ГлавнаяКаталог работМенеджмент, инновации → Управление персоналом Серебряная подкова
5ка.РФ

Не забывайте помогать другим, кто возможно помог Вам! Это просто, достаточно добавить одну из своих работ на сайт!


Список категорий Поиск по работам Добавить работу
Подробности закачки

Управление персоналом Серебряная подкова

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 5
1.1. Служба управления персоналом 5
1.2. Методы оценки управления персоналом 8
1.3. Система управления персоналом на предприятии 15
2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «СЕРЕБРЯНАЯ ПОДКОВА» 20
2.1. Общая характеристика ООО «Серебряная подкова» 20
2.2. Особенности организации деятельности ООО «Серебряная подкова» 20
2.3. Анализ использования персонала ООО «Серебряная подкова» 25
2.3.1. Анализ состава и структуры персонала 25
2.3.2. Анализ использования трудового потенциала 30
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «СЕРЕБРЯНАЯ ПОДКОВА» 32
3.1. Оценка современного состояния системы управления персоналом ООО «Серебряная подкова» 32
3.2. Методы и направления по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Серебряная подкова» 39
3.3. Расчет экономической эффективности системы управления персоналом ООО «Серебряная подкова» 41
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 48
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 50
ПРИЛОЖЕНИЯ 53

