ГлавнаяКаталог работМенеджмент, инновации → Эффективность стиля управления менеджера понятие и оценка
5ка.РФ

Не забывайте помогать другим, кто возможно помог Вам! Это просто, достаточно добавить одну из своих работ на сайт!


Список категорий Поиск по работам Добавить работу
Подробности закачки

Эффективность стиля управления менеджера понятие и оценка

Содержание

Введение…………………………………………………………………...........3
1. Эффективность стиля управления менеджера: понятие и оценка…….….5
1.1 Сущность стиля управления менеджера и способы оценки его
эффективности…………………………………………………………..5
1.2 Портрет современного эффективного руководителя…………………12
2. Анализ и оценка организационной структуры ООО «Серко»……………18
2.1 Краткая характеристика предприятия………………………………….18
2.2 Графическое моделирование организационной структуры…………..19
2.3 Выявление формальных количественных оценок организационной
структуры управления ООО «Серко»……………………......................21
2.4 Оценка соответствия организационной структуры организации
системе целей и состояние ее внешней среды……………………........24
2.5 Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной
структуры ООО «Серко»………………………………….. ……………28
Заключение………………………………………………………….…………..31
Список литературы………………………………………………….……...…..32
Приложения …………………………………………………………………….33

Введение

Менеджмент – это молодая и интенсивно развивающаяся отрасль знаний. В современной теории «менеджмент» - это процесс руководства отдельным работником, рабочей группой и организацией в целом.
Управление в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Руководитель должен понимать и учитывать, как внутренние, критические факторы организаций (внутренние переменные), так и воздействующие на организацию из вне (внешние переменные), а также учитывать влияние организации на общество.
Интересно отметить то, что сила современного менеджмента, его ядро, состоит с одной стороны, в том, что он берёт своё начало от человека, его потребностей и целей, от превращения знаний, опыта и достижений научно технического прогресса в производительную силу. С другой стороны, движущая сила современного менеджмента, как видимая, так и невидимая заключается в созидательном применении информационных технологий.
Важно так же отметить тот факт, что многое в наше время зависит от стиля управления менеджера. Менеджер – творческая профессия, которая сама выбирает человека, а не он ее, как нам кажется. Оригинальные, нестандартные подходы, постоянные новые идеи, энергичность и профессионализм, все это характеризует менеджера как главное звено в системе управления организацией.

Цель данной курсовой - анализ и оценка организационной структуры управления предприятия ООО «Серко» и анализ эффективности стиля управления менеджера.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
• Оценить правильность построения организационной структуры предприятия;
• Описать основные организационные связи и отношения;
• Произвести численную оценку показателей организационной структуры предприятия;
• Охарактеризовать состояние внешне среды организации;
• Проанализировать цели, поставленные перед организацией.
Предметом исследования нашей работы являются показатели деятельности ООО «Серко», его организационная структура и внутренние связи.


1. Эффективность стиля управления менеджера: понятие и оценка.
1.1 Сущность стиля управления менеджера и способы
оценки его эффективности

