СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………….…..3
Глава 1. Краткая экономическая характеристика ООО «Серко»……………....6
1.1 Проектирование кодекса профессионального поведения сотрудника…...6
1.2 Организационная структура предприятия………………………………....8
1.3 Анализ функций управления персоналом ООО «Серко»………………....9
1.4 Общая оценка финансового состояния ООО «Серко» …………………..11
Глава 2. Анализ макро- и микросреды ООО «Серко»……………...................14
2.1 Общий анализ внешней среды предприятия……………………………..14
2.2 Анализ непосредственного окружения ООО «Серко»..............................15
2.3 Общий анализ внутренней среды…………………………………………18
2.4 SWOT-анализ деятельности ООО «Серко»………………………………21
Глава 3. Прогнозирование развития предприятия……………….……………23
Заключение………………………………………………………………………26
Список использованной литературы…………………………………………..27


ВВЕДЕНИЕ

Экономические реформы, проводимые в России, повлияли на организацию работы кадровой политики и управление персоналом корпорации. Сегодня управление персоналом представляет собой объект осознанной кадровой политики, являющейся составной частью общей политики корпорации.
Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.
Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, восприимчивости к обучению, способности решать проблемы.
Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, трудовые ресурсы - главные ресурсы каждого предприятия, от качества и эффективности использования которых во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость, прибыль.
Целью курсовой работы является общий анализ предприятия, задач и целей предприятия, выбора наиболее реальной в конкретных условиях стратегии развития предприятия.
Объектом данного проектирования является ООО «Серко».

Полное наименование предприятия - Общество с ограниченной ответственностью «Серко».
Сокращенное наименование предприятия - ООО «Серко».
Организационно - правовая форма предприятия - Общество с ограниченной ответственностью.
Отраслевая принадлежность – лесозаготовка, деревообрабатывающая промышленность – производство столярных изделий.
ООО «Серко» находится по адресу: 424000, республика Марий Эл, город Йошкар-Ола, Сернурский тракт 20.
Организовано предприятие с 2001 года.
Основными видами деятельности общества являются:
• лесозаготовка и деревообработка материалов;
• производство деревянных строительных конструкций и изделий;
• производство товаров народного потребления;
• оптово-розничная торговля и др. виды деятельности.
Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
• Проектирование кодекса профессионального поведения сотрудника;
• Выявление внешних и внутренних факторов успеха хозяйственной деятельности предприятия;
• Обоснование специфики стратегического управления хозяйственной деятельностью предприятия;
• Обоснование выбора стратегии развития предприятия, способствующей повышению устойчивости его функционирования.
Предметом исследования являются результаты деятельности предприятия, обусловленные его сложившимися экономическими отношениями, как во внешней среде, так и внутри него самого.


1. Краткая экономическая характеристика ООО «Серко».