ВВЕДЕНИЕ
Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.
Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.
Сфера услуг общественного питания на данном этапе развития российской эко¬номики находится на подъеме: открываются новые предприятия, обра¬зуются новые компании, в эту отрасль приходят молодые энергичные предприниматели. Но расширение, или реинжеринг, деятельности лю¬бой организации сопровождается изменениями как в экономической стратегии развития, так и в кадровом потенциале.
На сегодняшний день достаточно остро стоит проблема нехватки квалифицированных кадров, как менеджеров, так и специалистов, особенно в сервисно-туристской отрасли. Стратегическое планирование и управление рестораном требует высокой квалификации менеджеров. Для стратегии развития любой отрасли, а для сервиса в особенности, когда экономи¬ческая конкуренция, технологические изменения и политика государст¬ва проявляют тенденцию к постоянной изменчивости, крайне важно из¬меняться быстро с учетом возникающих обстоятельств. Руководству компании следует умело осуществлять тактическое управление, не по¬зволяя деятельностным процессам выходить за конкретные рамки эко¬номической стратегии развития. Поэтому важное значение приобретает система подготовки кадров высшей квалификации, высококвалифици¬рованных менеджеров сервисной сферы, способных в современных условиях формировать конкурентные экономические стра-тегии развития данной отрасли народного хозяйства. Именно квалифи-цированно подготовленный менеджер способен успешно применять но¬вые подходы к управлению персоналом организации, не пытаясь слепо копировать зарубежный опыт, но использовать переработанные, с уче¬том условий российского бизнеса, западные образцы и разрабатывать собственные эффективные методы кадрового управления.
Проблемы управления персоналом в сфере услуг общественного питания является актуальной, так как от четкой разработки эффективной системы управления персоналом зависят конечные результаты деятельности предприятия.
Основная цель курсовой работы – оценка организации работы по управлению персоналом в ООО «Серебряная подкова» и разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задач:
1) изучить теоретический аспект управления персоналом;
2) дать краткую характеристику деятельности кафе;
3) провести анализ экономической эффективности системы управления персоналом;
4) провести анализ использования трудовых ресурсов;
5) оценить современное состояние службы управления персоналом;
6) разработать мероприятия по совершенствованию службы управления персоналом;
7) дать оценку влияния новых методов на работу персонала.
Объектом исследования в данной работе является кафе ООО «Серебряная подкова». Предметом исследования является процесс управления персоналом ресторана.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Служба управления персоналом
По статусу служба управления персоналом, как правило, является самостоятельным структурным подразделением компании. Руководит деятельностью службы обычно директор по кадрам, в подчинении которого могут находиться ряд отделов, секторов, групп или отдельных сотрудников, образованных по функциональному принципу (отдел кадров, сектор обучения и развития персонала, группа стимулирования и оплаты труда, менеджер по коммуникациям, инженер по технике безопасности и т. д.)
Направления деятельности кадровой службы обусловлены теми же факторами, что и для всего предприятия. Они же и определяют функции службы управления персоналом, к которым обобщенно можно отнести следующие:
• планирование человеческих ресурсов,
• набор и отбор персонала,
• заключение и расторжение трудовых договоров, определение компенсационного пакета,
• профессиональная ориентация и адаптация,
• обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров,
• развитие мотивации, карьеры сотрудников,
• управление дисциплиной,
• улучшение условий работы и решение социальных вопросов.
Для малого частного предприятия наиболее характерным является осуществление функций кадровой службы одним сотрудником или же совмещение должности кадровика с какой-либо другой, например, часто функции кадрового делопроизводства выполняет секретарь, бухгалтер, юрист. А функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор предприятия - сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает, какие курсы повышения квалификации им необходимы и так далее. На это уходит достаточно много его дорогостоящего времени .
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами .
Мировой опыт показывает, что «критической массой», при которой появляется реальная потребность в создании самостоятельного структурированного управления кадрами с помощью профессионала в области человеческих ресурсов, можно считать наличие в организации 50-70 сотрудников. Именно в этом случае открытие должности менеджера по персоналу экономически оправдано. Среднее по численности предприятие требует создания группы специалистов по кадрам (2-4 человека) или отдела кадров.
Крупная же производственная или коммерческая структура становится перед острой необходимостью создания разветвленной службы управления персоналом по различным направлениям деятельности в области человеческих ресурсов, возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора.
Современная организация подразделений по работе с персоналом
Большинство российских предприятий, исторически унаследовав советский стиль управления, отводят кадровым подразделениям лишь учетно-статистическую роль и вспомогательное положение в организационной структуре компании. Предприятия же, созданные в условиях полулегального бизнеса с возможностью получения баснословных сверхприбылей, пока еще не доросли до современного понимания важности цивилизованного управления человеческими ресурсами. В результате — типичное приятное исключение составляют только акционерные общества со значительной долей иностранного капитала. Соответствующее место в организационной структуре занимают кадровые подразделения на российских предприятиях компаний ОТIS, Рерsi-Со1а, Nokia и др. Традиционное для западной управленческой культуры серьезное отношение к персоналу как к ключевому ресурсу компании переносится и на практику работы российских компаний с участием иностранного капитала .
Выше названные причины являются, видимо, определяющими низкую требовательность при подборе кандидатов на должность руководителя кадрового подразделения и соответственно невысокий профессиональный уровень всех работников кадровых служб. Существует устойчивая убежденность в том, что для руководства персоналом совершенно не нужно иметь специальных знаний, квалификаций, подготовки, и основной функцией кадровика является «учетно-отчетная».
Основными причинами несоответствия работы кадровых подразделений большинства российских предприятий современным требованием являются:
•непонимание собственниками и руководителями важности эффективного использования человеческих ресурсов;
•слабое знакомство руководителей предприятий с современными концепциями управления человеческими ресурсами;
•низкая профессиональная квалификация работников
кадровых подразделений .
Структура кадровой службы может быть существенно различной в зависимости от масштабов деятельности фирмы, стратегии и тактики работы с персоналом.
В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. В приложении 1 приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации .
1.2. Методы оценки управления персоналом
Основные подходы к оценке эффективности управления персоналом:
 достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;
 достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;
 выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления .
Рассмотрим более подробно каждый из этих подходов.
Достижение конечного результата
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности ил и как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или денежном выражении (валовая, товарная, чистая продукция). Во втором случае
принимается во внимание не только производство продукции, но и ее сбыт, реализация (объем реализованной продукции, прибыль). Продукция должна быть выражена в текущих (действующих) ценах, что позволяет соизмерять результат с затратами .
Таким образом, повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.
Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда Пт:
Пт = Оп/Т, (1)
где Оп — объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода (руб); Т — затраты труда (чел.-ч, чел.-дн., средняя списочная численность работников).
Однако надо отдавать себе отчет в том, что этот показатель изменяется под влиянием многих факторов.
Представляется, что более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом даст подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятие должно пойти на существенные издержки. На различных предприятиях стоимость единицы труда Ст далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу:
Ст = 3 / Т (2)
С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции (или прирост объема продукции), приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф). Этот показатель определяется:
а) либо как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем
затрат на рабочую силу: Ф = Оп / 3 ,
б) либо путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда: Ф = Пт/ Ст.
По аналогии с известным показателем фондоемкость продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой «удельную затратоемкость продукции», где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы .
Показатель удельной затратоемкости является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.
Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы выяснить влияние как внешних, так и внутренних факторов, т.е. рационально ли использовало созданный благодаря произведенным затратам трудовой потенциал своих работников само предприятие.
Достижение целей управления при минимуме затрат
Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами.
Отсюда следует, что при оценке системы управления как таковой
могут быть использованы показатели не только производительности
труда, но и экономичности самой системы .
Как известно, система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный путь обеспечит экономию средств, т.е. цель будет достигнута с меньшими затратами.
Так как с помощью управленческого воздействия стремятся обеспечить определенный уровень показателя, характеризующего состояние трудового потенциала, то эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному, или разностью между прежним и новым уровнем показателя. Но конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, и поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессионально-квалификационная структура, образование, состояние здоровья и др.).
При этом можно выделить стадии воспроизводства рабочей силы, такие как производство, распределение, потребление с конкретизацией целей на каждой из них с разработкой количественных и качественных характеристик, изменение которых в ходе управления должно быть осуществлено при минимуме затрат.
Выявить и проанализировать эффективность управления персоналом можно и по направлениям этого процесса: через эффективность избранной кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации, через эффективность работ, направленных на сокращение сроков адаптации кадров и т.д.
Источником эффекта во всех этих случаях является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако необходимо подчеркнуть, что главная целевая задача управления персоналом — достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу, ибо дешевая рабочая сила — не всегда самая лучшая . 286
Поэтому минимизация затрат, как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий при условии достижения поставленных перед ними целей.
Проблематичным остается здесь и выбор временного периода, применительно к которому рассчитывается эффект. Так, экономия средств, достигнутая при наборе и подготовке кадров, в последующем может обернуться значительными затратами на постоянное повышение квалификации и переподготовку в процессе использования рабочей силы. Поэтому, если считать эффективность исходя из затрат текущего года, то результат может быть положительным, чего нельзя сказать, рассматривая эффективность предпринятых шагов по укомплектованию предприятия рабочей силой на основе результатов работы за 3 — 5 лет.
Эффективность процесса управления
При этом подходе эффективность управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства и др. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на
результатах производственной и хозяйственной деятельности
предприятия.
Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников) .
Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Поскольку прямых показателей эффективности структуры нет, используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество иерархических уровней, размер структуры, количество отделов и "мостов" связи, профиль и однородность задач каждого отдела) и др. Известно, что чем многочисленнее и сложнее связи, чем большее количество иерархических уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления. Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата .
Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования.
Итак, каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и свои трудности в реализации. Применение того или иного подхода зависит от целевой задачи анализа, методов учета затрат на рабочую силу.
Наиболее приемлемой в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений работы, позволяющая не только выделить затраты на их проведение, но и с достаточной точностью определить показатели эффекта.
Однако и на этом пути есть немало проблем, поскольку при выборе вариантов вложения средств в рабочую силу речь идет нё о вариантах применительно к одному направлению работы (например, выбор наиболее эффективного варианта повышения квалификации работников из нескольких возможных), а о разных направлениях кадровой работы (повышать квалификацию своих работников или затратить имеющиеся средства на привлечение работников со стороны, на улучшение условий труда и т.п.). А разные направления работы с кадрами имеют свои источники и свои формы проявления эффекта, что затрудняет их сопоставимость.
Далее, предприятия различных форм собственности имеют различную степень свободы в выборе методики технико-экономического и социально-психологического обоснования принимаемых управленческих решений, показателей и критериев, возможности в реализации альтернативных вариантов.
В качестве критериев эффективности могут быть приняты:
— срок окупаемости затрат;
— размеры прироста доходов;
— минимум текущих затрат;
— максимум прибыли;
— минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу и др.
Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых в анализе, к обоснованию принимаемых решений. Кроме того, необходимо иметь в виду, что оценка в расчете на дальнюю перспективу часто наталкивается на трудности учета фактора времени в связи с инфляцией, с неопределенностью налоговой политики при частом ее реформировании и т.п.
1.3. Система управления персоналом на предприятии
Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия .
Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, — выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия.
На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений — содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает Трудовой кодекс РФ. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.
В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов:
♦ планирование — определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;
♦ организация — работа по комплектованию кадров:
профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем,
расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка,
совершенствование организации труда, улучшение условий труда
и т.д.;
♦ регулирование — межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;
♦ контроль — контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;
♦ учет — получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д.
Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.
В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий .
Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (приложение 2).
Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, подержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами .
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионалъного продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитого стиля и методов руководства .
Подсистема правового обеспечения системы управления персона-лом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (см. приложение 3). В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «СЕРЕБРЯНАЯ ПОДКОВА»
2.1. Общая характеристика ООО «Серебряная подкова»
Кафе ООО «Серебряная подкова» г. Йошкар-Ола открылось в апреле 2003 г. в реконструированном здании, площадью 180 кв. м. В зале для приема посетителей 30 мест.
Товарооборот ООО «Серебряная подкова» составил: в 2003 г. — 700 тыс. руб., в 2004 г. — 900 тыс. руб., в 2005 г. — 1 млн. руб.
Дополнительная прибыль направляется на повышение заработной пла¬ты работников кафе, которая в среднем увеличилась на 40-50%. Так, средняя зарплата повара-специалиста состави¬ла свыше 6000 руб. в месяц. Рост и своевременная выплата заработной платы, премиальные доплаты по итогам месяца рассматриваются руководством кафе как основные фак-торы, обеспечивающие закрепление на предприятии высо-коквалифицированных специалистов.
Коллектив ресторана насчитывает 30 человек, «те¬кучесть» составляет 10-12% в год.
Квалификация персонала высокая: повара V—VI разрядов со специальной подготовкой, кондитеры со специальным образованием. В работе персонал ис¬пользует современную литературу, выписываются журналы по общественному питанию.
Организация оплаты труда — сдельная. Премиальные до¬платы от прибыли по итогам работы за каждый месяц со¬ставляют до 150% от оклада.
2.2. Особенности организации деятельности ООО «Серебряная подкова»
Основными услугами, предоставляемыми организациями продукции, созданию условий для ее приобрете¬ния и потребления.
К организациям общественного питания относятся орга¬низации, предназначенные для производства кулинарной про¬дукции, мучных кондитерских и булочных изделий, их реа¬лизации и/или организации потребления (ГОСТ Р 50647).
Деятельность по предоставлению услуг общественного питания регламентируется Правилами оказания услуг обще¬ственного питания .
Организации общественного питания делятся на типы и классы. Тип организации общественного питания определя¬ется ассортиментом реализуемой продукции, ее разнообра¬зием и сложностью изготовления, технологической оснащен¬ностью (материальная база, инженерно-техническое оснаще¬ние и оборудование, состав помещений, архитектурно-пла¬нировочное решение и т. д.), методами обслуживания и ква¬лификацией персонала, качеством обслуживания (комфорт¬ность, этика общения, эстетика и т. д.) и номенклатурой пре¬доставляемых потребителям услуг.
Тип организации общественного питания — это вид организации с характерными особенностями обслуживания, ассортимента реализуемой кулинарной продукции и номенк¬латуры предоставляемых потребителям услуг.
Класс организации общественного питания — это сово¬купность отличительных признаков организации определен¬ного типа, характеризующая качество предоставляемых ус¬луг, уровень и условия обслуживания.
В зависимости от предлагаемых услуг различают услуги питания ресторана, бара, кафе, столовой, закусочной.
Кафе ООО «Серебряная подкова» обеспечивает питание и отдых потребителей с предоставлением ограниченного по сравнению с рестораном
ассортимента продукции. В кафе реализуются фирменные, заказные блюда, изделия и напитки.


