ГлавнаяКаталог работМенеджмент, инновации → Управление персоналом ресторана
5ка.РФ

Не забывайте помогать другим, кто возможно помог Вам! Это просто, достаточно добавить одну из своих работ на сайт!


Список категорий Поиск по работам Добавить работу
Подробности закачки

Управление персоналом ресторана

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 2
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 4
1.1. Служба управления персоналом 4
1.2. Методы оценки управления персоналом 7
1.3. Система управления персоналом на предприятии 14
2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ (ЗАО «ГЕЛАТИ») 18
2.1. Характеристика предприятия 18
2.2. Особенности организации деятельности ресторана 19
2.3. Анализ экономической эффективности системы управления персоналом 22
2.4. Анализ использования трудовых ресурсов 25
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 33
3.1. Оценка современного состояния службы управления персоналом 33
3.2. Методы и направления по совершенствованию службы управления персоналом 36
3.3. Оценка влияния новых методов на работу персонала 39
3.4. Использование результатов в работе службы по управлению персоналом 47
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 53
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 57
ПРИЛОЖЕНИЯ 60

ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время в условиях перехода России к рыночной экономике все большее значение придается вопросам эффективности управления персоналом, приспособленности руководителей к новым условиям хозяйствования, возрастает потребность в совершенствовании системы управления. Именно управленческие работники в этих условиях являются наиболее ответственным звеном хозяйственной цепи, посредством которого могут быть инициированы и осуществлены те перемены, в которых нуждается экономика страны.
Экономические реформы, проводимые в России, повлияли на организацию работы по управлению персоналом корпорации. Сегодня управление персоналом представляет собой объект осознанной кадровой политики, являющейся составной частью общей политики корпорации.
Сфера ресторанного бизнеса на данном этапе развития российской эко¬номики находится на подъеме: открываются новые рестораны, в эту отрасль приходят молодые энергичные предприниматели. Но расширение деятельности лю¬бой организации сопровождается изменениями как в экономической стратегии развития, так и в кадровом потенциале.
Актуальность проблемы управления персоналом в ресторанном бизнесе не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы управления персоналом зависят конечные результаты деятельности фирмы.
Вопросы управления персоналом нашли отражение в многочисленных работах отечественных и зарубежных исследователей: Кибанова А. Я. «Управление персоналом организации», Маслова Е. В. «Управление персоналом предприятия», Десслера Г. «Управление персоналом», Егоршина А. П. «Основы управления персоналом», Самыгина С. И., Столяренко Л. Д. «Менеджмент персонала», Мордовина С. К. «Управление человеческими ресурсами», Уткина Э. А., Кочетковой А. И. «Управление персоналом в малом и среднем бизнесе», Агамировой Е. В. «Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе» и многих других.
Рассматриваемая проблема широко представлена в периодических изданиях, например, в таких как, журнал «Управление персоналом». Данная проблема рассматривается в статьях Суркова С. А. «Работа с персоналом как средство повышения эффективности организации», Одегова Ю. Г. «Управление персоналом – подходы к формированию ядра коллектива», Комарова Е., Комаровой Л. «Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже ХХІ века», Шекшни С. В. «Управление персоналом современной организации».
Объектом исследования в данной работе является ресторан ЗАО «Гелати».
Предметом исследования является процесс управления персоналом ресторана.
Цель дипломной работы – оценка организации работы по управлению персоналом в ресторане ЗАО «Гелати» и разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.
Для достижения поставленной цели необходимо решить комплекс задач:
1) изучить научные основы управления персоналом;
2) охарактеризовать деятельность ресторана;
3) провести анализ экономической эффективности системы управления персоналом;
4) провести анализ использования трудовых ресурсов;
5) оценить современное состояние службы управления персоналом;
6) разработать мероприятия по совершенствованию службы управления персоналом;
7) дать оценку влияния новых методов на работу персонала.