1.1 Проектирование кодекса профессионального поведения сотрудника

Все сотрудники фирмы должны считать своим долгом соблюдение самых высоких норм профессионального поведения. Работник при любых обстоятельствах несет личную ответственность за честное и откровенное ведение дел с клиентами и нанимателем, а также с коллегами и общественностью.
Придя на работу, будущий сотрудник обязан предоставлять о себе правдивые и настоящие документы и сведения, не вводя нанимателей в заблуждение. В случае выявленного нарушения у предоставившего ложные документы и сведения наступает правовая и уголовная ответственность.
Сотрудники не должны воровать на предприятии. Все, что находится на территории организации, является ее имуществом, за хищение которого у виновного наступает уголовная ответственность.
Также при работе с партнерами и клиентами сотрудник должен быть весьма честен и не должен преувеличивать достоинства фирмы или скрывать какую-либо важную информацию. То есть не должен делать того, что может навредить имиджу и репутации фирмы. Фирма может потерять клиентов, а сотрудник работу.
Что же касается взаимоотношений с коллегами, то сотрудник должен вести себя порядочно по отношению к своим коллегам. Иначе он может не вписаться в коллектив, что будет мешать его работе или продвижению по карьерной лестнице.
Сотрудники фирмы не должны выносить сор из избы. Если им не нравятся условия труда, то пусть подходят к руководству и высказывают свои недовольства. Руководящие органы смогут принять решение по улучшению условий труда. Работники не должны высказывать свои недовольства на улице всем подряд. Это губит имидж фирмы.
Сотрудник фирмы не должен быть замешан ни в каких действиях средств массовой информации, способных нанести ущерб репутации и имиджу фирмы.
То есть сотрудники организации не имеют права разглашать информацию о фирме без ведения руководства. Если какое-либо средство массовой информации (телевидение, радио, газеты или журналы) захочет сделать репортаж или статью об ООО «Серко», то его руководство должно договариваться с руководящими органами «Серко».
Сотрудник должен считать своим долгом обеспечение того, чтобы интересы любой организации, с которой фирма может быть профессионально связана, были бы адекватно объявлены и сопровождены. Даже если предложения клиентов и партнеров явно невыгодны для ООО «Серко», то сотрудник должен доложить руководству все без эмоций и преувеличений. Руководство фирмы примет нужное решение или будет вести переговоры с клиентом о более выгодных условиях договора. То же касается и отказа.
Сотрудник не должен разглашать (кроме как по решению суда с соответствующей юрисдикцией) или использовать информацию, доверенную ему или полученную им конфиденциально от его нанимателя или клиента (бывшего или нынешнего), в личных и любых других целях.
Сотрудник не должен преднамеренно наносить ущерб личной и профессиональной репутации других работников, клиентов и нанимателей.
Распространение лживой информации о клиентах организации может повлечь за собой потерю этих клиентов, а сотрудник потеряет работу.
Проанализировав выше сказанное можно сказать, что сотрудник не должен наносить ущерб личной и профессиональной репутации окружающих его людей и из собственных интересов (сохранение рабочего места и друзей).
Сотрудник должен соблюдать настоящий кодекс, должен плодотворно сотрудничать с другими сотрудниками фирмы по реализации положений кодекса профессионального поведения.
При обнаружении нарушения кодекса каким-либо сотрудником нужно провести разъяснительную беседу. Если она не помогла, то обратиться за помощью к руководству организации.
Каждый сотрудник должен работать на благо своей организации. Чем успешнее развивается фирма, тем выгоднее и престижнее на ней работать.

1.2 Организационная структура предприятия

Что касается организационной структуры предприятия, то ее можно отнести к комбинированной - линейно-функциональной структуре. Такая структура называется иногда штабной, так как предусматривает организацию при различных звень¬ях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений - штабов. Основная роль этих подразделений состоит в выполнении подготовительных операций по разработке проектов решений, которые вступают в силу только после их утверждения соответствующими линейными руководителями (директор, главный инженер, главный бухгалтер).
Предприятию не стоит менять организационную структуру, так как фирма достаточно четко и эффективно работает и при настоящем аппарате управления. Однако каждому отделу, цеху и участку необходимо строго выполнять свои функции и обязанности, нести личную ответственность за это. Тем более в каждой организационной структуре есть свои недостатки и достоинства. Линейно-функциональная структура управления для предприятия ООО «Серко» является оптимальным вариантом.
Анализ кадрового потенциала ООО «Серко» представлен в табл.1.2.

Таблица 1.2
Анализ кадрового потенциала ООО «Серко»
Наименования показателей Ед. изм. Значения по годам Средний абсолютный прирост Средний темп роста
2005 г. 2006 г. 2007 г.
Среднесписочная численность работников чел. 45 48 51 3 1,06
в т.ч. служащие чел. 5 6 7 1 1,18
рабочие чел. 40 42 44 2 1,05
Численность работников с высшим профессиональным образованием, чел. чел. 43 45 49 3 1,07
Среднемесячная заработная плата работников тыс. р. 6900 7800 8900 0,64 1,14

Согласно данным табл. 1.2 предприятие в 2005 г обеспечивало 45 рабочих мест. К концу 2007 года их количество возросло до 51. Таким образом, среднесписочная численность работников увеличилась за период на 6 чел., средний темп роста составил 1,07.
Среднемесячная заработная плата в течение 2005 – 2007 гг. также увеличилась, достигнув к концу периода уровня 8900 рублей. Средний темп роста по заработной плате составил 1,14.