В состав персонала кафе ООО «Серебряная подкова» входят:
 специалисты, исполняющие услугу по приготовлению пищи (6 поваров, 4 кондитера)
 специалисты по сервису, обслу¬живающие посетителей (6 официантов, 2 бармена, 2 администра¬тора).
Эти работники имеют специальную про¬фессиональную подготовку и проходят профилактические медицинские осмотры в соответствии с обязательными тре¬бованиями нормативных документов.
В состав помещений кафе ООО «Серебряная подкова» входят:
 зона обслуживания (контактная зона)
 админист¬ративная
 производственная зоны.
Зона обслуживания посетителей ООО «Серебряная подкова» состоит из зала пита¬ния, вестибюля, гардероба, туалетной комнаты и др. Зал ком-плектуется мебелью для приема пищи, мебелью и приспособ¬лениями для подачи блюд, средствами для разлива напитков. Интерьер оформляется в соответствии с фирменным стилем организации.
Для повышения эффективности работы кафе, при размещении производственных помещений соблюдается прин¬цип последовательного осуществления стадий технологичес¬кого процесса производства собственной продукции и обслу¬живания посетителей.
При подборе оборудования для производственных цехов учитываются принятые нормы оснащения кафе технологическим, холодильным и иным оборудованием, установленным в зависимости от мощности и типа кафе.
В производственных цехах кухни в соответствии с харак¬тером технологического процесса размещаются различные виды оборудования.
Технологические помещения, в которых готовятся про¬дукты питания, включают:
 цех по приготовлению холодных закусок;
 цех по приготовлению горячих блюд;
 мясной цех;
 рыбный цех;
 цех разделки овощей;
 кондитерский цех и пекарню;
 мойку;
 сервизную комнату;
 бельевую комнату;
 складские помещения (для хранения продуктов питания, холодильный склад, склад оборудования).
Оборудование кафе ООО «Серебряная подкова»:
 мебель зала обслуживания;
 столовое белье;
 столовые приборы;
 производственно-технологическое оборудование.
Мебель зала обслуживания предназначена для подачи и
приема пищи. Мебель создает потребителям комфортные ус¬ловия приема пищи и проведения досуга. Мебель расставля¬ется в вестибюле организации питания, зале и баре.
Основной мебелью для приема пищи и напитков являют¬ся столы, которые накрываются столовым бельем и сервиру¬ются. Для сидения используются стулья и табуреты, которые накрываются чехлами. В кафе в качестве столового белья используются скатерти, салфетки, ручники, полотенца. Запас столового белья на день составляет: 5-7 ручников на одного официанта, 2—4 скатерти на стол, 4—5 салфеток на посадочное место.
Технология обслуживания посетителей ООО «Серебряная подкова»
Обслуживание в кафе вы¬полняют официанты. В кафе ООО «Серебряная подкова» обслуживание потребителя в контактной зоне включает встречу потребителя, предложение услуг питания, посадку за столик, приему заказа, подачу блюд.
При приеме заказа после отбора блюд или после обслу¬живания официант получает оплату заказа по наличному или безналичному расчету, в зависимости от формы обслужива¬ния.
Обслуживание посетителей за столиками выполняют официанты.
Обслуживание включает предварительные операции: расстановку столов и стульев, накрывание столов скатертя¬ми, сервировку стола. Основные этапы работы официантов включают подачу посетителю, сидящему за столиком, меню, прием заказа, подачу готовых напитков, затем хлеба, хо¬лодных закусок, салатов, первых горячих и вторых горячих блюд, десерта. По мере необходимости официант убирает освобожденные бокалы, подставки, посуду. По просьбе по¬сетителя официант подает счет, принимает деньги и проби¬вает чек. После ухода посетителя официант убирает со сто¬ла посуду, меняет скатерть, сервирует стол для следующих посетителей.
Обслуживание посетителей за стойкой бара выполня¬ется барменом.
Бармен принимает заказ, исполня¬ет и готовит напитки, смешивает ингредиенты напитка, взбал¬тывает их в миксере при необходимости, оформляет заказ в кассе, устанавливает подставки под бокалы и стаканы, на которые затем ставится заказанный напиток, сервирует на стойке место потребителя, предоставляет потребителю счет по его просьбе и расчет, прощается с посетителями, промывает стойку и обновляет вазочки с закусками (орешки, чипсы и т. п.).
После заказа потребитель вправе в любое время отка¬заться от заказанной им услуги при условии оплаты исполни¬телю фактически понесенных расходов. Состав и подача блюд при обслуживании посетителей регламентируется меню. Блюда, включенные в меню кафе ООО «Серебряная подкова», готовятся из местного сырья (кафе заключило дого¬воры со всеми местными производителями).

