ГлавнаяКаталог работМенеджмент, инновации → Формирование кадровой политики ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки»
5ка.РФ

Не забывайте помогать другим, кто возможно помог Вам! Это просто, достаточно добавить одну из своих работ на сайт!


Список категорий Поиск по работам Добавить работу
Подробности закачки

Формирование кадровой политики ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки»

Негосударственное образовательное учреждение

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»
Тема: Формирование кадровой политики ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ 5
1.1. Сущность кадровой политики организации 5
1.2. Принципы формирования кадровой политики организации 12
1.3. Оценка кадровой политики 16
2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 20
2.1. Описание организации ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» 20
2.2. Анализ состояния формирования кадровой политики ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» 28
2.3. Оценка формирования кадровой политики 44
3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ 47
3.1. Пути улучшения формирования кадровой политики ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» 47
3.2. Расчет показателей эффективности проекта 49
3.3. Мероприятия по улучшению кадровой политики 51
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 56
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 60
ПРИЛОЖЕНИЯ 62

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.
Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.
Научный подход к формированию кадровой политики организации предполагает необходимость учета экономических, психологических, социальных требований к рациональной организации трудовой деятельности работающих. В условиях современного рынка предприятие уже не может выступать в роли пассивного потребителя рабочей силы. Чтобы эффективно функционировать, необходимо воздействовать на весь процесс кадрового обеспечения, т.е. проводить активную кадровую политику. Это означает, во-первых, снабжение фирмы квалифицированной рабочей силой, во-вторых, ее дальнейшее развитие в рамках фирмы и, в-третьих, ее стабилизацию (закрепление). Ввиду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости на первый плач вышла задача развития и максимального использования уже имеющегося у фирмы трудового потенциала.
Проблемам кадровой политики в управленческой науке в настоящее время уделяется много внимания. Широко известны труды таких отечественных ученых, психологов и публицистов как Шкатулло В.И., Шекшня С.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Дарховского И.С., Волкова И.П., Герчиковой И.Н., Ковалева Л.Г., Ксенчук Е.В., Макарова С.Ф., Власовой В.М. и др.
Кроме российских разработчиков, проблемами работы с персоналом давно занимаются зарубежные ученые — Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б., Ховард В. и др.
Понятие «кадровая политика» было достаточно распространенным в конце 80-х годов. Вместе с тем оно выражало известный субъективизм административно-хозяйственной власти, который, в частности, предполагал приоритет личных представлений руководителя о степени полезности того или иного управленца (ИТР и служащего) более низкого ранга. Оценка последнего зависела в конечном счете оттого, ориентирован ли директор на выполнение основной целевой функции предприятия — выпуск продукции или главное для него - сохранение личного, достаточно привилегированного положения. Для первой и второй ситуации характерны принципиально противоположные механизмы формирования команды подчиненных.
Сегодня острейшей проблемой становится разработка новой кадровой политики, сориентированной на организацию социального управления, приоритет социальных ценностей, социальной политики.
Предмет исследования — процесс формирования кадровой политики.
Объектом исследования является предприятие — ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки».
Цель курсового проекта — разработка и обоснование кадровой политики организации с учетом особенностей функционирования и формы собственности.
Выполнение курсового проекта предполагает решение задач:
 изучение опыта формирования кадровой политики в организациях (предприятиях) различных форм собственности;
 выбор методов анализа и разработки кадровой политики орга¬низации;
 описание методики анализа кадровой политики орга¬низации;
 описание методики формирования кадровой политики;
 анализ кадровой политики ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки»;
 разработка предложений по совершенствованию кадровой по¬литики ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки»;
 оценка экономической и социальной эффективности проект¬ных решений.
1. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ


1.1. Сущность кадровой политики организации

Согласно «Словарю русского языка», термин «политика» характеризуется как «цели и задачи, методы и средства, с помощью которых достигаются эти цели, образ действий, определяющий отношения с людьми» [1, С.552].
Понятие «политика организации» включает в себя систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой, экономической, производственной и т.д. политики любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и в системе государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики стратегии развития организации [2, С. 41].
В связи с тем, что теории управления кадрами развивались вместе с различными школами управления, последние наложили отпечаток на название первых. За более, чем столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно изменялась, поэтому развивались, уточнялись и теории управления кадрами, в частности теории формирования кадровой политики. В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов.
Видными представителями классических теорий являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. К представителям теорий человеческих отношений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др. Авторами теорий человеческих ресурсов являются: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др. Основные постулаты, задачи и ожидаемые результаты от реализации этих теорий приведены в табл. 2.
Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами [3, С.156].
Таблица 1
Теории управления о роли человека в организации

Наименование теорий Постулаты теорий
Задачи руководителей организации
Ожидаемые результаты

Классические теории Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения, это присущее для них качество. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легкоусваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и проводить их в практику Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены и если индивиды будут, строго контролироваться, то они смогут соблюсти фиксированные нормы производства
Теории человеческих отношений Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть ин-тегрированными, признанными как индивиды. Эти потребности являются более важными, чем деньги, в побуждении и мотивиро¬ванности к труду Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных о планах, а также учитывать их предложения по улучшению этих планов. Руководитель должен предоставлять своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и определенный личный самоконтроль над исполнением рутинных операций Факт обмена информацией с подчиненными и их участия в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить основные потребности по взаимодействию индивидов и в чувстве их собственной значимости. Факт удовлет-ворения потребностей поднимает их дух и уменьшает чувство противодействия официальным властям, т.е. подчиненные охотнее общаются с руководством
Теории человечес¬ких ресурсов
Труд для большинства индивидов приносит удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов способны к самосто-ятельности, к творчеству, к ответственности, а также к личному самоконтролю на более высоком месте по иерархии, чем то, которое они теперь занимают Главной задачей руководителя является лучшее использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально про¬явить свои способности, способствовать полному участию персонала в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных Факт расширения влияния, самостоятельности и самоконтроля у своих подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого полученное удов-летворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные человечес¬кие ресурсы.


Основные характеристики кадровой политики в компании: 1. Связь со стратегией. 2. Ориентация на долговременное планирование. 3. Значимость роли персонала. 4. Философия фирмы в отношении работников. 5. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.
Все эти пять характеристик «идеальной» кадровой политики вряд ли можно обнаружить в какой-либо конкретной фирме. Для задач теоретического анализа важно выяснить степень проявления каждой из них, с тем, чтобы выявить у каждой фирмы «профиль» кадровой политики, который коррелирует с такими факторами, как положение компании на рынке, ее размеры, организационная структура, внутренние условия и применяемая технология [4, С. 237].
При этом следует отметить, что общепринятого определения кадровой политики пока не выработано, что говорит о больших трудностях разработки этой проблемы.
Вместе с тем сегодня можно считать, что кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной политики фирмы. Она имеет целью создать сплоченные, ответственные и высокопроизводительные человеческие ресурсы. При этом необходимо учитывать соответствующие соглашения и правила в области производственных отношений, а также важную роль профсоюзов [5, С.63].
С точки зрения работников, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, обеспечивать возможность продвижения по службе, но и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.
С учетом сказанного, кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников [6, С. 87].
Дадим общее определение: кадровая политика организации — это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.
Основным содержанием кадровой политики являются, во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты [7, С. 119].
Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкования:
1) система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); 2) набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации [8, С. 354].
Цели кадровой политики можно сформулировать следующим образом:
 безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами законодательства о труде, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых по этому вопросу;
 подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;
 рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия;
 формирование и поддержание работоспособных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса;
 разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;
 подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;
 разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.
Также кадровая политика охватывает такие области, как сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решения производственных проблем, роль социальных программ, осуществляемых организацией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала, и т.п. [9, С. 380].
Можно выделить два основания для формирования кадровой политики:
Первое — связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По этому основанию выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.
Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.
Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.
Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема — разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. Это рациональная кадровая политика [10, С. 255].
Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях.
Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности [11, С.165].
Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам представлено в табл. 2.
Таблица 2
Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс Тип кадровой политики
Открытая Закрытая
Набор персонала Ситуация высокой конкуренции на рынке труда. Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук.
Адаптация персонала Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками. Эффективная адаптация за cчёт института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение и традиционные подходы.
Обучение и развитие персонала Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового. Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.
Продвижение персонала Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала. Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.
Мотивация и стимулирование Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации). Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).
Внедрение инноваций Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации. Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

В ходе формирования кадровой политики можно выделить следующие аспекты:
 разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
 организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва;
 информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;
 финансовая политика — формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
 политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
 оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала [12, С. 48].
Процесс формирования кадровой политики в организации включает ряд этапов.
Этап 1. Нормирование. Согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, стратегией и этапом ее развития.
Этап 2. Программирование. Разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и с учетом возможных изменений.
Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации [13, С. 271].