1.3 Анализ функций управления персоналом предприятия

Коллектив предприятия ООО «Серко» стремится работать, как одна команда, развивая фирменный стиль во всех сферах своей деятельности: и генеральный директор, и, и столяры и плотники, и бухгалтеры и менеджеры - весь коллектив предприятия консолидирован на основных идеях своего бизнеса: конкурентоспособность продукции, конкурентоспособность предприятия.
На ООО «Серко» на паритетной основе создан профсоюзный комитет, призванный создать максимум благоприятных условий для успешной работы как сотрудников, так и всего предприятии в целом.
На предприятии существует система поощрения сотрудников за успешно выполненную работу. Большое внимание уделяется повышению квалификации работников. Премия выдается сотруднику за перевыполнение плана, надбавки – за выполнение работы в сверхурочное время.

Таблица 1.3

Анализ реализации функций управления персоналом ООО «Серко»
Функции управления персоналом, востребованные в деятельности корпорации Реализация функций управления персоналом
(+ / -) Специалист отдела, отвечающий за реализацию функций управления персоналом Степень полноты отражения функций управления персоналом в должностных обязанностях специалиста
Планирование потребности в трудовых ресурсах «-» Менеджер по персоналу 1 Отражена в не в полном объеме
Отбор и наем персонала «+» Менеджер по персоналу 1,2 Отражена в полном объеме
Обучение, переподговка и повышение квалификации и развитие «+/-» Менеджер по персоналу 2 Отражена не в полном объеме
Оценка и аттестация «+/-» Менеджер по персоналу 1 Отражена не в полном объеме
Профессиональная ориентация и адаптация «+/-» Менеджер по персоналу 2 Отражена не в полном объеме
Составление штатного расписания, структуры зарплаты, льготы и компенсации, условия, оплаты и премирования «+» Бухгалтер Отражена не в полном объеме
Следует отметить, что за значительный вклад в развитие и укрепление деятельности предприятия сотрудникам предоставляется бесплатная санаторная путевка.
Реальной движущей силой предприятия можно считать активность руководства, его волю и целеустремленность в достижении поставленных целей.
Но так же нужно отметить тот факт, что некоторые функции оставлены без внимания или отражены не в полном объеме.
Причинами нерационального построения отдела кадров на предприятии являются:
• Неоптимальное распределение ответственности за развитие персонала между оперативными руководителями и кадровыми работниками,
• Слабое знакомство руководства корпорации с современными концепциями управления человеческими ресурсами.
Таким образом, руководство предприятия выполняет свои должностные инструкции, создавая для своих работников благоприятные условия труда, но нужно идти в ногу со временем и обращаться к более современным методам управления.

1.4Общая оценка финансового состояния ООО «Серко»

В таблице 1.4.1 и 1.4.2 приведены основные показатели прибыли и финансовой устойчивости предприятия «Серко».
Данный анализ позволит изучить не только структуру источников капитала предприятия, но и произвести сравнительную оценку анализируемого предприятия с другими конкурентами в отрасли.
Таблица 1.4.1