1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Служба управления персоналом
По статусу служба управления персоналом, как правило, является самостоятельным структурным подразделением компании. Руководит деятельностью службы обычно директор по кадрам, в подчинении которого могут находиться ряд отделов, секторов, групп или отдельных сотрудников, образованных по функциональному принципу (отдел кадров, сектор обучения и развития персонала, группа стимулирования и оплаты труда, менеджер по коммуникациям, инженер по технике безопасности и т. д.)
Направления деятельности кадровой службы обусловлены теми же факторами, что и для всего предприятия. Они же и определяют функции службы управления персоналом, к которым обобщенно можно отнести следующие:
• планирование человеческих ресурсов,
• набор и отбор персонала,
• заключение и расторжение трудовых договоров, определение компенсационного пакета,
• профессиональная ориентация и адаптация,
• обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров,
• развитие мотивации, карьеры сотрудников,
• управление дисциплиной,
• улучшение условий работы и решение социальных вопросов.
Для малого частного предприятия наиболее характерным является осуществление функций кадровой службы одним сотрудником или же совмещение должности кадровика с какой-либо другой, например, часто функции кадрового делопроизводства выполняет секретарь, бухгалтер, юрист. А функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор предприятия - сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает, какие курсы повышения квалификации им необходимы и так далее. На это уходит достаточно много его дорогостоящего времени .
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами .
Мировой опыт показывает, что «критической массой», при которой появляется реальная потребность в создании самостоятельного структурированного управления кадрами с помощью профессионала в области человеческих ресурсов, можно считать наличие в организации 50-70 сотрудников. Именно в этом случае открытие должности менеджера по персоналу экономически оправдано. Среднее по численности предприятие требует создания группы специалистов по кадрам (2-4 человека) или отдела кадров .
Крупная же производственная или коммерческая структура становится перед острой необходимостью создания разветвленной службы управления персоналом по различным направлениям деятельности в области человеческих ресурсов, возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора.
Современная организация подразделений по работе с персоналом
Большинство российских предприятий, исторически унаследовав советский стиль управления, отводят кадровым подразделениям лишь учетно-статистическую роль и вспомогательное положение в организационной структуре компании. Предприятия же, созданные в условиях полулегального бизнеса с возможностью получения баснословных сверхприбылей, пока еще не доросли до современного понимания важности цивилизованного управления человеческими ресурсами. В результате — типичное приятное исключение составляют только акционерные общества со значительной долей иностранного капитала. Соответствующее место в организационной структуре занимают кадровые подразделения на российских предприятиях компаний ОТIS, Рерsi-Со1а, Nokia и др. Традиционное для западной управленческой культуры серьезное отношение к персоналу как к ключевому ресурсу компании переносится и на практику работы российских компаний с участием иностранного капитала .
Выше названные причины являются, видимо, определяющими низкую требовательность при подборе кандидатов на должность руководителя кадрового подразделения и соответственно невысокий профессиональный уровень всех работников кадровых служб. Существует устойчивая убежденность в том, что для руководства персоналом совершенно не нужно иметь специальных знаний, квалификаций, подготовки, и основной функцией кадровика является «учетно-отчетная».
Основными причинами несоответствия работы кадровых подразделений большинства российских предприятий современным требованием являются:
•непонимание собственниками и руководителями важности эффективного использования человеческих ресурсов;
•слабое знакомство руководителей предприятий с современными концепциями управления человеческими ресурсами;
•низкая профессиональная квалификация работников
кадровых подразделений .
Структура кадровой службы может быть существенно различной в зависимости от масштабов деятельности фирмы, стратегии и тактики работы с персоналом.
В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. В приложении 1 приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации .
1.2. Методы оценки управления персоналом
Основные подходы к оценке эффективности управления персоналом:
 достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;
 достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;
 выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления .
Рассмотрим более подробно каждый из этих подходов.
Достижение конечного результата
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности ил и как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или денежном выражении (валовая, товарная, чистая продукция). Во втором случае
принимается во внимание не только производство продукции, но и ее сбыт, реализация (объем реализованной продукции, прибыль). Продукция должна быть выражена в текущих (действующих) ценах, что позволяет соизмерять результат с затратами .
Таким образом, повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.
Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда Пт:
Пт = Оп/Т, (1) –формулы нумеруются!
где Оп — объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода (руб); Т — затраты труда (чел.-ч, чел.-дн., средняя списочная численность работников).
Однако надо отдавать себе отчет в том, что этот показатель изменяется под влиянием многих факторов.
Представляется, что более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом даст подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятие должно пойти на существенные издержки. На различных предприятиях стоимость единицы труда Ст далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу:
Ст = 3 / Т
С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции (или прирост объема продукции), приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф). Этот показатель определяется:
а) либо как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем
затрат на рабочую силу: Ф = Оп / 3 ,
б) либо путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда: Ф = Пт/ Ст.
По аналогии с известным показателем фондоемкость продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой «удельную затратоемкость продукции», где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы .
Показатель удельной затратоемкости является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.
Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы выяснить влияние как внешних, так и внутренних факторов, т.е. рационально ли использовало созданный благодаря произведенным затратам трудовой потенциал своих работников само предприятие.
Достижение целей управления при минимуме затрат
Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами.
Отсюда следует, что при оценке системы управления как таковой
могут быть использованы показатели не только производительности
труда, но и экономичности самой системы .
Как известно, система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный путь обеспечит экономию средств, т.е. цель будет достигнута с меньшими затратами.
Так как с помощью управленческого воздействия стремятся обеспечить определенный уровень показателя, характеризующего состояние трудового потенциала, то эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному, или разностью между прежним и новым уровнем показателя. Но конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, и поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессионально-квалификационная структура, образование, состояние здоровья и др.).
При этом можно выделить стадии воспроизводства рабочей силы, такие как производство, распределение, потребление с конкретизацией целей на каждой из них с разработкой количественных и качественных характеристик, изменение которых в ходе управления должно быть осуществлено при минимуме затрат.
Выявить и проанализировать эффективность управления персоналом можно и по направлениям этого процесса: через эффективность избранной кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации, через эффективность работ, направленных на сокращение сроков адаптации кадров и т.д.
Источником эффекта во всех этих случаях является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако необходимо подчеркнуть, что главная целевая задача управления персоналом — достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу, ибо дешевая рабочая сила — не всегда самая лучшая . 286
Поэтому минимизация затрат, как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий при условии достижения поставленных перед ними целей.
Проблематичным остается здесь и выбор временного периода, применительно к которому рассчитывается эффект. Так, экономия средств, достигнутая при наборе и подготовке кадров, в последующем может обернуться значительными затратами на постоянное повышение квалификации и переподготовку в процессе использования рабочей силы. Поэтому, если считать эффективность исходя из затрат текущего года, то результат может быть положительным, чего нельзя сказать, рассматривая эффективность предпринятых шагов по укомплектованию предприятия рабочей силой на основе результатов работы за 3 — 5 лет.
Эффективность процесса управления
При этом подходе эффективность управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства и др. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на
результатах производственной и хозяйственной деятельности
предприятия.
Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников) .
Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Поскольку прямых показателей эффективности структуры нет, используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество иерархических уровней, размер структуры, количество отделов и "мостов" связи, профиль и однородность задач каждого отдела) и др. Известно, что чем многочисленнее и сложнее связи, чем большее количество иерархических уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления. Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата .
Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования.
Итак, каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и свои трудности в реализации. Применение того или иного подхода зависит от целевой задачи анализа, методов учета затрат на рабочую силу.
Наиболее приемлемой в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений работы, позволяющая не только выделить затраты на их проведение, но и с достаточной точностью определить показатели эффекта .
Однако и на этом пути есть немало проблем, поскольку при выборе вариантов вложения средств в рабочую силу речь идет нё о вариантах применительно к одному направлению работы (например, выбор наиболее эффективного варианта повышения квалификации работников из нескольких возможных), а о разных направлениях кадровой работы (повышать квалификацию своих работников или затратить имеющиеся средства на привлечение работников со стороны, на улучшение условий труда и т.п.). А разные направления работы с кадрами имеют свои источники и свои формы проявления эффекта, что затрудняет их сопоставимость.
Далее, предприятия различных форм собственности имеют различную степень свободы в выборе методики технико-экономического и социально-психологического обоснования принимаемых управленческих решений, показателей и критериев, возможности в реализации альтернативных вариантов.
В качестве критериев эффективности могут быть приняты:
— срок окупаемости затрат;
— размеры прироста доходов;
— минимум текущих затрат;
— максимум прибыли;
— минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу и др.
Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых в анализе, к обоснованию принимаемых решений. Кроме того, необходимо иметь в виду, что оценка в расчете на дальнюю перспективу часто наталкивается на трудности учета фактора времени в связи с инфляцией, с неопределенностью налоговой политики при частом ее реформировании и т.п.
1.3. Система управления персоналом на предприятии
Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (приложение 2).
Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, подержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами .
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионалъного продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитого стиля и методов руководства .
Подсистема правового обеспечения системы управления персона-лом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (см. приложение 3). В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ (ЗАО «ГЕЛАТИ»)
2.1. Характеристика предприятия
Ресторан ЗАО «Гелати» г. Москва открылся в декабре 1999 г. в реконструированном здании, торговая площадь 266 кв. м. С тех пор проводилось еще две реконструкции, последняя — в 2000 г. В 2003 г. от-крылся кондитерский цех со всеми необходимыми помеще¬ниями и оборудованием; выпуск продукции — более чем на 100 тыс. руб. в месяц. В основном зале 30 мест. Есть также два банкетных зала по 10 мест
Товарооборот ресторана составил: в 2000 г. — 3,5 млн. руб., в 2001 г. — 6,0 млн. руб., в 2002 г. — 8, 5 млн. руб., в 2003 г. – 9, 4 млн. руб., в 2004 г. – 11, 2 млн. руб., в 2005 г. – 13,5 млн. руб.
Дополнительная прибыль направляется на повышение заработной пла¬ты работников ресторана, которая в среднем увеличилась на 40-50%. Так, средняя зарплата повара-специалиста состави¬ла свыше 7000 руб. в месяц. Рост и своевременная выплата заработной платы, премиальные доплаты по итогам месяца рассматриваются руководством ресторана как основные фак¬торы, обеспечивающие закрепление на предприятии высо-коквалифицированных специалистов.
Коллектив ресторана насчитывает 116 человек, «те¬кучесть» составляет 10-12% в год.
Квалификация персонала высокая: три инженера-тех¬нолога, два техника-технолога (повара-бригадиры), повара V—VI разрядов со специальной подготовкой, кондитеры и пе¬карь со специальным образованием. В работе персонал ис¬пользует современную литературу, выписываются журналы по общественному питанию и ресторанному бизнесу.
Организация оплаты труда — сдельная. Премиальные до¬платы от прибыли по итогам работы за каждый месяц со¬ставляют до 150% от оклада. При этом работникам рестора¬на «Гелати» известны и результаты труда, и при¬быль, и затраты, и какая сумма дополнительной прибыли будет распределена.
2.2. Особенности организации деятельности ресторана
Основными услугами, предоставляемыми организациями продукции, созданию условий для ее приобрете¬ния и потребления.
К организациям общественного питания относятся орга¬низации, предназначенные для производства кулинарной про¬дукции, мучных кондитерских и булочных изделий, их реа¬лизации и/или организации потребления (ГОСТ Р 50647).
Деятельность по предоставлению услуг общественного питания регламентируется Правилами оказания услуг обще¬ственного питания .
Организации общественного питания делятся на типы и классы. Тип организации общественного питания определя¬ется ассортиментом реализуемой продукции, ее разнообра¬зием и сложностью изготовления, технологической оснащен¬ностью (материальная база, инженерно-техническое оснаще¬ние и оборудование, состав помещений, архитектурно-пла¬нировочное решение и т. д.), методами обслуживания и ква¬лификацией персонала, качеством обслуживания (комфорт¬ность, этика общения, эстетика и т. д.) и номенклатурой пре¬доставляемых потребителям услуг.
Тип организации общественного питания — это вид организации с характерными особенностями обслуживания, ассортимента реализуемой кулинарной продукции и номенк¬латуры предоставляемых потребителям услуг.
Класс организации общественного питания — это сово¬купность отличительных признаков организации определен¬ного типа, характеризующая качество предоставляемых ус¬луг, уровень и условия обслуживания.
В зависимости от предлагаемых услуг различают услуги питания ресторана, бара, кафе, столовой, закусочной.
Ресторан — организация общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, вклю¬чая заказные и фирменные, винно-водочные, табачные и кондитерские изделия, повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха .
Рестораны различаются:
 по ассортименту реализуемой продукции (рыбный,
пивной; с национальной кухней или кухней зарубежных стран);
 по месту расположения (ресторан при гостинице, вокзале, в зоне отдыха, вагон-ресторан и др.).
Рестораны по уровню обслуживания и номенкла¬туре предоставляемых услуг подразделяются на три класса: люкс, высший и первый.
Рестораны различных классов должны соответ¬ствовать следующим требованиям:
"люкс" — изысканность интерьера, высокий уровень комфортности, широкий выбор услуг, ассортимент оригиналь¬ных, изысканных заказных и фирменных блюд, изделий для ресторанов, широкий выбор заказных и фирменных напит¬ков, коктейлей — для баров;
"высший" — оригинальность интерьера, выбор услуг,
комфортность, разнообразный ассортимент оригинальных,
изысканных заказных и фирменных блюд и изделий для ресторанов, широкий выбор заказных и фирменных напитков и коктейлей — для баров;
"первый" — гармоничность интерьера, комфортность
и выбор услуг, разнообразный ассортимент фирменных блюд,
изделий и напитков сложного приготовления для ресторанов,
набор напитков, коктейлей несложного приготовления, в том
числе заказных и фирменных — для баров.
Услуга питания ресторана — это услуга по изготовле¬нию, реализации и организации потребления широкого ас¬сортимента блюд и изделий сложного изготовления всех ос¬новных групп из различных видов сырья, покупных товаров и вино-водочных изделий, оказываемая квалифицированным производственным и обслуживающим персоналом в условиях повышенного уровня комфорта и материально-технического оснащения в сочетании с организацией досуга .
По уровню обслуживанию и номенклатуре предоставляемых услуг ресторан ЗАО «Гелати» относится к высшему классу: оригинальность интерьера, выбор услуг, комфортность, разнообразный ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных блюд и изделий для ресторанов, широкий выбор заказных и фирменных напитков и коктейлей — для баров.
Блюда, включенные в меню ресторана «Гелати», готовятся из местного сырья (ресторан заключил дого¬воры со всеми местными производителями). В меню есть блю¬до, которое назвали по фамилии повара, придумавшего его и разработавшего технологию: «Мясо по-Горбуновски». Если блюдо заказывают редко, специалисты изучают, в чем при¬чина: неудовлетворительное качество, несоответствующее оформление или недостаточная реклама. Затем, после дора¬ботки, снова изучается спрос на блюдо. Если эти меры не принесли результатов, блюдо изымается из меню.
В меню также включены блюда, приготовленные по ре¬цептам старой русской кухни. Карта меню состоит не только из традиционных разде¬лов. Есть в нем и такие: «Новинка-меню», «Бизнес-ланч», «Звездное меню» (в которое занесены блюда, рекомендован¬ные по знаку Зодиака), «Арт-класс» (внесены блюда с не¬обычным оформлением). Для иностранных гостей меню со¬ставлено с учетом их национальных предпочтений, для чего персоналом изучаются сборники рецептур разных нацио¬нальных кухонь.
Организована «обратная связь» с клиентом. Например, после обслуживания банкета (обеда, ужина) более чем на 10 персон, с разрешения заказчика, работник ресторана звонит ему на следующий день и интересуется качеством обслужи¬вания. Учитываются все предпочтения и замечания.
Происходит постоянный поиск новых форм работы. Более трех лет развивается предложение услуг по обслуживанию вне предприятия: выездные фуршеты, бизнес-ланчи и др. Есть постоянная сеть предприятий, обслуживаемых по зака¬зу. В конце месяца анализируются покупки-заказы, затем с учетом анализа меняется меню. Услуги клиентам оказывают¬ся с выездом поваров и официантов (по меню ресторана или по индивидуальному); проводятся детские утренники с раз¬влекательной программой и уроками этикета на базе ресто¬рана.
Персо¬нал ресторана постоянно участвует в различных обслуживаниях и презентациях. В 2003 г. в областном конкурсе повар О. Горбунов и кондитер О. Соловьева завоевали первые мес¬та, в 2004 г. в областном конкурсе ресторан был признан луч¬шим среди предприятий общепита.- В конкурсе «Тематичес¬кие столы» был представлен стол «Пиковая дама», который также был удостоен призового места.
2.3. Анализ экономической эффективности системы управления персоналом
Оценка эффективности системы управления персоналом является важнейшим моментом управления развитием персонала. Поскольку затраты на стимулирование рассматриваются как капиталовложения в человеческий ресурс, они должны принести организации отдачу в виде повышения эффективности ее деятельности, роста прибыли, более полной реализации ее целей.
А. Экономия численности
Выбирается один из вариантов расчета экономии числен¬ности (Эх) в зависимости от характера предложенных мероп¬риятий.
1. Экономия численности за счет снижения внутрисменных потерь рабочего времени (в результате реализации ме¬роприятий по совершенствованию технологий производства, улучшению качества рабочих мест и др.) определяется по формуле
Эч = ПРВотч-ПРВпр
ФРВ
где ПРВотч и ПРВпр — потери рабочего времени (в результа¬те простоев, непродуктивных затрат рабочего времени) в отчетном и проектируемом периодах, часов;
ФРВ — эффективный фонд рабочего времени одного ра¬ботника в год, ч.;
ССЧ — численность работников, чел.
2. Экономия численности за счет снижения целодневных потерь рабочего времени (в результате реализации мероп¬риятий по снижению стрессовых ситуаций [сокращению не¬выходов по болезни], снижению текучести, повышению тру¬довой мобильности и др.) определяется по формуле
Эч = (НВотч-НВпр)*ССЧ
ФРВ
где НВ6тч и НВп —- количество невыходов (по болезни, по причине текучести кадров) в отчетном и проектируемом пе¬риодах, дн.;
ФРВ — эффективный фонд рабочего времени одного ра¬ботника, дн.
3. Экономия численности за счет снижения трудоемкости (в результате проведения мероприятий по развитию [обуче¬нию, повышению квалификации] персонала, применению новых технологий) определяется по формуле
Эч = (Теотч -Тепр)*ОП пр
ФРВ
где Те отч и Те пр — трудоемкость производства 1 услуги/про¬дукта в отчетном и проектируемом периодах, ч.;
ФРВ — эффективный фонд рабочего времени одного ра¬ботника, ч.;
ОПпр — проектируемый объем производства услуг, шт.
Б. Экономия по фонду заработной платы
Далее рассчитывается экономия по фонду заработной платы (Эзп) по формуле
Эз.п.=ЗП*Эч(1+Нс/100),
где ЗП — среднегодовая заработная плата одного работни¬ка, руб.
Нс — ставка единого социального налога (26%).
В. Сумма годовой экономии
Сумма годовой экономии определяется по формуле
Э = Эз.п.- 3 тек.,
где Зтек — текущие затраты на рабочую силу (по мероприя¬тию).
Расчет эффективности предложенных мероприятий, выражающейся в увеличении прибыли
Предполагает выделение условно-постоянных затрат предприятия в которые входят расходы на оплату труда работников, так как рассчитывается эффективность мероп¬риятий, связанных с материальным стимулированием ра¬ботников.
А. Увеличение прибыли за счет роста производительно¬сти труда
Увеличение прибыли за счет роста производительности труда (∆П) [в результате реализации программ материально¬го стимулирования] определяется по формуле
∆П = Протч * Iw * ССЧ * dyпз / 100,
где Протч — производительность труда работников в отчет¬ном периоде;
I — прогнозируемый индекс изменения производитель¬ности труда одного работника;
d — доля условно-постоянных затрат (в себестоимости продукции).
Б. Изменение себестоимости продукции
Изменение себестоимости рассчитывается по формуле
∆З= (∆ЗП-∆Пр)*d фот*З отч
(100+∆Пр)*100
где ∆ЗП — планируемый прирост среднегодовой заработной платы одного работника, %;
∆Пр — прогнозируемый прирост среднегодовой произво-дительности труда одного работника, %;
d фот — доля фонда оплаты труда в общей сумме затрат;
3 отч — себестоимость продукции в отчетном периоде.
В. Экономический эффект
Экономический эффект определяется по формуле:
Э = ∆П + ∆З
Конечной целью совершенствования службы управления персоналом в ресторане яв¬ляется достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве прибыли от реализации мер по управлению персоналом можно рассматривать прирост объема произведенной продукции в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности, и отдачу от затрат на персонал.
2.4. Анализ использования трудовых ресурсов
Анализ состава и структуры персонала
Проведем характеристику состава и структуры по показателям приведенным в табл. 2.1. Первичная информация для анализа собрана посредством ведения статистики предприятия, из личных дел работников.
Дадим оценку изменений, произошедших в структуре пер¬сонала за 2004-2005 гг. Построим круговые диа¬граммы, отражающие структуру персонала в отчетном пе¬риоде и проведем их анализ.