2.3. Анализ использования персонала ООО «Серебряная подкова»
2.3.1. Анализ состава и структуры персонала
Проведем характеристику состава и структуры по показателям приведенным в табл. 2.1. Первичная информация для анализа собрана посредством ведения статистики кафе, из личных дел работников.
Дадим оценку изменений, произошедших в структуре пер¬сонала за 2004-2005 гг. Построим круговые диа¬граммы, отражающие структуру персонала в отчетном пе¬риоде и проведем их анализ.
Таблица 2.1
Показатели, характеризующие структуру персонала кафе ООО «Серебряная подкова»
№ Показатель Величина показателя Абс. откл, %
в 2004 г. в 2005 г.
чел. % чел. %
1 Среднесписочная численность персонала, всего 28 100 30 100 0,00
в т.ч. основного производственного персонала 19 67,86 20 66,67 -1,19
2 Структура персонала по полу: 0,00
мужчины 18 64,29 19 63,33 -0,95
женщины 10 35,71 11 36,67 0,95
3 Возрастной состав персонала:
до 18 лет - -
18-25 10 35,71 12 40,00 4,29
26-36 15 53,57 15 50,00 -3,57
37-50 3 10,71 3 10,00 -0,71
старше 50 - -
4 Образовательный уровень персонала:
общее среднее - -
среднее специальное 20 71,43 20 66,67 -4,76
незаконченное высшее 3 10,71 5 16,67 5,95
высшее 5 17,86 5 16,67 -1,19
5 Уровень профессиональной подготовки по специальности:
до 2 мес. - -
2-6 мес - -
6 мес- 1 год - -
более 1 года 5 17,86 5 16,67 -1,19
среднее специальное 20 71,43 22 73,33 1,90
высшее образование 3 10,71 3 10,00 -0,71
6 Распределение персонала по общему стажу работы, в т.ч. по специальности:
до 1 года
1-2 3 10,71 6 20,00 9,29
2-5 22 78,57 21 70,00 -8,57
5-10 3 10,71 3 10,00 -0,71
более 10 лет - -
7 Распределение персонала по стажу работы на предприятии:
до 1 года 8 28,57 10 33,33 4,76
1-2 10 35,71 12 40,00 4,29
2-5 10 35,71 8 26,67 -9,05
более 5 лет - - - -
Из табл. 2.1 видно, что численность работников увеличилась за отчетный период на 2 человека. Это говорит об увеличении масштабов деятельности кафе.
Из рис.2.1. видно, что наибольшую долю в структуре персонал составляют мужчины-63 %, остальные 37% - это сотрудники женского пола.

Рис.2.1. Структура персонала ООО «Серебряная подкова» по полу
Из рис. 2.2 видно, что наибольшую долю в структуре персонала — 50% — занимают работники в возрасте от 26-36 лет. Следующая категория персо¬нала составляет 40% — работники в возрасте от 18 до 25 лет. Затем идет возрастная группа 37-50 лет (10%). Таким образом, кадровая политика направлена на омоложение персонала.

Рис.2.2. Структура персонала ООО «Серебряная подкова» по возрастному составу
Данные рис. 2.3 говорят о том, что наибольшую долю в структуре персонала — 67% — занимают работники, имеющие сред¬нее специальное образование. Следующие категории персо¬нала составляют по 17% — работники, получившие высшее образование и незакончившие высшее образование.


Рис.2.3. Структура персонала ООО «Серебряная подкова» по уровню образования
Из рис. 2.4 видно, что численность работников, имеющих профессиональную подготовку на уровне среднего специального образования составляет 73,%, на уровне высшего – 10%, более 1 года - 17%. Это говорит о высокой профессиональности персонала кафе.