Оценка финансовой устойчивости ООО «Серко» за 2005-2007 гг.
Показатели Расчет Нормативное значение 2005 г. 2006 г. 2007 г. Пояснение
1. Коэффициент финансовой независимости Ф1,стр.(490-244+630+640+650) /стр.(690-630-640-650) >=0,5 0,1 0,1 0,1 Показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования
2. Коэффициент финансовой устойчивости Ф1,стр.(490+590-244+630+640+650) /стр.(690-630-640-650) >=0,8 0,1 0,1 0,1 Показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых источников
3. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств Ф1,стр.(590+690-630-640-650)/стр.(490-244+630+640+650) <=1 16,5 10,1 8,7 Показывает, сколько заемных средств организация привлекла на 1 руб.вложенных в активы собственных средств
4. Коэффициент маневренности собственного капитала Ф1,стр.(490-190-244)/стр.(490-244+630+640+650) >=0,1 -1,01 0,14 0,04 Показывает долю собственных оборотных средств в собственном капитале
Таблица 1.4.2

Показатели прибыли на предприятии ООО «Серко»

Показатели 2005г.,
тыс .руб. 2006г.,
тыс. руб. 2007г.,
тыс .руб. Абсолютное изменение 2007г. к 2005г.
Балансовая прибыль (ф2, стр. 140) 154 185 77 -77
Чистая прибыль (ф2, стр. 190) 117 141 59 -58
Валовая прибыль (ф2, стр. 029) 440 461 352 -88
Прибыль от реализации продукции (ф2, стр. 010) 2357 2864 3015 658

По данным таблицы можно сделать следующие вывод, что балансовая прибыль уменьшилась на 77 тыс.руб.; в результате уменьшения балансовой прибыли чистая прибыль так же уменьшилась на 58 тыс.руб.;
Таким образом, мы видим, что финансовое состояние предприятия постепенно ухудшается, коэффициент финансовой независимости, финансовой устойчивости и соотношения земных и собственных средств ниже нормативного. Коэффициент маневренности собственного капитала так же колеблется.







2. Анализ макро- и микросреды ООО «Серко».
2.1 Общий анализ внешней среды предприятия

Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указы¬вали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоро¬стью. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних под-разделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.
На рис. 2.1 представлена схема влияния внешнего окружения на финансовое состояние предприятия.



Рис. 2.1 Схема влияния внешнего окружения на финансовое состояние предприятия


2.2 Анализ непосредственного окружения ООО «Серко»

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой предприятие имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики и рабочие кадры. Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.
Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определении конкурентных позиций предприятия на нем, от которых зависит его дальнейшее финансовое благополучие. На рисунке ниже представлена схема среды прямого воздействия на финансовое состояние предприятия.


Рис. 2.2 Схема среды прямого воздействия на финансовое состояние предприятия

Эффективное развитие любого бизнеса ограничивается активной деятельностью конкурентов. Единственным решением проблемы является систематический анализ и понимание конкурентной борьбы, то есть создание системы критериев оценки аналогичных участников рынка с целью выявления их недостатков и преимуществ. Мониторинг деятельности конкурентов необходимо проводить постоянно.
Данные анализа приведены в табл. 2.2.1. по 10-ти бальной системе.
Таблица 2.2.1
Анализ конкурентов
Сравниваемые характеристики Наименование предприятия
КИЛЕМАРСКОЕ ЛЕСОПРОМЫШЛЕННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ВИЗИМЬЯРСКОЕ
ЛЕСОПРОМЫШЛЕННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ СЕРКО
Доступность товара по цене:

7
8


9


Качество изготавливаемой продукции:

9



6


9


Широта ассортимента:


9


7


9


Широта ассортимента продукции, изготавливаемой по индивидуальному заказу:

8


6


8


Общий балл 33 27 35

Проанализировав данные таблицы можно сделать вывод, что Килемарское лесопромышленное предприятие составляет большую конкуренцию ООО «Серко» на рынке по отношению к Визимьярскому лесопромышленному предприятию. Также можно сказать, что ООО «Серко» располагает большей доступностью товаров по цене, чем его конкуренты; качество изготавливаемой продукции ООО «Серко» и Килемарского лесопромышленного предприятия находятся на одном уровне.
Матрица возможностей для ООО «Серко» представлена на рис. 2.2.1, а матрица угроз – на рис. 2.2.2.
Согласно рис. 2.2.1 наиболее значимыми для предприятия возможностями являются:
1. Оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов продукции;
2. Увеличение ассортимента имеющейся продукции;
3. Увеличение платежеспособного спроса населения.


