерному для стадии роста. Следовательно, ОАО «Мариэнергоремонт» в 2007 году находится на стадии роста


6. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО «МАРИЭНЕРГОРЕМОНТ». ПРОГНОЗИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОАО «МАРИЭНЕРГОРЕМОНТ»
Для формирования продуктовой стратегии предприятия необходимо провести портфельный анализ, рассмотрев основные продукты предприятия. Объем реализации продукции за последние 3 года и доля рынка ОАО «Мариэнергоремонт» и сильнейшего конкурента ОАО «Чувашэнергоремонт» по каждому виду продукции представим в табл. 6.1.
Таблица 6.1
Характеристика портфеля предложений ОАО «Мариэнергоремонт»
Наименование работ Выручка от реализации услуг, тыс.руб. Доля рынка в отчетном (2006) году, %
2003 2004 2005 2006 ОАО "Мариэнер-горемонт" ОАО "Чувашэнер-горемонт"
Ремонт ГПМ и вентиляции 12217 14814 19009 13289 12 10
Ремонт турбинного оборудования 2743 2424 1408 1477 9 8
Ремонт котельного оборудования 2244 3232 4576 4430 7 5
Ремонт тепловой изоляции 7729 6464 10209 10336 4 3
Проведем оценку портфельных стратегий ОАО «Мариэнергоремонт» при помощи матрицы БКГ. Данные для ее построения представлены в табл. 6.2.
Таблица 6.2
Данные для построения матрицы БКГ
1 2 3 4
ТРР в 2004 г., р/р 1,21 0,88 1,44 0,84
ТРР в 2005 г., р/р 1,28 0,58 1,42 1,58
ТРР в 2006 г., р/р 0,70 1,05 0,97 1,01
ОДР, доля ед. 1,20 1,13 1,40 1,33
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия в 2004 году, % 55 9 12 24
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия в 2005 году, % 54 4 13 29
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия в 2006 году, % 45 5 15 35
Как уже видно из таблицы 6.2, проводится оценка портфельных стратегий по четырем направлениям производства хлеба и хлебобулочных изделий предприятия:
 Ремонт ГПМ и вентиляции
 Ремонт турбинного оборудования
 Ремонт котельного оборудования
 Ремонт тепловой изоляции

Рис.6.1. Матрица БКГ для 2004 года
«Собака на сене» - бесперспективные товары, которые могут приносить убытки. От «собак» рекомендуется избавляться, продавать лицензию на право производство продукции.
В эту группу вошла услуга №4 – ремонт тепловой изоляции.
«Знак вопроса» - это перспективный товар, спрос на который дополнительно изучается проведением маркетинговых исследований. В случае обнаружения достаточного платежеспособного спроса, эта продукция может перейти в раздел «звезда».
В эту категорию по результатам исследования вошла услуга № 1 – ремонт ГПМ и вентиляции.
«Дойная корова» - это традиционный товар, имеющий ограниченный объем продаж. Данный продукт является основным источником получения прибыли. «Дойная корова» ОАО «Мариэнергоремонт» - услуга № 3 - ремонт турбинного оборудования
«Звезда» - это перспективный товар, имеющий потенциал роста сбыта и прибыли. Для развития рынков требуются дополнительные инвестиции из дойных коров. В эту категорию по результатам исследования вошли услуги № 3 – ремонт котельного оборудования.

Рис.6.2. Матрица БКГ для 2005 года
В 2005 году из «дойных коров» в «звезды» перешла услуга №2 – ремонт турбинного оборудования.
В 2006 году произошли следующие изменения в продуктовом портфеле:
 «Собака на сене» - услуга №1– ремонт ГПМ и вентиляции.
 «Знак вопроса» - услуга № 4 – ремонт тепловой изоляции.
 «Дойная корова» - услуга № 3 - ремонт котельного оборудования.
 «Звезда» - услуга № 2 – ремонт турбинного оборудования.