1.2. Принципы формирования кадровой политики организации

Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами. Она представляет собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации. Это требует учета существенных структурных сдвигов на рынке труда и качественных перемен в рабочей силе на региональном, национальном и глобальном уровнях. Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической и финансовой стратегиями и генеральными планами развития бизнеса [14, С. 72].
Основополагающими принципами формирования кадровой политики организации являются:
 научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
 комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;
 системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;
 необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;
 эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности [15, С. 213].
Комплексное понимание кадровой политики складывается как внутреннее единство следующих мер:
Во-первых, обеспечение всех участков производства необходимыми человеческими ресурсами. Поскольку человек на производстве не является тем объектом, который можно планировать любым образом, в кадровой политике следует учитывать интересы работополучателей. Это относится как к обеспечению рабочих мест, так и к предоставлению возможностей для развития личности и к созданию условий труда, достойных человека и соответствующих его квалификации. Инструментом для решения этих задач является кадровое планирование.
Во-вторых, создание мотивации персонала па высокоэффективную трудовую деятельность. Особенность кадровых решений заключается в том, что они почти всегда отражаются на мотивации сотрудников и моральном климате в коллективе. В идеале они должны соотноситься с общей системой ценностей, принятой в организации, с установками и ожиданиями каждого работника. Иными словами, кадровые решения, хотим мы того или нет, будут либо размывать наработанные культурные ценности, либо помогать их укоренению в организации [16, С. 30].
При определении кадровой стратегии очень важно попытаться представить себе модель своей организации в настоящем и будущем с точки зрения содержания организационных и социальных связей и формы управления ими. Принципы формирования кадровой политики организации приведены в табл. 3.
Собственные цели кадровой политики определяются с учетом основных положений всех составных частей концепции развития и включают: цели, связанные с внешними условиями деятельности предприятия (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями и т.д.);
Таблица 3
Принципы формирования кадровой политики организации

Принципы формирования организации Основные положения Пояснения
Принцип единой цели команд Команды отдаются одним начальником по единой цепи
Принцип специализации Однородные работы поручаются одним и тем же подчиненным одним и тем же подразделениям Идеал Реальность
Разделение работ без повторения одной и той же работы Трудно
Разделение работ с обеспечением их однородности по качеству и количеству Невозможно
Распределение работ между всеми работниками без исключения Невозможно
Назначение старшего (ответственного) в случае, когда двое или более работников занимаются одной работой Возможно (трудно)
Принцип делегирования полномочий Ответственность за исполнение обязанностей следует по возможности передавать конкретным исполнителям этих обязанностей Руководитель может уменьшить свою нагрузку
Решение принимается на нижнем уровне ближе к источнику информации, а, следовательно, лучше и оперативнее
Ответственность ускоряет обучение
Осознание участия в хозяйствовании повышает мораль
Принцип соответствия полномочий ответственности Лицо, которому делегированы полномочия, приобретает право па исполнение обязанностей и одновременно принимает на себя ответственность за их исполнение перед передавшим их начальником Полномочия должны соответствовать действительности
Принцип абсолютной ответственности Лицо, делегировавшее полномочия, несет ответственность за руководство и за все результаты исполнения обязанностей получателем делегированных полномочий
Принцип соответствия полномочий ответственности Полномочия должны соответствовать ответственности Если полномочия меньше ответственности, то исполнение обязанностей невозможно Если полномочия больше ответственности, возможно злоупотребление властью
Принцип ограничения норм управляемости Количество работников, которое непосредственно подчиняется одному руководителю, ограничено Фактор ограничения норм управляемости зависит от характера и содержания задач, наличия помощников, способностей подчиненных, наличия средств управления и т.д.

цели, определяемые внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, совершенствование стиля руководства, решение социальных вопросов и т.п.) [17, С. 365].
Кадровая политика фиксируется в подробных общефирменных документах и инструкциях, регламентирующих все аспекты работы руководителей средних и низших звеньев управления с различными категориями персонала. С их помощью распространяются соответствующие ценностные ориентации на всех работников аппарата управления. В выдвигаемых требованиях при найме, в вопросах отбора, оплаты, стимулирования, выбора условий труда, методах регулирования трудовых отношений отражаются экономическое положение и хозяйственная стратегия предприятия. Почти во всех средних и крупных компаниях существует множество официальных правил, принципов и процедур, а также неписанных традиций, форм поведения, определяющих положение вещей в организации, сложившееся по субъективным и объективным причинам.
Главным рычагом проведения в жизнь кадровой политики, вырабатываемой высшим эшелоном управления, являются административные полномочия руководителей, используемые ими в отношениях с непосредственными подчиненными [18, С. 75].


1.3. Оценка кадровой политики

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:
 своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
 формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
 стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
 формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
 рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д. [19, С. 198]
Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики [20, С. 52].
Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей кадровой политики организации (табл. 4).

Таблица 4
Методы анализа кадровой политики организации

Методы обследования (сбор данных) Методы анализа Методы формирования
Самообследование Системный анализ
Экономический анализ Системный подход
Интервьюирование Декомпозиция Аналогий
Активное наблюдение рабочего дня Последовательной подстановки
Сравнений Экспертно-аналитический
Параметрический
Блочный
Моментные наблюдения Динамический
Структуризации целей
Нормативный
Моделирование
Функционально-стоимостного анализа
Структуризации целей
Анкетирование Параметрический
Моделирования Опытный
Творческих совещаний
Изучение документов Функционально-стоимостного анализа Коллективного блокнота
Контрольных вопросов
Функционально-стоимостного анализа Балансовый
Корреляционный, регрессионный анализ,
Матричный Морфологический анализ

Одной из задач при разработке эффективной кадровой политики на предприятии является его оптимальная обеспеченность высококвалифицированными трудовыми ресурсами на основе систематического анализа по следующим основным этапам [21, С. 402].
1 этап — анализ структуры рабочей силы по категориям занятых. Данный этап базируется на анализе наличия необходимого персонала, определении соотношения численности рабочих и численности административно-управленческого персонала. При этом контролируют следующие соотношения: число производственных работников на одного непроизводственного, на одного административного, долю административных работников в общей численности.
2 этап — анализ образовательного и квалификационного уровня работников. Образовательная структура кадров характеризует состав рабочей силы по уровню полученного образования (работники с высшим, незаконченным высшим, средним специальным, профессионально-техническим, средним и базовым образованием) [22]. Анализ образовательного уровня персонала ведется как по предприятию в целом, так и в разрезе руководителей, специалистов и служащих. Целесообразность переподготовки работников определяется соотношением размера дополнительного дохода от повышения квалификационного уровня персонала с общими затратами на повышение квалификации работников.
3 этап — анализ половозрастной структуры кадров. Половозрастная структура рабочей силы характеризует долю лиц соответствующего пола и возраста в общей численности работающих и позволяет судить о перспективах развития предприятия [23, С. 112]. Систематизацию данных о половозрастной структуре персонала предприятия удобнее проводить с помощью аналитических таблиц.
4 этап — оценка стабильности коллектива, трудовой дисциплины на предприятии и удовлетворенности работников условиями труда. Формирование стабильного кадрового потенциала является важным фактором повышения эффективности производства предприятия [24, С. 34]. Частая сменяемость работников отрицательно сказывается на планомерном развитии производства, так как снижаются темпы роста производительности труда и ухудшается качество выпускаемой продукции. Кроме того, текучесть кадров вызывает увеличение расходов на подготовку и переподготовку специалистов.
Для характеристики движения кадров используют систему абсолютных показателей, позволяющих оценить движение трудовых ресурсов на предприятии, выявить позитивные и негативные стороны деятельности отдела кадров предприятия, а также повысить эффективность управления персоналом.
Различают показатели внешнего (обороты по приему и выбытию, текучесть кадров) и внутреннего (межцеховое движение, межпрофессиональная подвижность, квалификационное движение и переход работников в другие категории) движения кадров. Для анализа общих размеров движения трудовых ресурсов применяют абсолютные показатели: оборот по приему, оборот по увольнению, общий оборот кадров. Интенсивность движения работников предприятия характеризуется относительными показателями. Используют также такие показатели движения кадров, как коэффициент замещения, коэффициент динамики численного состава, индекс стабильности кадров, коэффициент поглощения [25, С. 167].
5 этап — анализ использования трудовых ресурсов, и в частности — анализ использования рабочего времени и анализ производительности труда. Данный анализ позволит выявить потери рабочего времени, сокращение которых является резервом увеличения производительности труда и объема выпущенной продукции. Ввиду большого числа факторов, влияющих на производительность труда, выбор и обоснование используемой методики играет существенную роль при ее анализе.
Таким образом, систематический и планомерный анализ кадровой политики предприятия позволит более эффективно использовать трудовые ресурсы на предприятии, достичь запланированного выпуска продукции при уменьшении потребности в работниках, а, следовательно, повысить эффективность производства.
2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ


2.1. Описание организации ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки»

