ГлавнаяКаталог работПедагогика и психология → Личность руководителя
5ка.РФ

Не забывайте помогать другим, кто возможно помог Вам! Это просто, достаточно добавить одну из своих работ на сайт!


Список категорий Поиск по работам Добавить работу
Подробности закачки

Личность руководителя

Содержание
Введение...................................................................................................................3
Глава I. Личность руководителя и ее влияние на успешность в малом бизнесе в современной психологи и социологии.......………………..…………………..7
1.1. Личность руководителя в отечественной психологии……………......7
1.2. Личностные особенности руководителя как фактор восприятия его подчинёнными………………………………………………………………20
1.2.1. Стили управления коллективом……………………………….20
1.2.2. Развитие управленческих качеств личности руководителя….22
1.3. Анализ проблем малого бизнеса в Российской Федерации………...31
1.4. Влияние личностных качеств руководителя на успешность в малом бизнесе………………………………………………………………………36
1.4.1. Свойства личности, влияющие на принятие решений……...36
1.4.2. Личностно-профессиональные качества руководителя малого бизнеса…………………………………………………………………46
Глава II. Экспериментальное исследование влияние личности руководителя на успешность в малом бизнесе………………………………………………...55
2.1. Характеристика методов исследования……………….…………….55
2.2. Анализ результатов исследования…………………………………...57
2.3. Рекомендации руководителям малого бизнеса……………………..63
Заключение………………………………………………………………………72
Литература……………………………………………………………………….75
Приложение 1……………………………………………………………………79
Приложение 2……………………………………………………………………88


Введение
Актуальность темы. Проблеме личности в психологии уделяется исключительное значение. Широкое признание нашли несколько десятков теорий личности, среди авторов которых З. Фрейд, К. Роджерс, А. Маслоу, Э. Эриксон, Э. Фромм, К. Юнг, Р. Кеттел и многие другие. Вероятно, можно дополнительно найти еще несколько сотен теорий личности, для которых характерна разная степень проработки и которые известны более узкому кругу специалистов.
Одна из форм проявления направленности личности - особенности ее поведения в той или иной сфере жизнедеятельности. В нашем случае, очевидно, можно говорить о феномене управленческой направленности личности. Деятельность руководителя включает в себя не только управление подчиненными в процессе и с целью решения производственных задач Управленческая направленность проявляется как устойчивая форма внешнего поведения руководителя и способа его мышления.
Многочисленные исследования личности руководителя осуществлены в социально-психологическом подходе. Здесь разработаны и эмпирически доказаны различные модели личности руководителя производственной организации (Р.Б.Гительмахер 1995г., А.Л.Журавлев 1987г., Б.Д.Парыгин 1988г., А.В.Филиппов 1989г. и др.). Изучено влияние личности руководителя на эффективность управленческой деятельности (О.М.Заленина 1999г., Л.Д.Кудряшова 2000г., В.С.Лазарев 1995г. и др.) и социально-психологическая ориентировка (Т.Ю.Базаров, 1997г.).
Изменение социальной структуры российского общества привело к появлению новых социальных слоев и групп, которые определяют лицо современного и будущего общества. Не последнее место здесь занимает предпринимательство, как особая социальная группа, оказывающая большое влияние на жизнедеятельность населения.
Малое предпринимательство – это сектор бизнеса, во многом определяющий темпы экономического роста, состояния занятости населения, структуру и качество валового национального продукта. И если крупный бизнес – это стержень современной экономики, то малый и средний бизнес – связующие его звенья. Поэтому развитие малого бизнеса важно как для всей России в целом, так и для отдельно взятого региона. Поволжский регион имеет необходимые ресурсы для развития малого предпринимательства, но в целом ряде случаев отсутствует должный результат.
Функционально полная система психологических характеристик руководителя - это минимально необходимый набор характеристик, достаточный для описания обобщенного психологического портрета личности руководителя и позволяющий сформировать описание всех прочих психологических характеристик, которые таким образом могут быть описаны как комбинация или следствие характеристик, образующих функционально полную систему Успешность руководителя малого бизнеса - это прежде всего способность к более глубокому пониманию себя и других людей, умение развивать и использования сильные стороны своей личности [Агапов В.С., 2002, c.192].
Все это и определило выбор темы дипломной работы: «Личность руководителя и ее влияние на успешность в малом бизнесе».
Основной целью дипломной работы является изучение психологических особенностей личности руководителя, влияющих на успешность его деятельности.
Объект – личность руководителя
Предмет – психологические особенности руководителя, влияющие на успешность управления в малом бизнесе.
Гипотеза - На успешность руководителя в сфере малого бизнеса влияют следующие качества его личности: целеустремленность, решительность; устойчивость к стрессовым ситуациям; коммуникабельность и готовность к сотрудничеству.
Задачи:
1) Изучить социально-психологические литературные источники по проблеме исследования личности руководителя.
2) Изучить закономерности управленческой деятельности; выявить требования, предъявляемые к личности руководителя; рассмотреть влияние личностных качеств руководителя на успешность его деятельности.
3) Провести экспериментальное исследование и выявить определенные черты личности руководителя, которые помогают ему стать успешным. Оценить влияние его личностных качеств на успешность в малом бизнесе.
4) Психологический анализ результатов исследования.
Теоретическая основа – согласно теории А.К.Марковой, структура личности профессионала включает: мотивацию (направленность личности и ее виды); свойства личности и интегральные характеристики личности (самосознание, индивидуальный стиль, креативность как творческий потенциал), определяющие неповторимость и уникальность руководителя.
Методологическая основа - В качестве методологического основания данного тезиса выступает сформулированное еще А.Ф. Лазурским положение о наличии закономерных взаимосвязей, существующих между внутриличностной и межличностной системами общения, интериндивидуальной структурой того социального целого, к которому принадлежит личность, и интраиндивидуальной структурой самой личности.
Методы исследования:
1. Теоретический анализ литературы;
2. В соответствии со спецификой исходной информации, в качестве основного эмпирического метода был выбран анкетный опрос.
3. Проведение количественной обработки данных осуществлялось с использованием методов математического и факторного анализа.
Методики исследования: Методика определения самооценки В.А. Сонина, «Потребность в достижении и изучение мотивации успеха и боязни неудачи» А.А.Реана, «Потребность в общении и мотивация аффилиации» А.Мехрабиана, «Стиль конфликтного поведения». К.Н.Томаса, анкета «Качества личности руководителя»
Экспериментальная база: индивидуальные предприниматели г. Йошкар-Олы, в возрасте от 28 до 49 лет – 20 человек, принявшие участие в исследовании в период с X / 2008 по IV / 2009г.
Апробация результатов – результаты, полученные в ходе исследования, докладывались на предзащите выпускной квалификационной работы а апреле 2009г.

Практическая значимость - Практическая значимость полученных результатов определяется возможностью применения результатов исследования в практической деятельности специалистов самого разного профиля. Полученные результаты могут использоваться в деятельности частных предпринимателей.
Содержание – работа состоит из двух глав, введения, заключения, списка литературы, приложений.