Рис.6.3. Матрица БКГ для 2006 года
Сформируем продуктовую стратегию ОАО «Мариэнергоремонт» формируется по отдельным видам услуг с учетом следующих рекомендаций.
1) Комбинация «знак вопроса», «звезда» и «дойная корова» приводит к наилучшим результатам функционирования предприятия, хорошей рентабельности, высокой ликвидности, долгосрочному росту продаж и прибыли.
2) Комбинация «знак вопроса» и «звезда» ведет к неустойчивой рентабельности.
3) Комбинация «дойная корова» и «собака» ведет к падению объемов продаж и рентабельности.
В продуктовом портфеле ОАО «Мариэнергоремонт» представлены все виды товаров – «собака на сене», «знак вопроса», «дойные коровы» и «звезды», такая комбинация приводит к наилучшим результатам функционирования предприятия, хорошей рентабельности, высокой ликвидности, долгосрочному росту продаж и прибыли.
Представим в табличной форме один из возможных вариантов продуктовой стратегии ОАО «Мариэнергоремонт» (таблица 6.3).
Таблица 6.3
Вариант продуктовой стратегии ОАО «Мариэнергоремонт»
Сегменты матрицы БКГ № продукта Рекомендации Стратегии
"Собака на сене" 1 Увеличение объемов реализации, за счет покупки нового оборудования, повышение качества продукции Диверсификация
"Знак вопроса" 4 Изучение спроса на рынках России, путем проведения маркетинговых исследований Концентрация на продукте
"Дойная корова" 3 Инвестиции в продукты а также в усовершенствование технологии обслуживания, усовершенствование самой услуги Центрированная диверсификация
"Звезда" 2 Увеличение объемов реализации, увеличение доли рынка, за счет инвестиций из дойных коров Концентрация на рынках
Стоит сделать вывод, что предприятие имеет стабильный продуктовый портфель и при следовании данным стратегиям сможет осуществить предложенные рекомендации: увеличить объем продаж, долю рынков, совершенствовать технологию ремонта производственного оборудования, обновлять свои производственные и основные фонды, закупать новое оборудование, что позволит занять более устойчивое место среди конкурентов в Республике Марий Эл, наиболее крупными из которых являются ремонтные организации ОАО «Чувашэнергоремонт», ОАО «Татэнергоремонт» и другие.
Полученные выводы и предложения на основе SWOT- анализа и матрицы БКГ служат основой выра¬ботки маркетинговых стратегий.
Прогнозирование и планирование развития ОАО «Мариэнергоремонт»
Стратегия развития предприятия описывается системой целевых показателей, характеризующих конечные результаты деятельности в следующих областях:
1)объемы реализации продукции;
2)политика обновления продукции;
3)политика изменения качества продукции;
4)техническая политика производства.
Статистических данные по целевым показателям предприятия за ретроспективный период представим в табличной форме (таблица 6.4)
Таблица 6.4
Целевые показатели деятельности ОАО «Мариэнергоремонт»
Показатели Значения по годам
2004 2005 2006
1. Объем реализации продукции, тыс. руб. (Вр) 52248 67305 74127
2. Обновление продукции, % (Ко) 0,25 0,18 0,21
3. Качество продукции, % (Кк) 100 100 100
4. Выработка одного работника, тыс. руб./чел. (Кт) 2090 2493 2391
5. Себестоимость единицы продукции, руб. (Кс) 2,86 2,84 2,81
Дадим характеристику целевым показателям, предложенным в таблице 6.4.
Показатель обновления продукции (Ко) характеризует долю новой продукции в общем объеме реализованной продукции предприятия.
Показатель качества продукции (Кк) характеризует долю конкурентоспособной продукции, то есть соответствие продукции национальным и международным стандартам.
Показатель «выработка одного работника» (Кт) характеризует объем реализованной продукции, приходящейся на одного среднесписочного работника.
Расчет среднегодовых темпов изменения целевых показателей на три года перспективного периода, осуществляется по формуле:
Тр = Пn/П1,
где П – показатель, n – количество лет прогнозируемого периода, П1 – значение показателя за первый «базовый» год, Пn – значение целевого показателя за n – ый год временного ряда.
1-ый подход: рассчитываются среднегодовые темпы изменения целевых показателей на 2007-2009 гг. по формуле:
,
где n – количество лет прогнозируемого периода (в рассматриваемом случае n=3); П1 – значение целевого показателя за 1-ый (базовый) год (в данном случае 2004 г.); Пn - значение показателя за n -ый год временного ряда (2006 г.).

;


2-ой подход: может быть осуществлен с помощью таких методов, как метод аналитического выравнивания, метод Хольта, метод Брауна первого порядка.
Рассмотрим прогнозирование целевых показателей методом аналитического выравнивания. Данный метод решает задачу измерения тренда. Основное содержание метода заключается в том, что тенденция развития рассчитывается как функция времени. Определение расчетных уровней показателей производится на основании адекватной математической функции, которая наилучшим образом отражает тренд.
В данном случае абсолютные приросты показателей относительно стабильны, можно принять уравнение прямой: .

