СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1.1. Понятие и цели управления персоналом 6
1.2. Функции и методы управления персоналом 10
1.3. Основные этапы развития и современные технологии управления персоналом 19
2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЕ ЗАО «ТСТ ГРУПП» 24
2.1. Характеристика деятельности туристической фирмы 24
2.2. Особенности организационной структуры службы управления персоналом в туристической фирме 28
2.3. Анализ квалификационных требований к персоналу в туристической фирме 32
2.4. Оценка и стимулирование труда персонала 35
2.5. Проблемы в управлении персоналом в туристической фирме 39
2.6. Разработка мероприятий по совершенствованию управлением персоналом в туристической фирме 42
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 47
ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА 51
ПРИЛОЖЕНИЯ 54

ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время в условиях перехода России к рыночной экономике все большее значение придается вопросам эффективности управления персоналом, приспособленности руководителей к новым условиям хозяйствования, возрастает потребность в совершенствовании системы управления. Именно управленческие работники в этих условиях являются наиболее ответственным звеном хозяйственной цепи, посредством которого могут быть инициированы и осуществлены те перемены, в которых нуждается экономика страны.
Экономические реформы, проводимые в России, повлияли на организацию работы по управлению персоналом корпорации. Сегодня управление персоналом представляет собой объект осознанной кадровой политики, являющейся составной частью общей политики корпорации.
Сфера туризма на данном этапе развития российской эко¬номики находится на подъеме: открываются новые предприятия, обра¬зуются новые компании, в эту отрасль приходят молодые энергичные предприниматели. Но расширение, или реинжеринг, деятельности лю¬бой организации сопровождается изменениями как в экономической стратегии развития, так и в кадровом потенциале.
Актуальность проблемы управления персоналом в туристической фирме не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы управления персоналом зависят конечные результаты деятельности фирмы.
Вопросы управления персоналом нашли отражение в многочисленных работах отечественных и зарубежных исследователей: Кибанова А. Я. «Управление персоналом организации», Маслова Е. В. «Управление персоналом предприятия», Десслера Г. «Управление персоналом», Егоршина А. П. «Основы управления персоналом», Самыгина С. И., Столяренко Л. Д. «Менеджмент персонала», Мордовина С. К. «Управление человеческими ресурсами», Уткина Э. А., Кочетковой А. И. «Управление персоналом в малом и среднем бизнесе», Агамировой Е. В. «Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе» и многих других.
Рассматриваемая проблема широко представлена в периодических изданиях, например, в таких как, журнал «Управление персоналом». Данная проблема рассматривается в статьях Суркова С. А. «Работа с персоналом как средство повышения эффективности организации», Одегова Ю. Г. «Управление персоналом – подходы к формированию ядра коллектива», Комарова Е., Комаровой Л. «Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже ХХІ века», Шекшни С. В. «Управление персоналом современной организации».
Объектом исследования в данной работе является туристическая фирма «ТСТ Групп».
Предметом исследования является процесс управления персоналом туристической фирмы.
Цель дипломной работы – оценка организации работы по управлению персоналом в туристической фирме «ТСТ Групп» и разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.
Для достижения поставленной цели необходимо решить комплекс задач:
1) изучить (Проанализировать!)научные основы управления персоналом;
2) охарактеризовать деятельность туристической фирмы;
3) рассмотреть организационную структуру и процедуры по управлению персоналом в туристической фирме;
4) провести анализ квалификационных требований к персоналу;
5) рассмотреть систему оценки и стимулирования труда персонала;
6) разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в туристической фирме.
Дипломная работа состоит из двух частей.
Первая часть – теоретическая. Первая часть посвящена рассмотрению методологии управления персоналом корпорации. В ней излагаются понятие и цели, функции и методы управления персоналом, основные этапы развития и современные технологии управления персоналом.
Вторая часть – аналитическая. Здесь дается краткая характеристика деятельности туристической фирмы, выявлены основные особенности организации работы по управлению персоналом (рассмотрены процедуры по найму, отбору, адаптации, обучению, подготовке руководящих кадров), проведен анализ квалификационных требований к персоналу, рассмотрены системы оценки и стимулирования труда персонала, разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в туристической фирме.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ МАЛОГО БИЗНЕСА

1.1. Понятие и цели управления персоналом
До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений .
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом крупной организации приведена в приложение 1.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.
Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций . Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом .
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.
В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (см. приложение 2).
Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, подержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионалъного продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитого стиля и методов руководства.
Подсистема правового обеспечения системы управления персона-лом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.
В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. В приложении 3 приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (см. приложение 4). В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой. (стр. 7 – 9 полностью переписаны из учебника Кибанова – это необходимо как-то изменить!)
1.2. Функции и методы управления персоналом
Функции кадрового подразделения определяются исходя из поставленных перед ним задач. Типичными основными функциями подразделения являются :
• Участие в разработке и реализации целей и политики организации в области управления человеческими ресурсами.
• Разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала компании.
• Прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы.
• Улучшение качественного состава персонала организации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции
 Формирование резерва кадров на основе анализа общей и дополнительной потребности в персонале и политики планирования карьеры (организация привлечения кандидатов; разработка способов и методов отбора кандидатов; разработка процессов найма и увольнения работников).
 Организация обучения персонала* с применением методов диагностирования и оценки эффективности персонала (организация профессионального тестирования новых работников; организация переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями рынка и потребностями организации; отбор персонала для обучения; разработка форм обучения; разработка адаптированных программ обучения; подбор преподавателей, проведение постоянного мониторинга рынка делового и профессионального образования).
 Обеспечение социального равновесия, принятие мер по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в организации, проведение психологического тестирования персонала, контроль за адаптацией персонала в организации.
 Повышение эффективности работы персонала на основе рационализации структур и штатов, управления дисциплиной.
 Совершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации (анализ рабочих мест; проведение деления персонала на категории; разработка форм и систем оплаты; разработка компенсационного пакета; организация процесса оценки эффективности сотрудников; контроль выдвижений и ротации работников).
 Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с кадрами.
 Постоянное совершенствование форм и методов управления кадрами на основе внедрения современных научно обоснованных, в том числе компьютерных, технологий работы с персоналом, унификация документации по кадровому делопроизводству.
 Осуществление консультирования и подготовки рекомендаций руководству организации по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств на деятельность компании.
 Организация защиты жизни и здоровья сотрудников и имущества организации, в том числе противопожарной безопасности, внедрение мероприятий по технике безопасности.
 Осуществление представительских функций от имени организации во внешних организациях, связанных с выполнением задач подразделения, выполнение функций подразделения по связям с общественностью, средствами массовой информации.
Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации .
Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (приложение 5).
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения» .
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.
Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.
Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование .
Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.
Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).
Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.
Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, — совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы .
Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.
Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.
Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.
Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.
С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда .
В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.
Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека .
Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.
Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем — в ходе диалога с собеседником — получение необходимой информации. Интервью — идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем — требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.
Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации .
Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.
Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала. (это тоже все переписали из того же источника!)
1.3. Основные этапы развития и современные технологии управления персоналом
Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано, прежде всего, с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства .
Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостный объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) — главная отличительная черта современности.
Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом снижается роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Имеется в виду умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических величин. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.
Современное производство все более требует от рабочих качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. При этом ими отмечается наличие тенденции к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях — стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения «власти — подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ .
Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий — рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.