Глава I. Личность руководителя и ее влияние на успешность в малом бизнесе в современной психологи и социологии
1.1. Личность руководителя в отечественной психологии
Личность — относительно устойчивая система поведения индивида, построенная прежде всего на основе включенности в социальный контекст. Стержневым образованием личности является самооценка, которая строится на оценках индивида другими людьми и оценке, которую даёт себе сам человек.
По мнению Л.И. Божович [2, c.66], можно выделить два необходимых и достаточных критерия сформировавшейся личности:
1. Человека можно считать личностью, если в его мотивах существует иерархия в одном определённом смысле, а именно если он способен преодолевать собственные побуждения ради чего-то другого. В таких случаях говорят, что субъект способен к опосредованному поведению. При этом предполагается, что мотивы, по которым преодолеваются непосредственные побуждения, социально значимы.
2. Способность к сознательному руководству собственным поведением. Это руководство осуществляется на основе осознанных мотивов-целей и принципов. От первого критерия второй отличается тем, что предполагает именно сознательное соподчинение мотивов. Просто опосредованное поведение (первый критерий) может иметь в своей основе и стихийно сложившуюся иерархию мотивов, и даже «стихийную нравственность»: человек может не отдавать себе отчёта в том, что заставило его поступить именно таким образом, и тем не менее поступить нравственно. Таким образом, хотя во втором признаке также имеется в виду опосредованное поведение, подчёркивается сознательное опосредование. Оно предполагает наличие самосознания как особой инстанции личности.
Таким образом, личность — это индивид, осознающий свою индивидуальность.
В отечественной психологии сложились разнообразные подходы к разработке теоретической модели развития личности и эффективности управленческой деятельности руководителя [Агапов В.С, 2002, c.66]
Обратимся к анализу концепций личности руководителя, в результате которого установлено наличие разнообразных подходов к разработке теоретической модели развития личности и эффективности управленческой деятельности руководителя.
Коллекционный подход основан на следующих представлениях. Руководитель должен обладать особыми личностными качествами, которые обеспечивают успешность управленческой деятельности. Кроме этого может быть определен перечень этих качеств для конкретной должности.
Так, А.И.Китов в структуре личностных свойств руководителя выделяет четыре подструктуры: управленческие способности, политические качества, профессиональные качества, организаторские качества. Причем в рамках каждой из этих групп описаны отдельные, совершенно различные по своей природе и уровню конструкты. Возможность развития личности лишь констатировалась, и предполагалось, что оно происходит как простое изменение отдельных качеств, изолированных свойств [22, c.78].
Конкурентный подход предполагает наличие у руководителей особых, личностных свойств или определенного уровня развития общих свойств, отличающих их от других людей. Поиск личностных свойств, отличающих их от других людей осуществляется путем сравнения группы руководителей и людей, не относящихся к этой категории, успешных и неуспешных руководителей различных должностных уровней. Эта объемная оценка предполагает такой научных поиск, где качественные характеристики руководителя как личности оцениваются в зависимости от того, какую управленческую позицию он занимает в системе должностных статусов.
Наиболее всего этот подход разработан в исследованиях Э.С.Чугуновой [43, c.76]. В структуре личности руководителя она выделяет административно-организаторские умения, морально-этические характеристики, качества ума, профессиональные умения, социальную направленность, мотивацию.
Итак, в анализируемом подходе при анализе структуры качеств личности руководителя оценке подвергаются, в первую очередь, специальные свойства личности и их подструктуры, так как именно они исключительно важны для выполнения управленческой деятельности. Специальная структура включает те качества, которые отличают эффективного руководителя от неэффективного.
В рамках вышеуказанных подходов авторы постулируют неизменность внешней среды и ограничения возможностей развития личности руководителя в деятельности, что подтверждается разработкой в рамках данных подходов идеальных, эталонных моделей личности руководителя, которые в основе своей являются статичными, негибкими, пренебрегающими компенсаторными возможностями руководителя. Как правило, модели «идеального руководителя» предполагают наличие энциклопедических знаний и выдающихся личностных качеств.
Парциальный подход сформирован в ходе практической деятельности психологов и предполагает коррекцию личностных способов ориентации в среде. Формирование личности руководителя опосредованно связано с отработкой отдельных операций и действий, включенных в управленческую деятельность, с психокоррекцией системы отношений. При этом особое внимание уделяется исследованию развития мышления и созданию алгоритмов решения управленческих задач.
В данном подходе А.М.Омаровым [27, c.136] разработана концепция завоевания авторитета, который, по мнению автора, является производной характеристикой личности руководителя от его профессиональных качеств. Ученым рассматривается проблема формирования интегральной личностной характеристики, обусловленной уровнем развития группы.
Инженерно-психологический подход нашел свое отражение в анализе систем управления и рассматривает руководителя как лицо, принимающее решение. Интенсивная разработка этого подхода осуществлена в работах Б.Ф.Ломова [1979, c.256], А.А.Крылова [2005, c.254] и А.В.Филиппова [1999, c.153]. В этом подходе ограничиваются изучением психологических процессов переработки руководителем информации и его индивидуальных особенностей, проявляющихся в управленческой деятельности.
Рефлексивно-ценностный подход изучает личность руководителя через формирование у него рефлексивно-ценностной концепции управления. Способность руководителя к интеграции проявляется в формировании, осмыслении и самокоррекции его собственной управленческой концепции, которая состоит из ряда взаимопересекающихся «концептуальных моделей» деятельности. Это своеобразная программа реализации стратегических замыслов руководителя.
По мнению С.М.Белозерова, содержание управленческой концепции индивидуально, и ее элементами являются [10, c.284]:
- стратегические замыслы;
- экономические показатели;
- проблемы, возникающие при выполнении показателей;
- причины возникновения проблем;
- управленческие средства устранения причин;
- функциональные единицы, реализующие эти средства;
- информация о состоянии деятельности.
Представители данного подхода считают, что основным личностным новообразованием, которое формируется в ходе управленческой деятельности руководителя и обеспечивает интеграцию процессов принятия управленческих решений, является система стратегических замыслов, выполняющих в индивидуальной управленческой концепции смыслообразующую функцию.
При разработке теоретической модели личности руководителя особое значение придается изучению закономерностей изменчивости стиля руководства. С помощью методов многомерного статистического анализа исследовано изменение стиля руководства по мере продвижения руководителя по уровням иерархии организации.
Построение социально-психологических моделей личности руководителя осуществляется в данном подходе на самых различных основаниях. Например, теоретическая модель И.С.Мангутова и Л.И.Уманского построена в понимании руководства как вида организаторской деятельности руководителя [31, c.96]. В разработанной модели авторы выделяют следующие группы свойств личности руководителя:
• общие качества (общительность, общий уровень развития, практический ум, наблюдательность, работоспособность, активность, инициативность, настойчивость, самостоятельность, самообладание);
• направленность организаторской деятельности;
• индивидный диапазон;
• индивидуальный стиль;
• подготовленность к деятельности;
• специфические свойства (организаторское чутье, избирательность, ум, психологический такт, энергичность, требовательность, критичность);
• склонность к организаторской деятельности.
Эта модель встретила резкую критику в связи с «абстрактностью» и «смысловой аморфностью» [17, c.148].
Ситуационно-комплексный подход рассматривает движущие силы развития личности руководителя в различных управленческих ситуациях и жизненных событиях. Для изучения механизмов развития личности руководителя А.В.Филиппов выделяет комплексное (оценка деятельности во всем объеме ее функций) и локальное (оценка одной функции) прогнозирование и экспрессивное оценивание [41, c.126].
Анализ влияния отдельных факторов и условий на развитие личности руководителя в управленческой деятельности предполагает факторный подход. Исследователи изучают группы факторов. К первой группе относят ситуационные и институционализированные, которые включают в себя производственные, организационные и социальные условия. Эффективность развития личности в управленческой деятельности руководителя связывают со структурой и задачами организаций, периодом ее существования и размерами, типом организации. Существенное значение имеют такие переменные, как система коммуникаций, иерархия власти, масштаб контроля, характер информационного обеспечения, система ценностей организации, используемая технология.
Следует подчеркнуть, что Р.Л.Кричевский и А.В.Маржине выделяют фактор ценностного обмена между взаимодействующими субъектами управленческой деятельности. Данный обмен развертывается на нескольких уровнях в соответствии с развитием организации. Влияние этого фактора заключается в следующем. Ценностный вклад, который руководитель делает главным образом относительно отдельных членов группы, реализуя набор полезных для подчиненных качеств, следствием чего является приписывание руководителю со стороны подчиненных определенной значимости [46, c.83].
Однако, результаты исследования влияния ситуационных факторов часто интерпретируются в их связи с эффективностью управленческой деятельности, при этом не рассматриваются внутренние механизмы.
Вторую группу факторов составляют индивидуальные факторы развития личности руководителя, к которым относятся личностные предпосылки и демографические переменные. Выделяются факторы, имеющие первостепенное значение для развития. К ним относят: адаптационную мобильность, контактность, фактор интеграции социальных функций, ролей и лидерство, уровень подготовки и объем знаний.
А.В.Филиппов определил опорные качества, на базе которых могут развиваться другие профессиональные качества руководителей. По его мнению, ими являются: убежденность, способность к обучению, душевность (внимательность к людям, знание их нужд), организаторские способности [16, c.97].
Функциональный подход реализован в исследовании деятельности мастеров и начальников цехов производственных организаций.
В рамках этого подхода была разработана динамическая функциональная структура личности руководителя, где основными подструктурами стали:
• психофизиологическая (первичные познавательные процессы руководителя),
• психологическая (мотивационная, эмоционально-волевая, интеллектуальная сферы, темперамент, характер, способности, интересы, знания, навыки и умения руководителя),
• социальная (нравственные качества руководителя) [51, c.162].