Построим вспомогательную таблицу для расчета аналитического выравнивания (табл.6.5).
Таблица 6.5
Исходные данные для расчета аналитического выравнивания
Годы ВР КО КК КТ КС t t2
2004 26935 0,32 100 267 116 -1 1
2005 35202 0,42 100 352 114 0 0
2006 29530 0,47 100 311 118 1 1
Сумма 91667 1,21 300 929,54527 348 0 2

ВР КО КК КТ КС
a0 30555,67 0,40 100,00 309,85 116,00
a1 1297,50 0,08 0,00 22,08 1,00

ВР:
ВР (2007)= 30555,67+1297,5 2=33150,67
ВР (2008)= 30555,67+1297,5 3=34448,17
ВР (2009)= 30555,67+1297,5 4=35745,67
КО:
КО (2007)= 0,4+0,08 2=0,55;
КО (2008)= 0,4+0,08 3=0,63;
КО (2009)= 0,4+0,08 4=0,70.
КК:
КК (2007)= 100+0 2=100;
КК (2008)= 100+0 3=100;
КК (2009)= 100+0 4=100.
КТ:
КТ (2007)= 309,85+22,08 2=354,01
КТ (2008)= 309,85+22,08 3=376,09
КТ (2009)= 309,85+22,08 4=398,17

КС:
КС (2007)= 116 +2=118
КС (2008)= 116 +3=119
КС (2009)= 116 +4=120
Сравнение вариантов прогноза развития предприятия следует провести в форме таблицы (табл. 6.6).
Таблица 6.6
Выбор варианта прогноза развития ОАО «Мариэнергоремонт»
Показатель Вариант прогноза Значения по годам
2007 2008 2009
1) ВР, тыс. руб. 1 30919,80 32375,01 33898,71
2 33150,67 34448,17 35745,67
Рекомендуемый 30919,80 32375,01 33898,71
2) КО, % 1 0,57 0,69 0,84
2 0,55 0,63 0,70
Рекомендуемый 0,55 0,63 0,70
3) КК, % 1 100,00 100,00 100,00
2 100,00 100,00 100,00
Рекомендуемый 100,00 100,00 100,00
4) КТ, тыс. руб./чел. 1 335,59 362,31 391,16
2 354,01 376,09 398,17
Рекомендуемый 335,59 362,31 391,16
5) КС, руб. 1 119,01 120,03 121,06
2 118,00 119,00 120,00
Рекомендуемый 118,00 119,00 120,00

Таблица 6.7
Показатели деятельности ОАО «Мариэнергоремонт»
Показатели Единицы измерения Значения в 2006 г.
1. Выручка от реализации продукции (ВР) тыс. руб. 29530
2. Переменные затраты тыс. руб. 1163
3. Валовая маржа (ВМ)


тыс. руб. 28368
4. Коэффициент валовой маржи (КВМ) – доля покрытия затрат

доли ед. 0,961
5. Фактор цены (ФЦ)

доли ед. 25,391
6. Постоянные затраты тыс. руб. 25472
7. Точка безубыточности
(порог рентабельности)

тыс. руб. 26516
Наиболее значимым из целевых показателей для коммерческого предприятия является выручка от реализации. От размера выручки и от тенденции ее изменения. Выручку от реализации продукции можно представить так:


Необходимо рассчитать плановое значение ряда экономических показателей на следующий год с учетом выше представленных формул.
Для планирования используем следующие исходные данные (таблица 6.7).
Определим требуемые значения показателей на следующий год исходя из предпосылок:
1. Сохранение той же величины валовой маржи (28367 т.р.)
2. Сохранение той же величины постоянных затрат (25472 т.р.)
3. Снижение коэффициента валовой маржи до 0,9
Таблица 6.8
Целевые значения показателей ОАО «Мариэнергоремонт» на следующий год
Показатели Единицы измерения Значение Расчет
1. Выручка от реализации продукции тыс. руб. 31519 28367/0,9