Наименование предприятия
Государственное унитарное предприятия Республики Марий Эл (ГУП РМЭ) «Пассажирские перевозки» — (бывшее ПАТП-1 г. Йошкар-Ола) располагается по адресу: 424007, г. Йошкар-Ола, ул. Строителей, 54.
Телефон: (8362) 73-33-82.
Предприятие было основано в 1956 г.
Обязанности директора временно выполняет Бирюков Александр Александрович. Количество сотрудников: 960 человек.
ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным для оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей в автомобильных пассажирских перевозках и получения прибыли.
Вид деятельности: внутригородские автомобильные (автобусные) пассажирские перевозки, подчиняющиеся расписанию, транспортное обслуживание населения города. Предприятие занимается всеми видами пассажирских перевозок, оказывает платные услуги по перевозкам туристических групп. Предприятие выполняет следующие виды работ: ремонт агрегатов, узлов, систем, уборка и мойка транспортных средств, смазочно-заправочные работы, работы по системе питания, регламентные работы (ежедневное обслуживание, плановое технологическое обслуживание, сезонное техническое обслуживание).
История предприятия
Началом развития автотранспорта в республике Марий Эл стало добровольное общество «Автодор» созданное в 1929 году, занимающееся строительством автомобильных дорог. В этом же году открылись первые курсы шоферов, как филиал Казанской автошколы. Для практического обучения будущих шоферов из Казани была привезена ходовая часть грузового автомобиля «Ford».
21 июня 1931 года первый автобус начал курсировать по маршруту «Гостиница «Онар» — железнодорожный вокзал». Это был первый городской маршрут в Йошкар-Оле.
21 мая 1934 считается Днем рождения транспорта общего пользования в республике Марий Эл.
Постепенно автобусные перевозки в городе Йошкар-Оле начинают развиваться. Пассажирские перевозки во время войны не осуществлялись. Пассажирские перевозки возобновились только 12 октября 1945 года. До конца 1945 года было перевезено почти 60 тыс. пассажиров. Этим занималась Йошкар-Олинская автотранспортная контора. Она же осуществляла грузовые и таксомоторные перевозки. Пассажиры перевозились на автобусах, грузотакси и грузовых автомобилях в попутном направлении.
Начальником управления автотранспорта при Совете Министров Марийской АССР В послевоенный период с мая 1945 года по апрель 1957 года был Байдаровцев Павел Иванович, который в феврале 1956 года подписал приказ №39 «Об организации Йошкар-Олинского пассажирского автохозяйства». В нем говорилось, что на производственной базе ликвидированной Йошкар-Олинской автороты №2 организовать Йошкар-Олинское пассажирское автохозяйство (ПАТП-1), передав ему автобусы, грузовые и легковые таксомоторы из Йошкар-Олинской АТК, бывшее административное здание и автовокзал по ул. Волкова.
Начальником «Йошкар-Олинского пассажирского автохозяйства» был назначен Кудрявцев Вениамин Алексеевич. Парк состоял из 37 автобусов, 24 грузотакси, 10 легковых таксомоторов и 5 хозяйственных автомашин. Легковые таксомоторы и грузотакси, находились в автохозяйстве до декабря 1959 года. В дальнейшем было образовано специализированное таксомоторное хозяйство №2.
Были построены автостанции в районных центрах республики: Оршанке, Советском, Новом Торъяле, Куженере и т.д. с тем, чтобы создать более комфортные условия для пассажиров и организовать кассовую продажу билетов. Пассажирские перевозки осуществлялись по 6 городским маршрутам, протяженностью 25,4 км, 3 пригородным и 3 междугородним. Также на междугородних маршрутах работали грузотакси. В период с 1965 по 1967 год в Йошкар-Оле был построен автовокзал.
В предприятии в 1956 году работало 343 человека (из них водителей — 132, ремонтных рабочих — 52), была своя бензоколонка, ремонтная мастерская.
В 1962 году в составе Йошкар-Олинского пассажирского автохозяйства было организовано Транспортно-эксплутационное агентство по обслуживанию населения (ТЭА). Оно занималось перевозкой грузов для населения, предварительной продажей билетов на все виды транспорта.
В начале 70-х годов автобусный парк ПАТП-1 пополнился новыми марками автобусов, более комфортабельными и вместительными — «ЛИАЗ» и «Икарус». Для них в 1970-76 гг. был построен новый гараж по улице Строителей, 54.
Это производственный корпус, механическая мойка автобусов, котельная, трансформаторная подстанция, открытая стоянка на 150 автобусов, зона текущего ремонта, склады и т.д. Руководителем ПАТП-1 в это время Морозов Виктор Васильевич.
С началом перестройки предприятие стало испытывать огромные трудности. С 1993 году стал ощущаться острый недостаток финансирования, а в 1994-1995 годах в Йошкар-Олу были последние большие поставки автобусов.
К 2000 году износ подвижного состава составил более 80%. В 2001 году в день на городские автобусные маршруты выходило всего 17 автобусов: по одному на каждый маршрут.
В 2001 году финансирование ПАТП-1 было передано с федерального уровня на республиканский. Принимая во внимание социальную значимость пассажирского автомобильного транспорта, Правительство Республики Марий Эл стало уделять повышенное внимание развитию отрасли. С этой целью, начиная с 2001 года, парк автобусов республики стал пополняться современными автобусами.
В 2003 году была принята Президентская программа «Столица» (по развитию Йошкар-Олы). За счет средств республиканского бюджета по программе «Столица» за период с 2003 по 2008 год было закуплено 150 автобусов для ПАТП-1.
Последним крупным мероприятием по обновлению подвижного состава стало приобретение за счет средств республиканского бюджета на условиях лизинга 50 автобусов марки ПАЗ-4230-03 «Аврора» для ГУП Республики Марий Эл «Пассажирские перевозки». Приобретение подвижного состава позволило жителям г. Йошкар-Ола быстро и своевременно добираться в любую точку города.
С 2003 года в Йошкар-Олинском ПАТП-1 стали работать маршрутные такси. Всего насчитывается 19 маршрутов.
В настоящее время ежедневно из 220 автобусов марок ПАЗ, ЛиАЗ, ЛАЗ и др., в рейс выезжают около 160 машин, которые осуществляют перевозки по 13 городским, 60 пригородным и 62 междугородным маршрутам.
Усилиями правительства Марий Эл автобусный парк столицы республики постоянно пополняется, что позволяет предприятию включиться в конкурентную борьбу за перевозки с троллейбусниками и многочисленными владельцами маршрутных такси.
В 1996 г. Йошкар-Олинское пассажирское автохозяйство было переименовано в ГУП РМЭ «Йошкар-Олинское ПАТП-1». А в 2008 году в связи с проведением процедуры банкротства ПАТП-1 был назначен конкурсный управляющий ГУП РМЭ «Йошкар-Олинское ПАТП-1». В 2009 году была проведена реорганизация предприятия и оно было переименовано в ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки».
Автохозяйство имеет 3 лицензии: на перевозку пассажиров, на хранение нефтепродуктов и газа и по обращению с опасными отходами. Также получено 2 сертификата соответствия: на осуществление услуг по ремонту и техническому обслуживанию автотранспортных средств и удостоверение допуска к международным перевозкам пассажиров.
Основные технико-экономические показатели
Проведем общий анализ основных показателей деятельности организации в динамике за последние три года, изучив следующие показатели:
 динамику объема реализации услуг;
 показатели, характеризующие финансовый результат и рентабельность деятельности предприятия;
 численность и структуру персонала.
Основные технико-экономические данные представлены в табл. 5.
Таблица 5
Динамика основных технико-экономических показателей ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» за 2006-2008 гг.


Показатели
2006 г.
2007 г.
2008 г. Отклонение, %
2007/ 2006 2008/ 2007
1.Выручка от реализации услуг автотранспорта, тыс. руб. 24607 35343 37340 143,6 105,7
2.Себестоимость реализации услуг автотранспорта, тыс. руб. 21456 37125 38154 173,0 102,8
3.Валовая прибыль (убыток), тыс. руб. 3151 -1783 -814 -56,6 45,6
4. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб. 1145 -2435 -1268 -212,7 52,1
5.Рентабельность деятельности, руб./руб. 0,128 -0,050 -0,022 -39,4 43,2
6.Затраты на 1 рубль услуг, руб. 0,87 1,05 1,02 120,5 97,3
7.Дебиторская задолженность, тыс. руб. 1277 5626 5941 440,6 105,6
8.Кредиторская задолженность, тыс. руб. 17933 24123 39966 134,5 165,7