Рис.2.4. Структура персонала ООО «Серебряная подкова» по уровню профессиональной подготовки по специальности
Данные рисунка 2.5 говорят о том, стаж сотрудников ресторана по своей специальности у большинства (70%) составляет 2-5 лет. Стаж 1-2 года имеет 20% персонала ресторана, 5-10 года – 10%. Это еще раз подтверждает высокий профессиональный уровень сотрудников кафе.

Рис.2.5. Структура персонала ресторана по стажу работы по специальности

Рис.2.6. Структура персонала ООО «Серебряная подкова» по стажу работы на предприятии
Данные рис. 2.6 говорят о том, что наибольшую долю в структуре персонала — 40% — занимают работники, имеющие стаж работы в кафе 1-2 года. Следующая категория персо¬нала составляет 27% — работники, работающие 2-5 лет по специальности. При этом 33% персонала работают менее года в кафе.
2.3.2. Анализ использования трудового потенциала
Для проведения анализа использования трудового потенциала персонала кафе ООО «Серебряная подкова» следует применить показатели комплексной оценки работников, полученные в результате проведения аттестации (таблица 2.2).
Цель проведения анализа — выявить степень использования трудового потенциала. Построим круговые диаграммы по каждому показа¬телю, характеризующему трудовой потенциал работников.
Таблица 2.2
Оценка трудового потенциала персонала ООО «Серебряная подкова»
Показатель, характеризующий трудовой потенциал работников Количество работников, чел.
Не отвечает требованиям должности Отвечает требованиям должности Превышает уровень требований к должности Значительно превышает требования к должности
чел % чел % чел %
Уровень квалификации - 27 90 3 10 - -
Уровень образования - 30 100 - - - -
Профессиональная подготовка - 26 87 4 13 - -
Средний показатель: - 28 92 4 13 - -
Из рис. 2.7 видно, что наибольшую долю — 90% персона¬ла, составляют работники, уровень квалификации которых отвечает требованиям занимаемой ими должности. Следую¬щую категорию — 10% — составляют работники с уровнем квалификации, несколько превышающим должностные тре¬бования.
Отметим, что уровень образования персонала кафе на 100% соответствует требованиям должности.
Из рис. 2.8 видно, что уровень трудового потенциала наи¬большей части работников предприятия — 87% сотрудни¬ков — соответствует требуемому для выполнения должност¬ных функций. Долю в 13% персо-нала составляют работники, профессиональные качества которых превышают требования должности.


Рис.2.7. Структура персонала ООО «Серебряная подкова» по оценке уровня квалификации

Рис.2.8. Структура персонала ООО «Серебряная подкова» по оценке профессиональной подготовки
Таким образом, на основе проведенного анализа использования трудовых ресурсов кафе ООО «Серебряная подкова» можно сказать, что коллектив кафе насчитывает 30 человек, квалификация персонала и уровень профессиональной подготовки очень высокий. Наибольшую долю в структуре персонала ресторана занимают: мужчины; сотрудники в возрасте 26-36 лет; работники, имеющие среднее специальное образование; персонал со стажем по специальности от 2-5 лет и со стажем работы в ресторане 1-2 года.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «СЕРЕБРЯНАЯ ПОДКОВА»
3.1. Оценка современного состояния системы управления персоналом ООО «Серебряная подкова»
Эффективность процесса управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, квалификации работников, оперативности руководства. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на
результатах производственной и хозяйственной деятельности
корпорации . Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Известно, что чем многочисленнее и сложнее связи, чем большее количество иерархических уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления. Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.
Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования.
Проведем оценку современного состояния управления персоналом ООО «Серебряная подкова» посредством анализа реализации функций управления персоналом, востребованных в деятельности кафе (см. таблица 3.1).

Таблица 3.1
Анализ реализации функций управления персоналом в деятельности ООО «Серебряная подкова»
Функции управления персоналом, востребованные в деятельности корпорации Реализация функций управления персоналом
(+ / -) Специалист отдела, отвечающий за реализацию функций управления персоналом Степень полноты отражения функций управления персоналом в должностных обязанностях специалиста
Планирование потребности в трудовых ресурсах «-» Администратор Отражена в не в полном объеме
Отбор и наем персонала «+/-» Администратор Отражена в полном объеме
Обучение, переподговка и повышение квалификации и развитие «+/-» Администратор Отражена не в полном объеме
Оценка и аттестация «+/-» Администратор Отражена не в полном объеме
Профессиональная ориентация и адаптация «+/-» Администратор Отражена не в полном объеме
Составление штатного расписания, структуры зарплаты, льготы и компенсации, условия, оплаты и премирования «+/-» Бухгалтер Отражена не в полном объеме

Анализ реализации функций управления персоналом в деятельности ООО «Серебряная подкова» показал, что кафе на данном этапе организационного развития необходимо совершенствовать управление персоналом. Большинство функций управления персоналом выполняют администраторы. Многие функции оставлены без внимания и отражены не полном объеме.
Отметим, что в кафе ООО «Серебряная подкова» освоение современных методов управления персоналом идет медленно. Причинами нерационального построения отдела кадров в кафе являются:
 Неоптимальное распределение ответственности за развитие персонала между оперативными руководителями и кадровыми работниками.
В кафе закреплены лишь регистрационно-учетные функции: ведение документации по кадрам; учет движения персонала (приказы о приеме, повышении, увольнении); подбор персонала; оценка и обучение персонала.
 Слабое знакомство руководства корпорации с современными концепциями управления человеческими ресурсами
 Невысокий профессиональный уровень руководства
В кафе не относятся к компетенции инспектора отдела кадров вопросы профориентации и адаптации работников в новой должности, определения оплаты труда и льгот, управления дисциплиной и другие важнейшие аспекты стратегического управления человеческими ресурсами.
Руководство кафе ООО «Серебряная подкова» слабо представляет оптимальное распределение ответственности за работу с персоналом на всех уровнях управления между линейными руководителями и отделом кадров.
Таким образом, оценка современного состояния службы управления персоналом показала, что ООО «Серебряная подкова» нуждается в совершенствовании системы управления персоналом, отвечающей стратегическим целям развития бизнеса.
3.2. Методы и направления по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Серебряная подкова»
Совершенствование системы управления персоналом кафе ООО «Серебряная подкова» происходит в несколько этапов.
1 этап. Разработка структуры системы управления персоналом
Для успешной деятельности кафе необходимо сформировать систему управления персоналом, используя функциональный подход. Фрагмент организационной структуры управления ООО «Серебряная подкова» при функционально ориентированном подходе представлен в на рис.3.1.
