Степень влияния на финансовые результаты
Сильное влияние возможностей на предприятие Умеренное влияние возможностей на предприятие Малое влияние возможностей на предприятие
Степень вероятности реализации возможностей Высокая вероятность реализации возможностей Оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов продукции, диверсификация Увеличение ассортимента имеющейся продукции Наличие высококвалифицированных специалистов на рынке труда
Средняя вероятность реализации возможностей Увеличение платежеспособного спроса населения Лояльность поставщиков Ослабление экономической нестабильности
Низкая вероятность реализации возможностей Увеличение доли рынка Увеличение объема государственных трансфертов Снижение себестоимости продукции за счет более дешевого сырья

Рис. 2.2.1 Матрица возможностей ООО «Серко»




Влияние угроз на предприятие
Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы»
Степень вероятности реализации угроз Высокая вероятность реализации угроз Отказ банков в выдаче кредитов Усиление конкуренции на рынке лесозаготовки и деревообработки Приватиза-ция предприятия Проведение муниципаль
ной реформы
Средняя вероятность реализации угроз Рост цен на материа-
льные и энергетические ресурсы Высокий уровень инфляции Увеличение цен на российс
кое сырье Низкий уровень научно-техническо
го прогресса
Низкая вероятность реализации угроз Агрессивная политика действующих конкурентов Сокращение заказов от государствен
ных учреждений Рост структур
ной безработицы Повышение уровня требований потребителей к качеству товара

Рис. 2.2.2 Матрица угроз ООО «Серко»
Условные обозначения, применяемые на рисунках 2.2.1 и 2.2.2:
- наиболее важное для анализа поле матрицы
Анализ среды непосредственного окружения ООО «Серко» позволил установить угрозы (рис. 2.2.2). К наиболее очевидным угрозам следует отнести:
1. Отказ банков в выдаче кредитов;
2. Усиление конкуренции на рынке лесозаготовок и деревообработки;
3. Рост цен на материальные и энергетические ресурсы.

2.3 Общий анализ внутренней среды

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.
В результате анализа внутренней среды выводятся данные стратегического потенциа¬ла в рамках поставленной цели; насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает це¬левым требованиям. Мы проводим, таким об-разом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем наше предприятие с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурен-тные преимущества).
По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны - это воз¬можные ключевые факторы успеха.
Оценим конкурентную позицию ООО «Серко» с помощью анализа основных бизнес-функций в табл. 2.3.

Таблица 2.3
Анализ внутренней среды предприятия
Бизнес функция Сильные стороны Слабые стороны
1. Производственная структура 1. Наличие внутренней кооперации между подразделениями;
2. Эффективная система контроля качества продукции (соответствие высоким государственным стандартам);
3. Широкий ассортимент производимой продукции . 1. Использование устаревших технологий деревообработки и лесозаготовки;

2. Неполное использование производственных мощностей;



Окончание табл. 2.3
2. Материально-техническая база 1. Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально – технического снабжения
2. Прямые договоры с поставщиками
3. Использование оборудования на полную мощность
1. Отсутствие разработок в области лесозаготовки и деревообработки;
2. Высокая степень износа основных фондов (более 65%).

3. Характеристика продукции и услуг 1. Наличие преимуществ продукции по качеству;
2. Наличие узнаваемой марки «Серко»;
3. Отличие продукции наградами и дипломами;
4. Ежедневное формирование портфеля заказов (для торговых точек и крупных супермаркетов г. Йошкар-Ола и по РМЭ); 1. Короткий срок реализации продукции;

2. Ограниченность возможности расширения рынков сбыта.
4. Кадры 1. Высокая квалификация персонала;
2. Постоянная обновляемость кадров;
3. Наличие социального пакета. 1. Увеличение текучести кадров;