Данные, представленные в таблице, показывают, что экономические результаты деятельности предприятия за анализируемый период нельзя назвать удовлетворительными. Многие показатели за период 2006-2008 гг. ухудшились, в том числе такой важный, как валовая прибыль (на 2337 тыс. руб.).
При этом за анализируемый период годовая выручка от реализации продукции увеличилась незначительно — на 12733 тыс. руб. с 2006 по 2008 год, в том числе на 1997 тыс. руб. за 2008 год по сравнению с 2007 годом.
Однако себестоимость реализованных услуг растет более быстрыми темпами — на 16698 тыс. руб. за период с 2006 по 2008 год, в то же время она увеличилась на 1029 тыс. руб. за период с 2007 по 2008 год. Это увеличение является следствием, в первую очередь, увеличения стоимости грузоперевозок, за чет удорожания энергоносителей (бензина, газтоплива, ГСМ), а также запчастей для автотранспорта.
Поскольку увеличение цен на ГСМ и запчасти за анализируемый период происходило гораздо более быстрыми темпами, чем увеличивалась выручка от реализации, то рост заработной платы оказал лишь очень небольшое влияние.
С 2006 года по 2008 год валовая и чистая прибыль предприятия существенно снизились, причем на столько, что за последние два года их показатели имели отрицательное значение, т.е. предприятие имело убытки от своей деятельности. Такое положение привело к тому, что предприятие оказалось на грани банкротства, для него был назначен конкурсный антикризисный управляющий. Для предприятия была проведена процедура оздоровления, реорганизация долгов и смена руководства.
Также отрицательным результатом работы ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» за период с 2006 го¬да по 2008 год является снижение уровня рентабельности деятельности до отрицательных величин вследствие получения убытков от основной деятельности — на 0,15.
Дебиторская задолженность, увеличившись в 2007 году на 4349 тыс. руб., практически не изменилась за 2008 год и не имеет большого влияния на финансовое положение предприятия.
Однако кредиторская задолженность за рассматриваемый период увеличилась на 22033 тыс. руб. и составила в 2008 году 39966 тыс. руб. Причиной этого явилась резкая нехватка оборотных средств, для покрытия которой предприятие было вынуждено прибегать к заемным средствам.
Далее рассмотрим организационную структуру предприятия.
Организационная структура
Структурная схема управления предприятием представлена на рис. 1.


















Рис. 1. Организационная структура предприятия

Структура управления состоит из директора и напрямую подчиненных ему руководителей отделов и служб: заместителей директора по перевозкам, по эксплуатации, по экономике, главного инженера, главного бухгалтера, начальника юридического отдела, начальника отдела кадров.
Руководителем предприятия является директор. Директор (далее — руководитель) назначается на должность по конкурсу и освобождается от должности административным органом управления муниципального образования г. Йошкар-Ола.
Руководитель предприятия осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия и подотчетен администрации муниципального образования г. Йошкар-Ола.
Руководитель предприятия по вопросам, отнесенным к его компетенции, действует на принципах единоначалия. Отношения работников и руководителя предприятия, возникающие на основании трудового договора, регулируются законодательством Российской Федерации о труде и коллективным договором.
Основными экономическими службами являются отдел эксплуатации, отдел сбора доходов и ПЭО, бухгалтерия, юридический отдел, ПТО, отдел главного механика, отдел кадров. Их основные функции: сбор информации по соответствующим направлениям, составление отчетности, анализ информации, принятие управленческих решений, организация текущей деятельности, планирование дальнейшей деятельности.
Все отделы тесно взаимосвязаны: бухгалтерия ведет учет, показывает достигнутые результаты, анализирует, планово-экономический отдел планирует производство на основе этих данных, ПТО учитывает объемы оказанных услуг, отдел эксплуатации обеспечивает собственно основную деятельность по автобусным перевозкам, и т.д.
Информационное обеспечение управления осуществляется при помощи почти повсеместной компьютеризации, обеспечивающей легкий и быстрый доступ к информации, ускоренный процесс учета и т.д.
Организация управления отделами и службами достаточно простая. У каждого отдела или службы есть начальник, который подчиняется непосредственному руководителю, отдел может быть разделен на отделения и бригады, во главе каждого из которых стоит бригадир, и ему непосредственно подчиняются работники бригады (например, бригады создаются для определенного маршрута перевозок).
Таким образом, на предприятии применяется линейно-функциональная организационная структура управления, то есть, руководители высшего уровня получают рекомендации от руководителей функциональных звеньев, которые в свою очередь передают решения вышестоящего руководства для исполнения линейным руководителям низшего уровня. Такая система управления обеспечивает принятие квалифицированных и эффективных управленческих решений.
Решающим достоинством такой структуры управления является возможность закрепления за соот¬ветствующими службами достаточно узкого круга функ¬циональных задач, возможность концентрации усилий ра¬ботника непосредственно на своей текущей деятельности, без отвлечения на решение посторонних проблем.
Однако такой структуре управления свойственны и не¬достатки, связанные с необходимостью роста числа, слож¬ности функциональных связей и вызванных этим ростом управленческих расходов, снижением оперативности при¬нятия и выполнения управленческих решений.
Поэтому при создании функциональных отделов в со¬ставе аппарата управления учитываются масштабы произ¬водства и производственная структура предприятия, слож¬ность технологических процессов, характер производственной деятельности.
Далее проведем оценку сформированной в ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» кадровой политики, которая осуществляется на основе количественных и качественных показателей. К количественным показателям относят численность работников по категориям, средний возраст, средний стаж работы в предприятия в данной должности, показатели текучести кадров разных категорий, их динамику и т. п.


2.2. Анализ состояния формирования кадровой политики ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки»

1 этап — анализ структуры кадровых ресурсов предприятия по категориям
Под кадровыми ресурсами предприятия понимают возможности достижения целей его перспективного разви¬тия, создаваемые количественными и качественными характеристиками кадров, которыми располагает предприятие в определенный момент времени.
На этом этапе проводится анализ наличия необходимого персонала и его численность, расчет его профессионально-квалификационной структуры. Также данный этап базируется на определении соотношения численности рабочих и численности административно-управленческого персонала. При этом оценивают следующие соотношения: число производственных работников на одного непроизводственного, на одного административного, долю административных работников в общей численности.
Численность и структура кадровых ресурсов ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» приведена в табл. 6.
В целом по данному предприятию наблюдается положительная динамика кадров. Так, на протяжении 2006-2008 гг. общее количество работников увеличилось на 149 человек.
Таблица 6
Структура трудовых ресурсов ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки»
за 2006-2008 гг., чел.

Показатель Годы Структура, % Отклонения в структуре, %
2006 2007 2008 2006 2007 2008 2007/
2006 2008/ 2007
1. Среднесписочная численность работников
из них 811
861 960 100 100 100 106,2 111,5
Руководителей 41 45 40 5,1 5,2 4,2 101,9 88,9
Служащих 75 81 134 9,2 9,4 13,9 102,2 165,4
Рабочих 695 735 786 85,7 85,4 81,9 99,6 106,9
2. Число производственных работников на одного непроизводственного 6 6 5 - - - 97,4 77,4
3. Число производственных работников на одного административного 17 16 20 - - - 96,4 120,3
Это связано с увеличением парка автобусного транспорта, для которого потребовались, в первую очередь, водители, а также вспомогательный и обслуживающий персонал. В то же время число руководителей в целом уменьшилось, что связано с оптимизацией структуры управления — в целом количество руководящих работников уменьшилось на 1%.
А вот число служащих увеличилось — почти в 2 раза за 2006-2008 гг., так же, как и их доля в общей численности работников — на 4,7%. Это также связано с увеличением объема пассажирских перевозок и ростом числа обслуживающих производств — за счет привлечения дополнительных специалистов хозяйства на новые участки работы.
Доля рабочих в общей численности работников уменьшилась, в основном за счет увеличения числа служащих — на 3,8%.
Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов предприятия (табл. 7).
По данным таблицы видно, что в основном изменения в структуре качественного состава произошли не очень большие. Это и понятно, ведь качественных изменений в производственном процессе не произошло. Больше всего увеличилась доля работников вспомогательных производств и служб.
Таблица 7
Качественный состав рабочих основного производства
ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» за 2006-2008 гг.

Показатель Годы Структура, % Отклонения в структуре, %
2006 2007 2008 2006 2007 2008 2007/
2006 2008/ 2007
Среднесписочная численность рабочих, чел.
695
735
786
100
100
100
105,8
106,9
в том числе
водители 465 474 492 66,9 64,5 62,6 101,9 103,8
кондукторы 116 128 132 16,7 17,4 16,8 110,3 103,1
ремонтные рабочие 73 77 86 10,5 10,5 10,9 105,5 111,7
работники вспомогательных производств 26 34 41 3,7 4,6 5,2 130,8 120,6
работники вспомогат. служб 15 22 35 2,2 3,0 4,5 146,7 159,1
Для оценки кадровой политики также необходимо иметь данные о текущей и перспективной обеспеченности производства рабочей силой, о со-ответствии состава работников потребностям кадрового обеспечения; а также проанализировать качественный состав человеческих ресурсов по квалификации.
Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ сравнивают средние тарифные разряды рабочих и работ, рассчитанных по средней арифметической взвешенной:

, ,

где Тр — тарифный разряд; Rp — численность рабочих каждого тарифного разряда; i — порядковый номер тарифного разряда; R — численность рабочих; Vp — объем работ каждого вида по тарифным разрядам; V — объем работ.
Проведем оценку соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ по основному производству предприятия — автобусным перевозкам (табл. 8).
Таблица 8
Распределение работников основного производства
ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» за 2006-2008 гг.
по тарифным разрядам

Тарифный разряд Численность работников, имеющих тарифный разряд Объем работ по каждому тарифу, руб.
1 48 114 023
2 139 254 650
3 254 61 334
4 66 101 315
5 15 22 134
ИТОГО 522 553 456