2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЕ ЗАО «ТСТ ГРУПП»

2.1. Характеристика деятельности туристической фирмы
Характеристика туристических и экскурсионных услуг
Сервисная деятельность по оказанию туристических и экскурсионных услуг обеспечивает потребителям возможность отдыха в регионах с наиболее привлекательными геоклима¬тическими условиями или в процессе путешествий .
Туризм — это временные выезды (путешествия) граж¬дан из мест постоянного проживания в оздоровительных, по¬знавательных, профессионально-деловых, спортивных и иных целях без занятия оплачиваемой деятельностью в стране (ме¬сте) временного пребывания.
Туристом является гражданин, посещающий страну (ме¬сто) временного пребывания в оздоровительных, познаватель¬ных, профессионально-деловых, спортивных и иных целях без занятия оплачиваемой деятельностью в период от 24 ч до б месяцев подряд или осуществляющий не менее одной ночевки.
Экскурсантом является гражданин, посещающий стра¬ну (место) временного пребывания в оздоровительных, по¬знавательных, профессионально-деловых, спортивных, ре¬лигиозных и иных целях без занятия оплачиваемой деятель¬ностью в период менее 24 ч и без ночевки .
В зависимости от используемых транспортных средств формы туризма подразделяются на авиатуризм, автобусный, железнодорожный, автомобильный и морской туризм.
В зависимости от времени года различается зимний и летний туризм. Спрос на туристические услуги подвержен сезонным колебаниям в течение года. Время, в которое со¬вершается максимальное количество поездок, называется туристическим сезоном, период спада путешествий — меж¬сезоньем. Туристические сезоны в разных регионах не совпа¬дают.
При международном туризме существуют сторона, на¬правляющая туриста, и сторона, принимающая туриста .
Направляющая сторона — это организация или индиви¬дуальный предприниматель, направляющие туристов в страну (место) их временного пребывания и действующие при этом на основании договоров, заключенных с туристом и принима¬ющей стороной.
Принимающая сторона — это организация или индиви¬дуальный предприниматель, принимающие туристов, при¬бывших в страну (место) их временного пребывания, и дей¬ствующие при этом на основании договоров, заключенных с туристом и/или направляющей стороной и организациями, предоставляющими услуги.
Согласно ГОСТ Р 50690-2000 "Туристические услуги. Общие требования" существует внутренний туризм, въезд¬ной, выездной, самодеятельный.
Внутренний туризм — это путешествия в пределах го¬сударства лиц, постоянно проживающих в этом государстве.
Выездной туризм — это путешествия лиц в другую страну.
Въездной туризм — это путешествия в пределах госу¬дарства лиц, не проживающих постоянно в этом государстве.
Самодеятельный туризм — это путешествия с исполь¬зованием активных способов передвижения, организуемые туристами самостоятельно.
В рамках сервисной деятельности организации предлага¬ют туристическо-экскурсионное обслуживание, которое на¬правлено на удовлетворение потребностей населения и инос¬транных граждан в туристических и экскурсионных услугах.
Комплекс услуг, предлагаемых потребителям, называется туристическим продуктом. В качестве туристического про¬дукта выступает туристический тур. Туристический продукт реализуют потребителям туроператоры и турагенты.
Сервисная деятельность включает оказание следующих видов услуг:
• услуги туроператора по организации внутреннего, выездного, въездного туризма;
• услуги турагента;
• услуги при самодеятельном туризме;
• экскурсионные услуги.
Туристическая услуга — это результат деятельности организаций или индивидуальных предпринимателей по удов¬летворению потребностей туристов в организации и осуще¬ствлении тура или его отдельных составляющих.
Экскурсионная услуга — это туристическая услуга по удовлетворению познавательных интересов туристов (экскур¬сантов), включая разработку и внедрение программ экскур¬сионного обслуживания или отдельных экскурсий, организа¬цию и проведение экскурсий.
Деятельность по реализации туристическо-экскурсионных услуг выполняют туроператоры и турагенты.
Туроператор — это организация или индивидуальный предприниматель, осуществляющие на основании лицензии деятельность по формированию, продвижению и реализации тура.
Турагент — это организация или индивидуальный пред¬приниматель, осуществляющие на основании лицензии дея¬тельность по продвижению и реализации тура.
Туристические услуги оказываются на основе договора, заключаемого между туроператором или турагентом и тури¬стом. Документом, подтверждающим факт оплаты тура, яв¬ляется туристическая путевка. Документом, устанавлива¬ющим право туриста на услуги, входящие в состав тура и подтверждающим факт их оказания, является туристичес¬кий ваучер.
Характеристика деятельности турфирмы «ТСТ Групп»
Турфирма "ТСТ Групп" работает на рынке туруслуг России с 2000 г. как туроператор, разрабатывая и реализуя через агент¬скую сеть свой собственный турпродукт — регулярные груп¬повые и индивидуальные туры по России, а также органи¬зует прямые продажи туруслуг потребителям в офисах ком¬пании.
Клиентам турфирмы предлагаются разно¬образные туры:
— оздоровительные (туры оздоровительного характера с отдыхом или лечением на курорте);
— познавательные (туры с экскурсионной программой — посещение музеев, осмотр достопримечательностей, учас¬тие в культурных мероприятиях);
— профессионально-деловые (туры с участием в работе заседаний, конференций, конгрессов, торговых ярмарок и выставок, с выступлениями, лекциями, концертами, с учас¬тием в профессиональных мероприятиях, переговорах для заключения контрактов, семинарах, профессиональных специальных курсах, а также с целью продвижения товаров на рынке и увеличения их сбыта, обучения и исследовательской
деятельности, за исключением случаев оплачиваемой работы в месте временного пребывания);
— спортивные (туры для занятия непрофессиональным спортом — пешеходным, конным, лыжным, водным, велосипедным, подводным плаванием и другими водными видами спорта, рыбалкой, охотой и проч., а также с целью участия и присутствия на спортивных соревнованиях);
— религиозные (туры с паломническими целями, учас¬тие в религиозных мероприятиях, маршруты с посещением святых мест);
— туры с другими целями.
Отдельные услуги турфирмы «ТСТ Групп» вклю¬чают:
• услуги по организации проживания туристов;
• услуги по организации питания туристов;
• услуги по организации перевозок туристов различными видами транспорта;
• услуги по организации спортивных, развлекательных, познавательных, оздоровительных экскурсионных и других мероприятий;
• услуги гидов-переводчиков.
Туристические путешествия и экскурсии организуются по маршруту путешествия, в соответствии с которым тури¬сты посещают разнообразные географические пункты и ме¬ста.
Сведения о туристическом путешествии, перечне услуг и условиях обслуживания указываются в программе путеше¬ствия — документе, содержащем исчерпывающую информацию о предоставляемых туристу услугах и времени их пре¬доставления по маршруту путешествия.