А.Л.Журавлев предложил выделить общую и специальную структуру личности. Если общей можно считать эту трехкомпонентную структуру, то специальной структурой личности руководителя являются следующие подструктуры: идейно-политические качества, профессиональная компетентность руководителя, организаторские и педагогические способности, морально-этические качества. Эти специфические компоненты структуры личности «находят свое соответствие в структурно-функциональной организации деятельности руководителя производственного коллектива».
Сочетание указанных выше подструктур личности определяет типологию и личностное своеобразие руководителей («руководитель-политический лидер», «руководитель-специалист», «руководитель-организатор», «руководитель-наставник»).
Таким образом, эффективность руководства во многом зависит от того, как организованы качества личности в подструктуры личности руководителя. В данном случае более обоснованным является структурный подход, в соответствии с которым личность руководителя рассматривается как совокупность функционально-взаимосвязанных подструктур в целостной структуре личности.
Для имиджевого подхода характерно изучение индивидуально-личностных качеств и создание технологий формирования имиджа руководителя, соответствующего сознательным и бессознательным потребностям той или иной социальной группы. Авторы выделяют основные индивидуально-личностные качества, которые должен демонстрировать для своего успеха руководитель: сила, щедрость, справедливость, властность, доброта. Основной недостаток данного подхода заключается в том, что создавая образ идеального руководителя авторы уделяют внимание только внешним характеристикам.
В условиях изменения форм собственности происходит интенсивное формирование экономико-психологического подхода к изучению психологических закономерностей экономического поведения различных типов руководителей. Обращается внимание на разработку структуры личности руководителя-предпринимателя, его ценностные и экономические ориентации, мотивацию и ответственность, деловую активность, субъективный экономический статус, психосоциальную идентификацию, представления о феномене доверия, личностные качества, самооценки и отношение к изменению формы собственности [31, c.149].
Установлено, что социально-психологическая динамика в структуре ценностей личности руководителей отражает следующие феномены:
1) преимущественная ориентация на экономические ценности, ярко выраженная материальная заинтересованность становятся ведущими в структуре ценностей личности;
2) формирование индивидуалистической направленности через развитие личной заинтересованности;
3) появление новых социально-психологических типов руководителей, постепенно порождающих и новые социальные группы [17, с.9].
В результате анализа современных исследований личности руководителей коллективов, работающих в условиях новых форм собственности обнаружены принципиальные изменения в социально-психологических механизмах формирования их авторитета. В частности, А.Л.Журавлев и В.П.Позняков отмечают следующее:
 существенно изменилось представление об основных видах компетентности руководителей, когда отдается предпочтение экономической и юридической компетентности, а «вес» педагогических и нравственных качеств, профессиональной компетентности руководителей, уровня их образования и общей культуры снижается;
 повышение значимости экономических ценностей в структуре ценностных ориентаций руководителей;
 повышение социальной чувствительности членов трудовых коллективов к финансовым доходам своих руководителей.
Кроме этого, установлены связи между величиной доходов работников и их оценками личности руководителя [26, с.105].
Интегративный подход предусматривает выявление глубинных психологических механизмов, интегрирующих личность и деятельность руководителей. Позволяющих руководителям, относящимся к разным психологическим типам и действующим в существенно разных условиях, достигать объективно высоких результатов в управлении. При этом особенности управленческой деятельности конкретного руководителя определяются интегрально-функциональными качествами, общей интегральной способностью к руководству, Я-концепцией, особенностями профессионального самосознания.
Р.Х.Шакуров [46, с.86] предлагает классифицировать качества руководителей в зависимости от двух аспектов:
1) дискретно-функционального (определение качеств руководителя, необходимых для выполнения отдельных задач);
2) интегрально-функционального (вычленение и оценка способности руководителя к выполнению управленческих функций в целом).
В рамках данного подхода Е.В.Егорова осуществила построение диагностических личностных профилей руководителей высшего уровня и рассмотрела влияние целостной структуры Я-концепции на управленческую деятельность. Диагностический профиль руководителя осуществлен на основе его Я-концепции, социальной ориентации, потребностей во власти, в контроле, в достижении, в аффилиации, стиля принятия решения и межличностных отношений.
С.В.Кошелева установила, что основными структурно-содержательными компонентами профессионального самосознания руководителя являются [10, c.96]:
• психологический профиль, состоящий из ряда комплексных психологических качеств личности, характеризующих интеллектуальные, социально-коммуникативные, регуляторные и мотивационно-ориентационные возможности руководителя;
• интериоризованная структура профессионально-должностной деятельности, объединяющая в себе четыре блока содержательных характеристик, описывающих представления руководителя о своей ответственности, влиятельности, профессионализме и технологичности своего труда;
• модель организационно-деятельностной направленности, включающая в себя иерархическую мотивационную ориентацию руководителя на организацию, конкретную деятельность, свои собственные интересы, на персонал;
• модель нравственно-правововой ориентации, характеризующая динамическое соотношение профессионально-должностных прав и обязанностей в сознании и деятельности руководителя.
Как видим, структурно-содержательные особенности профессионального самосознания обусловливают устойчивые модели профессионального поведения руководителей и достижение ими определенного уровня успешности деятельности.
Относящейся к интегративному подходу является концепция «силы личности» [17, c.163]. Как системообразующий фактор рассматривается сила личности, включающая чувство ответственности, уверенность в собственных силах, стремление к руководству и лидерству, умение убеждать и общественную активность.
Чувство внутренней согласованности, определяющее силу личности руководителя, основывается на самовосприятии, самопредставлении, моделях и эталонах управленческой деятельности. Высокий уровень согласованности предполагает: понимание собственного внутреннего мира, его самоуправляемость и осмысленность управленческой деятельности. Следствием этого уровня согласованности является убежденность руководителя в своей способности достичь поставленных целей - Я-эффективность.
Выявлено влияние Я-эффективности на продуктивность и психологические особенности управленческой деятельности. Сила личности руководителя, базирующаяся на чувстве внутренней согласованности, определяет когнитивные, мотивационные и аффективные процессы. Кроме этого, по мнению авторов, не отрицается возможность формирования силы личности руководителя [5, c.183].
В контексте вышеизложенного в роли регулятора процесса реализации личности в управленческой деятельности руководителя может выступать некое психологическое образование, интегративно сочетающее в себе целостный комплекс индивидуальных и типологических характеристик, детерминирующих основные проявления личности.
Акмеологический подход нацелен на разработку профессиограмм различных типов руководителей, структур профессионала-руководителя во взаимосвязи с образом мира, психолого-акмеологической модели формирования профессионального самосознания личности руководителя.
Наиболее разработана модель профессионала Е.А.Климовым [24, с.389], которая включает следующие компоненты:
1) свойства человека как целого (образ мира, направленность, отношения к внешнему миру, особенности проявления креативности, интеллектуальные и операторные черты индивидуальности, эмоциональность, профессиональные ожидания, представление о своем месте в профессиональной общности);
2) праксис профессионала (специфические черты, моторика, умения, навыки, действия);
3) гнозис профессионала (специфические черты, прием информации, ее переработка и принятие решений, гностические умения, навыки и действия);
4) информированность, знания, опыт, культура профессионала (специфические черты, ориентировка в области науки и теоретического знания, профессиональные знания о предметной области);
5) психодинамика (интенсивность переживаний, быстрота их смены, нагрузки и трудности в данной профессиональной области);
6) осмысление вопросов своей возрастно-половой принадлежности в связи с требованиями профессии.
По мнению А.К.Марковой, структура личности профессионала включает: мотивацию (направленность личности и ее виды); свойства личности (способности, характер и его черты, психические процессы и состояния) и интегральные характеристики личности (самосознание, индивидуальный стиль, креативность как творческий потенциал), определяющие неповторимость и уникальность руководителя [16, c.174].
Важно отметить, что А.К.Маркова в профессиональном самосознании как интегративной характеристике личности выделяет:
1) осознание личностью норм, правил, модели своей профессии как эталонов для осознания своих качеств; здесь складываются основы профессионального мировоззрения и личная концепция труда;
2) осознание этих качеств у других людей, сравнение себя с неким профессионалом средней квалификации;
3) учет ожиданий и оценка себя как профессионала со стороны других людей;
4) самооценивание личностью своих отдельных сторон по когнитивным, эмоциональным и поведенческим основаниям;
5) положительное оценивание личностью самой себя в целом, определение своих положительных качеств, перспектив создания позитивной Я-концепции.
Профессиональное самосознание руководителя в данном подходе рассматривается как «личностное образование, присущее конкретному субъекту, зарождается в дошкольном детстве, формируется и развивается, как и сама личность. Проявлением профессионального самосознания являются личностные качества человека, которые, преломляясь через профессиональные знания, демонстрируются в ситуации профессиональной жизни или деятельности» [31, с.33].
Таким образом, изучив теоретические подходы к разработке концепций личности руководителя мы можем сделать следующие выводы:
 анализируемые подходы основаны на авторском представлении о структуре личности, механизмах ее изменения и психологических требованиях к руководителю;
 большинство моделей разрабатывалось на основе исследований личности руководителя первичного трудового коллектива и не отражает изменений, происходящих в современном обществе;
 современный этап изучения личности руководителя характеризуется переходом от описательных моделей к интегральным, когда на смену разрозненным исследованиям приходят обобщающие концепции личности с более последовательным описанием управленческого развития руководителя и поиском интегральной основы его структуры личности;
 из всех вышеназванных теорий, в контексте нашей проблемы больше всего подходит теория А.К.Марковой.