На вопрос “Что такое стиль управления?” можно ответить несколькими способами. При рассмотрении этого вопроса, обычно сосредотачиваются на том, как управляющий относится к подчинённым. Другим способом рассуждений на эту тему является стиль лидерства. Вопрос о стиле предназначен, чтобы найти решение проблемы относительно того, как лучше мотивировать служащих, которые выполняли бы то, что от них требует менеджер. Очевидно, что наиболее эффективным стилем управления является тот, который способен повысить производительность служащих на максимально высокий уровень.
Назначение на руководящую должность подразумевает, естественно, и передачу руководителю всей полноты власти. Кажется, что разумного применения статуса руководителя, имеющейся у него власти и влияния вполне достаточно для эффективного управления. Но в жизни все сложнее, ведь руководитель предприятия должен быть не только компетентным специалистом, но и опытным дипломатом, и воспитателем, и авторитетным судьей — словом, он должен быть лидером.
В условиях современной России лидерство является обязательным качеством преуспевающего менеджера, хотя лидером нельзя стать по назначению вышестоящей организации. Часто лидерами становятся благодаря своим личным качествам, независимо от должности в служебной иерархии.
Проследим путь менеджера к лидерству, начиная с момента его назначения на руководящую должность, так как слияние роли руководителя и лидера в одном лице наиболее желательно и перспективно.
В первые после своего назначения дни новый менеджер попадает в весьма сложную, даже деликатную ситуацию: проявить осторожность и выжидать, изучая доставшееся ему наследство? Или начать с критики недостатков и предпринять активный штурм по их устранению? Часто бывший руководитель бывает передвинут на более высокую должность и теперь является прямым начальником новичка и коренное преобразование организации может быть воспринято как критика эффективности работы шефа. Ситуация действительно деликатная, и многие молодые руководители какое-то время мечутся в поисках оптимального решения, топчутся на одном месте, не рискуя наметить и реализовать разумный план действий, хотя очевидно, что принятия решения не избежать.
Теория управления рекомендует новому менеджеру не терять зря времени и в процессе адаптации к своему новому положению в коллективе определить важнейшие проблемы, решение которых обеспечит наибольшую эффективность работы. Нужно, чтобы намеченные к реализации задачи были в рамках компетенции руководителя, не требовали дополнительных ресурсов, принесли ощутимые результаты в короткие сроки и выполнялись по четкому рабочему плану. Жесткий контроль выполнения плана может вызвать недовольство исполнителей, но если деятельность руководителя начнет приносить ощутимые результаты, а тем более и выплату премий, то коллектив поддержит эти инициативы. Стратегия проведения реформ на фоне конкретных дел позволит руководителю бесконфликтно установить деловые и доверительные отношения с коллективом, подтвердить свою квалификацию и сделать первый шаг на пути к истинному лидерству.
В повседневной, будничной деятельности менеджеру предстоит постепенно, настойчиво завоевывать авторитет, доказывать на деле свое владение принципами и искусством управления. Добиваясь желаемых изменений позиций других лиц, новый администратор должен в первое время чаще подкреплять свои предложения ссылками на авторитетный источник, широко привлекать к разработке программ, постановке задач возможно более широкий круг специалистов, поскольку общая позиция группы оказывает решающее влияние на формирование индивидуальных мнений ее членов. И, конечно, чаще привлекать внимание к своим нововведениям непосредственного начальника и равных по должности коллег. Необходимо выработать свой стиль работы и постоянно его совершенствовать.
Таким образом, видно, что проблемы, которые стоят перед менеджером организации в плане соотношения лидерства и власти действительно сложны и неоднозначны.
Успех стиля управления менеджера можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:
• по разработке продукции,
• организации,
• управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).
Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления менеджера нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:
• личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),
• зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),
• организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля),
• условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
Существует два подхода к определению стилей руководства:
1. Поведенческий подход выделяет автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства. Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление. Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами.
В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.
Выделяют четыре разновидности стилей руководства: эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая и основанная на участии.
Ситуационный подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:
а) отношения между руководителем и коллективом;
б) структура задачи;
в) должностные полномочия руководителя.
Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.
Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль, поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.
Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной ситуации.
Эффективность применения конкретного стиля управления производством зависит от поставленной предприятием цели. Конкретные показатели эффективности управления выбираются по специально разработанным методикам. Однако наиболее применимыми оценочными показателями, как правило, выступают такие показатели, как:
• снижение трудоемкости;
• повышение производительности труда;
• увеличение объема производства;
• повышение качества труда и продукции;
• снижение себестоимости продукции;
• рост прибыли и др.
К частным критериям оценки эффективности управления можно отнести такие показатели, как:
• совершенствование структуры управления;
• неуклонный рост квалификации работников;
• сокращение численности аппарата управления;
• повышение технической вооруженности труда;
• совершенствование технологий управления;
• уровень совмещения профессий и должностей;
• сокращение длительности производственного цикла;
• повышение уровня трудовой дисциплины;
• снижение текучести кадров;
• сокращение потерь рабочего времени;
• повышение ритмичности производства и т.д.
Термин “менеджер” имеет довольно широкое распространение и
употребляется применительно к:
• организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений
• или программно-целевых групп;
• руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);
• руководителю по отношению к подчиненным;
• администратору любого уровня управления, организующего работу,
• руководствуясь современными методами и др.
К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования. Можно выделить несколько ролей, в которых выступает менеджер:

Менеджер-дипломат
Среди навыков и умений менеджера – способность ведения переговоров
выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят
большую часть своего времени на установление контактов.

Менеджер-инноватор
Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники
и технологий, чем постоянно ремонтировать старое оборудование.

Менеджер-управляющий
От него в частности требуется:
• наличие общих знаний в области управления предприятием;
• компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли
производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей
деятельности;
• владение не только навыками администрирования, но и
предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках,
проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы
в наиболее выгодных сферах применения;
• принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении.
Рабочее определение способности эффективно управлять необходимо дать до того, как будут выявлены другие роли менеджера. Основываясь на данных ранее одиннадцати факторах это:
• способность управлять собой;
• четкие личные цели;
• упор на постоянный личный рост;
• навык решать проблемы;
• изобретательность и способность к инновациям;
• высокая способность влиять на окружающих;
• знание современных управленческих подходов;
• способность руководить;
• умение обучать и развивать подчиненных;
• способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.
Поскольку каждая управленческая задача предъявляет те или иные
конкретные требования, неправильно было бы считать, что каждый из
вышеупомянутых факторов в равной мере относится к любой ситуации. Однако они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям их работы. Когда какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение.

1.2 Портрет современного эффективного руководителя

Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами; Для поддержания хорошего физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности - ведь отдых не в безделии, а в переключении на другую работу. Силы и энергию необходимо поэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцы действий, ибо когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже не будет способен.
Однако одного физического здоровья менеджеру не достаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок.
Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать не переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера.
Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов; при этом не нужно опасаться потерять авторитет – в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.
Однако руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий руководитель обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.
Но наиболее важно для менеджера схватывать все на лету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается.
К организаторским качествам нужно отнести прежде всего целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников.
Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.
Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма.
Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.
Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Он должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь.
Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам.
Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных. Например если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией к шефу, отвлекая его от других более важных дел. То же бывает, если подчиненные не знают точно своего задания и взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и руководитель вынужден им помогать, чтобы не <завалить> дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать. Сложности для руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.
Но самое главное - менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от баласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.
Таким образом, менеджер должен обладать умением осуществлять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учетом потребностей и занятие в нем новых инновационных ниш.
Итак, мы видим, что менеджер – довольно многоемкая профессия, требующая от человека творческого начала. Итак, к основным личным качествам современного менеджера можно отнести такие качества, как:
• жажда знаний, профессионализм, новаторство и творческий подход к работе;
• упорство, уверенность в себе и преданность делу;
• нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;
• психологические способности влиять на людей;
• коммуникабельность и чувство успеха;
• эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;
• открытость, гибкость и легкую приспосабливаемость к происходящим изменениям;
• ситуационное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах;
• внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;
• энергичность и жизнестойкость;
• склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;
• ответственность за деятельность и принятые решения;
• потребность работать в коллективе и с коллективом.
Таким образом, менеджер в своей деятельности с коллегами и партнерами руководствуется общепринятыми нравственными правилами и нормами: следовать методам честной конкуренции" не использовать "грязные деньги" в своей деятельности" не играть в "открытую", если партнер делает также, стараться выполнить данное ему обещание при любых условиях; использовать только честные методы при попытке влиять на подчиненных; быть внимательным и предупредительным; быть требовательным, на не оскорблять достоинство.



