«ТСТ Групп» организует туры различной продолжительности.
Однодневные путешествия могут составлять менее 3 ч, 3-5 ч, 6-8 ч, 9-11 ч, 12 и более часов.
Путешествия с пребыванием более суток могут состав¬лять от 1 до 3 сут., от 4 до 7 сут., от 8 до 28 сут., от 29 до 91 сут., от 92 до 365 сут.
Продолжительные путешествия, как правило, дополня¬ются транспортными услугами и экскурсиями.
2.2. Особенности организационной структуры службы управления персоналом в туристической фирме
По статусу служба управления персоналом, как правило, является самостоятельным структурным подразделением компании. Руководит деятельностью службы обычно директор по кадрам, в подчинении которого могут находиться ряд отделов, секторов, групп или отдельных сотрудников, образованных по функциональному принципу (отдел кадров, сектор обучения и развития персонала, группа стимулирования и оплаты труда, менеджер по коммуникациям, инженер по технике безопасности и т. д.)
Структура кадровой службы может быть существенно различной в зависимости от масштабов деятельности фирмы, стратегии и тактики работы с персоналом.
В туристической фирме «ТСТ Групп», где персонал фирмы составляет 20 человек, функции кадровой службы осуществляются одним сотрудником. Функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор турфирмы - сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает, какие курсы повышения квалификации им необходимы и так далее. На это уходит достаточно много его дорогостоящего времени.
Мировой опыт показывает, что «критической массой», при которой появляется реальная потребность в создании самостоятельного структурированного управления кадрами с помощью профессионала в области человеческих ресурсов, можно считать наличие в организации 50-70 сотрудников. Именно в этом случае открытие должности менеджера по персоналу экономически оправдано. Среднее по численности предприятие требует создания группы специалистов по кадрам (2-4 человека) или отдела кадров .
Направления деятельности кадровой службы обусловлены теми же факторами, что и для всей фирмы.
Они же и определяют функции службы управления персоналом, к которым обобщенно можно отнести следующие:
• планирование человеческих ресурсов
• набор и отбор персонала
• адаптация
• обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров
• развитие мотивации, карьеры сотрудников.
Остановимся подробнее на каждой из этих функций с позиции их применения в управлении персоналом турфирмой «ТСТ Групп».
Планирование трудовых ресурсов в турфирме можно представить в виде следующей последовательности действий:
• прогноз портфеля заказов фирмы
• оценка уровня компетенции работников
• оценка сложившегося уровня использования рабочего времени
• прогнозирование изменения производительности труда
• определение избытка (недостатка) численности персонала и числа вновь заполняемых рабочих мест
• определение профессиональных требований к вновь заполняемым рабочим местам
• проверка соответствия динамики затрат на персонал общим финансовым возможностям и стратегии фирмы
• планирование конкретных мероприятий по набору и отбору персонала
Набор персонала в фирме проводится из внутренних (перемещения и продвижения по службе своих работников) и внешних (найма по объявлениям и по личным рекомендациям) источников.
В «ТСТ Групп» существует практика работы с рекрутерскими фирмами. Однако при наборе персонала фирма опирается сначала на те кадры, которыми уже располагает. Основным требованием при отборе служит объективная оценка не только поступающего сотрудника, но и предлагаемой ему работы.
Следующий этап работы по найму кандидатов — их отбор.
К основным методам отбора относятся следующие.
1. Испытания — это включает моделирование рабочих и сложных ситуаций, демонстрацию способностей, тестирование и заполнение опросников для выявления психологических качеств .
В фирме широко применяется тестирование.
2. Центры оценки — оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций. Методы включают роли управляющего и участника собрания, доклады группе слушателей (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта. В полном объеме процедура применяется редко.
3. Собеседования — самый распространенный метод, но содержащий несколько психологических ловушек для руководителя, проводящего собеседование: это его стремление ставить мнение о кандидате по первому впечатлению, особенно при большой загрузке делами; желание сравнивать кандидата с предыдущим, опасное в том случае, если первый кандидат был плох, а следующий — значительно лучше.
Во избежание попадания в ловушки, интервью должны быть структурированы, со стандартизированными и записанными вопросами и ответами, что повысит точность сделанной оценки .
Перейдем к адаптации. Основная цель адаптации работников в фирме — привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями фирмы, обучить его взаимоотношениям. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам, и часто работник воспринимает противоположные взгляды и мнения. Поэтому адаптация происходит под непосредственным наблюдением руководителя или на основе должностной инструкции.
Обучение в корпорации необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случаях поступления на новое место, переходе на новую должность и при недостаточности квалификации.
Оценка результатов деятельности нужна для корректировки системы оплаты труда и материальных вознаграждений; служебных перемещений и нематериальных поощрений и льгот. Продвижение по службе — отличный способ признания хороших результатов. Однако в этом случае следует оценивать не только достигнутые результаты, но и имеющийся потенциал.
В фирме процесс оценки персонала начинается с самых главных специалистов. Оценка профессионального уровня сотрудников является предварительным этапом перед вводом в действие программ по обучению, мотивации, развитию персонала. В «ТСТ Групп» издается корпоративный журнал, в котором знакомят сотрудников с тем, как будет проходить оценка. Для оценки персонала составляются компьютерные профессиональные тесты. В первой части тестов выясняется уровень профессиональных знаний, а во вторую часть входят специально разработанные личностно-деловые компетенции. По окончании тестирования каждый сотрудник, прошедший тестирование, получает письмо с графиком профессиональной и личностно-деловой компетенции.
Оценка необходима и для того, чтобы проинформировать людей о состоянии их деятельности в данной области. Причем, отмечается не только уровень работы, но и сильные и слабые стороны деятельности работника .
Кроме того, оценка имеет и мотивационные функции, показывая работнику уровень льгот и вознаграждений, на которые он может претендовать.
В связи с особенностями туристического бизнеса, масштабами деятельности, стратегии и тактики работы с персоналом, типичные функции управления персоналом в туристической фирме «ТСТ Групп» адаптированы и имеют свои особенности, которые мы кратко попытались охарактеризовать в данной главе.
2.3. Анализ квалификационных требований к персоналу в туристической фирме