1.2. Личностные особенности руководителя как фактор
восприятия его коллективом
1.2.1. Стили управления коллективом
Стиль управления - это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.
Исследование типов руководителей и эффективности руководства, проведенные психологами и социологами, позволили выявить три наиболее часто встречающихся стиля руководства - это авторитарный или автократический, демократический и либеральный. В чистом виде в жизни, как правило, стили не проявляются. И практически проводить в жизнь один стиль невозможно.
Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений (“минимум демократии”), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания (“максимум контроля”), отсутствие интереса к работнику как к личности [Оганесян И.А., 34, c.123].
За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств:
1) высокая вероятность ошибочных решений;
2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;
3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;
4) неблагоприятный психологический климат (“подхалимы”, интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.
Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).
Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников (“максимум демократии”), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками (“максимум контроля”), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.
Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя [1, с.153].
Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, “максимумом демократии” (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, “минимумом контроля” (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на “самотек”), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.
Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.
Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива. В зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей [16, c.85].
1) Консервативно-интуитивный тип;
2) Консервативно-аналитический тип;
3) Новаторско-интуитивный;
4) Новаторско-аналитический тип.
Наиболее эффективен новаторско-аналитический стиль, который способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции.
Для него характерны энергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерирование большого числа идей, готовность учитывать мнение других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи, быстрое принятие решений и практической реализации новшеств, терпимость к неудачам, умение широко видеть ситуации и работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы.
Таким образом, эффективность деятельности руководителя в малом бизнесе зависит от выбранного им стиля управления коллективом. Стиль управления эффективного руководителя отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.