2. Анализ и оценка организационной структуры ООО «Серко».

2.1 Краткая характеристика предприятия

Полное наименование предприятия - Общество с ограниченной ответственностью «Серко».
Сокращенное наименование предприятия - ООО «Серко».
Организационно - правовая форма предприятия - Общество с ограниченной ответственностью.
Отраслевая принадлежность – лесозаготовка, деревообрабатывающая промышленность – производство столярных изделий.
ООО «Серко» находится по адресу: 424000, республика Марий Эл, город Йошкар-Ола, Сернурский тракт 20.
Организовано предприятие с 2001 года.
Основными видами деятельности общества являются:
• лесозаготовка и деревообработка материалов;
• производство деревянных строительных конструкций и изделий;
• производство товаров народного потребления;
• оптово-розничная торговля и др. виды деятельности.
Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества.



2.2 Графическое моделирование организационной структуры

Что касается организационной структуры предприятия, то ее можно отнести к комбинированной - линейно-функциональной структуре. Такая структура называется иногда штабной, так как предусматривает организацию при различных звень¬ях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений - штабов. Основная роль этих подразделений состоит в выполнении подготовительных операций по разработке проектов решений, которые вступают в силу только после их утверждения соответствующими линейными руководителями.
Решающим достоинством такой смешанной структуры правления является возможность закрепления за соот¬ветствующими службами достаточно узкого круга функ¬циональных задач, возможность концентрации усилий ра¬ботника непосредственно на своей текущей деятельности.
Однако такой структуре управления свойственны и не¬достатки, связанные с необходимостью роста числа, слож¬ности функциональных связей и вызванных этим ростом управленческих расходов, снижением оперативности при¬нятия и выполнения управленческих решений.
Предприятию не стоит менять организационную структуру, так как фирма достаточно четко и эффективно работает и при настоящем аппарате управления. Однако каждому отделу, цеху и участку необходимо строго выполнять свои функции и обязанности, нести личную ответственность за это. Тем более в каждой организационной структуре есть свои недостатки и достоинства. Линейно-функциональная структура управления для предприятия ООО «Серко» является оптимальным вариантом.
На рисунке 2.2 представлена оргструктура ООО «Серко».















Рис.2.2. Организационная структура управления ООО «Серко»
Согласно данным табл. 2.2 предприятие в 2005 г обеспечивало 45 рабочих мест. К концу 2007 года их количество возросло до 51. Таким образом, среднесписочная численность работников увеличилась за период на 6 чел., средний темп роста составил 1,07.
Среднемесячная заработная плата в течение 2005 – 2007 гг. также увеличилась, достигнув к концу периода уровня 8900 рублей. Средний темп роста по заработной плате составил 1,14.


Анализ кадрового потенциала ООО «Серко» представлен в табл.2.2.

Таблица 2.2
Анализ кадрового потенциала ООО «Серко»
Наименования показателей Ед. изм. Значения по годам Средний абсолютный прирост Средний темп роста
2005 г. 2006 г. 2007 г.
Среднесписочная численность работников чел. 45 48 51 3 1,06
в т.ч. служащие чел. 5 6 7 1 1,18
рабочие чел. 40 42 44 2 1,05
Численность работников с высшим профессиональным образованием, чел. чел. 43 45 49 3 1,07
Среднемесячная заработная плата работников тыс. р. 6900 7800 8900 0,64 1,14



2.3 Выявление формальных количественных оценок организационной
структуры управления ООО «Серко»

Нужно отметить тот факт, что использование количественных показателей чрезвычайно важно для постоянного мониторинга организационной структуры управления.
В таблице 2.3.1 выполняется расчет по уровням управления оргструктуры.