Таблица 2.1
Показатели, характеризующие структуру персонала ресторана ЗАО «Гелати»
№ Показатель Величина показателя Абс. откл, %
в 2004 г. в 2005 г.
чел. % чел. %
1 Среднесписочная численность персонала, всего 110 100,00 116 100,00 0,00
в т.ч. основного производственного персонала 95 86,36 101 87,07 0,71
2 Структура персонала по полу:
мужчины 65 59,09 70 60,34 1,25
женщины 45 40,91 46 39,66 -1,25
3 Возрастной состав персонала:
до 18 лет - - 0,00
18-25 20 18,18 25 21,55 3,37
26-36 40 36,36 42 36,21 -0,16
37-50 35 31,82 36 31,03 -0,78
старше 50 15 13,64 13 11,21 -2,43
4 Образовательный уровень персонала:
общее среднее - - 0,00
среднее специальное 50 45,45 53 45,69 0,24
незаконченное высшее 20 18,18 20 17,24 -0,94
высшее 40 36,36 43 37,07 0,71
5 Уровень профессиональной подготовки по специальности:
до 2 мес. - - 0,00
2-6 мес - - 0,00
6 мес- 1 год - - 0,00
более 1 года 10 9,09 10 8,62 -0,47
среднее специальное 70 63,64 73 62,93 -0,71
высшее образование 30 27,27 33 28,45 1,18
6 Распределение персонала по общему стажу работы, в т.ч. по специальности:
до 1 года 0,00
1-2 18 16,36 20 17,24 0,88
2-5 38 34,55 40 34,48 -0,06
5-10 42 38,18 43 37,07 -1,11
более 10 лет 12 10,91 13 11,21 0,30
7 Распределение персонала по стажу работы на предприятии:
до 1 года 15 13,64 18 15,52 1,88
1-2 39 35,45 40 34,48 -0,97
2-5 22 20,00 23 19,83 -0,17
более 5 лет 34 30,91 35 30,17 -0,74