1.2.2. Развитие управленческих качеств личности руководителя
Рассматривая качества руководителя, необходимые ему для успешной работы, результативного управления рабочей группой, М. Вудкок и Д. Френсис [12, c.135], выделили типичные слабые и высокие навыки руководства (таблица 1).
Таблица 1. Слабые и высокие навыки руководства
Слабые навыки руководства Высокие навыки руководства
не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных;
избегает действий, связанных с наказанием;
следует устаревшему стилю руководства;
не имеет представления о воздействиях, влияющих на осуществление им своей
роли;
вызывает отрицательное отношение окружающих;
не стремится к ясности;
пускает работу подчиненных на самотек;
терпит посредственность;
недостаточно системно подходит к анализу работы;
мало делегирует полномочия;
обладает излишне негативным стилем;
пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных;
часто не справляется с “трудными” людьми;
не защищает собственную группу;
терпит минимальный вклад в работу;
не способен установить критерий успеха. принимает во внимание поведение подчиненных;
устанавливает дисциплину, если это требуется;
приспосабливает стиль руководства к переменам;
понимает, что воздействует на выполнение им своей роли;
развивает добрые отношения с окружающими;
дает четкие указания;
регулярно анализирует работу подчиненных;
поощряет наилучшие примеры;
системно подходит к анализу работы;
квалифицированно передает полномочия;
избегает слишком частого применения негативного подкрепления;
создает позитивную обратную связь;
устанавливает приемлемые отношения с “трудными” людьми;
защищает свою группу, если возникает угроза;
ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников;
устанавливает критерии успеха.

При этом руководителем должна осознаваться важность развития навыков эффективного руководства. Для руководителей очень полезно усвоить последовательный и систематизированный подход к своему развитию. По мере того, как совершенствуются профессиональные навыки и умения, формируется твёрдая основа для компетентной работы. Поэтому в развитии управленческих навыков должны участвовать и организация, и сам руководитель.
Условия работы в процессе развития предприятия могут и должны изменяться, и поэтому, очевидно, руководителю необходимо иметь способность менять методы и стиль руководства в зависимости от создающихся условий. В этом-то заключается, в частности, способность руководителя при любых условиях успешно управлять производством. Следовательно, как считают многие ученые, общие требования к знаниям, умениям, деловым и личным качествам руководителей могут быть сформулированы, однако конкретные требования, конечно, будут отличаться для руководителей разного уровня.
Разграничивая понятия - знание, умение, деловые и личные качества, можно примерно так определить разницу между ними. Знания служат для того, чтобы знать, что делать; умения и навыки дают возможность знать, как сделать; деловые и личные качества обеспечивают знание обстановки, правильную оценку, уверенность в принятии решений и энергичные действия по реализации принятых решений.
Чтобы квалифицированно управлять производством, руководителю необходимо иметь соответствующие занимаемой должности знания в области техники, экономики, организации производства и управления [6, c.128].
Знания должны быть не только теоретическими, но и практическими, полученными в процессе работы на производстве. Общий объем комплекса теоретических и практических знаний и соответствие знаний в различных областях науки и техники, экономики, организации производства и управления, требующихся для осуществления квалифицированного руководства, зависит от тех функций управления, которые выполняет руководитель.
Практика показывает, что не все даже высококвалифицированные специалисты, обладающие соответствующими знаниями, могут успешно руководить производством. Руководителю необходимо иметь организаторские способности. Ведь управление производством заключается, прежде всего, в руководстве людьми, коллективом предприятия или его подразделений.
Отмечено, что чем выше ранг руководителя, тем большее значение для него имеют административные способности [22, c.95]. Роль технических способностей при этом уменьшается.
С такой точкой зрения сегодня согласны большинство специалистов в области менеджмента. Любой самый талантливый и работоспособный руководитель не сможет добиться успеха, если он не умеет правильно организовать и спланировать свою работу, сочетать оперативное руководство производством с работой над перспективными вопросами. Руководителю надо иметь способности предвидеть будущее, не успокаиваться на достигнутом, изыскивать новые возможности и резервы, постоянно ставить перед коллективом новые напряженные, но реальные задачи по развитию и совершенствованию производства.
Оперативное руководство производством заключается в умении руководителя быстро найти и принять конкретное решение различных задач, постоянно возникающих в процессе производства. Задержка в решении текущих вопросов неизбежно приводит к нарушению нормального ритма и хода производства.
Большое значение имеет умение руководителя подбирать своих ближайших помощников, четко распределять функции, обязанности и ответственность каждого из них, предоставлять им возможность самостоятельно решать возникающие в ходе производства вопросы, сохранив за собой оперативный контроль за работой своих звеньев.
Важным для руководителей является знание и понимание ими людей, умение правильно оценивать способности и индивидуальные особенности работников, прислушиваться к мнению, советам и рекомендациям членов коллектива, поддерживать их инициативу и использовать ее в практической работе.
Руководитель, если он хочет, чтобы его предприятие имело потенциал развития, должен задавать для этого цели, и брать на себя ответственность за их осуществление. Те, кто добился определенных успехов, ориентируются на создание стабильно развивающейся организации, устойчивой к любого рода потрясениям - как внешнего, так и внутреннего характера.
Осознание руководителем собственной управленческой ситуации - это:
• осмысление своей собственной управленческой миссии на предприятии,
• определение объективных и субъективных ограничений, мешающих достижению целей,
• принятие внутренней этически непротиворечивой управленческой позиции.
Тогда и мотивация сотрудников становится оптимальной, направленной на развитие бизнеса.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Особенность ответственности заключается в ограниченности ее вертикального движения. Другими словами, она не может делегироваться вниз по структуре предприятия до конечных исполнителей; каждый уровень управления ответственен за результаты работы вверенного ему подразделения.
Таким образом, руководитель становится ответственным за работу своих подчиненных; и если результаты работы окажутся неудовлетворительными, то ответственность перед вышестоящим руководством несет именно руководитель подразделения. Именно он является организующей и руководящей силой, и результаты работы его подразделения - это результаты его работы как управленца.
Бесспорно, для обеспечения выполнения подразделением поставленных перед ним задач, руководитель этого подразделения должен иметь возможность влияния на его работу. Такая возможность предоставляется путем передачи полномочий руководителю подразделения. “Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач [21, c.137].
Предоставляя полномочия, руководитель предприятия предоставляет человеку, занимающему должность право руководства и контроля вверенного ему подразделения “в обмен” на принятие ответственности за результаты такого руководства. В некоторых случаях руководитель также получает право и на изменение технологии деятельности его участка, также неся при этом ответственность за достижение установленных результатов. В любом случае, пределы распространения полномочий должны быть строго определены; какая-либо должность не должна получать слишком много или слишком мало полномочий.
В первом случае объем полномочий и, следовательно, возможности управлять работой, не соответствует налагаемой на должность ответственности, вынуждая руководителя нести наказание за недостатки, которые он бессилен изменить.
Во втором случае возможное пересечение полномочий руководителя одного подразделения с полномочиями другого могут вызвать несостыковку технологий деятельности различных участков и, в конечном итоге, двоеначалие.
Таким образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения установленных в рамках всей организации целей.
Всем руководителям приходится влиять на окружающих, но умение влиять особенно важно, когда успех зависит от способности человека произвести хорошее первое впечатление, развить взаимопонимание, добиться доверия и быть отзывчивым к нуждам окружающих [26, с.204].
Koгдa pyкoвoдитeли жaлyютcя, что им не xвaтaeт влиятeльнocти, они имеют в виду, что иx идеи, нужды, взгляды, чyвcтвa и зaмeчaния нeдocтaтoчнo пpинимaютcя во внимaниe теми, кто пpинимaeт peшeния. Oпиcывaя, что это за чyвcтвo - не иметь дocтaтoчнo влияния на oкpyжaющиx, они чacтo иcпoльзyют тaкиe cлoвa, как “не приняли в pacчeт”, “пpoглядeли”.
Mнoгим кaжeтcя, что oкpyжaющиe должны бы были oбpaщaть на них бoльшe внимания. Oднaкo не вce мoryт быть oдинaкoвo влиятельными, поскольку вce точки зpeния дocтaтoчнo зpeлы и пoлeзны для ocтaльныx. Paзyмнo, кoгдa вклад кaждoгo oцeнивaeтcя по его объективным достоинствам. На самом же деле чаще всего эта оценка бывает совершенно иррациональной, и ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, то, как человек себя держит, а также таинственное, хотя и реальное качество, известное как харизма.
Haвыки и мeтoды вoздeйcтвия на oкpyжaющиx мoгyт быть cильнoдeйcтвyющими и yбeдитeльными. Иx мoжнo иcпoлъзoвaть как для кoнcтpyктивныx цeлeй, так и для paзныx мaxинaций. Чем бoлee oткpыты люди по пoвoдy cвoиx цeлeй, тем тpyднee нeэтичнo иcпoльзoвaть эти мeтoды.
Люди, эффeктивнo влияющие на oкpyжaющиx, пpиoбpeтaют навыки ycпeшнoй пpeзeнтaции. Они тaкжe вocпpинимaют взгляды, мнения и дpyгyю инфopмaцию от тex, на кoгo cтpeмятcя влиять. Пocкoлькy влияние пpeдcтaвляeт coбoй двycтopoнний пpoцecc, вaжнo yмeниe пpиcлyшивaтьcя к дpyгим. Taкoe yмeниe мoжeт быть cпeциaльнo paзвитo [36, c.153].
Pyкoвoдитeли, paзвившиe в ceбe yмeниe влиять на дpyгиx, используют приемы, кoтopыe мoжнo применять на только в бизнесе, но и в жизни.
- Oдeвaтьcя cooтвeтcтвyющим cлyчaю oбpaзoм. Индивидуальный облик и выбор одежды обычно рассматриваются как свидетельство того, как человек сам себя представляет.
- Иметь yбeдитeльный внешний вид. Наружность и жесты дают представление о душевном и эмоциональном состоянии человека.
- Яcнo излaгaть cвoи мысли. Вне зависимости от содержательности своей речи, люди, которые мямлят, говорят несвязно, воспринимаются как менее значительные, чем те, которые говорят ясно и убедительно.
- Быть уверенным в ceбe. Вести себя не вызывaющe, но yвepeннo. Уверенность в себе - это качество, которое демонстрируют люди, знающие, что они ощущают и чего хотят, действия которых, выражающие их взгляды, четки и ясны.
- Уcтaнaвливaть xopoшee взaимoпoнимaниe с людьми.
- Уметь поощрять окружающих.
- Иметь peaлиcтичecкoe пpeдcтaвлeниe o ceбe.
- Отдавать чeткиe yкaзaния.
- Cтpeмитьcя быть нacтoйчивым.
- Эффeктивнo пpиcлyшивaтьcя к дpyгим.
Эти навыки пoвышaют эффeктивнocть и cпocoбcтвyют пpизнaнию coбcтвeннoй цeннocти, иx мoжнo плoдoтвopнo иcпoльзoвaть для oкaзaния пoмoщи oкpyжaющим.
Итак, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения установленных в рамках всей организации целей.
Таким образом, руководитель становится ответственным за работу своих подчиненных; и если результаты работы окажутся неудовлетворительными, то ответственность перед вышестоящим руководством несет именно руководитель подразделения. Именно он является организующей и руководящей силой, и результаты работы его подразделения - это результаты его работы как управленца.