Самый низкий разряд — первый — присваивается тем работникам, которые недавно были приняты на работу, ученикам мастеров, и тем работникам, которые не прошли квалификационную комиссию.
Таким образом:


Оптимальным считается выполнение равенства между средним тарифным разрядом рабочих и средним тарифным разрядом работ:

В нашем случае коэффициенты отличаются незначительно — на 0,34. Т. е. в целом по основному производству соотношение между средним тарифным разрядом рабочих и средним тарифным разрядом работ можно считать оптимальным. Это значит, что производительность труда на предприятии довольно высокая.
Однако превышение среднего тарифного разряда рабочих над средним тарифным разрядом работ означает некоторое превышение числа высококвалифицированных рабочих над реальной по¬требностью в них, т. е. часть рабочей силы, хотя и не очень большая, используется неэффективно.
2 этап — анализ образовательного и квалификационного уровня работников
Образовательная структура кадров характеризует состав рабочей силы по уровню полученного образования (работники с высшим, незаконченным высшим, средним специальным, профессионально-техническим, средним и базовым образованием). Анализ образовательного уровня персонала ведется в разрезе АУП и производственных рабочих.
Вначале проанализируем административно-управленческий персонал на степень соответствия фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности, чтобы изучить, как на предприятии осуществляется отбор кадров, их подготовка и повышение квалификации.
Соответствие кадрового состава поставленным задачам предприятия определим прямым счетом. Для этого сравним фактическое наличие работников по категориям, группам и профессиям, уровню образования и квалификации с плановой потребностью (табл. 9).
Таблица 9
Анализ работников АУП ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки»
по профессиям и уровню образования, чел.

АУП Плановая потребность, чел. Фактически на предприятии Отклонение Имеют соответствующее образование Не имеют соответствующего образования
Руководители 38 40 +2 40
Экономисты 19 23 +4 23
Бухгалтера 3 5 +2 3 2
Начальники отделов и служб 27 27 - 27
Инженеры 18 19 +1 19
Бригадиры 15 15 - 13 2
Юристы 2 2 - 2
Работники служб 60 62 +2 42 20
Отдел кадров 3 3 - 2 1
ИТОГО 115 126 11 121 5

Таким образом, на предприятии уделяется особое внимание обеспеченности кадрами наиболее важных профессий и категорий. Однако среди управленческого аппарата наблюдается некоторое превышение реальной численности над плановыми потребностями. Особенно это касается экономистов и бухгалтеров.
В основном это связано с трудоемкостью их работы, поскольку на предприятии малая обеспеченность техническими средствами, в том числе компьютерами.
Проведем такой же анализ для работников основного производства (табл. 10).

Таблица 10
Анализ работников основного производства по профессиям, чел.

Работники основного производства Плановая потребность, чел. Фактически на предприятии Отклонение Имеют соответствующее образование Не имеют соответ-ствую-щего образования
водители 514 492 -22 492 -
кондукторы 140 132 -8 132 -
ремонтные рабочие 96 86 -10 75 -11
работники вспомогательных производств
46
41
-5
25
-16
работники вспомогательных служб
40
35
-5
21
-14
ИТОГО 836 786 50 305 -41

Как видно из данных этой таблицы, положение с кадрами в основном производстве намного хуже, чем среди управленческого аппарата. Так, здесь намного меньше обеспеченность необходимым количеством работников, особенно водителей (нехватка по сравнению с планом составляет 7%), ремонтных рабочих (3,3%), кондукторов (2,7%).
Также наблюдается более низкий по сравнению с управленческим аппаратом уровень соответствия образования занимаемой специальности.
Только среди водителей все работники имеют соответствующее образование (поскольку без водительской подготовки людей не принимают на эту работу), а также среди кондукторов (поскольку для этой работы не требуется специальное образование, достаточно обычного среднего), а вот среди работников других специальностей довольно большой процент не имеет нужного образования (среди ремонтных рабочих — 19%, работников вспомогательных производств — 33,4%, вспомогательных служб — 27,8%).
В то же время на предприятии в силу специфики отрасли, очень высока доля работников, занятых неквалифицированным трудом — около 50%. Поэтому и требования к кандидатам на такую работу крайне низкие.

3 этап – анализ половозрастной структуры кадров
Половозрастная структура рабочей силы характеризует долю лиц соответствующего пола и возраста в общей численности работающих и позволяет судить о перспективах развития предприятия. Систематизацию данных о половозрастной структуре персонала предприятия удобнее проводить с помощью аналитической таблицы 11.
Таблица 11
Анализ половозрастной структуры работников
ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки», чел.


Показатель
2008 год Пол Возраст
женский мужской до 30 лет после 30 лет
Всего работников
в том числе 960 302 658
141 819
Руководители 40 14 26 3 37
Служащие 134 53 81 37 97
Рабочие 786 235 551 101 685

Как видно из таблицы, процент работающих женщин в организации намного ниже (31,5%), чем мужчин (68,5%).
В первую очередь это связано со спецификой предприятия — ведь транспортная отрасль традиционно мужская профессия, да и условия работы в целом тяжелые. Среди рабочих специальностей женщины работают в основном кондукторами, а также табельщицами, учетчицами, уборщиками помещений.
Что касается возрастных данных, то здесь можно сказать, что количество молодежи (14,7%) значительно уступает работникам более старшего возраста (85,3%). Это и понятно, ведь молодежь стремится найти более престижную и высокооплачиваемую работу.
4 этап — оценка стабильности коллектива, трудовой дисциплины на предприятии и удовлетворенности работников условиями труда
Формирование стабильного кадрового потенциала является важным фактором повышения эффективности производства предприятия. Частая сменяемость работников отрицательно сказывается на планомерном развитии производства, так как снижаются темпы роста производительности труда и ухудшается качество выпускаемой продукции. Кроме того, текучесть кадров вызывает увеличение расходов на подготовку и переподготовку специалистов.
Для характеристики движения кадров используют систему абсолютных показателей, позволяющих оценить движение трудовых ресурсов на предприятии. Рассматривая движение рабочей силы, следует учитывать, что частая смена работников сдерживает рост производительности труда. Необходимо проанализировать причины текучести кадров (состояние социального обеспечения, прогулы, уход по собственному желанию и др.), рассмотреть динамику состава увольнений: индивидуальное и коллективное, перемена служебного положения, число переводов на другие должности, уход на пенсию, истечение срока контракта и др.
В кадровой политике выделяются увольнения:
- желательные для предприятия (замены, переводы по службе, сокращение численности и т. д.);
- не желательные для предприятия (увольнения нужных работников по собственному желанию, уход на пенсию, уход до окончания срока контракта).
В процессе анализа рассчитывают коэффициенты, позволяющих сравнить интенсивность движения кадров. При изучении движении рабочей силы предприятия различают необходимый оборот и излишний оборот.
Коэффициент необходимого оборота (%) рассчитывается путем деления числа работников, уволенных за данный период по причинам производственного или общегосударственного характера, на среднесписочную численность работников за тот же период:

В состав лиц, выбывших по причинам производственного или общегосударственного характера, включают уволенных в связи с сокращением численности и переводом на другие предприятия, поступлением на учебу, призывом на воинскую службу, потерей трудоспособности.
Коэффициент излишнего оборота, или коэффициент текучести кадров (%), определяется как отношение числа работников, уволен¬ных за данный период по собственному желанию, а также за нару¬шения трудовой дисциплины, к среднесписочной численности ра¬ботников за тот же период:

Коэффициент выбытия кадров (%) найдем как частное от деления числа работников, уволенных по всем причинам, на среднесписочную численность работников за тот же период:

Коэффициент приема кадров (%) можно установить делением числа работников, принятых на работу за данный период, на сред¬несписочную численность работников:

Коэффициент стабильности кадров находят по формуле:

Рассчитаем показатели движения кадров в ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» на основе следующих сведений о движении работников (табл. 12).
Таблица 12
Движение рабочей силы в ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки», чел.

Показатели 2007 2008 Отклонение, %
Среднесписочная численность работников 861 960 111,5
Принято работников, всего 302 359 118,9
в том числе
По направлению из учебных заведений 10 15 150,0
Переведено из других организаций 6 14 233,3
Принято предприятием 286 330 115,4
Выбыло работников всего 254 267 105,1
в том числе
Переведено в другие предприятия 2 3 150,0
Призыв на военную службу, уход на пенсию, переход на учебу и по другим причинам 2 24 1200,0
По собственному желанию 248 230 92,7
Уволено за нарушение трудовой дисциплины 2 10 500,0

По приведенным данным рассчитаем показатели текучести кадров в ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» (табл. 13).