2. Неэффективная система оплаты труда (низкий уровень заработной платы одного работника).
5. Система управления организацией 1. Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции
2. Демократический стиль управления 1. Борьба за ресурсы предприятия между отделами
2. Несоответствие норме управляемости
6. Эффективность деятельности организации 1. Доля на рынке Республики Марий Эл около 10% 1. Убыточность деятельности предприятия
2. Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом
3. Рост долгов и неплатежеспособность предприятия
4. Отсутствие инвестиционных возможностей


2.4 SWOT-анализ деятельности ООО «Серко»

Для того чтобы установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними возможностями и угрозами, применим метод анализа среды SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы).
Вариантом комбинированного анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT матрицы в следующем виде (см. таблица 2.4).
Цель - выявить привлекательные направления маркетинговых усилий фирмы, на которых она может добиться конку¬рентных преимуществ, т.е. осуществляется SWOT - анализ.
Таблица 2.4
SWOT- анализ ООО «Серко»
Изменения внешней

среды





Характеристики внутренней среды Возможности:
1. Оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов товаров лесозаготовки и деревообработки;
2. Расширение ассортимента имеющейся продукции;
3. Увеличение платежеспособного спроса населения. Угрозы:
1.Отказ банков в выдаче кредитов;
2.Усиление конкуренции на рынке лесозаготовки и деревообработки ;
3.Рост цен на материальные и энергетические ресурсы.
Сильные стороны:

1.Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу;

2.Наличие узнаваемой марки «Серко»;

3. Доля на рынке Республики Марий Эл 10% Поле СИВ
1) Применение новых технологий производства, производство и расширение ассортимента новой продукции;
2) Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента продукции для удовлетворения потребностей населения Республики Марий Эл. Поле СИУ
1) Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;

2) Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов.
Слабые стороны:
1.Использование устаревших технологий лесозаготовки и деревообработки
2.Высокая степень износа основных фондов
3.Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом
4.Рост долгов и неплатежеспособность предприятия Поле СЛВ
1) Увеличение объемов продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий производства лесозаготовки и деревообработки . Поле СЛУ
1) Разработка антикризисным менеджером стратегии выхода из кризиса;
2)Погашение долгов перед кредиторами.

Согласно матрице SWOT – анализа деятельности ООО «Серко» в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития предприятия являются:
• Разработка антикризисным менеджером стратегии выхода из кризиса;
• Погашение долгов перед кредиторами;
• Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;
• Применение новых технологий лесозаготовки и деревообработки, производство и расширение ассортимента новых изделий;
• Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента товара для удовлетворения потребностей населения Республики Марий Эл.
• Увеличение объемов продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий лесозаготовки и деревообработки.
Таким образом, применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.




3. Прогнозирование развития предприятия

Для формирования более продуктивной стратегии предприятия необходимо провести портфельный анализ. Проведем оценку портфельных стратегий ООО «Серко» при помощи матрицы БКГ. Данные для ее построения представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Данные для построения матрицы БКГ
1 2 3 4
ТРР, р/р 1,00 1,10 1,30 1,13
ОДР, доля ед. 0,70 1,30 0,85 1,50
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия в отчетном году, % 55 5 18 24

Как уже видно из таблицы 3.1, проводится оценка портфельных стратегий по четырем направлениям лесозаготовки и деревообработки:
1. Производство товаров народного потребления;
2. Деревообработка;
3. Производство деревянных строительных конструкций и изделий;
4. Производство другой продукции лесопереработки.
«Знак вопроса» - это перспективный товар, спрос на который дополнительно изучается проведением маркетинговых исследований. В случае обнаружения достаточного платежеспособного спроса, эта продукция может перейти в раздел «звезда». В эту категорию по результатам исследования вошли услуги № 1, №3 – производство товаров народного потребления и деревянных строительных конструкций и изделий.
«Звезда» - это перспективный товар, имеющий потенциал роста сбыта и прибыли. Для развития рынков требуются дополнительные инвестиции из дойных коров. В эту категорию по результатам исследования вошли услуги № 2, №4 – производство другой продукции лесопереработки и деревообработки.
Сформируем продуктовую стратегию ООО «Серко» формируется по отдельным видам услуг с учетом следующих рекомендаций.
1) Комбинация «знак вопроса», «звезда» и «дойная корова» приводит к наилучшим результатам функционирования предприятия, хорошей рентабельности, высокой ликвидности, долгосрочному росту продаж и прибыли.
2) Комбинация «знак вопроса» и «звезда» ведет к неустойчивой рентабельности.
3) Комбинация «дойная корова» и «собака» ведет к падению объемов продаж и рентабельности.