1.3. Анализ проблем малого бизнеса в Российской Федерации
Значение малого бизнеса в рыночной экономике очень велико. Без малого бизнеса рыночная экономика ни функционировать, ни развиваться не в состоянии. Становление и развитие его является одной из основных проблем экономической политики в условиях перехода от административно-командной экономики к нормальной рыночной экономике.
В развитых странах именно малому бизнесу уделяются внимание в государственном масштабе. Государство поддерживает малый бизнес как и деньгами, так и различными льготами, в сфере налоговой политики. Однако, с большим сожалением, приходится констатировать, что именно больше всего не повезло в ходе развернувшихся в России экономических преобразований малому бизнесу. Действенной системы стимулирования образования малых предприятий не существует, как и нет хозяйственного механизма их поддержки. Не разработана государственная программа развития малых предприятий [58, c.181].
Современная структура рыночной экономики в масштабах России предполагает 10-12 миллионов малых предприятий, работающих на предпринимательских началах, в то время, как их фактически насчитывается 300-400 тысяч. Это означает, что малое предпринимательство
как особый сектор рыночной экономики еще не сформировался, а
значит, фактически не используется его потенциал.
Временной период развития экономических отношений, имевший место в истории современной России с конца 80-х гг. прошлого века до начала нового столетия, имеет огромное значение для возрождения отечественного предпринимательства, для становления экономики среднего и малого бизнеса.
Но вместе с тем, очевидно, что современное состояние отечественного среднего и малого бизнеса в значительной мере обусловлено также и длительным периодом доминирования в плановой экономике страны административно-командных отношений.
В соответствии с Федеральным законом от 14 июня 1995 года N 88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» под субъектами малого предпринимательства понимаются коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов не превышает 25 процентов, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не превышает 25 процентов и в которых средняя численность работников за отчетный период не превышает следующих предельных уровней (малые предприятия).
Под субъектами малого предпринимательства понимаются также физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица.
Каждый гражданин в РФ вправе заниматься предпринимательской деятельностью без образования юридического лица в качестве индивидуального предпринимателя. При этом он лишь должен пройти государственную регистрацию.
Эта форма предпринимательства обладает рядом преимуществ. Одно из них заключается в том, что индивидуальный предприниматель получает удовлетворение, работая на самого себя. Он может самостоятельно принимать решения о продолжительности рабочего дня, о количестве и составе наемных работников, о величине цен на выпускаемые и продаваемые товары или оказываемые услуги. Он сам вправе выбрать, расширять ли масштабы своей деятельности или сокращать, а главное - может индивидуально присвоить всю полученную прибыль [15, c.143].
Однако небольшой масштаб отдельного индивидуального предпринимательства отражает его ограниченные финансовые возможности, поскольку гражданин, самостоятельно организующий бизнес, обычно имеет меньший капитал, чем группа людей, и чаще сталкивается с трудностями при попытке получить ссуду.
Общие условия ведения бизнеса складываются из большого числа факторов, по-разному влияющих на деятельность субъектов малого предпринимательства. В то же время даже влияние одних и тех же факторов может проявляться по-разному в начале деятельности (в процессе открытия бизнеса и на первом этапе его развития) и в дальнейшем.
Как показывают исследования поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации, в начале своей деятельности наиболее серьезными проблемами для субъектов малого предпринимательства являются высокая налоговая нагрузка и нестабильность налогового законодательства, а также нехватка собственных финансовых средств для развития.
Чуть менее остро перед ними стоят проблемы высоких арендных ставок на помещения и трудности с получением банковского кредита. Это проблемы, которые «сильно влияли» на деятельность 25% и более опрошенных предпринимателей.
Практически для всех индивидуальных предпринимателей, осуществляющих свою деятельность в розничной торговле и сфере оказания услуг, актуальна проблема доступа к помещениям на этапе образования.
Также следует отметить, что субъекты малого бизнеса, предоставляющие бизнес-услуги, испытывают трудности в момент открытия
с поиском квалифицированных специалистов и реализацией своих услуг,
а малые предприятия бытового обслуживания населения - ощущают нехватку необходимого оборудования [23, c.182].
Далее представляется целесообразным посмотреть, с какими проблемами сталкиваются предприниматели в ходе хозяйственной деятельности (см. табл. 2).
Так, наиболее серьезными проблемами для субъектов малого предпринимательства в ходе их деятельности являются нестабильность налогового законодательства, высокая налоговая нагрузка, высокие ставки арендной платы, нехватка собственных финансовых средств для развития, проблемы со сбытом товаров (работ, услуг) и невозможность взять банковский кредит.
Таблица 2. Проблемы в малом бизнесе
Проблема Процент опрошенных, ответивших «сильно влияли» Процент опрошенных, ответивших
«не влияли» и
«слабо влияли»
1. Нестабильность налогового
законодательства 52,4 24,1
2. Высокая налоговая нагрузка 51,3 22,9
3. Нехватка собственных финансовых средств для развития 46,2 32,3
4. Высокие ставки арендной платы 34,6 47,5
5. Трудности с получением банковского кредита 29,8 55,2
6. Проблемы со сбытом товаров и услуг 25,3 51

При осуществлении деятельности предпринимателей, уже в большей мере, начинает занимать проблема реализации своей продукции. В таблице 2 приведены только наиболее значимые проблемы, по мнению опрошенных субъектов малого бизнеса, с которыми они сталкиваются в ходе своей деятельности те проблемы, которые «сильно влияли» на деятельность 25% и более опрошенных предпринимателей.
Кроме этого, предпринимателей некоторых регионов сильно волнуют еще и дополнительные проблемы. Так, предприниматели из Великого Новгорода остро ощущают в своей работе нехватку квалифицированного персонала. Отмеченные наиболее остро стоящие перед представителями малого бизнеса проблемы налогового бремени, высокой налоговой нагрузки, недостатка собственных финансовых средств для развития производства и трудности с получением кредита не оригинальны - это именно те основные проблемы, которые не раз перечислялись представителями малого бизнеса в ходе многочисленных исследований по проблемам развития малого предпринимательства.
Итак, мы видим, что круг проблем, с которыми сталкивается руководитель малого бизнеса, достаточно широк. Для решения всех поставленных задач, руководителю необходимо иметь набор личностных качеств, помогающих преодолеть все стоящие на его пути трудности.