Таблица 2.3.1
Таблица формальных качественных оценок организационной структуры ООО «Серко» 1 уровня управления на 2007 год
Название показателя Формула
расчета
Расчет
показателя
Описание
Структурный коэффициент централизации Ксц = Nип / Nоп 0,25 Nип - количество структурных подразделений, управляемых из единого центра;
Nоп – общее количество структурных подразделений одного уровня
Количественный коэффициент централизации Ккц = Nцч / Nоч 0,09 Nwx – численность работников подразделений управляемых из единго центра;
Nоч – общая численность работников на данном уровне управления

Коэффициент централизации управления
Кцу = Nуц / Nуо 0,71 Nуц – количество работников центрального управления;
Nуо – общее количество работников управления

Уровень специализации
Успец = Nспец / N 0,33 Nспец – число специализированных подразделений;
N – общее число подразделений
Коэффициент структурной напряженности Ксн = N / d 1,30 N – общее число подразделений, находящихся в подчинении;
d – удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников
Коэффициент соблюдения норм управляемости Купр = Чф / Чн 0,80 Чф ,Чн – фактическая и нормативная численность работников. Подчиненных одному руководству
Соотношение численности линейно-функционального персонала аппарата управления Кс = АУПл /
АУПф 0,02 АУПл - численность руководителей среднего звена управления;
АУПф – численность работников всех функциональных служб


Таблица 2.3.2
Таблица формальных качественных оценок организационной структуры ООО «Серко» 2 уровня управления на 2007 год

Название показателя Формула
расчета
Расчет
показателя
Описание
Структурный коэффициент централизации Ксц = Nип / Nоп 0,25 Nип - количество структурных подразделений, управляемых из единого центра;
Nоп – общее количество структурных подразделений одного уровня
Количественный коэффициент централизации Ккц = Nцч / Nоч 0,27 Nwx – численность работников подразделений управляемых из единго центра;
Nоч – общая численность работников на данном уровне управления

Коэффициент централизации управления
Кцу = Nуц / Nуо 0,16 Nуц – количество работников центрального управления;
Nуо – общее количество работников управления

Уровень специализации
Успец = Nспец / N 0,33 Nспец – число специализированных подразделений;
N – общее число подразделений
Коэффициент структурной напряженности Ксн = N / d 1,20 N – общее число подразделений, находящихся в подчинении;
d – удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников
Коэффициент соблюдения норм управляемости Купр = Чф / Чн 0,50 Чф ,Чн – фактическая и нормативная численность работников. Подчиненных одному руководству
Соотношение численности линейно-функционального персонала аппарата управления Кс = АУПл /
АУПф 0,09 АУПл - численность руководителей среднего звена управления;
АУПф – численность работников всех функциональных служб

Таким образом, мы видим что управление на ООО «Серко» довольно рационально и экономично, но есть и минусы, которые необходимо устранить, чтобы предприятие не попало в кризисную зону хозяйствования.

2.4 Оценка соответствия организационной структуры организации
системе целей и состояние ее внешней среды

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера.
К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой предприятие имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики и рабочие кадры. Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.
Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определении конкурентных позиций предприятия на нем, от которых зависит его дальнейшее финансовое благополучие. На рисунке ниже представлена схема среды прямого воздействия на финансовое состояние предприятия.










Рис. 2.4 Схема среды прямого воздействия на финансовое состояние предприятия
Эффективное развитие любого бизнеса ограничивается активной деятельностью конкурентов. Единственным решением проблемы является систематический анализ и понимание конкурентной борьбы, то есть создание системы критериев оценки аналогичных участников рынка с целью выявления их недостатков и преимуществ. Мониторинг деятельности конкурентов необходимо проводить постоянно.
Данные анализа приведены в табл. 2.4.1. по 10-ти бальной системе.
Таблица 2.4.1
Анализ конкурентов
Сравниваемые характеристики Наименование предприятия
КИЛЕМАРСКОЕ ЛЕСОПРОМЫШЛЕННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ВИЗИМЬЯРСКОЕ
ЛЕСОПРОМЫШЛЕННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ СЕРКО
Доступность товара по цене
7
8