Из табл. 2.1 видно, что численность работников увеличилась за отчетный период на 16 человек. Это говорит об увеличении масштабов деятельности ресторана.
Из рис.2.1. видно, что наибольшую долю в структуре персонал составляют мужчины-60 %, остальные 40% - это сотрудники женского пола.

Рис.2.1. Структура персонала ресторана по полу
Из рис. 2.2 видно, что наибольшую долю в структуре персонала — 36% — занимают работники в возрасте от 26-36 лет. Следующая категория персо¬нала составляет 31% — работники в возрасте от 37 до 50 лет. Затем идее возрастная группа 18-25 лет (22%). Наименьший удельный вес в структу¬ре занимают работники старше 50 лет — 11%. Таким образом, кадровая политика направлена на омоложение персонала.

Рис.2.2. Структура персонала ресторана по возрастному составу
Данные рис. 2.3 говорят о том, что наибольшую долю в структуре персонала — 45% — занимают работники, имеющие сред¬нее специальное образование. Следующая категория персо¬нала составляет 37% — работники, получившие высшее образование. Наименьший удельный вес в структу¬ре занимают работники с незаконченным высшим образованием, они составляют долю — 17%.


Рис.2.3. Структура персонала ресторана по уровню образования
Из рис. 2.4 видно, что численность работников, имеющих профессиональную подготовку на уровне среднего специального образования составляет 63%, на уровне высшего – 28%, более 1 года - 9%. Это говорит о высокой профессиональности персонала ресторана.

Рис.2.4. Структура персонала ресторана по уровню профессиональной подготовки по специальности
Данные рисунка 2.5 говорят о том, стаж сотрудников ресторана по своей специальности у большинства (37%) составляет 5-10 лет. Стаж 2-5 лет имеет 34% персонала ресторана, 1-2 года – 17%, а со стажем более, чем 10 лет работает в ресторане 11 %. Это еще раз подтверждает высокий профессиональный уровень сотрудников ресторана.

Рис.2.5. Структура персонала ресторана по стажу работы по специальности
Данные рис. 2.6 говорят о том, что наибольшую долю в структуре персонала — 34% — занимают работники, имеющие стаж работы в ресторане 1-2 года. Следующая категория персо¬нала составляет 30% — работники, работающие со дня открытия ресторана.

Рис.2.6. Структура персонала ресторана по стажу работы на предприятии

Анализ использования трудового потенциала
Для проведения анализа использования трудового потенциала персонала ресторана следует применить показатели комплексной оценки работников, полученные в результате проведения аттестации (таблица 2.2).
Цель проведения анализа — выявить степень использования трудового потенциала. Построим круговые диаграммы по каждому показа¬телю, характеризующему трудовой потенциал работников.
Таблица 2.2
Показатель, характеризую-щий трудовой потенциал работников Количество работников, чел.
Не отвечает требованиям должности
Отвечает требованиям должности Превышает уровень требований к должности Значительно превышает требования к должности
чел % чел % чел %
Уровень квалификации - 96 83 15 13 5 4
Уровень образования - 98 84 10 9 8 7
Профессиональ-ная подготовка - 95 82 13 11 8 7
Средний показатель: - 96 83 13 11 7 6
Из рис. 2.7 видно, что наибольшую долю — 83% персона¬ла, составляют работники, уровень квалификации которых отвечает требованиям занимаемой ими должности. Следую¬щую категорию — 13% — составляют работники с уровнем квалификации, несколько превышающим должностные тре¬бования. Есть работники, чей уровень квалификации сильно превышает требования должности — 3% персонала.