Рис.3.1. Структура службы управления персоналом кафе ООО «Серебряная подкова»

2 этап. Разработка штатного расписания системы управления персоналом
Организация системы управления персоналом из 2-х администраторов и 1-го нового специалиста по управления персоналом будет наиболее оптимальной для кафе:
• Инспектор по кадрам
• Администраторы
Разработаем штатное расписание службы управления персоналом (см. таблица 3.2).
Таблица 3.2
Штатное расписание службы управления персоналом ООО «Серебряная подкова»
Наименование должности Количество штатных единиц Месячная заработная плата одной штатной единицы, руб.
Инспектор по кадрам 1 3500
администраторы 2 5000
3 этап. Разработка функций специалистов службы управления персоналом
Для успешной деятельности ООО «Серебряная подкова» на данном этапе организационного развития необходимо сформировать службу управления персоналом как единую структуру в составе трех профессиональных специалистов (см. таблица 3.3). Разработка структуры службы основана на функциональном подходе. Организация такой службы по функциональному признаку поможет изменить систему мотивации так, чтобы каждый сотрудник кафе был больше нацелен на результат.



Таблица 3.3
Функции специалистов службы управления персоналом кафе ООО «Серебряная подкова»
Должность Функции
Администратор  Разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала компании.
 Организация обучения персонала с применением методов диагностирования и оценки эффективности персонала (организация профессионального тестирования новых работников; организация переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями рынка и потребностями организации; отбор персонала для обучения).
 Обеспечение социального равновесия, принятие мер по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в организации, проведение психологического тестирования персонала, контроль за адаптацией персонала в организации.
Инспектор по кадрам  Прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы.
 Формирование резерва кадров
 Осуществление консультирования и подготовки рекомендаций руководству организации по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств на деятельность компании.
 Улучшение качественного состава персонала корпорации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции
 Организация защиты жизни и здоровья сотрудников и имущества организации, в том числе противопожарной безопасности, внедрение мероприятий по технике безопасности.
 Совершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации (анализ рабочих мест; проведение деления персонала на категории; разработка форм и систем оплаты; разработка компенсационного пакета; организация процесса оценки эффективности сотрудников; контроль выдвижений и ротации работников).
3.3. Расчет экономической эффективности системы управления персоналом ООО «Серебряная подкова»
Конечной целью совершенствования системы управления персоналом в кафе ООО «Серебряная подкова» яв¬ляется достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве прибыли от реализации мер по управлению персоналом можно рассматривать прирост объема произведенной продукции в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности, и отдачу от затрат на персонал .
В состав затрат на разработку и реализацию мер по уп¬равлению персоналом целесообразно включить:
1) заработную плату и премиальные выплаты персонала;
2) оплату услуг специалистов, привлекаемых из сторон¬
них организаций для формирования кадровой политики;
3) затраты на дополнительные мероприятия по социаль¬ной защите и обеспечению работников предприятия, не применявшиеся до реализации системы мер по управлению персоналом (например, дополнительные выплаты из фонда потребления — ссуды молодым семьям, оплата счетов на оказание медицинских услуг, абонементы в бассейн, выде¬ление средств на ремонт стадиона, материальная помощь к отпуску);
4) затраты на улучшение условий труда (закупка дополнительного оборудования, программного обеспечения, ремонт помещений, дополнительные льготы для сотрудников, рабо¬тающих в тяжелых и вредных цехах, предусмотренные ме¬роприятиями по управлению персоналом);
5) дополнительные затраты на переобучение и повыше¬ние квалификации, связанные с реализацией мероприятий по управлению персоналом (это — оплата за ученичество, за практикантов, премии работникам предприятия, проводившим занятия по повышению квалификации, оплата обуче¬ния в специальном учебном центре) .
Эффективность мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом может заключаться в:
1. Экономии средств, которая выражается в снижении потерь рабочего времени, условном высвобождении работ¬ников, экономии по фонду зарплаты;
2. Экономическом эффекте, который образуется от уве¬личения прибыли в результате роста объема выпуска рента¬бельной продукции и от снижения себестоимости по причине сокращения удельных затрат на единицу производимой про¬дукции.
Оценка эффективности системы управления персоналом является важнейшим моментом управления развитием персонала. Поскольку затраты на стимулирование рассматриваются как капиталовложения в человеческий ресурс, они должны принести организации отдачу в виде повышения эффективности ее деятельности, роста прибыли, более полной реализации ее целей.
Методика расчета эффективности предложенных мероприятий, выражающейся в экономии средств
А. Экономия численности
Выбирается один из вариантов расчета экономии числен¬ности (Эх) в зависимости от характера предложенных мероп¬риятий.
1. Экономия численности за счет снижения внутрисменных потерь рабочего времени (в результате реализации ме¬роприятий по совершенствованию технологий производства, улучшению качества рабочих мест и др.) определяется по формуле
Эч = (ПРВотч-ПРВпр)*ССЧ
ФРВ
где ПРВотч и ПРВпр — потери рабочего времени (в результа¬те простоев, непродуктивных затрат рабочего времени) в отчетном и проектируемом периодах, часов;
ФРВ — эффективный фонд рабочего времени одного ра¬ботника в год, ч.;
ССЧ — численность работников, чел.
2. Экономия численности за счет снижения целодневных потерь рабочего времени (в результате реализации мероп¬риятий по снижению стрессовых ситуаций [сокращению не¬выходов по болезни], снижению текучести, повышению тру¬довой мобильности и др.) определяется по формуле
Эч = (НВотч-НВпр)*ССЧ
ФРВ
где НВ6тч и НВп — количество невыходов (по болезни, по причине текучести кадров) в отчетном и проектируемом пе¬риодах, дн.;
ФРВ — эффективный фонд рабочего времени одного ра¬ботника, дн.
3. Экономия численности за счет снижения трудоемкости (в результате проведения мероприятий по развитию [обуче¬нию, повышению квалификации] персонала, применению новых технологий) определяется по формуле
Эч = (Теотч -Тепр)*ОП пр
ФРВ
где Те отч и Те пр — трудоемкость производства 1 услуги/про¬дукта в отчетном и проектируемом периодах, ч.;
ФРВ — эффективный фонд рабочего времени одного ра¬ботника, ч.;
ОПпр — проектируемый объем производства услуг, шт.
Б. Экономия по фонду заработной платы
Далее рассчитывается экономия по фонду заработной платы (Эзп) по формуле
Эз.п.=ЗП*Эч(1+Нс/100),
где ЗП — среднегодовая заработная плата одного работни¬ка, руб.
Нс — ставка единого социального налога (26%).
В. Сумма годовой экономии
Сумма годовой экономии определяется по формуле
Э = Эз.п.- 3 тек.,
где Зтек — текущие затраты на рабочую силу (по мероприя¬тию).
Расчет эффективности предложенных мероприятий, выражающейся в экономии средств:
1) Экономия численности: Эч = (1260-720)*30/1835/60=0,3
2) Экономия по фонду заработной платы:
Э з.п. = 6000*0,3*(1+26/100)=2268 руб.
3) Сумма годовой экономии: Э= Э з.п. – З тек.=2268-1450=818 руб.
Таким образом, годовой эффект за счет снижения внутрисменных потерь рабочего времени в результате реализации ме¬роприятий по совершенствованию технологий производства, улучшению качества рабочих мест на одного рабочего составит 818 руб.
Методика расчета эффективности предложенных мероприятий, выражающейся в увеличении прибыли
Предполагает выделение условно-постоянных затрат предприятия в которые входят расходы на оплату труда работников, так как рассчитывается эффективность мероп¬риятий, связанных с материальным стимулированием ра¬ботников.
А. Увеличение прибыли за счет роста производительно¬сти труда
Увеличение прибыли за счет роста производительности труда (∆П) [в результате реализации программ материально¬го стимулирования] определяется по формуле
∆П = Протч * Iw * ССЧ * dyпз / 100,
где Протч — производительность труда работников в отчет¬ном периоде;
I — прогнозируемый индекс изменения производитель¬ности труда одного работника;
d — доля условно-постоянных затрат (в себестоимости продукции).
Б. Изменение себестоимости продукции
Изменение себестоимости рассчитывается по формуле
∆З= (∆ЗП-∆Пр)*d фот*З отч
(100+∆Пр)*100
где ∆ЗП — планируемый прирост среднегодовой заработной платы одного работника, %;
∆Пр — прогнозируемый прирост среднегодовой произво-дительности труда одного работника, %;
d фот — доля фонда оплаты труда в общей сумме затрат;
3 отч — себестоимость продукции в отчетном периоде.
В. Экономический эффект
Экономический эффект определяется по формуле:
Э = ∆П + ∆З
Расчет эффективности предложенных мероприятий, выражающейся в увеличении прибыли:
1) Увеличение прибыли за счет роста производительности труда:
∆П = 37000*1,08*116*0,55/100=6593,4 руб.
2) Изменение себестоимости:
∆ЗП = (20-7)/(100+7)*0,2/100*4060000=986 руб.
3) Экономический эффект:
Э=6593,4+986=7579,4 руб.
Таким образом, эффективность мероп¬риятий, связанных с материальным стимулированием ра¬ботников принесет прибыль предприятию в размере 7579,4 руб.
Конечной целью совершенствования системы управления персоналом в кафе ООО «Серебряная подкова» яв¬ляется достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве прибыли от реализации мер по управлению персоналом можно рассматривать прирост объема произведенной продукции в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности, и отдачу от затрат на персонал.
При оценке влияния новых методов на работу персонала ООО «Серебряная подкова» определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников кафе в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.) (таблица 3.4).
Таблица 3.4
Оценка влияния мероприятий по совершенствованию службы управления персоналом ООО «Серебряная подкова»
Затраты Эффект
оценка современного состояния службы управления персоналом (изучение документооборота, документопотоков, загрузки отдельных подразделений)  рост удовлетворенности трудом
 создание положительной атмосферы в коллективе
 снижение текучести кадров на 15 %
 рост индивидуальной производительности на 8 %
 повышение качества выполняемых функций на 12 %