Персонал турфирмы "ТСТ Групп" составляет 20 человек. Боль¬шая часть из них — работники в возрасте от 23 до 35 лет (что соответствует кадровой политике, ориентированной на подбор молодых работников), имеющие опыт работы в сфе¬ре туризма 3-6 лет, со стажем работы в компании 1-2 года, имеющие среднее, неполное высшее (большая часть менед¬жеров по продаже туруслуг) и высшее (администраторы) образование. Коллектив преимущественно женский (в том числе руководители высшего звена).
Руководство компании отметило (основываясь на инфор¬мации, предоставленной линейными менеджерами) недоста¬точное обеспечение турфирмы работниками, имеющими об¬разование по специальности, а также квалифицированными менеджерами. В периоды "высоких" сезонов также была от-мечена острая нехватка курьеров и менеджеров по продаже туруслуг, в связи, с чем качество предоставляемых услуг в этот период снижалось.
Таким образом, была выявлена необходимость дополнитель¬ного набора новых работников, а также поиска квалифициро¬ванных управленцев с опытом работы в сфере туризма.
Рассмотрим специфические требования, предъявляемые к содержанию процесса набора персонала в организации туристской отрасли. Выделим основные, на наш взгляд, принципы данного процесса:
1) системный подход;
2) анализ и обоснование потребности в персонале;
3) учет материальных и моральных издержек;
4) продуманность критериев и методов отбора кандидатов;
5) логическая преемственность этапов процесса отбора;
6) компетентность работников кадровой службы.
Стратегическое планирование персонала - важный этап, с которого фактически начинается процесс набора персонала. Руководитель орга¬низации определяет потребности в персонале и просчитывает издержки. Тем не менее, на наш взгляд, отправной точкой в данном случае являют¬ся квалификационные требования к профессиям, действующим в сфере сервиса и туризма.
Обратимся к Сборнику материалов Европейского центра профес¬сионального образования. Он содержит сравнительный анализ профессий персонала, применяемых в сфере туризма, гостиничного и ресто¬ранного хозяйства в девяти государствах Европейского союза: Бельгии, Германии, Дании, Испании, Франции, Греции, Италии, Португалии и Великобритании. В сборнике приводятся также служебные обязанности 27 наиболее рас¬пространенных в туризме, гостиничном и ресторанном бизнесе руково¬дителей и работников. Для сравнения предлагается использовать Обще¬российский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016—94 (приложение 6).
Структура российских предприятий туристской индустрии и пере¬чень должностей в ней несколько отличаются от структуры перечня, положенного в основу классификации CEDEFOP. Должностные обязан¬ности российского персонала, как правило, разрабатываются предприятием самостоятельно на основе опыта и квалификации руководителя Современные отечественные нормативные документы лишь затрагива¬ют некоторые аспекты кадровой деятельности турфирм, гостиниц и рес¬торанов. Одним из последних документов в этой области является Распоряжение заместителя премьера правительства Москвы от 20 марта 1998г. №224-РЗП, которым в Москве введена единая система аккреди¬тации гидов-переводчиков (экскурсоводов) с выдачей аккредитационной карты, подтверждающей квалификацию гида-переводчика и дающей право осуществлять экскурсионное обслуживание туристов.
В приложении 7 приведено соотношение основных профессий и должно¬стей по Общероссийскому классификатору ОК 016—94 и указателю CEDEFOP.
Следует отметить, что в рамках проекта TACIS «Укрепление учеб¬ной базы для индустрии туризма—EDRUS-9510» продолжаются усилия по обобщению данных турфирм, гостиниц и ресторанов по наименова¬ниям профессий, требованиям к образованию, должностным обязанно¬стям, профессиональным знаниям и специальным профессиональным требованиям для конкретных профессий, принятым в российском тури¬стском бизнесе. При этом рассматриваются, так же как и в указателе CEDEFOP, три уровня квалификации персонала: младший персонал, квалифицированный персонал и руководители подразделений. Проект рассчитан на два года.
Отметим основные квалификационные требования, предъявляемые к персоналу туристической фирмы «ТСТ Групп». Требования подразделяются на обязательные и рекомендательные.
К обязательным требованиям относятся:
• знание работником своих должностных обязанностей;
• знание Закона Российской Федерации «О защите прав потребителей»;
• знание нормативных и законодательных актов РФ в области туризма;
• наличие стажа работы в туризме или смежных с ним областях
деятельности;
• знание туристских формальностей;
• знание иностранного языка, используемого в деятельности туристской фирмы (объем знаний, а также список сотрудников, на которых рас¬пространяется указанное требование, устанавливаются руководителем).
К рекомендательным требованиям относятся:
• наличие специального образования в сфере экономики и менеджмента туризма (для руководящего состава фирмы);
• регулярное повышение квалификации персонала;
• знание материалов, рекомендаций и других документов международных туристских организаций.
Например, должностные обязанности руководителя туристской группы (гида) регулируются следующими документами: квалификационными характеристиками должностей служа¬щих; должностными инструкциями; положением об оплате.
Результатом изучения нормативных материалов, а также зарубежно¬го опыта по вопросу квалификационных требований и являются долж¬ностные инструкции для персонала, исходя из потребностей деятельно¬сти конкретной фирмы.
В России требования к персоналу туристской фирмы должны быть приведены в утвержденных руководителем должностных инструк¬циях или иных документах, определяющих обязанности сотрудника.
2.4. Оценка и стимулирование труда персонала
Оценка результатов деятельности нужна для корректировки системы оплаты труда и материальных вознаграждений; служебных перемещений и нематериальных поощрений и льгот. Продвижение по службе — отличный способ признания хороших результатов. Однако в этом случае следует оценивать не только достигнутые результаты, но и имеющийся потенциал.
Управление движением и развитием персонала любой организации, в том числе сервисной или туристской, начинается с проведения процедуры оценки (или аттестации) персонала и анализа полученных данных. Именно эти материалы являются исходными для разработки в дальнейшем программы продвижения и развития сотрудников компании.
Постараемся кратко описать процедуру проведения оценки персонала в туристической фирме «ТСТ Групп».
Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление ре¬зервов повышения профессионального уровня работника.
Аттестация персонала включает две составные части: оценка труда и оценка персонала . Оценка труда направлена на сопоставление содер¬жания, качества и объема фактического труда с планируемым результат том труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы организации. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности paботника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальства и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда. В большинстве организаций оценка и аттестация организуются ежегодно, отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Оценка персонала, как и все другие направления кадровой работы, как правило, регламентируется сформированными или подразумеваемыми принципами кадровой поли¬вки, существующими в организации. На сегодняшний день существует большое количество разнообразных подходов к оценке, но все они страдают общим недостатком - субъективностью. В конечном итоге решение зависит от того, кто использует метод или кто привлекается в качестве эксперта.
Непосредственно оценка персонала в «ТСТ Групп» включает в себя три временные составляющие, описывающие, соответственно: зону современного состояния, зону ближайшего действия и зону стратегического развития.
1. Оценка актуальной готовности кандидата к данной деятельности,
(Оценивается эффективность деятельности, и выявляются проблемные области деятельности).
2. Выработка персональных рекомендаций. (Описываются рекомендации по индивидуальному развитию (виды обучения, коррекции) и вырабатываются рекомендации по использованию (позиции, функции, ро¬ли в организации)).
3. Прогноз индивидуального развития (Оценивается потенциал сотрудника и просчитывается «зона стратегического развития» (направле¬ния развития, перспективы, ожидаемые результаты).
Рассмотрим этапы формы аттестации в туристической фирме «ТСТ Групп». Аттестация включает следующие стадии: подготовка, непосредственно аттестация и подведение итогов.
Подготовка, осуществляемая менеджером по персоналу, включает:
• разработку принципов и методики проведения аттестации;
• издание нормативных документов по подготовке и проведению
аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
• подготовку специальной программы по подготовке к проведении
аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз
по новой методике);
• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).
Проведение аттестации:
• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллектив заполняют оценочные формы;
• анализируются результаты;
• проводятся заседания аттестационной комиссии.
Подведение итогов аттестации:
• анализ кадровой информации, ввод и организация использования
персональной информации;
• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
• утверждение результатов аттестации.
В турфирме процесс оценки персонала начинается с самых главных специалистов. Оценка профессионального уровня сотрудников является предварительным этапом перед вводом в действие программ по обучению, мотивации, развитию персонала. В «ТСТ Групп» издается корпоративный журнал, в котором знакомят сотрудников с тем, как будет проходить оценка. Для оценки персонала составляются компьютерные профессиональные тесты. В первой части тестов выясняется уровень профессиональных знаний, а во вторую часть входят специально разработанные личностно-деловые компетенции. По окончании тестирования каждый сотрудник, прошедший тестирование, получает письмо с графиком профессиональной и личностно-деловой компетенции.
Оценка необходима и для того, чтобы проинформировать людей о состоянии их деятельности в данной области. Причем, отмечается не только уровень работы, но и сильные и слабые стороны деятельности работника .
Кроме того, оценка имеет и мотивационные функции, показывая работнику уровень льгот и вознаграждений, на которые он может претендовать.
Для анализа существующей системы стимулирования персонала в «ТСТ Групп» представим формы стимулирования в данной фирме в виде модели (см. приложение 8). Как видно из схемы, все формы стимулирования разделены на две группы: материальное вознаграждение дополнительные стимулы.
В рассматриваемой туристической фирме применяется повременная система оплаты труда, причем используется ее повременно-премиальная разновидность. Система дополнительных стимулов достаточно развита в компании. Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников применяются и некоторые менее традиционные формы. Так, например, администрация компании с целью повысить сплоченность коллектива, а также заинтересовать сотрудников в высоких показателях работы, за счет прибыли приобретает для своих сотрудников билеты на концерты известных эстрадных, оперных и других артистов. Также администрация компании своим сотрудникам оплачивает транспортные расходы, а руководителям департаментов предоставляет собственные автомобили. В компании большое внимание уделяется стимулированию на основе помощи в обучении и оплате расходов на образование. Администрация компании не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами.
Таким образом, руководство компании «ТСТ Групп» сочетает вместе экономические стимулы с неэкономическими.
2.5. Проблемы в управлении персоналом в туристической фирме
Опыт развития малого и среднего бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности увеличения общей эффективности производства и сбыта.
Именно поэтому основной проблемой современного управления персоналом в туристической фирме «ТСТ Групп» является социально-психологическая проблема.
Большинство малых и средних российских предприятий находится в частной собственности, в результате чего происходит трансформация производственных отношений работодателя и наемного работника. Отсюда первоочередную важность для активного управления персоналом приобретает внедрение оптимальной системы внутрифирменных отношений, а се нематериального стимулирования труда, которое во многих ситуациях может быть действеннее, чем материальное. Следовательно, основной проблемой современного управления персоналом является формирование эффективной системы нематериального стимулирования труда и основ психологического гуманного управления работниками .
Современный российский работник, как правило, имеет деградированное трудовое сознание, обусловленное социо-культурной жизнью людей в последние 70 лет. Особенности менталитета работника, например, склонность к иждивенчеству, безответственноё отношение к труду, нежелание повышать квалификацию или изменить специальность и др., необходимо учитывать при использовании на деле теоретических и практических разработок в области управления вообще и персоналом в частности. Большое значение для управления имеет правильная оценка менталитета российского работника и руководителя и усилия по их коррекции в направлении, адекватном современному бизнесу .
Далее следует выделить в фирме проблему существования двух типов работников: со скудной мотивацией и с богатой мотивацией. В первом случае работник не способен приспосабливаться к новым условиям труда; имеет низкий профессиональный уровень и не стремится его повысить; отвергает любые инновации и хочет рутинной работы с гарантированным заработком, не зависящим от качества и интенсивности труда. Такого типа работник не имеет перспектив высокой степени занятости в малом и среднем бизнесе.
Боль¬шая часть из персонала турфирмы — работники в возрасте от 23 до 35 лет, имеющие опыт работы в сфе¬ре туризма 3-6 лет, со стажем работы в компании 1-2 года, имеющие среднее, неполное высшее (большая часть менед¬жеров по продаже туруслуг) и высшее (администраторы) образование. Коллектив преимущественно женский (в том числе руководители высшего звена). – это уже было!
Важно заметить, что применение современных методов управления персоналом в туристической фирме медленно. Отметим основные причины слабого соответствия кадровых подразделений современной практике:
• Недостаточное понимание собственниками и руководством фирмы значения развития персонала для развития бизнеса.
Далеко не все из отечественных предприятий имеют специальную структуру по работе с персоналом. В турфирме кадровыми вопросами занимается исключительно директор. Естественно, что при их загрузке другим вопросам работы с персоналом уделяется недостаточно внимания.
• Неоптимальное распределение ответственности за развитие персонала между оперативными руководителями и кадровыми работниками.
На подавляющем большинстве российских предприятий, имеющих подразделения по работе с персоналом, за кадровыми службами, как правило, закреплены лишь регистрационно-учетные функции: ведение документации по кадрам; учет движения персонала (приказы о приеме, повышении, увольнении); подбор персонала; обучение персонала .
Практически ни на одном из российских предприятий не относятся к компетенции кадровых служб вопросы планирования человеческих ресурсов в рамках стратегии развития предприятия, создания резерва персонала, профориентации и адаптации работников в новой должности, определения оплаты труда и льгот, управления дисциплиной и другие важнейшие аспекты стратегического управления человеческими ресурсами.
Большинство отечественных руководителей слабо представляют оптимальное распределение ответственности за работу с персоналом на всех уровнях управления между линейными руководителями и кадровыми службами. Причем это относится ко всем аспектам работы с персоналом — от отбора кандидатов на работу до адаптации, повышений квалификации, оценки производственной деятельности и планирования карьеры.
Следует заметить, что на сегодняшний день в ЗАО «ТСТ Групп» достаточно остро стоит проблема нехватки квалифицированных кадров, как менеджеров, так и специалистов, особенно в сервисно-туристской отрасли.
Стратегическое планирование и управление туристической фирмой требует высокой квалификации менеджеров. Для стратегии развития любой отрасли, а для сервиса и туризма в особенности, когда экономи¬ческая конкуренция, технологические изменения и политика государст¬ва проявляют тенденцию к постоянной изменчивости, крайне важно из¬меняться быстро с учетом возникающих обстоятельств. Руководству компании следует умело осуществлять тактическое управление, не по¬зволяя деятельностным процессам выходить за конкретные рамки эко¬номической стратегии развития. Поэтому важное значение приобретает система подготовки кадров высшей квалификации, высококвалифици¬рованных менеджеров туристической сферы, способных в современных условиях формировать конкурентные экономические стра¬тегии развития данной отрасли народного хозяйства. Именно квалифи¬цированно подготовленный менеджер способен успешно применять но¬вые подходы к управлению персоналом организации, не пытаясь слепо копировать зарубежный опыт, но использовать переработанные, с уче¬том условий российского бизнеса, западные образцы и разрабатывать собственные эффективные методы кадрового менеджмента.
Работая в условиях, трудно сравнимых с западными, тем не менее, российские туристические фирмы с современным менеджментом стараются использовать в своей практике лучшие методики и подходы, разработанные в мире на сегодняшний день. Ведь каждая организация уникальна в своем роде, но это не мешает использовать общие закономерности, концепции, методы и подходы при управлении персоналом. (Это все общие фразы – не выделена специфика компании!)
2.6. Разработка мероприятий по совершенствованию управлением персоналом в туристической фирме