1.4. Влияние личностных качеств руководителя на успешность
в малом бизнесе
1.4.1. Свойства личности, влияющие на принятие решений
Процесс управления предполагает выполнение функций организации, планирования, координации, мотивации, осуществляя которые руководители обеспечивают условия для производительного и эффективного труда занятых в организации работников и получении результатов, соответствующих целям. Поэтому психология управления рассматривается как умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации.
Условия физической и социальной среды деятельности руководителя выступают в качестве внешних детерминант принимаемых им решений. К числу таких условий можно отнести характер стоящей перед руководителем задачи, объем и качество имеющейся у него информации, уровень технической оснащенности данного подразделения организации, степень компетентности персонала, количество времени для подготовки и осуществления решения, особенности социально-психологического климата коллектива и т. д.
Социально-психологические исследования принятия решений направлены на выявление того, как фактически, на самом деле, люди производят выбор. Имеющиеся данные показывают, что тот или иной выбор, осуществляемый личностью как субъектом принятия решения, представляет собой следствие взаимодействия внешних и внутренних факторов [2, c.164].
Всесторонний анализ рассматриваемой проблемы предусматривает обязательный учет внутренних детерминирующих факторов, свойственных личности, принимающей решение. При этом следует исходить из положения С. Л. Рубинштейна о "преломлении внешнего через внутреннее". "В состав внутренних условий, - пишет Е. В. Шорохова, - включается широкий спектр явлений, а не только те, которые определяют текущие состояния субъекта. Это - индивидуальные особенности высшей нервной деятельности, потребности и установки человека, чувства и способности, вся система навыков, привычек и знаний, в которых отражен индивидуальный опыт человека и усвоенный опыт человечества. Совокупность внутренних условий составляет психологическую характеристику личности" [57, c.128].
Исследователи называют целый ряд свойств личности, влияющих на процесс принятия решения. Отмечается роль таких факторов, как творческие способности личности, ее эмоциональная устойчивость, склонность к риску, притязания, самооценка, экстраверсия – интроверсия и т. д.
А. И. Китов использует понятие "личностный профиль решения", имея в виду ту "совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям".
Как показали полученные в результате исследований данные, чем более сложной и ответственной является ситуация принятия решения, тем ярче эффект личностного профиля. В относительно простых ситуациях принятие решений осуществляется испытуемыми как бы по единому алгоритму, так что личностный профиль решения нивелируется. При принятии решений в особо сложных ситуациях, требующих обостренной интуиции, высокого уровня интеллекта, решительности, незаурядных способностей, роль личностного профиля совершенно очевидна. Наконец, при принятии решений в экстремальных условиях личностный профиль проявляется в наиболее существенной степени. Эксперименты показали, что в целом ряде случаев уровень образования, стаж и опыт работы оказываются менее значимыми, чем личностные свойства человека, принимающего решение.
Все многообразие управленческих решений можно так или иначе классифицировать, отнести к соответствующим разрядам.
Наиболее обстоятельная классификация представлена в работах О. В. Козловой. Предлагается подразделять управленческие решения, исходя из следующих девяти критериев: функционального содержания, сферы, действия, иерархии системы управления, организации разработки, широты проблематики, организационного оформления продолжительности осуществления, причин возникновения, методов разработки [2002, c.157].
Наряду с данной классификацией возможно деление управленческих решений на программируемые и непрограммируемые. Под программируемыми понимаются систематически повторяющиеся решения, для выработки которых используются определенные процедуры.
Непрограммируемые решения характеризуются новизной, уникальностью, значимостью субъективного аспекта.
Таким образом, оптимальная стратегия деятельности руководителя должна заключаться в том, чтобы максимально расширять сферу приложения программируемых решений. Это позволит руководителю уделять больше внимания непрограммируемым решениям, каждое из которых по-своему специфично.
На основе работ в области математической теории игр предлагается классификация решений по признаку определенности - риска - неопределенности. Иначе говоря, здесь за основу деления берутся условия, в каких принимаются решения [55, c.106].
Выбор решений при определенности предполагает, что известны все альтернативы и будущие результаты каждой из них.
В условиях риска каждое решение приводит к одному из ряда возможных результатов, причем можно предсказать с помощью соответствующих методов вероятность появления того или иного результата.
При неопределенности то или иное решение может приводить к множеству различных результатов, но вероятность этих результатов совершенно не известна.
В последние десятилетия мировая практика принятия управленческих решений в различных организациях обогатилась новыми подходами, направленными в целом на повышение эффективности деятельности руководителей. Среди таких нововведений следует назвать создание управленческих информационных систем, основу которых составляет электронно-вычислительная техника. Это позволяет использовать алгоритмические методы при решении задач выбора в проблемных ситуациях. Отметим далее применение математических моделей, воспроизводящих определенные совокупности характеристик организации, что дает возможность посредством модельного эксперимента проверить степень обоснованности того или иного управленческого решения. Для подобных операций также характерно все более широкое использование компьютерной техники. Применение электронно-вычислительной техники и математического моделирования относится не только к программируемым решениям, принимаемым в условиях определенности, но в известной степени и к решениям непрограммируемым, вырабатываемым в условиях риска.
Особенно широкое распространение получил системный подход. В соответствии с таким подходом социальная организация понимается как система, включающая в себя ряд взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем, которые обеспечивают функционирование ее как целостности. Каждая из этих подсистем, в свою очередь, может рассматриваться как определенная система и т. д. Важно подчеркнуть, что любая социальная организация представляет собой открытую систему, динамически взаимодействующую с окружающей средой [1, c.208].
Общепризнанно, что личность руководителя, его характерологические особенности играют немаловажную роль в управленческой деятельности. Очевидно, что нельзя говорить сколько-нибудь подробно о качествах личности руководителя вообще, в отрыве от конкретного содержания его деятельности и ряда сопутствующих ей факторов.
Как отмечается в работах последних лет, взаимное соответствие деятельности и личности руководителя характеризуется определенной динамикой. "Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя в его деятельности, - пишет А. Л. Журавлев, - должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что и сама деятельность руководителя тоже существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих".
Сказанное не исключает возможности и необходимости определения в самом общем виде тех требований, которым должен соответствовать руководитель современного коллектива любого управленческого ранга.
Эффективность деятельности руководителя производства в большой степени определяется его специальными знаниями и умениями.
Руководитель должен творчески использовать эти знания в различных, часто неповторимых, ситуациях, постоянно возникающих в процессе работы. В основе такого умения лежат организаторские способности.
В отечественной психологической литературе вопросы организаторских способностей впервые были рассмотрены А. Г. Ковалевым и В. Н. Мясищевым. Наиболее крупный вклад в эту проблематику был внесен коллективом под руководством Л. И. Умаского. Здесь изучались такие вопросы, как природные предпосылки организаторских способностей, структура качеств и свойств личности организатора, специфические свойства и индивидуальные различия личности способного организатора, динамическая структура личности с точки зрения ее организаторских возможностей [16, c.101].
Как показывают эти исследования, организаторские способности включают в себя следующие психологические свойства личности:
Психологическая избирательность - способность личности отражать с достаточной полнотой психологию организуемой группы в ходе решения ею общегрупповой задачи.
Практически-психологическая направленность ума - овладение знаниями и умениями в сфере практической психологии, готовность применить их в практике решения организаторских задач.
Психологический такт - наличие чувства меры во взаимоотношениях с людьми. Данные свойства личности Л. И. Уманский рассматривает в единстве, используя для названия этой триады термин "организаторское чутье".
Общественная энергичность – способность личности заражать и заряжать своей энергией организуемых людей.
Требовательность – способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации.
Критичность - способность обнаружить и выразить значимые для данной деятельности отклонения от условий, диктуемых поставленной задачей.
Три этих свойства Л. И. Уманский также объединяет в целостном образовании, называемом эмоционально-волевой бездейственностью. Наконец, выделяется такое свойство личности, как склонность к организаторской деятельности, потребность в данной деятельности и стеничность чувств при ее выполнении.
Л. И. Уманский отмечает, что указанные свойства иерархизированы. В этой иерархии первенствует организаторское чутье, на котором базируется эмоционально-волевая воздейственность. Склонность к организаторской деятельности рассматривается как "питательная почва", обеспечивающая "высокий тонус" организаторского чутья и эмоционально-волевой воздейственности [2000, c.132].
Плодотворный подход к изучению организаторских способностей разработан Ю. Н. Емельяновым. Он ввел понятие "организаторского потенциала" как "системного качества, характеризующего не только личность, но и параметры той социальной среды, в которой протекает организаторская деятельность данной личности". Это "системное качество" возникает на стыке между обществом, коллективом, индивидом и объектом его деятельности.
При изучении организаторского потенциала Ю. Н. Емельянов предлагает, с одной стороны, анализировать общественно-экономические условия, конкретно-историческую обстановку и вытекающую отсюда специфику организационных структур и должностных правомочий [41, c.96].
С другой стороны, личностная сторона организаторского потенциала "проявляется в системе отношений индивида к окружающей среде и к самому себе". Осуществляемые в соответствии с таким подходом исследования служат целям диагностики и прогнозирования профессионально-должностного соответствия руководителей производственных коллективов.
Еще одно направление исследований, посвященных оценке руководящих кадров, представлено в работах Л. Д. Кудряшовой. Исходная посылка этих работ состоит в необходимости использования с целью такой оценки системно-психологического подхода, когда изучаются не отдельные качества личности, а ее общая способность к руководству.
Исследовательское внимание здесь привлечено к явлению целостности личности руководителя (имеется в виду наличие у него общих способностей, не сводимых к сумме частных, специальных способностей и качеств). Действительно, если деятельность современного руководителя в условиях научно-технического прогресса носит ярко выраженный системный характер, то аналогичный характер должны иметь (для обеспечения эффективной деятельности) и его качества и способности.
Одним из важнейших истоков соревновательной активности выступает соответствующая инициатива со стороны отдельной личности, трудового коллектива в целом.
М. В. Тараткевич считает отношения соревнования отдельным видом управленческих отношений. При этом подчеркивается наличие тесной связи между отношениями соревнования и уровнем развития трудового коллектива. Отсюда следует, что, решая различные вопросы соревнования, нельзя не учитывать особенности внутриколлективных отношений, их характер [51, c.107].
Высокий уровень развития трудового коллектива обеспечивает основу для более полного проявления состязательности и взаимопомощи – двух главных социально-психологических черт производственного соревнования, образующих диалектическое единство. Состязательность выступает здесь как стремление личности к самоутверждению, реализации своих профессиональных знаний и умений.
На основе анализа исследовательского материала выделяются доминирующие мотивы участия работников в соревновании:
1) идейные - проявляются в осознании ими общественной ценности своих трудовых усилий, в их гражданственности;
2) социогенные (то есть рожденные социальными потребностями) - связанные с общественным признанием достоинств личности;
3) материальные – связанные с удовлетворением в ходе соревнования тех или иных материальных потребностей.
В практической деятельности личности эти мотивы тесно переплетены и направлены на удовлетворение ее потребности в самоутверждении. Соревновательная активность личности проявляется лишь при условии, если личность внутренне (психологически) включилась в процесс соревнования. Как отмечает Ш. А. Надирашвили, при организации соревнования необходимо исходить из предметно-материальных потребностей людей и личностного смысла данного соревнования [57, c.146].
Наблюдения показывают, что можно говорить о различной степени включенности личности и коллектива в целом в производственное соревнование. С целью повышения этой степени предлагается систематически проводить коллективные обсуждения вопросов организации соревнования. Такие обсуждения способствуют усвоению общественно и личностно значимых целей. Участие в коллективном принятии решений приводит к тому, что каждый член коллектива начинает сознавать большую ответственность за выполнение этого решения. С целью увеличения степени включенности в соревнование рекомендуется также создавать условия для коллективного подведения его итогов и определения победителей (лучших), средних и отстающих коллективов.
Важным аспектом производственного соревнования является его воздействие на психологические черты личности, коллектива в целом. Организованное на научной основе соревнование расширяет возможности производственных коллективов в осуществлении ряда важных функций управления. Так, принимая на себя определенные обязательства, коллектив участвует в планировании своей трудовой деятельности.
Активность соревнующегося коллектива проявляется и в процессе организации этой деятельности. Коллектив в ходе соревнования прибегает к различным стимулирующим воздействиям (премирование, вручение ценных подарков, путевок и т. д.), с тем чтобы направить его членов на еще более успешную деятельность. Отметим, наконец, такую важную функцию управления, как контроль производственной деятельности работников со стороны коллектива в целом, осуществляемый на основе соответствующих коллективных норм.
Итак, уровень образования, стаж и опыт работы оказываются менее значимыми, чем личностные свойства человека, принимающего решение.
Таким образом, оптимальная стратегия деятельности руководителя должна заключаться в том, чтобы максимально расширять сферу приложения программируемых решений. Это позволит руководителю уделять больше внимания непрограммируемым решениям, каждое из которых по-своему специфично.