выработка решений по улучшению существующей структуры
разработка нового положения о подразделении кадровой службы и должностных инструкций
повышении квалификации начальника кадровой службы, наем и поиск новых специалистов в кадровую службу
Таким образом, совершенствование управления персоналом кафе на данном этапе организационного развития принесет положительный эффект за счет роста индивидуальной производительности труда, снижения текучести кадров, повышения качества выполняемых функций.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проведенной оценки особенностей системы управления персоналом ООО «Серебряная подкова» отметим наиболее важные моменты, прозвучавшие в работе.
Кафе ООО «Серебряная подкова» обеспечивает питание и отдых потребителей с предоставлением ограниченного по сравнению с рестораном
ассортимента продукции. В кафе реализуются фирменные, заказные блюда, изделия и напитки. Кафе ООО «Серебряная подкова» открылось в апреле 2003 г. в реконструированном здании, площадью 180 кв. м.
На основе проведенного анализа использования трудовых ресурсов кафе ООО «Серебряная подкова» можно сказать, что коллектив кафе насчитывает 30 человек, квалификация персонала и уровень профессиональной подготовки очень высокий. Наибольшую долю в структуре персонала ресторана занимают: мужчины; сотрудники в возрасте 26-36 лет; работники, имеющие среднее специальное образование; персонал со стажем по специальности от 2-5 лет и со стажем работы в ресторане 1-2 года.
Анализ реализации функций управления персоналом в деятельности ООО «Серебряная подкова» показал, что кафе на данном этапе организационного развития необходимо совершенствовать управление персоналом. Большинство функций управления персоналом выполняют администраторы. Многие функции оставлены без внимания и отражены не полном объеме.
Отметим, что в кафе ООО «Серебряная подкова» освоение современных методов управления персоналом идет медленно.
Оценка современного состояния службы управления персоналом показала, что ООО «Серебряная подкова» нуждается в совершенствовании системы управления персоналом, отвечающей стратегическим целям развития бизнеса.
Совершенствование системы управления персоналом ООО «Серебряная подкова» происходит в несколько этапов:
1. Разработка структуры службы управления персоналом
2. Разработка штатного расписания службы управления персоналом
3. Разработка функций специалистов службы управления персоналом
Описание прав и обязанностей специалиста по управлению
персоналом необходимо отразить в соответствующем Положении, разрабатываемом руководством кафе.
Для успешной деятельности ООО «Серебряная подкова» на данном этапе организационного развития необходимо сформировать службу управления персоналом как единую структуру в составе трех профессиональных специалистов.
Организация системы управления персоналом из 2-х администраторов и 1-го нового специалиста по управления персоналом будет наиболее оптимальной для кафе (инспектор по кадрам и два администратора).
Конечной целью совершенствования системы управления персоналом в кафе ООО «Серебряная подкова» яв¬ляется достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве прибыли от реализации мер по управлению персоналом можно рассматривать прирост объема произведенной продукции в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности, и отдачу от затрат на персонал.
Таким образом, совершенствование управления персоналом кафе на данном этапе организационного развития принесет положительный эффект за счет роста индивидуальной производительности труда, снижения текучести кадров, повышения качества выполняемых функций.






СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Трудовой кодекс Российской Федерации. – Ростов н/Д: издательство «Феникс», 2003. – 256 с.
2. Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: Практикум/Е.В. Агамирова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. – 173 с.
3. Галенко В. П. Как эффективно управлять организацией?/В. П. Галенко, О. А. Страхова, С. И. Файбушевич. – М.: Бератор – Пресс, 2003. – 149 с.: ил
4. Десслер Г. Управление персоналом/Пер. с англ. – М.: «Издательство БИНОМ», 1997. – 432 с.: ил.
5. Егоршин А. П. Управление персоналом/А. П. Егоршин. – 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.
6. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие/Под ред. П. В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 312 с.
7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1993. – 702 с.
8. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: «ИНФРА-М», 1999. - 360 с.
9. Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве: Учебник/М.Райли. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 189 с.
10. Романович Ж. А. Сервисная деятельность: Учебник/Под ред. Ж.А. Романович. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. – 284 с.
11. Управление персоналом: курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект: Учеб. пособие/Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003.- 431 с.
12. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд.; доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М. - 2005. – 638 с.
13. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для студентов вузов. – Ростов н/Д: Феникс; М.: Зевс, 1997. – 477, (1) с.
14. Труханович Л.В. Кадры ресторанов, закусочных, столовых, баров, кафе: Сборник должностных и производственных инструкций, квалификационных характеристик/Л.В. Труханович, А.К. Рюмина. – М.: Финпресс, 2003. – 190 с.
15. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 1996. - 205 с.
16. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала: мифы и реалии/О. А. Алехина, А. П. Павлуцкий//Управление персоналом. – 2000. - №9. – с. 54-58
17. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала: мифы и реалии/О. А. Алехина, А. П. Павлуцкий//Управление персоналом. – 2000. - №10. – с. 53-55
18. Вишнякова М. В. Руководитель, персонал и эффективность труда/М. В. Вишнякова//Энергия. – 2000. - №8. – с. 53-58
19. Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом/В. Герчиков//Управление персоналом. – 1999. - №12. – с. 47-52
20. Железцов А. Трудовые ресурсы организации в современных условиях/А. Железцов//Маркетинг. – 2003. – №2. – с. 10-21
21. Кацай М. Разрабатываем систему управления персоналом/М. Кацай//Управление персоналом. – 2004. - №21. – с. 40-43
22. Комаров Е., Комаров Л. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже ХХІ века/Е. Комаров, Л. Комаров//Управление персоналом. – 1999. - №9. – с. 31-33
23. Крамаренко Ю. Служба управление персоналом отечественной фирмы: о методологии и последовательности деятельности по ее организации/Ю. Крамаренко//Управление персоналом. – 1999. - №9. – с. 41-44
24. Магура М. И. Организация работы по обучению персонала/М. И. Магура, М. Б. Курбатова//Управление персоналом. – 2004. - №1-2. – с. 56-65
25. Одегов Ю. Г. Управление персоналом – подходы к формированию ядра коллектива/Ю. Г. Одегов//Вестник Российской экономической академии. – 2004.- №3. – с. 43-45
26. Павлуцкий А. Люди и организация: технология усовершенствования компаний/А. Павлуцкий//Управление персоналом. – 2000.- №3. – с. 70-73
27. Розин М. Новые подходы в менеджменте персонала/М. Розин//Управление персоналом. – 1999. - №9. – с. 45-49
28. Скриптунова Е. Беседа руководителя с подчиненными как инструмент управления персоналом/Е. Скриптунова, Т. Тарелкина//Управление персоналом. – 2004.- №16. –с. 56-59
29. Скриптунова Е. Беседа руководителя с подчиненными как инструмент управления персоналом/Е. Скриптунова, Т. Тарелкина//Управление персоналом. – 2004.- №17. –с. 40-43
30. Станкин М. Внимание к персоналу/М. Станкин//Управление персоналом. – 2000. - №3. – с. 27-30
31. Старобинский Э. Е. Работайте с кадрами/Э. Е. Старобинский//Управление персоналом. – 1998. - №12. – с. 6-10
32. Сурков С. А. Работа с персоналом как средство повышения эффективности организации/С. А. Сурков//Управление персоналом. – 2003. - №7. –с. 40-43
33. Фатхутдинов Р. А. Принципы управления персоналом/Р. А. Фатхутдинов//Управление персоналом. – 1998. - №12. – с. 51-55

ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации


Приложение 2
Состав подсистем системы управления персоналом организации


Приложение 3
Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации





Данные о файле

Размер 78.33 KB
Скачиваний 86

Скачать



* Все работы проверены антивирусом и отсортированы. Если работа плохо отображается на сайте, скачивайте архив. Требуется WinZip, WinRar