9
Качество изготавливаемой продукции
9

6
9
Широта ассортимента
9
7

9

Широта ассортимента продукции, изготавливаемой по индивидуальному заказу
8


6


8

Общий балл 33 27 35
Проанализировав данные таблицы можно сделать вывод, что Килемарское лесопромышленное предприятие составляет большую конкуренцию ООО «Серко» на рынке по отношению к Визимьярскому лесопромышленному предприятию. Также можно сказать, что ООО «Серко» располагает большей доступностью товаров по цене, чем его конкуренты; качество изготавливаемой продукции ООО «Серко» и Килемарского лесопромышленного предприятия находятся на одном уровне.
Следующим шагом произведем расчет основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Серко» (таблица 2.4.2). Как результат данной таблицы мы получим древо целей организации, которое представлено в приложении.
Таблица 2.4.2
Основные технико-экономических показателей деятельности ООО «Серко»
№ п/п наименование показателей единица измерения значения по годам Темп роста, %
2005 2006 2007
1 2 3 4 5 6 7
1 Выручка от продажи товаров, работ, услуг (ф.2,с.010) тыс.р. 2357 2864 3015 127,92

Окончание табл.2.4.2
1 2 3 4 5 6 7
2 Среднегодовая численность работников всего чел. 45 48 51 113,33
работники
чел. 40 42 44 110,00
руководители
чел. 5 6 7 140,00
3 Выработка работников (п.1:п.2) тыс.р./чел. 52,40 59,67 59,12 112,82
4 Основные средства (ф.1, с.120) тыс.р. 256 230 312 121,88
5 Фондооотдача (п1:п12) - 343,09 420,56 1442,58 4.20
6 Фондоемкость (п12:п1) - 0.29 0,24 0,07 0,24
7 Фондовооруженность (п4:п2) тыс.р./чел. 568,89 479,17 611,76 107,54
8 Себестоимость продукции в всего(ф.2,с. 020) тыс.р. 1917 2403 2663 138,91
9 Прибыль (убыток) от продаж (ф.2, с.050) тыс.р. 162 195 63 38,89
10 Валовая прибыль тыс.р. 440 461 352 80
11 Чистая прибыль (ф.2, с.190) тыс.р. 117 141 59 50,43
12 Рентабельность продаж (п.9:п.1) % 6,87 6,81 2,09 0,30
13 Рентабельность основной деятельности (п.9:п.8) % 8,45 8,11 2,37 0,28
14 Рентабельность продукции (п.10:п.8) % 22,95 19,18 1113,22 48,51

Таким образом, можно сказать, что предприятие развивается удовлетворительно, но есть опасность попадания в зону кризиса.
2.5 Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной
структуры ООО «Серко»

Организация системы управления персоналом из 3 специалистов по управлению персоналом будет наиболее оптимальной для предприятия:
• 2 менеджера по персоналу
• Инспектор по кадрам
Разработаем штатное расписание службы управления персоналом (см. таблица 2.5.1).
Таблица 2.5.1

Штатное расписание службы управления персоналом
Наименование должности Количество штатных единиц Месячная заработная плата одной штатной единицы, руб.
Инспектор по кадрам 1 6500
Менеджер по персоналу 2 13000

Для успешной деятельности ООО «Серко» на данном этапе организационного развития необходимо сформировать службу управления персоналом как единую структуру в составе трех профессиональных специалистов (см. таблица 2.5.2). Разработка структуры службы основана на функциональном подходе. Организация такой службы по функциональному признаку поможет изменить систему мотивации так, чтобы каждый сотрудник предприятия был больше нацелен на результат.
Таблица 2.5.2
Функции специалистов службы управления персоналом
ООО «Серко»
Должность Функции
Менеджер по персоналу
 Разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала компании.
 Организация обучения персонала с применением методов диагностирования и оценки эффективности персонала (организация профессионального тестирования новых работников; организация переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями рынка и потребностями организации; отбор персонала для обучения).
 Обеспечение социального равновесия, принятие мер по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в организации, проведение психологического тестирования персонала, контроль за адаптацией персонала в организации.
Инспектор по кадрам
 Прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы.
 Формирование резерва кадров
 Осуществление консультирования и подготовки рекомендаций руководству организации по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств на деятельность компании.
 Улучшение качественного состава персонала корпорации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции
 Организация защиты жизни и здоровья сотрудников и имущества организации, в том числе противопожарной безопасности, внедрение мероприятий по технике безопасности.
 Совершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации (анализ рабочих мест; проведение деления персонала на категории; разработка форм и систем оплаты; разработка компенсационного пакета; организация процесса оценки эффективности сотрудников; контроль выдвижений и ротации работников).