Таблица 13
Коэффициенты текучести кадров в ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки»

Показатели 2007 2008 Отклонение, %
Среднесписочная численность работников, чел. 861 960 111,5
Коэффициент необходимого оборота, % 29,26 27,81 95,0
Коэффициент излишнего оборота, % 29,03 25,00 86,1
Коэффициент выбытия кадров, % 29,50 27,82 94,3
Коэффициент приема кадров, % 35,07 37,36 106,5
Коэффициент стабильности кадров, % 0,785 0,818 104,2

Коэффициент текучести (необходимого оборота) на данном предприятии в 2007-2008 годах составляет соответственно 29,26 и 27,81% — это достаточно большая величина, которая может отрицательно сказаться на деятельности предприятия. В 2008 году коэффициент текучести незначительно уменьшился — на 1,45%.
Оборот рабочей силы происходил в основном за счет приема и увольнения работников. На данном предприятии значение коэффициента оборота по приему в 2008 г. примерно на четверть превышает коэффициент оборота по выбытию. Следовательно, оборот рабочей силы происходил больше за счет приема работников, чем за счет их выбытия.
Причины увольнения работников, как видно из таблицы, в подавляющем большинстве связаны с уходом по собственному желанию. Кроме того, небольшая часть работников была призвана на военную службу, ушла на пенсию и т. д. Процент увольнений за нарушения трудовой дисциплины незначителен.
Коэффициент стабильности кадров несколько увеличился, и это хорошо — чем ближе этот коэффициент к единице, тем выше стабиль¬ность кадров.
5 этап — анализ использования трудовых ресурсов (анализ использования рабочего времени и производительности труда)
Данный анализ позволит выявить потери рабочего времени, сокращение которых является резервом увеличения производительности труда и объема выпущенной продукции. Ввиду большого числа факторов, влияющих на производительность труда, выбор и обоснование используемой методики играет существенную роль при ее анализе.
Производительность труда — это производство продукции, ра¬бот, услуг (т. е. выработка) в единицу времени, достигнутые одним работником:
,
где D — производительность труда; Nв — объем выпуска продукции; R — среднесписочная численность работников.
Этот показатель отражает объем произведенной продукции, приходящийся на одного работника (среднесписочного). В зависимости от применяемых в предприятия систем оплаты труда показатель выработки может учитываться в целом по предприятию, отделам, цехам филиалам или по каждому работнику.
Расчет показателей использования кадров в ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» приведен в табл. 14.
Для оценки производительности применяют обобщающие, ча¬стные и вспомогательные показатели. Обобщающими показателями называют среднюю за рассматриваемый период (среднегодовую, среднедневную, среднечасовую и т. д.) выработку продукции одним работником.

Таблица 14
Показатели использования кадровых ресурсов ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки»

Показатели Период
2007 2008
Среднегодовая выработка, тыс. руб. 118975 114482
Удельный вес рабочих в общей численности работников, % 85,4 81,9
Количество отработанных человеко-часов 1555809 1767782
Среднесписочный состав работников, чел. 861 960
Среднегодовая выработка продукции одним работающим, руб. 138,82 119,25
Среднее число дней, отработанных одним рабочим в год 301 309
Среднее число часов, отработанных одним рабочим в день 6,9 7,3
Средняя выработка продукции на один отработанный человеко-час, тыс.руб. 0,07 0,05

К частным показателям относят затраты времени на произ¬водство единицы продукции определенного вида, те трудоемкость продукции, а также выпуск определенного вида в натуральном выражении одним работником за день, т. е. за один человеко-день, работником за час, т. е. человеко-час.
Наиболее обобщающий показатель производительности труда — средняя за период выработка продукции одним работающим. Этот показатель в ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» равен 50 руб.
6 этап — анализ оплаты труда
От того, как и в каких соотношениях распределяются затраты по оплате труда, зависит уровень материальной заинтересованности работников в качестве и количестве выполняемой ими работы. Эти расходы должны выплачиваться наиболее экономично и оптимально поощрять качество и количество труда.
Размер и динамика заработной платы работников ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» приведена в табл. 15.
Таким образом, среднемесячная зарплата работников предприятия увеличилась за 2008 год всего на 3,3%. И в целом она остается достаточно низкой, поскольку превышает прожиточный минимум (5150 руб. на чел.) всего лишь в 1,5 раза.
Таблица 15
Данные об оплате труда работников ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки»

Показатели Период Абсолютный прирост Темп роста, %
2007 2008
Затраты на оплату труда, руб. 6187146 7124160 937014 115,1
Среднесписочная численность, чел. 861 960 99 111,5
Средний заработок на 1 работающего, руб. 7186 7421 235 103,3

А если у работника при этом есть на иждивении дети или другие родственники, совокупный доход на 1 человека в его семье будет ниже прожиточного минимума. Вряд ли такое положение сможет стимулировать работников на качественный труд.
7 этап — анализ социальной обеспеченности
Анализ социальной политики предприятия проводится по сле¬дующим группам показателей:
- материальная обеспеченность работников, обусловленная размером заработной платы;
- улучшение условий труда и укрепление здоровья работников;
- социальная защищенность членов трудового коллектива.
В процессе анализа из плана экономического и социального развития используем основные показатели по улучшению условий и охраны труда, укреплению здоровья работников, коллективный договор в части социальной защиты работников предприятия и пенсионеров, а также отчетные данные о выполнении намеченных мероприятий по социальному развитию предприятия и повышению уровня социальной защищенности чле-нов трудового коллектива.
Проанализируем выполнение мероприятий по охране труда и технике безопасности. Согласно коллективному договору, руководство ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» обязалось:
- обеспечивать безопасные условия труда, отвечающие требованием охраны и гигиены труда, осуще¬ствлять мероприятия, направленные на улучшение условий труда и производственного быта;
- создавать условия для профессионального роста рабочих и служащих, увеличения их заработной платы и других доходов, обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей;
- проводить профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям за счет прибыли предприятия при необходимости.
Так, на предприятии утвержден перечень профессий, представители которых имеют право на бесплатное получение молока в связи с вредными условиями труда на производстве. В их числе аккумуляторщики, слесари, кузнец, кочегары, машинисты, некоторые рабочие. Такую заботу о работниках можно только приветствовать, поскольку, как показывает опыт работы других предприятий, руководство предпочитает начислять за вредность дополнительную оплату, часто мизерную, чем поставлять молоко.
Также в ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» приняты меры для обязательного страхования от травм и смерти в результате несчастного случая работников следующих профессий: водителей, кондукторов, некоторых рабочих специальностей.
8 этап — анализ методов управления персоналом
Коллективные трудовые споры (конфликты) между работодателем и работниками рассматриваются в соответствии с законодательством Российской Федерации о порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов).
Решения по вопросам планово-экономической, производственной деятельности предприятия, касающиеся оплаты труда, хозяйственной деятельности, распоряжения имуществом, другие вопросы, связанные с финансовой стороной деятельности предприятия принимаются экономическим советом предприятия.
На предприятии ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» применяются следующие методы управления персоналом:
- административные — издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;
- экономические — технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение;
- социально-психологические — социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.
Административные методы используют в своей работе директор и его заместители, а также начальники служб и отделов, в частности, при отборе кадров.
Экономические методы используют в основном работники финансового отдела и бухгалтерии.
Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники компании.
Предприятие старается подбирать себе кадры по следующим критериям: кандидат должен быть порядочным, инициативным, высокопрофессиональным, честным, приверженным идеям организации. Руководство считает главным критерием при работе с кадрами справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений.
Система подбора кадров в компании не имеет особых отличий от других фирм:
- объявление в газету или заявка в Центр занятости,
- предварительная отборочная беседа,
- заполнение бланка анкеты претендента на должность,
- беседа по найму,
- тестирование,
- проверка рекомендаций и послужного списка,
- медицинский осмотр для работников магазина,
- принятие решения о приеме претендента.
Образец анкеты претендента на должность приведен в Приложении.