Рис.2.7. Структура персонала ресторана по оценке уровня квалификации
Из рис. 2.8 видно, что уровень образования персонала ресторана соответствует требованиям должности (84%), а то и превышает.

Рис.2.8. Структура персонала ресторана по оценке уровня образования
Из рис. 2.9 видно, что уровень трудового потенциала наи¬большей части работников предприятия — 82% сотрудни¬ков — соответствует требуемому для выполнения должност¬ных функций. Долю 11% персо¬нала составляют работники, профессиональные качества которых превышают требования должности. Есть так¬же работники, трудовой потенциал которых не использует¬ся в процессе работы, значительно превышая требуемый для выполнения должностных обязанностей уровень (7% сотруд¬ников).

Рис.2.9. Структура персонала ресторана по оценке профессиональной подготовки
Таким образом, на основе проведенного анализа использования трудовых ресурсов ресторана «Гелати» можно сказать, что коллектив ресторана насчитывает 116 человек, квалификация персонала и уровень профессиональной подготовки очень высокий. Наибольшую долю в структуре персонала ресторана занимают: мужчины; сотрудники в возрасте 26-36 лет; работники, имеющие среднее специальное образование; персонал со стажем по специальности от 5-10 лет и со стажем работы в ресторане 1-2 года.
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
3.1. Оценка современного состояния службы управления персоналом
Эффективность процесса управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, квалификации работников, оперативности руководства. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на
результатах производственной и хозяйственной деятельности
корпорации . Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Известно, что чем многочисленнее и сложнее связи, чем большее количество иерархических уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления. Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.
Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования .
Проведем оценку современного состояния службы управления персоналом ЗАО «Гелати» посредством анализа реализации функций управления персоналом, востребованных в деятельности ресторана (см. таблица 3.1).

Таблица 3.1
Анализ реализации функций управления персоналом в деятельности ЗАО «Гелати»
Функции управления персоналом, востребованные в деятельности корпорации Реализация функций управления персоналом
(+ / -) Специалист отдела, отвечающий за реализацию функций управления персоналом Степень полноты отражения функций управления персоналом в должностных обязанностях специалиста Рекомендации по внедрению
Планирование потребности в трудовых ресурсах «+/-» Начальник отдела кадров Отражена в не в полном объеме Ввести новую должность специалиста по кадрам
Отбор и наем персонала «+» Начальник отдела кадров Отражена в полном объеме Ввести новую должность специалиста по кадрам
Обучение, переподговка и повышение квалификации и развитие «+/-» Начальник отдела кадров Отражена не в полном объеме Ввести новую должность специалиста по обучению и развитию персонала
Оценка и аттестация «+/-» Начальник отдела кадров Отражена не в полном объеме Ввести новую должность специалиста по обучению и развитию персонала
Профессиональная ориентация и адаптация «+/-» Начальник отдела кадров Отражена не в полном объеме Ввести новую должность специалиста по обучению и развитию персонала
Психологическая и социальная поддержка «+/-» Начальник отдела кадров Отражена не в полном объеме Ввести новую должность специалиста по обучению и развитию персонала
Внутренние связи «+/-» Начальник отдела кадров Отражена не в полном объеме Ввести новую должность специалиста по обучению и развитию персонала
Составление штатного расписания, структуры зарплаты, льготы и компенсации, условия, оплаты и премирования «+/-» Начальник отдела кадров Отражена не в полном объеме Ввести новую должность специалиста по оплате и стимулированию работников

Анализ реализации функций управления персоналом в деятельности ЗАО «Гелати» показал, что компании на данном этапе организационного развития необходима служба управления человеческими ресурсами как единая структура. Большинство функций управления человеческими ресурсами выполняет начальник отдела кадров. Многие функции оставлены без внимания и отражены не полном объеме.
Отметим, что в ресторане «Гелати» освоение современных методов управления персоналом идет медленно. Причинами нерационального построения отдела кадров в корпорации являются:
 Неоптимальное распределение ответственности за развитие персонала между оперативными руководителями и кадровыми работниками.
В ресторане за отделом кадров закреплены лишь регистрационно-учетные функции: ведение документации по кадрам; учет движения персонала (приказы о приеме, повышении, увольнении); подбор персонала; оценка и обучение персонала.
 Слабое знакомство руководства корпорации с современными концепциями управления человеческими ресурсами
 Невысокий профессиональный уровень руководства отдела кадров
В ресторане не относятся к компетенции отдела кадров вопросы планирования человеческих ресурсов в рамках стратегии развития корпорации, создания резерва персонала, профориентации и адаптации работников в новой должности, определения оплаты труда и льгот, управления дисциплиной и другие важнейшие аспекты стратегического управления человеческими ресурсами.
Руководство ресторана слабо представляет оптимальное распределение ответственности за работу с персоналом на всех уровнях управления между линейными руководителями и отделом кадров.
Таким образом, оценка современного состояния службы управления персоналом показал, что ЗАО «Гелати» нуждается в создании современной службы управления человеческим ресурсами, отвечающей стратегическим целям развития ресторанного бизнеса.
3.2. Методы и направления по совершенствованию службы управления персоналом
Совершенствование службы управления персоналом ресторана «Гелати» происходит в несколько этапов.
1 этап. Разработка структуры службы управления персоналом
Для успешной деятельности ресторана необходимо сформировать службу управления персоналом, используя функциональный подход. Фрагмент организационной структуры управления ЗАО «Гелати» при функционально ориентированном подходе представлен в на рис.3.1.
















Рис.3.1. Структура службы управления персоналом ресторана ЗАО «Гелати»