При управлении персоналом туристической фирмы «ТСТ Групп» необходимо учитывать степень удовлетворения работника его трудом. Для решения проблемы удовлетворенности работников своим трудом необходимо совершенствовать административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом. При повышении эффективности методов управления персоналом руководству фирмы следует учесть, что высокое качество трудовой жизни характеризуется следующими чертами:
 работа является интересной;
 работники получают справедливое вознаграждение по результатам своего труда;
 рабочая среда должна быть чистой с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;
 надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;
 работники должны участвовать в принятии решений, особенно касающихся их непосредственно;
 должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;
 должны быть достаточными средства бытового и медицинского обслуживания .
Совершенствование административных методов
Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на расширение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления .
Проблема совершенствования административных методов управления особенно актуальна для «ТСТ Групп». Для решения этой проблемы выработаем основные направления совершенствования методов воздействия на персонал.
1. Повышение уровня регламентации управления (организационное воздействие)
Для этого необходимо обеспечить:
1) наличие хорошо проработанного устава корпорации со свободным доступом к нему работников
2) развитие партнерских отношений администрации и коллектива сотрудников
3) наличие четкой организационной и штатной структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями масштабов деятельности корпорации
4) разработка четких положений о подразделениях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри предприятия
5) наличие четких должностных инструкций
6) развитие контрактной системы организации и оплаты труда
2. Повышение эффективности видов распорядительных воздействий
В этих целях необходимы:
1) четкие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных
2) четкие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений
3) четкие устные указания руководства на всех уровнях управления
3. Создание баланса между административными методами наказания и поощрения
В целях этого необходимо осуществить ряд мероприятий:
1) сокращение текучести персонала, анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению
2) эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение в должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку)
Совершенствование экономических методов управления персоналом
Одним из важнейших направлений совершенствования методов управления персоналом турфирмы является разработка мероприятий по экономическому стимулированию сотрудников.
В целях решения проблемы стимулирования труда сотрудников руководству фирмы необходимо обеспечить:
1) тесную связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
2) согласовать принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
3) отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
4) соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех фирмы и разумным жизненным расходам;
5) ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
6) принцип распространения принципа материального стимулирования на всех работников фирмы;
7) жесткую схему начисления премий, включающую только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы .
Помимо премиальной системы в фирме «ТСТ Групп» должна существовать сис¬тема регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на пер¬вом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — ру¬ководитель. При желании последнего и с согласия коллек¬тива этапы можно поменять местами.
Совершенствование социально-психологических методов управления персоналом
Социально-психологические методы играют важную роль в управлении персоналом турфирмы «ТСТ Групп». Грамотное применение методов управления персоналом поможет установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию сотрудников с конечными результатами корпорации, сформировать эффективное психологическое состояние коллектива.
Выявим основные направления совершенствования социально-психологических методов управления персоналом «ТСТ Групп».
1. Формирование морального кодекса взаимоотношений сотрудников
Для этого необходимо осуществить ряд мероприятий:
1) разработка философии фирмы, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений
2) развитие корпоративной культуры и партнерских взаимоотношений сотрудников
2. Повышение эффективности социальных методов воздействия
В рамках решения данной проблемы предполагается решить следующие задачи:
1) постоянное проведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей
2) проведение интервьюирования и личного наблюдения в коллективе
3) планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня и социальных нормативов
4) поддержка соревновательности и инициативности сотрудников
3. Рационализация психологических методов воздействия на персонал
Решение проблемы подразумевает проведение целого комплекса мероприятий:
1) формирование положительного психологического климата в коллективе на основе четкого соблюдения прав человека и психологических методов исследования
2) эффективное использование психологических методов мотивации
3) проведение психологического тестирования сотрудников и организация индивидуальной работы с ними с учетом типа личности, темперамента
4) организация психологической службы в корпорации и психологических консультаций для сотрудников (в рамках службы по управлению человеческими ресурсами)
5) проведение психологических тренингов и семинаров для руководителей всех уровней управления .
Следует отметить, что руководству турфирмы необходимо постоянно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, его достигнутые результаты.
Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в «ТСТ Групп» приведет к улучшению результатов деятельности и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности к корпорации.
Таким образом, руководству туристической фирмы «ТСТ Групп» стоит уделить должное внимание проблеме совершенствования методов управления персоналом.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение проведенной оценки особенностей системы управления персоналом в туристической фирме ЗАО «ТСТ Групп» отметим наиболее важные моменты, прозвучавшие в работе.
В туристической фирме «ТСТ Групп», где персонал фирмы составляет 20 человек, функции кадровой службы осуществляются одним сотрудником. Функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор турфирмы - сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает, какие курсы повышения квалификации им необходимы и так далее. На это уходит достаточно много его дорогостоящего времени.
Набор персонала в фирме проводится из внутренних (перемещения и продвижения по службе своих работников) и внешних (найма по объявлениям и по личным рекомендациям) источников.
Персонал турфирмы «ТСТ Групп» составляет 20 человек. Боль¬шая часть из них — работники в возрасте от 23 до 35 лет (что соответствует кадровой политике, ориентированной на подбор молодых работников), имеющие опыт работы в сфе¬ре туризма 3-6 лет, со стажем работы в компании 1-2 года, имеющие среднее, неполное высшее (большая часть менед¬жеров по продаже туруслуг) и высшее (администраторы) образование. Коллектив преимущественно женский (в том числе руководители высшего звена).
Руководство компании отметило (основываясь на инфор¬мации, предоставленной линейными менеджерами) недоста¬точное обеспечение турфирмы работниками, имеющими об¬разование по специальности, а также квалифицированными менеджерами. В периоды «высоких» сезонов также была от-мечена острая нехватка курьеров и менеджеров по продаже туруслуг, в связи, с чем качество предоставляемых услуг в этот период снижалось.
Таким образом, была выявлена необходимость дополнитель¬ного набора новых работников, а также поиска квалифициро¬ванных управленцев с опытом работы в сфере туризма.