2.3. Оценка формирования кадровой политики

Как было сказано в первой главе данной работы, кадровая политика организации преследует следующие цели:
 безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами законодательства о труде, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых по этому вопросу;
 подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;
 рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия;
 формирование и поддержание работоспособных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса;
 разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;
 подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;
 достижение определенного социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в комплекс кадровой политики.
Таким образом, на основании проведенного анализа формирования кадровой политики в ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» (методика оценки которой приведена в первой главе работы) можно сделать следующие выводы.
1. На предприятии в целом выполняются обязательства по соблюдению предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; также соблюдается законодательство о труде, все работники обязаны выполнять правила внутреннего распорядка, должностные инструкции, коллективный договор, приказы и распоряжения своего руководства по производственной деятельности.
2. Что касается бесперебойного и качественного обеспечения производства необходимым количеством и квалификации трудовых ресурсов, то можно сказать, что в целом такая обеспеченность есть. Кроме того, наблюдается положительная динамика кадров. Число руководителей в целом уменьшилось, что связано с оптимизацией структуры управления. А вот число служащих увеличилось почти в 2 раза, что связано с увеличением объема пассажирских перевозок и ростом числа обслуживающих производств.
3. По основному производству соотношение между средним тарифным разрядом рабочих и средним тарифным разрядом работ является оптимальным — т.е. производительность труда на предприятии довольно высокая.
Однако превышение среднего тарифного разряда рабочих над средним тарифным разрядом работ означает некоторое превышение числа высококвалифицированных рабочих над реальной по¬требностью в них, т. е. часть рабочей силы, хотя и не очень большая, используется неэффективно.
4. Положение с кадрами в основном производстве намного хуже, чем среди управленческого аппарата. В производстве намного меньше обеспеченность необходимым количеством работников, особенно водителей, ремонтных рабочих, кондукторов.
Также наблюдается более низкий по сравнению с управленческим аппаратом уровень соответствия образования занимаемой специальности.
В то же время на предприятии в силу специфики отрасли, очень высока доля работников, занятых неквалифицированным трудом — около 50%. Поэтому и требования к кандидатам на такую работу крайне низкие.
5. Коэффициент текучести на данном предприятии достаточно большой, и он негативно сказывается на деятельности предприятия. Оборот рабочей силы происходил в основном за счет приема и увольнения работников, причем больше за счет приема работников, чем за счет их выбытия.
Причины увольнения работников в подавляющем большинстве связаны с уходом по собственному желанию. Причина этому — невысокая заработная плата, достаточно неудобный график работы (некоторые маршруты начинают работать с 5 часов утра и заканчивают около 12 часов вечера, хоть и посменно), отсутствие хотя бы минимального социального пакета, низкая престижность работы.
6. Среднемесячная зарплата работников предприятия увеличилась незначительно. И в целом она остается достаточно низкой, поскольку превышает прожиточный минимум по РМЭ всего лишь в 1,5 раза.
7. Анализ социальной политики предприятия показал, что меры по социальной защите работников предпринимаются явно недостаточные, что также приводит к текучке кадров.
8. Что касается разработки критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров, то здесь отмечается отсутствие заинтересованности руководителей в привлечении высококлассных специалистов, недостаточное финансирование, что является причиной того, что система подбора и адаптации кадров находится на предприятии в неразвитом состоянии.
9. На предприятии недостаточно ведется работа по подготовке и повышению квалификации работающих. Курсы повышения квалификации прошло только небольшое количество работников, и только по некоторым видам специальностей.
Таким образом, в ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» кадровая политика обеспечивается использованием разных методов набора, расстановки и использования кадров, однако многие ее аспекты нуждаются в существенной доработке.



3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ


3.1. Пути улучшения формирования кадровой политики ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки»

В предыдущей главе курсовой работы были обозначены недостатки формирования кадровой политики, которые так или иначе влияют на конечный результат финансово-хозяйственной деятельности ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки». Для их устранения необходимо предпринимать шаги в следующих направлениях:
1. Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации.
2. Для исправления недостатков кадровой политики руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития предприятия прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.
3. Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.
4. Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого-либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.
5. Нужно улучшить материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.
6. Необходимо применять аттестацию работников — комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.
Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации.
Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления.
Цель аттестации — выявить сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии [10, с.145].
Анкета «Аттестация» является главным документом аттестационной комиссии и включает около 20 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому», из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки группируются по известным качественным оценкам:
 отлично 151 – 175 баллов;
 хорошо 101 – 150 баллов;
 удовлетворительно 51 – 100 баллов;
 неудовлетворительно 25 – 50 баллов.
Аттестационный лист приведен в Приложении 2.
По результатам проведения аттестации комиссия выносит решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:
 отлично – достоин повышения;
 хорошо – оставит в должности или перевести на равноценную;
 удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;
 неудовлетворительно – подлежит увольнению.
Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.
Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.
Приведя в исполнение предъявленные рекомендации, можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» в целом.

3.2. Расчет показателей эффективности проекта

Принимая во внимание рекомендации и разработанные мероприятия по усовершенствованию деятельности ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» дадим расчет эффективность системы управления с помощью метода экспертных оценок (табл. 16).
В качестве экспертов были привлечены специалисты отдела кадров предприятия.

Таблица 16
Оценка социально-экономической эффективности системы управления

Направление оценки эффективности Основные критерии оценки эффективности Оценка эффективности в баллах (0 – 1)
Достижение цели Степень достижения цели
Сохранение организации как целостности
Получение прибыли 1.0
0.8
1.0
Качество функционирования системы Соотношение централизации и децентрализации
Соподчинение целей организации и уровней иерархии
Эффективность обработки полученной информации
Скорость и точность выделения информации по специальным запросам
Надежность информации
Своевременность информации
Наличие необходимой информации 0.8

0.8

1.0

1.0
1.0
1.0
1.0
Экономичность Затраты на подготовку управляющих
Затраты на консультирование управляющих
Эффективность управленческих решений
Точность управленческих решений
Надежность управленческих решений
Быстрота подготовки управленческих решений
Последовательность принятия управленческих решений 0.5
0.5
0.9
1.0
1.0
1.0

1.0
Изменение в качестве рабочей силы Гибкость в системе продвижения по службе
Соответствие полномочий работников их ответственности
Степень удовлетворенности своей работой 0.6
0.9
1.0
Норма баллов: 18.0
ИТОГО: 19.7

Таким образом, необходимо отметить повышение эффективности системы управления на 1.7 балла выше нормы при использовании предложенных рекомендаций.
В ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» аттестацию должны пройти все сотрудники, проработавшие не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года.
Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.
Таблица 17
Социально-экономическая эффективность проекта

Мероприятия Социальная эффективность Экономическая эффективность
Внедрение в организацию системы аттестации работников 1.Улучшение результаты работы службы кадров предприятия.
3. Повышение эффективности кадровой политики
2. Повышение заинтересованность работника в результатах своего труда.
4. Повышение уровня квалификации работников. 1. Снижение текучести кадров.
2. Увеличение выручки.
3. Увеличение прибыли.
4. Сокращение затрат на привлечение новых работников
5. Увеличение производительности труда.

Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.


3.3. Мероприятия по улучшению кадровой политики

Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации [22, с. 267].
Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере [4, с. 112].
Так, в ходе формирования кадровой политики должно происходить согласование следующих аспектов:
 разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
 организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
 информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;
 финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
 политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
 оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности). [6, с.17].
Требования к кадровой политике в ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» сводятся к следующему:
1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой — динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на интерес персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
5. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне [15, с. 87].
Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активизирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности [19, с. 423].
С целью улучшения материальной заинтересованности работников в результатах труда в ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» разработано положение о премировании работников, в котором, в частности, записано, что премирование вводится с целью повышения заинтересованности коллектива в увеличении выпуска продукции, оказания услуг, снижения издержек производства и потерь рабочего времени. Начисление премии производится в зависимости от трудового вклада. Подразделениям, не получившим дохода, премия не начисляется.
Однако в связи с тяжелым финансовым положением предприятия премия работникам ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» в течение 2007-2008 гг. не выплачивалась. Поэтому в целях повышения материального стимулирования работников предприятию предлагается пересмотреть систему премирования, начислять минимальный размер премии 1 раз в квартал, увеличивая ее в случае выполнения плановых показателей.
Работникам вредных производств, кроме того, можно предоставлять ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск в количестве 3-х дней, а также производить доплату.
Большое значение имеют вопросы повышения социальной защищенности работников. Наиболее типичным направлением социальной защиты, определяемым коллективными договорами, являются оказание мате-риальной помощи по разным случаям, обеспечение ра¬ботников предприятия садово-огородными участками, отпуск строительных материалов по сниженным ценам, выдача пособий на лечение, приобретение путевок, единовременных пособий при уходе на пенсию, к юбилейным датам, свадьбе, отпуску, частичная оплата питания, проезда и т.д. [7, с. 109].
Также на предприятии ничего не делается для обеспечения работников жильем или принятия мер по оказанию помощи в приобретении жилья. В ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» не предусмотрены жилищные ссуды, либо компенсация работникам, вынужденным снимать жилье. А ведь сейчас жилищный вопрос в стране стоит очень остро, и забота со стороны руководства о бытовой стороне жизни работников стимулировала бы их на качественный труд.
Руководству следует продумать ряд дополнительных мер по стимулированию труда работников. Например, можно предусмотреть оплату проезда работников к месту работу, оплату питания в столовой, предоставление путевок для поправления здоровья работников в санаториях и профилакториях, выдача беспроцентных ссуд на приобретение жилья либо бытовой техники и мебели, и др. [24, с. 456]
Для повышения эффективности кадровой политики, работники предприятия ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» могли бы частично или полностью за счет средств организации повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах и в учебных заведениях.
Для улучшения качества подбора кадров можно рекомендовать ввести систему трудовых дого¬воров, или контракт. Это непосредственное соглашение между предпринимателем и человеком, поступающим на работу; кон¬кретная система найма, которая широко распространена за ру¬бежом и находит все большее применение в отечественной практике. В трудовом договоре оговариваются: трудовая функ¬ция, место работы, должностные обязанности, квалификация, специальность, название должности, размер заработной платы и время начала работы. По срокам трудовые договоры разли¬чаются: не более трех лет, на время выполнения определенной работы или на неопределенный срок [18, с.146].
Такие мероприятия будут способствовать улучшению кадровой политики в ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки».