2 этап. Разработка штатного расписания службы управления персоналом
Организация службы управления персоналом из 4-х специалистов будет наиболее оптимальной для ресторана:
• директор по персоналу (начальник отдела кадров в существующей структуре по управлению персоналом корпорации)
• специалист по кадрам
• специалист по обучению и развитию персонала
• специалист по оплате и стимулированию персонала
Разработаем штатное расписание службы управления персоналом (см. таблица 3.2).
Таблица 3.2
Штатное расписание службы управления персоналом ресторана ЗАО «Гелати»
Наименование должности Количество штатных единиц Месячная заработная плата одной штатной единицы, руб.
директор по персоналу 1 10000
специалист по кадрам 1 7000
специалист по обучению и развитию персонала 1 7000
специалист по оплате и стимулированию персонала 1 7000
3 этап. Разработка функций специалистов службы управления персоналом
Для успешной деятельности ЗАО «Гелати» на данном этапе организационного развития необходимо сформировать службу управления персоналом как единую структуру в составе четырех профессиональных специалистов (см. таблица 3.3). При этом на должность директора по персоналу будет назначен начальник отдела кадров. Разработка структуры службы основана на функциональном подходе. Организация такой службы по функциональному признаку поможет изменить систему мотивации так, чтобы каждый сотрудник ресторана был больше нацелен на результат.
Таблица 3.3
Функции специалистов службы управления персналом ресторана ЗАО «Гелати»
Должность Функции
Директор по персоналу  Разработка и реализация целей и политики организации в области управления человеческими ресурсами.
 Повышение эффективности работы персонала на основе рационализации структур и штатов, управления дисциплиной.
 Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с кадрами.
 Постоянное совершенствование форм и методов управления кадрами на основе внедрения современных научно обоснованных, в том числе компьютерных, технологий работы с персоналом, унификация документации по кадровому делопроизводству.
Специалист по кадрам  Прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы.
 Формирование резерва кадров
 Осуществление консультирования и подготовки рекомендаций руководству организации по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств на деятельность компании.
Специалист по обучению и развитию персонала  Разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала компании.
 Организация обучения персонала с применением методов диагностирования и оценки эффективности персонала (организация профессионального тестирования новых работников; организация переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями рынка и потребностями организации; отбор персонала для обучения).
 Обеспечение социального равновесия, принятие мер по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в организации, проведение психологического тестирования персонала, контроль за адаптацией персонала в организации.
Специалист по оплате и стимулированию персонала  Улучшение качественного состава персонала корпорации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции
 Организация защиты жизни и здоровья сотрудников и имущества организации, в том числе противопожарной безопасности, внедрение мероприятий по технике безопасности.
 Совершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации (анализ рабочих мест; проведение деления персонала на категории; разработка форм и систем оплаты; разработка компенсационного пакета; организация процесса оценки эффективности сотрудников; контроль выдвижений и ротации работников).
Мне кажется, что такое количество специалистов для 116 работников – это слишком много, может Вам объединить функции, и возложить это на одного – двух специалистов!
3.3. Оценка влияния новых методов на работу персонала
Конечной целью совершенствования службы управления персоналом в ресторане ЗАО «Гелати» яв¬ляется достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве прибыли от реализации мер по управлению персоналом можно рассматривать прирост объема произведенной продукции в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности, и отдачу от затрат на персонал .
В состав затрат на разработку и реализацию мер по уп¬равлению персоналом целесообразно включить:
1) заработную плату и премиальные выплаты персонала;
2) оплату услуг специалистов, привлекаемых из сторон¬
них организаций для формирования кадровой политики;
3) затраты на дополнительные мероприятия по социаль¬ной защите и обеспечению работников предприятия, не применявшиеся до реализации системы мер по управлению персоналом (например, дополнительные выплаты из фонда потребления — ссуды молодым семьям, оплата счетов на оказание медицинских услуг, абонементы в бассейн, выде¬ление средств на ремонт стадиона, материальная помощь к отпуску);
4) затраты на улучшение условий труда (закупка дополнительного оборудования, программного обеспечения, ремонт помещений, дополнительные льготы для сотрудников, рабо¬тающих в тяжелых и вредных цехах, предусмотренные ме¬роприятиями по управлению персоналом);
5) дополнительные затраты на переобучение и повыше¬ние квалификации, связанные с реализацией мероприятий по управлению персоналом (это — оплата за ученичество, за практикантов, премии работникам предприятия, проводившим занятия по повышению квалификации, оплата обуче¬ния в специальном учебном центре);
6) иные расходы (например, бумага, представительские расходы, обусловленные работой с вузами, и т. д.) .
Эффективность мероприятий по совершенствованию службы управления персоналом может заключаться в:
1. Экономии средств, которая выражается в снижении потерь рабочего времени, условном высвобождении работ¬ников, экономии по фонду зарплаты;
2. Экономическом эффекте, который образуется от уве¬личения прибыли в результате роста объема выпуска рента¬бельной продукции и от снижения себестоимости по причине сокращения удельных затрат на единицу производимой про¬дукции.
Оценка результатов деятельности подразделений управления организации — это систематический, четко организованный процесс, нацеленный на интенсификацию управленческого труда, организация здоровой конкуренции между подразделениями управления организации, соблюдение принципа социальной справедливости, принципа оплаты по труду .
Оценка деятельности подразделений аппарата управления направлена на соизмерение затрат и результатов, связанных с их деятельностью, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.
Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на работы, основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров .
Исходя из ранее определенной системы критериальных и частных показателей оценки деятельности подразделений управления организации в целом и учитывая специфику кадровой работы, к основным показателям деятельности подразделения управления персоналом можно отнести показатели, приведенные в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Показатели оценки эффективности деятельности кадровой службы ресторана «Гелати»
Показатели собственно экономической эффективности
Показатели степени укомплектованности кадрового состава
Показатели степени удовлетворенности работников Косвенные показатели эффективности

Соотношение издержек, необходимых
для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности
Затраты на отдельные направления и программы деятельности
кадровых служб в
расчете на одного
работника
Эффект воздействия
отдельных кадровых
программ на результативность деятельности работников и
организации в целом
Отношение бюджета
подразделения управления персоналом
к численности обслуживаемого персонала Соответствие численности работни-
ков числу рабочих
мест (количественная укомплектованность кадрового состава)
Соответствие профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест,
производства в целом (качественная
укомплектованность
кадрового состава)







Степень удовлетворенности работой
в данной организации
Степень удовлетворенности деятельностью подразделений управления персоналом















Текучесть кадров
Уровень абсентеизма
Производительность труда
Показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и пр.)
Количество жалоб работников
Уровень производственного
травматизма
и профзаболеваний





Количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности службы управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы, реализации ею функций управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива организации, то в общих затратах учтены и затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы (как часть общезаводских расходов).
Вторая группа показателей оценки деятельности службы управления персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно — по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).
Показатели степени удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.
Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д.
Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников трудом, приведены в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Вопросы, рассматриваемые при обследовании удовлетворенности работников
Отношение к рабочему месту
Отношение к системам поощрения Отношение к руководству
Отношение к организации

Психофизиологические, санитарно-гигиенические, эргономические и эстетические условия труда График и планирование работы
Назначения и перспективы
Требования к работе
Безопасность работы
Режим работы
Межличностные
отношения
Адекватность обучения Оплата труда
Премирование Социальные льготы Профессионально-квалификационное продвижение
Статус и признание



Возможности
коммуникации
Стиль руководства




Кадровая
политика
Общая репутация организации Взаимосвязи




Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр. В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) — так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) — «пассивная» текучесть. В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом.
В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом. Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структуры коллектива.
Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).
Относительный показатель текучести — коэффициент текучести кадров — определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:
К=Ру/р-100,
где К — коэффициент текучести; Ру — численность работников, уволенных по причинам текучести; р — среднесписочная численность работающих.
Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.
Важно определить мотивы текучести — непосредственные при-чины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:
• неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);
• неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями);
• мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);
• прочие мотивы.
Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.
С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом. Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления персоналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации. Но в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.
При оценке влияния новых методов на работу персонала ресторана «Гелати» определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и ресторана в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.) (таблица 3.6).




Таблица 3.6
Оценка влияния мероприятий по совершенствованию службы управления персоналом ресторана ЗАО «Гелати»
Затраты Эффект
оценка современного состояния службы управления персоналом (изучение документооборота, документопотоков, загрузки отдельных подразделений)  рост удовлетворенности трудом
 создание положительной атмосферы в коллективе
 снижение текучести кадров
 рост индивидуальной производительности
 повышение качества выполняемых функций


выработка решений по улучшению существующей структуры
разработка нового положения о подразделении кадровой службы и должностных инструкций
повышении квалификации начальника кадровой службы, наем и поиск новых специалистов в кадровую службу
Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности ресторана будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:
• выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;
• выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;
• количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);
• степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;
• своевременность и высокое качество оформления установленной отчетности;
• количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения
• возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;
• количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;
• степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации;
• степень сотрудничества подразделений организации с кадровой службой;
• эффективность предложений по реализации кадровой политики.
Таким образом, совершенствование кадровой службы ресторана на данном этапе организационного развития принесет положительный эффект за счет роста индивидуальной производительности труда, снижения текучести кадров, повышения качества выполняемых функций.