Оценка результатов деятельности нужна для корректировки системы оплаты труда и материальных вознаграждений; служебных перемещений и нематериальных поощрений и льгот. Продвижение по службе — отличный способ признания хороших результатов. Однако в этом случае следует оценивать не только достигнутые результаты, но и имеющийся потенциал.
В фирме процесс оценки персонала начинается с самых главных специалистов. Оценка профессионального уровня сотрудников является предварительным этапом перед вводом в действие программ по обучению, мотивации, развитию персонала. В «ТСТ Групп» издается корпоративный журнал, в котором знакомят сотрудников с тем, как будет проходить оценка. Для оценки персонала составляются компьютерные профессиональные тесты. В первой части тестов выясняется уровень профессиональных знаний, а во вторую часть входят специально разработанные личностно-деловые компетенции. По окончании тестирования каждый сотрудник, прошедший тестирование, получает письмо с графиком профессиональной и личностно-деловой компетенции.
Оценка необходима и для того, чтобы проинформировать людей о состоянии их деятельности в данной области. Причем, отмечается не только уровень работы, но и сильные и слабые стороны деятельности работника.
Кроме того, оценка имеет и мотивационные функции, показывая работнику уровень льгот и вознаграждений, на которые он может претендовать.
В связи с особенностями туристического бизнеса, масштабами деятельности, стратегии и тактики работы с персоналом, типичные функции управления персоналом в туристической фирме «ТСТ Групп» адаптированы и имеют свои особенности.
Анализ существующей системы стимулирования персонала в «ТСТ Групп» показал, что руководство компании сочетает вместе экономические стимулы с неэкономическими.
В рассматриваемой туристической фирме применяется повременная система оплаты труда, причем используется ее повременно-премиальная разновидность. Система дополнительных стимулов достаточно развита в компании. Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников применяются и некоторые менее традиционные формы. Так, например, администрация компании с целью повысить сплоченность коллектива, а также заинтересовать сотрудников в высоких показателях работы, за счет прибыли приобретает для своих сотрудников билеты на концерты известных эстрадных, оперных и других артистов. Также администрация компании своим сотрудникам оплачивает транспортные расходы, а руководителям департаментов предоставляет собственные автомобили. В компании большое внимание уделяется стимулированию на основе помощи в обучении и оплате расходов на образование. Администрация компании не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами.
Основными проблемами управления персоналом в туристической фирме «ТСТ Групп» являются: социально-психологическая проблема, проблема мотивации персонала, а также проблема нехватки квалифицированных кадров.
На сегодняшний день в ЗАО «ТСТ Групп» достаточно остро стоит проблема нехватки квалифицированных кадров, как менеджеров, так и специалистов, особенно в сервисно-туристской отрасли.
Стратегическое планирование и управление туристической фирмой требует высокой квалификации менеджеров. Для стратегии развития любой отрасли, а для сервиса и туризма в особенности, когда экономи¬ческая конкуренция, технологические изменения и политика государст¬ва проявляют тенденцию к постоянной изменчивости, крайне важно из¬меняться быстро с учетом возникающих обстоятельств. Руководству компании следует умело осуществлять тактическое управление, не по¬зволяя деятельностным процессам выходить за конкретные рамки эко¬номической стратегии развития. Поэтому важное значение приобретает система подготовки кадров высшей квалификации, высококвалифици¬рованных менеджеров туристической сферы, способных в современных условиях формировать конкурентные экономические стра¬тегии развития данной отрасли народного хозяйства. Именно квалифи¬цированно подготовленный менеджер способен успешно применять но¬вые подходы к управлению персоналом организации, не пытаясь слепо копировать зарубежный опыт, но использовать переработанные, с уче¬том условий российского бизнеса, западные образцы и разрабатывать собственные эффективные методы кадрового менеджмента.
При управлении персоналом туристической фирмы «ТСТ Групп» необходимо учитывать степень удовлетворения работника его трудом. Для решения проблемы удовлетворенности работников своим трудом необходимо совершенствовать административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом.
Таким образом, что руководству турфирмы необходимо постоянно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, его достигнутые результаты. Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в «ТСТ Групп» приведет к улучшению результатов деятельности и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности к компании.