Таким образом, мы видим, что совершенствование управления персоналом предприятия на данном этапе организационного развития за счет более сплоченного и организованного отдела кадров и управления персоналом, принесет положительный эффект за счет роста индивидуальной производительности труда, снижения издержек производства, снижения текучести кадров, повышения качества выполняемых функций и мотивации сотрудников.


Заключение
В заключение анализа и оценки организационной структуры ООО «Серко» отметим основные моменты, прозвучавшие в работе.
Согласно данным табл. 2.2 предприятие в 2005 г обеспечивало 45 рабочих мест. К концу 2007 года их количество возросло до 51. Таким образом, среднесписочная численность работников увеличилась за период на 6 чел., средний темп роста составил 1,07.
Среднемесячная заработная плата в течение 2005 – 2007 гг. также увеличилась, достигнув к концу периода уровня 8900 рублей. Средний темп роста по заработной плате составил 1,14.
Анализ реализации функций управления персоналом в деятельности ООО «Серко» показал, что предприятию на данном этапе организационного развития необходимо немного усовершенствовать управление персоналом. Многие функции оставлены без внимания и отражены не полном объеме.
Оценка современного состояния службы управления персоналом показала, что ООО «Серко» нуждается в совершенствовании системы управления персоналом и оргструктуре, отвечающей стратегическим целям развития бизнеса.
Для успешной деятельности ООО «Серко» на данном этапе организационного развития необходимо сформировать службу управления персоналом как единую структуру в составе трех профессиональных специалистов.
Организация системы управления персоналом из 2-х менеджеров по персоналу и 1-го нового специалиста по кадрам будет наиболее оптимальной для предприятия (инспектор по кадрам и два менеджера по персоналу).
Таким образом, совершенствование управления персоналом и организационной структуры ООО «Серко» на данном этапе организационного развития принесет положительный эффект за счет роста индивидуальной производительности труда, снижения текучести кадров, повышения качества выполняемых функций и мотивации работников.
Список литературы

1. Афоничкина А.И. Основы менеджмента/ под ред. А.И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007. – 528с. – (Серия «Учебник для вузов»).
2. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 176с.
3. Зуб А. Т, Смирнов С. Лидерство в менеджменте // Воскресенье. ЗАО Принт – Ателье. М, 1999.
4. Егоршин А. П. Управление персоналом/А. П. Егоршин. – 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.
5. Искусство менеджмента. Практич. пособие/ Пер. с англ. – М., "Финпресс", 1998. – 272с.
6. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие/Под ред. П. В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 312 с.
7. Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 1995.- 275 с.
8. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для студентов вузов. – Ростов н/Д: Феникс; М.: Зевс, 1997. – 477с.
9. Утюжанин А. П. Устюмов Ю. А. Социально-психологические аспекты, управления коллективом. М, 1993.
10. www.betec.ru
11. www.cfin.ru/management
12. www.wikipedia.org






ПРИЛОЖЕНИЯ

Дерево целей организации



Бухгалтерская отчетность
за 2005-2007 годы





Данные о файле

Размер 42.78 KB
Скачиваний 80

Скачать



* Все работы проверены антивирусом и отсортированы. Если работа плохо отображается на сайте, скачивайте архив. Требуется WinZip, WinRar