3.4. Использование результатов в работе службы по управлению персоналом
Для успешной деятельности ЗАО «Гелати» на данном этапе организационного развития необходимо сформировать службу управления персоналом как единую структуру в составе четырех профессиональных специалистов.
Описание прав и обязанностей подразделения управления
персоналом необходимо отразить в соответствующем Положении, разрабатываемом руководством компании.
Охарактеризуем работу службы управления персоналом ресторана ЗАО «Гелати».
Директор по персоналу лично курирует следующие вопросы :
• Философия и политика компании по работе с персоналом.
• Организационная и функциональная структуры организации.
• Статистическая отчетность.
• Трудовое законодательство.
• Связи с профессиональными объединениями, клубами.
• Связи с правительственными, городскими, местными профильными организациями.
Задачи службы персонала определены в положении и в общем виде сводятся к следующему :
• Разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с внутрифирменными стандартами и современными концепциями управления персоналом.
• Создание и поддержание информационно-аналитической базы для принятия решений по вопросам управления персоналом.
• Обеспечение безопасных условий работы сотрудников компании, материального и морального стимулирования их деятельности.
Функции службы персонала определяются исходя из поставленных перед ней задач. Основными функциями подразделения являются :
• Участие в разработке и реализации целей и политики организации в области управления человеческими ресурсами.
• Разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала компании.
• Прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы.
• Улучшение качественного состава персонала организации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции
 Формирование резерва кадров на основе анализа общей и дополнительной потребности в персонале и политики планирования карьеры (организация привлечения кандидатов; разработка способов и методов отбора кандидатов; разработка процессов найма и увольнения работников).
 Организация обучения персонала с применением методов диагностирования и оценки эффективности персонала (организация профессионального тестирования новых работников; организация переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями рынка и потребностями организации; отбор персонала для обучения; разработка форм обучения; разработка адаптированных программ обучения; подбор преподавателей, проведение постоянного мониторинга рынка делового и профессионального образования).
 Обеспечение социального равновесия, принятие мер по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в организации, проведение психологического тестирования персонала, контроль за адаптацией персонала в организации.
 Повышение эффективности работы персонала на основе рационализации структур и штатов, управления дисциплиной.
 Совершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации (анализ рабочих мест; проведение деления персонала на категории; разработка форм и систем оплаты; разработка компенсационного пакета; организация процесса оценки эффективности сотрудников; контроль выдвижений и ротации работников).
 Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с кадрами.
 Постоянное совершенствование форм и методов управления кадрами на основе внедрения современных научно обоснованных, в том числе компьютерных, технологий работы с персоналом, унификация документации по кадровому делопроизводству.
 Осуществление консультирования и подготовки рекомендаций руководству организации по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств на деятельность компании.
 Организация защиты жизни и здоровья сотрудников и имущества организации, в том числе противопожарной безопасности, внедрение мероприятий по технике безопасности.
 Осуществление представительских функций от имени организации во внешних организациях, связанных с выполнением задач подразделения, выполнение функций подразделения по связям с общественностью, средствами массовой информации.
Права службы управления персоналом :
 Для обеспечения более четкого положения подразделения по работе с персоналом в структуре организации полезно формально определить права, которые этому подразделению предоставлены. Часто перечень таких прав может выглядеть следующим образом:
 Вносить руководству предложения по совершенствованию деятельности организации, иных структурных подразделений.
 Участвовать в подготовке перспективных планов развития организации, составлении ее бюджетов.
 Привлекать к работе в пределах утвержденного бюджета консультантов, физических и юридических лиц с заключением договоров подряда.
 Запрашивать необходимую информацию в пределах, не-обходимых для решения задач подразделения.
 Запрашивать в пределах установленного регламента и утвержденных форм необходимые официальные документы.
 Контролировать расстановку и правильность использования работников, состояние трудовой дисциплины в подразделениях компании.
 Вносить руководителю предложения о поощрении или применении в установленном порядке предусмотренных законом дисциплинарных мер к сотрудникам организации, виновных в нарушении законодательства, решений органов управления компании, приказов и распоряжений высшего руководства и иных нормативных актов организации.
Взаимодействие подразделения по управлению персоналом с другими структурными подразделениями организации.
В реальной российской практике, к сожалению, весьма редко можно встретить формально закрепленные взаимосвязи кадрового подразделения с другими структурами организации. Тем не менее, многие современные предприятия это делают, считая такое формальное закрепление неплохим подспорьем для избежания потенциально конфликтных ситуаций между структурными подразделениями .
Вариант подобной формализации может выглядеть таким образом. Служба управления персоналом:
• Совместно с руководителями других структурных подразделений организации разрабатывает кадровую политику и планы ее реализации с учетом конкретных условий на предстоящий период и вносит предложения на рассмотрение руководства компании.
• Периодически (раз в год или по требованию) представляет руководству организации аналитические записки о кадровой ситуации с выявлением проблем и предложениями по их решению.
• Совместно с финансовым подразделением проводит
анализ материальных и социальных стимулов для максимально полной реализации потенциала каждого работника.
Вы в этой части делаете ссылки, а предполагается, что это Ваши предложения, а не взятые из литературы.
• Контактирует с административно-хозяйственной службой по вопросам, связанным с удовлетворением социально-бытовых нужд сотрудников (оперативное медобслуживание, питание, снабжение промышленными и продовольственными товарами, транспорт и пр.).
• Совместно со службой безопасности вырабатывает предложения по предупреждению утечки коммерческой информации организации, проверке лояльности сотрудников, обеспечению безопасных условий труда, решению вопросов возникающих в экстремальных ситуациях
Права и обязанности службы управления персоналом, ее взаимосвязи с другими подразделениями организации необходимо подробно описать в соответствующем Положении, которое утвердит совет директоров или другой высший руководящий орган ЗАО «Гелати».



ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение проведенной оценки особенностей системы управления персоналом ресторана ЗАО «Гелати» отметим наиболее важные моменты, прозвучавшие в работе.
Ресторан ЗАО «Гелати» открылся в г. Москва в декабре 1999 г. Коллектив ресторана насчитывает 116 человек, «те¬кучесть» составляет 10-12% в год. Квалификация персонала высокая: три инженера-тех¬нолога, два техника-технолога (повара-бригадиры), повара V—VI разрядов со специальной подготовкой, кондитеры и пе¬карь со специальным образованием. В работе персонал ис¬пользует современную литературу, выписываются журналы по общественному питанию и ресторанному бизнесу. Организация оплаты труда — сдельная. Премиальные до¬платы от прибыли по итогам работы за каждый месяц со¬ставляют до 150% от оклада. При этом работникам рестора¬на «Гелати» известны и результаты труда, и при¬быль, и затраты, и какая сумма дополнительной прибыли будет распределена.
По уровню обслуживанию и номенклатуре предоставляемых услуг ресторан ЗАО «Гелати» относится к высшему классу: оригинальность интерьера, выбор услуг, комфортность, разнообразный ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных блюд и изделий для ресторанов, широкий выбор заказных и фирменных напитков и коктейлей — для баров.
Организована «обратная связь» с клиентом. Например, после обслуживания банкета (обеда, ужина) более чем на 10 персон, с разрешения заказчика, работник ресторана звонит ему на следующий день и интересуется качеством обслужи¬вания. Учитываются все предпочтения и замечания. Происходит постоянный поиск новых форм работы. Более трех лет развивается предложение услуг по обслуживанию вне предприятия: выездные фуршеты, бизнес-ланчи и др. Есть постоянная сеть предприятий, обслуживаемых по зака¬зу. В конце месяца анализируются покупки-заказы, затем с учетом анализа меняется меню. Услуги клиентам оказывают¬ся с выездом поваров и официантов (по меню ресторана или по индивидуальному заказу).
На основе проведенного анализа состава и структуры персонала, использования трудовых ресурсов ресторана «Гелати» можно сказать, что численность персонала ресторана в 2005 году выросла на 6 человек. Квалификация персонала и уровень профессиональной подготовки очень высокий. Наибольшую долю в структуре персонала ресторана занимают: мужчины; сотрудники в возрасте 26-36 лет; работники, имеющие среднее специальное образование; персонал со стажем по специальности от 5-10 лет и со стажем работы в ресторане 1-2 года.
Оценка современного состояния службы управления персоналом ЗАО «Гелати» проведена посредством анализа реализации функций управления персоналом, востребованных в деятельности ресторана.
Анализ реализации функций управления персоналом в деятельности ЗАО «Гелати» показал, что компании на данном этапе организационного развития необходима служба управления персоналом как единая структура. Большинство функций управления человеческими ресурсами выполняет начальник отдела кадров. Многие функции оставлены без внимания и отражены не полном объеме.
Отметим, что в ресторане «Гелати» освоение современных методов управления персоналом идет медленно. Причинами нерационального построения отдела кадров в корпорации являются: неоптимальное распределение ответственности за развитие персонала между оперативными руководителями и кадровыми работниками, слабое знакомство руководства корпорации с современными концепциями управления человеческими ресурсами, невысокий профессиональный уровень руководства отдела кадров.