Рис. 3.1 Матрица БКГ

В продуктовом портфеле ООО «Серко» представлены следующие виды товаров – «знак вопроса», «звезды».
Представим в табличной форме один из возможных вариантов продуктовой стратегии ООО «Серко» (таблица 3.2).
Таблица 3.2
Вариант стратегии ООО «Серко»
Сегменты матрицы БКГ № продукта Рекомендации Стратегии
"Знак вопроса" 1 Изучение спроса на рынках России, путем проведения маркетинговых исследований Концентрация на продукте
3
"Звезда" 2 Увеличение объемов реализации, увеличение доли рынка, за счет инвестиций из дойных коров Концентрация на рынках
4

Стоит сделать вывод, что предприятие имеет стабильный продуктовый портфель и при следовании данным стратегиям сможет осуществить предложенные рекомендации: увеличить объем продаж, долю рынков, совершенствовать технологию лесозаготовки и деревообработки и занять более устойчивое место среди конкурентов в Республике Марий Эл.
Полученные выводы и предложения на основе SWOT- анализа и матрицы БКГ служат основой выра¬ботки маркетинговых стратегий.
Стратегия развития предприятия описывается системой целевых показателей, характеризующих конечные результаты деятельности в следующих областях:
1)объемы реализации продукции;
2)политика обновления продукции;
3)политика изменения качества продукции;
4)техническая политика производства.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе было рассмотрено предприятие ООО «Серко». Проанализировав информацию, изложенную в данной работе можно прийти к следующим выводам и умозаключениям.
Работа ООО «Серко» признана удовлетворительной. Производительность труда возросла за последние три года. Но она по-прежнему остается невысокой. Среднемесячная оплата труда тоже возросла за последние три года. Балансовая прибыль уменьшилась. В результате уменьшения балансовой прибыли, чистая прибыль также уменьшилась.
Все эти показатели говорят об не очень эффективном использовании трудовых ресурсов предприятия.
При разработке стратегии ООО «Серко» необходимо учитывать возможности (оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов товаров лесозаготовки и деревообработки): увеличение ассортимента имеющейся продукции; увеличение платежеспособного спроса населения и угрозы: отказ банков в выдаче кредитов; усиление конкуренции на рынке деревообработки; рост цен на материальные и энергетические ресурсы, во внешней среде, так и степень устойчивости предприятия в настоящее время, его положение в одной из зон хозяйствования.
Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что предприятие работает удовлетворительно, но постепенно приближается к зоне кризиса, так как его характеристики финансового положения с каждым годом снижаются. Как один из вариантов его дальнейшего развития первоначально нужно продумать стратегию выхода из зоны кризиса и расширение рынков сбыта и производства.




СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс/ пер с англ.под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004. – 496с.
2. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/Г.В. Савицкая.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2005.- 328с.
3. Смирнов Н. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2002. – 123 с.
4. Стратегический менеджмент: Методические указания к выполнению курсовой работы для студентов специальности 061100/ сост. А.П. Суворова. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2007. – 66с.
5. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов/ Г.Б. Поляк, И. А. Акодис, Т. А. Краева и др.; Под ред.проф. Г. Б. Поляка. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2003. – 518 с.
6. www.ecsoman.edu.ru