2. Переменные затраты тыс. руб. 3152 31519-28367
3. Валовая маржа тыс. руб. 28367 допущение
4. Коэффициент валовой маржи доли единицы 0,9 допущение
5. Фактор цены доли единицы 10,00 31512/3152
6. Постоянные затраты тыс. руб. 25472 допущение
7. Точка безубыточности (порог рентабельности) тыс. руб. 28302 25472/0,9
тыс. руб.
Полученное расчетом значение порога рентабельности на 2008 год выше значения за отчетный год, чего нельзя допустить при принятии плановых решений. В связи с этим необходимо предпринять ряд решений, приводящих к снижению порога рентабельности. Добиться снижения постоянных затрат (оплата труда управленческого персонала), снижения амортизации (продажа основных фондов).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение разработки стратегии развития ОАО «Мариэнергоремонт» ответим на три ключевых вопроса.
Что есть?
На протяжении 2004-2006 гг. наблюдается повышение эффективности реализации продукции, услуг, работ ОАО «Мариэнергоремонт». Рентабельность продаж и производства - это следствие роста спроса на продукцию ОАО «Мариэнергоремонт», превышение темпов роста цен на продукцию по сравнению темпов роста цен на материальные ресурсы.
На протяжении анализируемого периода ОАО «Мариэнергоремонт» находилось и находится в допустимой зоне хозяйствования с видимой небольшой тенденцией к повышению эффективности, что следует рассматривать как стабильность в деятельности предприятия.
Оценка уровня несостоятельности предприятия на основе коэффициента Альтмана показала, что вероятность банкротства для предприятия очень мала. Проанализировав все примененные для диагностики банкротства методы и модели, можно сделать вывод, что ОАО «Мариэнергоремонт» - это финансово устойчивое предприятие.
Что нужно?
При разработке стратегии ООО «Хлебозавод №1» необходимо учитывать как возможности: повышение качества сервисного и ремонтного обслуживания;повышение эффективности использования средств на ремонтные работы и техперевооружение; увеличение платежеспособного спроса населения, и угрозы: отказ банков в выдаче кредитов; усиление конкуренции на рынке энергоремонтных услуг; рост цен на материальные и энергетические ресурсы во внешней среде, так и степень устойчивости предприятия в настоящее время, его положение в одной из зон хозяйствования.
Таким образом, так как ОАО «Мариэнергоремонт» находится на стадии роста основные усилия руководства должны быть направлены на сокращение расходов на производство работ с целью повышения эффективности энергоремонтных услуг и впоследствии на освоение, продвижение, рост реализации наиболее перспективных услуг.
Как делать?
Согласно матрице SWOT – анализа деятельности ОАО «Мариэнергоремонт» в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития предприятия являются:
 Создание эффективных подрядных ремонтных структур;
 Повышение эффективности основного бизнеса (производство электрической и тепловой энергии) за счет:
-повышения эффективности использования средств на ремонтные работы и техперевооружение;
-повышения качества сервисного и ремонтного обслуживания;
-сокращения продолжительности ремонтов.
 Увеличение объемов оказываемых услуг и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших электроремонтных технологий;
 Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;
 Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов;
 Разработка технологии реформирования ремонтного производства.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Баринов В. А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 235 с.
2. Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – 2-е изд., - К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. – 656с.
3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента.-М.:Банки и биржи,ЮНИТИ, 1997.-175с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.: ил.
5. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: концепции, методы, планирование.-М.:Финпресс, 1998.-786с.
6. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. – 413 с.
7. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб. пособие. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 414 с.
8. Кинг У.,Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика.-М.:Прогресс,1982
9. Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 768 с.: ил.
10. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива.-Спб.:Наука,1996.-523с.
11. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 374 с.
12. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. - 287 с.
13. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.- М.:ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское соглашение,1999.-288с.
14. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – Нижний Новгород: НКИ, 2000. – 235 с.
15. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/Г.В. Савицкая.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2005.- 328с.
16. Смирнов Н. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2002. – 123 с.
17. Соловьев Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 284 с.
18. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М. Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. – 576с.
19. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации: Учебник для вузов.-М.:ИНФРА-М, 2000.-412с.
20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело,2001. – 448 с.


ПРИЛОЖЕНИЯ


Бухгалтерская отчетность ОАО «Мариэнергоремонт» за 2004-2006 гг.




Данные о файле

Размер 229.92 KB
Скачиваний 51

Скачать



* Все работы проверены антивирусом и отсортированы. Если работа плохо отображается на сайте, скачивайте архив. Требуется WinZip, WinRar