В ресторане за отделом кадров закреплены лишь регистрационно-учетные функции: ведение документации по кадрам; учет движения персонала (приказы о приеме, повышении, увольнении); подбор персонала; оценка и обучение персонала.
В ресторане не относятся к компетенции отдела кадров вопросы планирования человеческих ресурсов в рамках стратегии развития корпорации, создания резерва персонала, профориентации и адаптации работников в новой должности, определения оплаты труда и льгот, управления дисциплиной и другие важнейшие аспекты стратегического управления человеческими ресурсами. Руководство ресторана слабо представляет оптимальное распределение ответственности за работу с персоналом на всех уровнях управления между линейными руководителями и отделом кадров.
Оценка современного состояния службы управления персоналом показал, что ЗАО «Гелати» нуждается в создании современной службы управления человеческим ресурсами, отвечающей стратегическим целям развития ресторанного бизнеса.
Совершенствование службы управления персоналом ресторана «Гелати» происходит в несколько этапов:
1. Разработка структуры службы управления человеческими ресурсами
2. Разработка штатного расписания службы управления человеческими ресурсами
3. Разработка функций специалистов службы управления человеческими ресурсами
Описание прав и обязанностей подразделения управления
персоналом необходимо отразить в соответствующем Положении, разрабатываемом руководством компании. Права и обязанности службы управления персоналом, ее взаимосвязи с другими подразделениями организации необходимо подробно описать в соответствующем Положении, которое утвердит совет директоров или другой высший руководящий орган ЗАО «Гелати».
Конечной целью совершенствования службы управления персоналом в ресторане ЗАО «Гелати» яв¬ляется достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве прибыли от реализации мер по управлению персоналом можно рассматривать прирост объема произведенной продукции в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности, и отдачу от затрат на персонал.
Таким образом, совершенствование кадровой службы ресторана на данном этапе организационного развития принесет положительный эффект за счет роста индивидуальной производительности труда, снижения текучести кадров, повышения качества выполняемых функций.



Общее впечатление – хороший диплом, но доработайте с учетом замечаний! И ще – попробуйте добавить теоретическую часть, так как у Вас недостаточный объем, должно быть 60 стр. без приложений.
Список литературы – В алфавитном порядке! Первыми строками – нормативно-правовые документы – ТК и т.д. + Интернет!
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: Практикум/Е.В. Агамирова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. – 173 с.
2. Десслер Г. Управление персоналом/Пер. с англ. – М.: «Издательство БИНОМ», 1997. – 432 с.: ил.
3. Егоршин А. П. Управление персоналом/А. П. Егоршин. – 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.
4. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие/Под ред. П. В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 312 с.
5. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: «ИНФРА-М», 1999. - 360 с.
6. Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве: Учебник/М.Райли. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 189 с.
7. Романович Ж. А. Сервисная деятельность: Учебник/Под ред. Ж.А. Романович. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. – 284 с.
8. Управление персоналом: курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект: Учеб. пособие/Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003.- 431 с.
9. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд.; доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М. - 2005. – 638 с.
10. Галенко В. П. Как эффективно управлять организацией?/В. П. Галенко, О. А. Страхова, С. И. Файбушевич. – М.: Бератор – Пресс, 2003. – 149 с.: ил
11. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для студентов вузов. – Ростов н/Д: Феникс; М.: Зевс, 1997. – 477, (1) с.
12. Труханович Л.В. Кадры ресторанов, закусочных, столовых, баров, кафе: Сборник должностных и производственных инструкций, квалификационных характеристик/Л.В. Труханович, А.К. Рюмина. – М.: Финпресс, 2003. – 190 с.
13. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 1996. - 205 с.
14. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1993. – 702 с.
15. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала: мифы и реалии/О. А. Алехина, А. П. Павлуцкий//Управление персоналом. – 2000. - №9. – с. 54-58
16. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала: мифы и реалии/О. А. Алехина, А. П. Павлуцкий//Управление персоналом. – 2000. - №10. – с. 53-55
17. Вишнякова М. В. Руководитель, персонал и эффективность труда/М. В. Вишнякова//Энергия. – 2000. - №8. – с. 53-58
18. Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом/В. Герчиков//Управление персоналом. – 1999. - №12. – с. 47-52
19. Железцов А. Трудовые ресурсы организации в современных условиях/А. Железцов//Маркетинг. – 2003. – №2. – с. 10-21
20. Кацай М. Разрабатываем систему управления персоналом/М. Кацай//Управление персоналом. – 2004. - №21. – с. 40-43
21. Комаров Е., Комаров Л. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже ХХІ века/Е. Комаров, Л. Комаров//Управление персоналом. – 1999. - №9. – с. 31-33
22. Крамаренко Ю. Служба управление персоналом отечественной фирмы: о методологии и последовательности деятельности по ее организации/Ю. Крамаренко//Управление персоналом. – 1999. - №9. – с. 41-44
23. Магура М. И. Организация работы по обучению персонала/М. И. Магура, М. Б. Курбатова//Управление персоналом. – 2004. - №1-2. – с. 56-65
24. Одегов Ю. Г. Управление персоналом – подходы к формированию ядра коллектива/Ю. Г. Одегов//Вестник Российской экономической академии. – 2004.- №3. – с. 43-45
25. Павлуцкий А. Люди и организация: технология усовершенствования компаний/А. Павлуцкий//Управление персоналом. – 2000.- №3. – с. 70-73
26. Розин М. Новые подходы в менеджменте персонала/М. Розин//Управление персоналом. – 1999. - №9. – с. 45-49
27. Скриптунова Е. Беседа руководителя с подчиненными как инструмент управления персоналом/Е. Скриптунова, Т. Тарелкина//Управление персоналом. – 2004.- №16. –с. 56-59
28. Скриптунова Е. Беседа руководителя с подчиненными как инструмент управления персоналом/Е. Скриптунова, Т. Тарелкина//Управление персоналом. – 2004.- №17. –с. 40-43
29. Станкин М. Внимание к персоналу/М. Станкин//Управление персоналом. – 2000. - №3. – с. 27-30
30. Старобинский Э. Е. Работайте с кадрами/Э. Е. Старобинский//Управление персоналом. – 1998. - №12. – с. 6-10
31. Сурков С. А. Работа с персоналом как средство повышения эффективности организации/С. А. Сурков//Управление персоналом. – 2003. - №7. –с. 40-43
32. Фатхутдинов Р. А. Принципы управления персоналом/Р. А. Фатхутдинов//Управление персоналом. – 1998. - №12. – с. 51-55
33. Шекшня С. Современные представления об управлении персоналом/С. Шекшня//Управление персоналом. - 2004. - №1-2. – с. 70-79



ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации


Приложение 2
Состав подсистем системы управления персоналом организации



Приложение 3
Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации




Данные о файле

Размер 87.36 KB
Скачиваний 739

Скачать



* Все работы проверены антивирусом и отсортированы. Если работа плохо отображается на сайте, скачивайте архив. Требуется WinZip, WinRar