Общее впечатление – хорошая практическая часть – кое-где необходимо доработать, но теоретическую часть необходимо изменить, так как вы полностью переписали Кибанова, и еще – поскольку объем недостаточный – можно в теоретической части добавить про специфику компаний малого и среднего бинеса. В списке литературы добавьте ресурсы Интернет.

ИСПОЛЬЗОВАННАЯЛИТЕРАТУРА
1. Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: Практикум/Е.В. Агамирова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. – 173 с.
2. Базаров Т. Ю. Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2002. – 245 с.
3. Десслер Г. Управление персоналом/Пер. с англ. – М.: «Издательство БИНОМ», 1997. – 432 с.: ил.
4. Егоршин А. П. Управление персоналом/А. П. Егоршин. – 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.
5. Исмаев Д. К. Основная деятельность туристической фирмы: Учеб. пособие/Д. К. Исмаев. – М.: ООО «Книгодел»: МАТГР, 2005. – 156 с.
6. Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма: Учебник/Н. И. Кабушкин. – Минск: ООО «Новое знание», 2004. – 408 с.
7. Квартальнов В. А. Туризм: Учебник/В. А. Квартальнов. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 314 с.
8. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие/Под ред. П. В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 312 с.
9. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: «ИНФРА-М», 1999. - 360 с.
10. Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве: Учебник/М.Райли. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 189 с.
11. Романович Ж. А. Сервисная деятельность: Учебник/Под ред. Ж.А. Романович. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. – 282 с.
12. Управление персоналом: курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект: Учеб. пособие/Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003.- 431 с.
13. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд.; доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М. - 2005. – 638 с.
14. Галенко В. П. Как эффективно управлять организацией?/В. П. Галенко, О. А. Страхова, С. И. Файбушевич. – М.: Бератор – Пресс, 2003. – 149 с.: ил
15. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для студентов вузов. – Ростов н/Д: Феникс; М.: Зевс, 1997. – 477, (1) с.
16. Труханович Л.В. Кадры ресторанов, закусочных, столовых, баров, кафе: Сборник должностных и производственных инструкций, квалификационных характеристик/Л.В. Труханович, А.К. Рюмина. – М.: Финпресс, 2003. – 190 с.
17. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 1996. - 205 с.
18. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1993. – 702 с.
19. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала: мифы и реалии/О. А. Алехина, А. П. Павлуцкий//Управление персоналом. – 2000. - №9. – с. 54-58
20. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала: мифы и реалии/О. А. Алехина, А. П. Павлуцкий//Управление персоналом. – 2000. - №10. – с. 53-55
21. Вишнякова М. В. Руководитель, персонал и эффективность труда/М. В. Вишнякова//Энергия. – 2000. - №8. – с. 53-58
22. Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом/В. Герчиков//Управление персоналом. – 1999. - №12. – с. 47-52
23. Железцов А. Трудовые ресурсы организации в современных условиях/А. Железцов//Маркетинг. – 2003. – №2. – с. 10-21
24. Кацай М. Разрабатываем систему управления персоналом/М. Кацай//Управление персоналом. – 2004. - №21. – с. 40-43
25. Комаров Е., Комаров Л. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже ХХІ века/Е. Комаров, Л. Комаров//Управление персоналом. – 1999. - №9. – с. 31-33
26. Крамаренко Ю. Служба управление персоналом отечественной фирмы: о методологии и последовательности деятельности по ее организации/Ю. Крамаренко//Управление персоналом. – 1999. - №9. – с. 41-44
27. Магура М. И. Организация работы по обучению персонала/М. И. Магура, М. Б. Курбатова//Управление персоналом. – 2004. - №1-2. – с. 56-65
28. Одегов Ю. Г. Управление персоналом – подходы к формированию ядра коллектива/Ю. Г. Одегов//Вестник Российской экономической академии. – 2004.- №3. – с. 43-45
29. Павлуцкий А. Люди и организация: технология усовершенствования компаний/А. Павлуцкий//Управление персоналом. – 2000.- №3. – с. 70-73
30. Розин М. Новые подходы в менеджменте персонала/М. Розин//Управление персоналом. – 1999. - №9. – с. 45-49
31. Скриптунова Е. Беседа руководителя с подчиненными как инструмент управления персоналом/Е. Скриптунова, Т. Тарелкина//Управление персоналом. – 2004.- №16. –с. 56-59
32. Скриптунова Е. Беседа руководителя с подчиненными как инструмент управления персоналом/Е. Скриптунова, Т. Тарелкина//Управление персоналом. – 2004.- №17. –с. 40-43
33. Станкин М. Внимание к персоналу/М. Станкин//Управление персоналом. – 2000. - №3. – с. 27-30
34. Старобинский Э. Е. Работайте с кадрами/Э. Е. Старобинский//Управление персоналом. – 1998. - №12. – с. 6-10
35. Сурков С. А. Работа с персоналом как средство повышения эффективности организации/С. А. Сурков//Управление персоналом. – 2003. - №7. –с. 40-43
36. Фатхутдинов Р. А. Принципы управления персоналом/Р. А. Фатхутдинов//Управление персоналом. – 1998. - №12. – с. 51-55
37. Шекшня С. Современные представления об управлении персоналом/С. Шекшня//Управление персоналом. - 2004. - №1-2. – с. 70-79


ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Схема сложившейся оргструктуры системы управления персоналом крупной организации

























Приложение 2
Состав подсистем системы управления персоналом организации



















Приложение 3
Схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации


























Приложение 4
Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации

















Приложение 5
Система методов управления персоналом в организации





















Приложение 6
Профессии рабочих

Код Контрольное
число Наименование профессии Код выпуска

ЕТКС Код по ОКЗ
21593 4 Директор фирмы 1 1210
22896 8 Инспектор 2 3449
22998 4 Инспектор по туризму 2 3414
23116 I Инструктор-методист по туризму 2 2359
23539 3 Консультант по экономическим вопросам 2 2441
24063 5 Менеджер (в подразделениях (службах) управления кадрами и трудовыми отношениями) 1 1232
24505 6 Начальник дирекции международ¬ных и туристских перевозок 1 1226
25379 6 Организатор путешествий (экскур¬сий) 2 3414
25531 0 Переводчик 2 2444
25584 3 Специалист по кадрам 2 2412
26088 3 Референт 2 3431
26165 0 Руководитель (туристской группы) 2 2359
26617 5 Спортсмен-инструктор 2 3475
Примечания:
1. Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и та¬рифных разрядов. ОК 016—94. Издание официальное Минтруда России, Госстандарта России. — М.: Издательство стандартов, 1995 г. Принят и введен в действие с 1 января 1996г постановлением Госстандарта России от 26 декабря 1994г. № 367.
2. Код категории 1—руководители; 2 — специалисты; 3—служащие.
3. ЕТКС—Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих.
4. ОКЗ—Общероссийский классификатор занятости.



Приложение 7
Соотношение профессий и должностей для фирмы-туроператора
п/п Наименование должности ко CEDEFOP-указателю Код по

CEDEFOP Российское наименование должности
по OK 016—94 Код
1 генеральный менед¬жер фирмы-тур¬оператора AG-1 генеральный директор предпри¬ятия (генеральный директор фирмы-туроператора) 20560
2 менеджер по произ¬водству пуристских
услуг AP-1 директор фирмы (директор фирмы-туроператора) 21593
3 референт по произ¬водству туристских услуг AP-2 референт (референт фирмы-туроператора) 26088
4 менеджер по прода¬жам, перевозкам и бронированию AV-1 менеджер на транспорте, в связи, материально-техническом снабжении и сбыте (менеджер по продажам, перевозкам и бронированию) 24054
5 Референт по прода¬жам, перевозкам и бронированию AV-2 Референт(референт по прода¬жам, перевозкам и бронирова¬нию) 26088



Приложение 8
Формы стимулирования персонала турфирмы «ТСТ Групп»



Зар-
плата:
10-20
тыс. руб.
Премии:
30% от оклада

Обслуживание
собственным
транспортом и
оплата
транспортных расходов
Помощь в обучении:
учебный отпуск
Помощь в оплате
расходов на образование:
20-40%
Нетрадиционные стимулы:
билеты на концерты
Дополнительные выплаты:
рождение ребенка, день рождения
сотрудника
Дополнительный отпуск:
рождение ребенка, свадьба