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Таким образом, кадровая политика направлена на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с целями и стратегией ее развития.
Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной. В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика организации.
В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики важно согласовать между собой организационно-штатную, информационную, финансовую политику и политику развития персонала. К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование, программирование и мониторинг персонала.
Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Выдержать конкурентную борьбу и, следовательно, эффективно развиваться может только та фирма (предприятие), которая сформирует кадровую политику, построенную на демократических принципах, на глубоком анализе внешней среды и точно отражающую ограничения и условия функционирования фирмы.
На основании проведенного анализа формирования кадровой политики в ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» (методика оценки которой приведена в первой главе работы) можно сделать следующие выводы.
1. На предприятии в целом выполняются обязательства по соблюдению предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; также соблюдается законодательство о труде, все работники обязаны выполнять правила внутреннего распорядка, должностные инструкции, коллективный договор, приказы и распоряжения своего руководства по производственной деятельности.
2. Что касается бесперебойного и качественного обеспечения производства необходимым количеством и квалификации трудовых ресурсов, то можно сказать, что в целом такая обеспеченность есть. Кроме того, наблюдается положительная динамика кадров. Число руководителей в целом уменьшилось, что связано с оптимизацией структуры управления. А вот число служащих увеличилось почти в 2 раза, что связано с увеличением объема пассажирских перевозок и ростом числа обслуживающих производств.
3. По основному производству соотношение между средним тарифным разрядом рабочих и средним тарифным разрядом работ является оптимальным — т.е. производительность труда на предприятии довольно высокая.
Однако превышение среднего тарифного разряда рабочих над средним тарифным разрядом работ означает некоторое превышение числа высококвалифицированных рабочих над реальной по¬требностью в них, т. е. часть рабочей силы, хотя и не очень большая, используется неэффективно.
4. Положение с кадрами в основном производстве намного хуже, чем среди управленческого аппарата. В производстве намного меньше обеспеченность необходимым количеством работников, особенно водителей, ремонтных рабочих, кондукторов.
Также наблюдается более низкий по сравнению с управленческим аппаратом уровень соответствия образования занимаемой специальности.
В то же время на предприятии в силу специфики отрасли, очень высока доля работников, занятых неквалифицированным трудом — около 50%. Поэтому и требования к кандидатам на такую работу крайне низкие.
5. Коэффициент текучести на данном предприятии достаточно большой, и он негативно сказывается на деятельности предприятия. Оборот рабочей силы происходил в основном за счет приема и увольнения работников, причем больше за счет приема работников, чем за счет их выбытия.
Причины увольнения работников в подавляющем большинстве связаны с уходом по собственному желанию. Причина этому — невысокая заработная плата, достаточно неудобный график работы (некоторые маршруты начинают работать с 5 часов утра и заканчивают около 12 часов вечера, хоть и посменно), отсутствие хотя бы минимального социального пакета, низкая престижность работы.
6. Среднемесячная зарплата работников предприятия увеличилась незначительно. И в целом она остается достаточно низкой, поскольку превышает прожиточный минимум по РМЭ всего лишь в 1,5 раза.
7. Анализ социальной политики предприятия показал, что меры по социальной защите работников предпринимаются явно недостаточные, что также приводит к текучке кадров.
8. Что касается разработки критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров, то здесь отмечается отсутствие заинтересованности руководителей в привлечении высококлассных специалистов, недостаточное финансирование, что является причиной того, что система подбора и адаптации кадров находится на предприятии в неразвитом состоянии.
9. На предприятии недостаточно ведется работа по подготовке и повышению квалификации работающих. Курсы повышения квалификации прошло только небольшое количество работников, и только по некоторым видам специальностей.
Таким образом, в ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки» кадровая политика обеспечивается использованием разных методов набора, расстановки и использования кадров, однако многие ее аспекты нуждаются в существенной доработке.
Для устранения недостатков в формировании кадровой политики необходимо предпринимать шаги в следующих направлениях:
1. Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации.
2. Для исправления недостатков кадровой политики руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития предприятия прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.
3. Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.
4. Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого-либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.
5. Нужно улучшить материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.
6. Необходимо применять аттестацию работников — комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


1. Ожегов С.И. Словарь русского языка / С.И.Ожегов. — М.: Русский язык, 2006. — 876 с.
2. Управление персоналом: пособие /Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ПРИОР, 2005. — 560 с.
3. Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршне, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 440 с.
4. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие /А.Н. Аверин. — М.: Флинта: МПСИ, 2005. — 398 с.
5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Е.В.Маслов /Под ред. П.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2007. — 561 с.
6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации /С.В.Шекшня. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. — 496 c.
7. Управление персоналом: Учеб.-практ. пособие /Под ред. А.Я. Ки¬банова, Л.В. Ивановской. — М.: ПРИОР, 2006. — 511 с.
8. Поляков В.А. Технология карьеры: Практическое руководство /В.А. Поляков. — М.: Дело, 2005. — 376 с.
9. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент /П.А. Кохно, В.А.Микрюков, С.Е.Комаров. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 376 с.
10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие / В.Р. Веснин. — М.: Юристъ, 2004. — 403 с.
11. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала /М.И.Королевский. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. — 328 с.
12. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом /Э.Е.Старобинский. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2003. — 452 с.
13. Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учеб.-практ. пособие /А.Я. Кибанов, Н.В. Федорова. — М.: Финстатинформ, 2000. — 512 с.
14. Поляков В.А. Технология карьеры: Практическое руководство /В.А. Поляков. — М.: Дело, 2002. — 580 с.
15. Лукичева Л.И. Управление персоналом: учеб. пособие /Под ред. Ю.П. Анискина. — М.: Омега-Л, 2008. — 342 с.
16. Коротков Э.М. Исследование систем управления /Э.М.Коротков. — М.: ДеКА, 2001. — 443 с.
17. Волкова К.А. Предприятие: Положения об отделах, службах, должностные инструкции /К.А. Волкова, Ф.К. Казакова. — М.: Экономика, 2000. — 562 с.
18. Практикум по управлению персоналом /Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ГУУ, 2004. — 498 с.
19. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом /Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. — М.: Юнити, 2000. — 561 с.
20. Егоршин А.П. Управление персоналом /А.П.Егоршин. — Нижний Новгород, 2002. — 310 с.
21. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы /Э.С.Минаев. — М., 2001. — 365 с.
22. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие /И.В.Бизюкова. — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2008. — 580 с.
23. Чаплина А.Н. Культура управления: учебное пособие /А.Н.Чаплина. — Красноярск: КГПУ, 2006. — 298 с.
24. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом /В.А.Спивак. — СПб.:Питер, 2003. — 634 с.
25. Архипова Н. И., Кульба В. В., Косяченко С. А. Организационное управление: учебное пособие /Н.И.Архипова, В.В.Кульба, С.А.Косяченко. — М.: ПРИОР, 2006. — 420 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
АНКЕТА

претендента на должность ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки»

1. Фамилия, имя, отчество _________________________________________
2. Год и место рождения __________________________________________
3. Домашний адрес и телефон ______________________________________
4. Образование (учебное заведение, факультет, год окончания) __________
________________________________________________________________
5. Специальность _________________________________________________
6. Стаж работы по специальности ___________________________________

№ п/п Название организации Период работы
1
2
3

7. Иностранный язык _______________________
родной свободно со словарем
8. Практика работы на компьютере

№ п/п Программа Пользователь Профессионал
1
2
3

9. Число неявок на последнем месте работы (за год), причины неявок ____
________________________________________________________________
10. Адрес организации последнего места работы, телефон, телефон руководителя _________________________________________________
11. Мотивы перехода на другую работу ______________________________
12. Семейное положение, дети _____________________________________
13. Желаемый минимальный уровень заработной платы _______________
14. Контактный телефон ____________________

«____» ______________ 200 ___г. Подпись ______________





Приложение 2

Аттестационный лист

по оценке текущей деятельности
Ф.И.О. сотрудника______________________ Аттестующий__________
Отдел___________________________ Дата проведения_____________
Трудовой стаж по специальности____________
1. Описание работы

Основные выполняемые функции — должностные обязанности на 200_ год
Требуемые результаты Оценка исполнения
1.
2.


Дополнительные обязанности, фактически осуществляемые сотрудником
Требуемые результаты Оценка исполнения
1.
2.


2. Проблемы, возникшие при выполнении работы
3. Цели и задачи по улучшению работы
4. Действия, которые должны быть предприняты для улучшения выполнения работы
5. Оценка текущей деятельности (какие задачи по улучшению работы были выполнены с момента последней аттестационной беседы, комментарии руководителя, количественная оценка производится в процентах к ранее определенным требованиям по должности к рабочему месту)
6. Административные действия, предлагаемые непосредственным руководителем.
Руководитель (аттестации)______________________________________
Сотрудник (аттестации)_________________________________________





Данные о файле

Размер 90.21 KB
Скачиваний 178

Скачать



* Все работы проверены антивирусом и отсортированы. Если работа плохо отображается на сайте, скачивайте архив. Требуется WinZip, WinRar