1.4.2. Личностно-профессиональные качества руководителя
малого бизнеса
Успех в управлении достигается в основном за счет того, как руководитель сможет решить проблемы других людей. На фоне различных преобразований, происходящих на рынке труда, специалисту для достижения успеха недостаточно иметь только высокую квалификацию, необходимо в чем-то и «превосходить других». Для менеджера и предпринимателя это означает умение ладить с людьми, мотивировать их поведение, видеть в людях их «Я».
На всем протяжении жизни личность может подвергаться различного рода временным или стойким изменениям, в том числе и психическим. Чем более гармонично, как писал С.С. Корсаков, соединены все существенные свойства, составляющие личность, тем она более устойчива и способна противодействовать влияниям, стремящимся нарушить ее целостность [45, c.105]. В условиях повышенных социально-психологических требований, наиболее важной личностно-профессиональной составляющей руководителя малого бизнеса является психическая устойчивость.
Анализ взглядов на проблему психической устойчивости позволяет сделать вывод, что это относительно устойчивое системное, но конкретное проявление всех компонентов психики, имеющих определенную направленность, выражающих гармоничность связи человека с внешней средой в конкретных условиях. На психическую устойчивость влияет доминирование определенных и негативных по своей сути черт характера, утрата равновесия в эмоциональной сфере, неадекватное отражение действительности - нарушение познавательных процессов и как следствие снижение эффективности функционирования личности руководителя.
Сущность психической устойчивости руководителя малого бизнеса представляется нам как специфическая личностно-профессиональная ориентация, направленность на определенные цели. Иначе говоря, психическая устойчивость - это относительно устойчивое системное, но конкретное проявление всех компонентов психики, имеющих определенную направленность, выражающих гармоничность связи человека с внешней средой в конкретных условиях.
На наш взгляд, наиболее важной особенностью психической устойчивости руководителя является динамичность ее уровня, которая определяется степенью воздействия внешних психогенных факторов, доминированием одной или нескольких составляющих психической устойчивости для преодоления психической напряженности, что обусловлено деятельностью в условиях повышенных социально-психологических требований.
Наиболее значимыми для изучения психической устойчивости, как практически востребованными, так и научно важными, являются такие направления как исследование эмоций, воли, интеллекта и профессиональной компетентности, механизмов и факторов их развития в гармоничной взаимосвязи. Анализ психической устойчивости руководителя малого бизнеса как фактора его профессиональной деятельности, указывает на актуальность и такого компонента как личностно-профессиональные качества. Как категория динамичная, личностно-профессиональные качества раскрывают этапность овладевания руководителем теми или иными знаниями, умениями, навыками и профессиональными позициями [14, c.82].
Неразрывно связаны личностно-профессиональные качества и с понятием деятельности. Деятельность определяют как специфическую форму активности руководителя, содержанием которой является целесообразное изменение и преобразование мира и себя. Успешность выполнения руководителем сложных функциональных обязанностей находится в прямой зависимости от ее подготовленности к профессиональной деятельности. В целом, все - эмоционально-волевые, интеллектуальные и личностно-профессиональные качества в органической взаимосвязи создают базу психической устойчивости руководителя
Значимое место среди личностно-профессиональных качеств занимают способности. Под способностями, в общем смысле этого слова, в психологии понимаются некоторые свойства и качества личности, позволяющие успешно осуществлять определенные виды деятельности. Способности можно подразделить на общие (например, интеллектуальные) и специфические (профессиональные).
В классическом исследовании Е. Гизелли «Интеллект и менеджерский успех» было убедительно доказано, что наиболее успешными оказываются руководители со средними умственными способностями [37, c.138].
Т. Коно обратил внимание, что студенты-отличники, поступая на службу в японские корпорации, как правило, не становятся там высшими менеджерами. Дело в том, что существует по меньшей мере два вида (типа) интеллекта — теоретический и практический. При этом не следует думать, что теоретический интеллект есть нечто более высокое, чем практический.
В работе «Ум полководца» известный психолог Б. Теплов убедительно показал, что «с точки зрения многообразия, а иногда и внутренней противоречивости интеллектуальных задач, а также жесткости условий, в которых протекает умственная работа, первые места должны занять высшие формы практической (умственной) деятельности». Так что «нет основания считать работу практического ума более простой и элементарной, чем работу ума теоретического». Одно дело — решать задачи (теоретические и практические) самому и совсем другое — организовывать на их решение других людей. Среди специальных способностей, необходимых эффективному менеджеру, М. Шоу выдели следующие:
• специальные умения и знания;
• компетентность;
• информированность.
Доказывать важность этих способностей для успешного осуществления управленческой деятельности, по-видимому, нет необходимости [51, c.112].
Личностные качества, черты личности, влияющие на эффективность управления, можно выработать, воспитать. Остановимся на них более подробно.
Доминантность (влияние)
Руководителю, безусловно, необходимо обладать этой чертой. Но, вырабатывая ее в себе, не следует забывать о психологической стороне вопроса.
Во-первых, для влияния совершенно недостаточно опоры только на властные, должностные полномочия, то есть на формальный авторитет. Известно, что если подчиненные действуют, следуя только правилам и требованиям, установленным руководителем, они используют не более 65% своих возможностей и иногда выполняют свои обязанности удовлетворительно, просто чтобы удержаться на работе. Так что влияние руководителя, основанное только на средствах формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием неформальным.
Во-вторых, неформальное влияние дает нужный эффект только тогда, когда оно находит внутренний отклик. Без позитивной ответной реакции стремление руководителя доминировать будет выглядеть как примитивная претензия на власть.
М. Вудкок и Д. Френсис в своей книге «Раскрепощенный менеджер» выделили следующие характеристики менеджера, умеющего влиять на людей: он ясно излагает свои мысли, уверен в себе, устанавливает хорошее взаимопонимание, награждает требуемое поведение, дает четкие указания, стремится быть настойчивым, прислушивается к другим [12, c.89].
Уверенность в себе
Что значит для подчиненных уверенный в себе руководитель? Прежде всего то, что в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит, явится той «спиной», которая вас прикроет. Уверенный в себе руководитель обеспечивает определенный психологический комфорт и повышает мотивацию к работе просто самим фактом уверенности в себе.
Вместе с тем следует отметить два важных обстоятельства. Во-первых, существует разница между уверенностью в себе и самоуверенностью. Это различие легко уловимо, но трудно преодолимо. Сказать можно только то, что человек, уверенный в себе, исходит из реалистичных представлений о своих возможностях, достоинствах и недостатках, не преуменьшая и не преувеличивая их. Короче, у него есть реальные, а не мнимые основания для уверенности.
Во-вторых, известно, что подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, а значит, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя спокойно и уверенно.
И, наконец, есть еще одна сторона управленческой деятельности, в которой уверенность в себе играет не последнюю роль. Это контакты и переговоры с другими руководителями. Понятно, что колеблющийся и неуверенный в себе руководитель едва ли сможет вызвать доверие с их стороны.
Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость
Это родственные, близкие друг другу личностные черты руководителя. Они, безусловно, могут вырабатываться и развиваться, но только в случае, если это делается целенаправленно. Что касается первой из них, то исследователи в области психологии управления обращают внимание на два важных обстоятельства.
Во-первых, на необходимость контролировать свои эмоции. Неконтролируемые эмоции (даже положительные) неблагоприятно влияют на психологический климат в коллективе. Поэтому к руководителю предъявляется обязательное требование: поддерживать со всеми сотрудниками ровные, уважительные деловые отношения, независимо от личных симпатий и антипатий [56, c.203].
Во-вторых, руководитель — это такой же человек, как и все другие: он может предаваться раздражению, негодованию, унынию и т. д. Постоянное подавление негативных эмоций, их сдерживание в рабочей обстановке может обернуться рядом неприятных последствий — неврозами, психическими заболеваниями и т. д. Поэтому руководителю исключительно важно найти средства эмоционально-психологической разгрузки. Такими средствами могут служить физические упражнения, встречи с друзьями, хобби и т. д. Современные исследования показывают, что они являются более эффективными для эмоциональной разрядки, нежели употребление алкоголя. Однако каждый выбирает то, что ему по душе.
Прежде чем вести разговор о стрессоустойчивости, давайте выясним отличие двух понятий — «стресс» и «дистресс». Стресс — это напряжение (физическое, физиологическое и эмоционально-психологическое), активизирующее усилия человека на достижение целей. Дистресс — это перенапряжение, снижающее жизненную активность, дезорганизующее человека.
Проблема заключается в том, что уровень напряжения, благоприятный для одного человека, оказывается непереносимым для другого, иначе говоря, как заметил основоположник учения о стресс Ганс Селье, «разным людям требуются для счастья различные степени стресса». Стресс необходим, он «связан с любой деятельностью, избежать его может лишь тот, кто ничего не делает» (Г. Селье). Что касается дистресса, то значительная часть причин, по которым он происходит, связана с профессиональной деятельностью.
Вслед за немецкими психологами В. Зигерт и Л. Ланг назовем некоторые причины, вызывающие дистресс у менеджеров [54, c.129]. Это:
• страх не справиться с работой;
• страх допустить ошибку;
• страх быть обойденным другими;
• страх потерять работу;
• страх потерять собственное «Я».
Креативность
Это способность человека к творческому решению задач, очень важная черта личности, особенно существенная для инновационной деятельности. Применительно к управленческой деятельности креативность может рассматриваться с точки зрения способности руководителя видеть элементы новизны, творчества в деятельности подчиненных и поддерживать их.
М. Вудкок и Д. Френсис считают, что существуют некоторые препятствия, мешающие человеку проявлять творческий подход к делу [12, c.94]. Это:
• слабое стремление к новому;
• недостаточное использование возможностей;
• излишняя напряженность;
• излишняя серьезность;
• плохая методология.
Стремление к достижениям и предприимчивость
Без этих качеств невозможно представить себе успешного руководителя. В стремлении человека к достижениям отражается одна из фундаментальных потребностей — потребность в самореализации, в достижении целей.
Исследования показывают, что менеджеры, обладающие этими чертами, имеют ряд особенностей. Во-первых, они предпочитают ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблемы. Во-вторых, они не склонны подвергать себя слишком большому риску и ставят перед собой умеренные цели, стараясь, чтобы риск был в значительной степени предсказуем и просчитан.
В-третьих, люди, стремящиеся к достижениям, всегда заинтересованы в наличии обратной связи — информации о том, насколько успешно они справляются с заданием.
Ответственность и надежность
В современном менеджменте эти качества личности являются своеобразной «визитной карточкой» и фирмы, и самого руководителя.
Репутация стоит дороже денег, и если она потеряна, то — навсегда. Для фирмы, дорожащей своей репутацией, совершенно очевидно, что обязательства должны быть выполнены, даже если это принесет убытки. К сожалению, нынче ответственность и надежность являются большим дефицитом, и мы постоянно ощущаем это в политике, в экономике и в морали. Однако можно утверждать, что будущее за теми компаниями и руководителями, девиз которых — отличное качество, надежность исполнения и верность в отношениях с клиентами [Петровский В. А., 2002, c.79].
Независимость
Важной личностной чертой руководителя является независимость. Независимость — это готовность руководителя самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них. Как бы ни хороши были консультанты, какие бы советы окружающие ни давали, конечное решение руководитель должен принимать сам. Независимость далека от волюнтаризма, самодурства. Чем более независимым является руководитель, чем самостоятельнее он себя ведет, тем ценнее и полезнее для него прислушиваться к мнению коллег, если в них содержится рациональное зерно. Следует заметить, что выдающиеся предприниматели поощряют инакомыслие в своих компаниях. Это важно со всех точек зрения, ведь единомышленники — это не те, кто думает одинаково, а те, кто думает об одном и том же. Сильный, самостоятельный руководитель может позволить себе иметь среди подчиненных инакомыслящих людей. Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление.
Общительность (коммуникабельность)
Нет особой необходимости доказывать, сколь она необходима в деятельности руководителя. Достаточно сказать, что, по данным некоторых исследователей, менеджер затрачивает на общение более трех четвертей своего рабочего времени. Ограничимся лишь следующими основными положениями.
1. Без общительности, коммуникабельности невозможно такое основополагающее качество, как умение строить отношения с людьми.
2. Коммуникабельность — качество не врожденное, его можно развивать. Развитие коммуникативных навыков — важнейшая часть самосовершенствования и саморазвития менеджера.
Итак, мы рассмотрели основные характеристики, имеющие отношение к личности менеджера. Осталось сказать, что человек не рождается с набором перечисленных выше качеств, а все они являются сочетанием полученных от природы особенностей и социально-исторических условий его жизни.
Формированию нужных качеств могут способствовать социально-психологические тренинги, иные специальные формы обучения. Однако главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться и он понимал, что необходимо ежедневно «строить», создавать свою личность.
Таким образом, изучив теоретические подходы к разработке концепций личности руководителя мы можем сделать следующие выводы:
• анализируемые подходы основаны на авторском представлении о структуре личности, механизмах ее изменения и психологических требованиях к руководителю;
• большинство моделей разрабатывалось на основе исследований личности руководителя первичного трудового коллектива и не отражает изменений, происходящих в современном обществе;
• современный этап изучения личности руководителя характеризуется переходом от описательных моделей к интегральным, когда на смену разрозненным исследованиям приходят обобщающие концепции личности с более последовательным описанием управленческого развития руководителя и поиском интегральной основы его структуры личности;
• эффективность деятельности руководителя в малом бизнесе зависит от выбранного им стиля управления коллективом. Стиль управления эффективного руководителя отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.
• руководитель несет ответственность за работу своих подчиненных; и если результаты работы окажутся неудовлетворительными, то ответственность перед вышестоящим руководством несет именно руководитель подразделения. Именно он является организующей и руководящей силой, и результаты работы его подразделения - это результаты его работы как управленца.
• круг проблем, с которыми сталкивается руководитель малого бизнеса, достаточно широк. Для решения всех поставленных задач, руководителю необходимо иметь набор личностных качеств, помогающих преодолеть все стоящие на его пути трудности.
• уровень образования, стаж и опыт работы оказываются менее значимыми, чем личностные свойства человека, принимающего решение.
• оптимальная стратегия деятельности руководителя должна заключаться в том, чтобы максимально расширять сферу приложения программируемых решений. Это позволит руководителю уделять больше внимания непрограммируемым решениям, каждое из которых по-своему специфично.

Глава II. Экспериментальное исследование влияние личности руководителя на успешность в малом бизнесе.
2.1. Характеристика испытуемых и методов исследования
Экспериментальная база исследования: индивидуальные предприниматели г. Йошкар-Олы, в возрасте от 28 до 49 лет – 20 человек, принявшие участие в исследовании в период с X / 2008 по IV / 2009г. Все наши испытуемые являются руководителями и работают в сфере малого бизнеса более двух лет.
Их вниманию были предложены следующие диагностические методики:
1. Для исследования самооценки – методика определения самооценки В.А. Сонина. Методика позволяет оценить уровень самооценки человека. Самооценка выполняет регуляторную функцию, на основе которой происходит решение задач личностного выбора, и защитная, обеспечивающая относительную стабильность и независимость личности [cм. приложение 1].
2. Для исследования мотивации достижения у руководителей – методика «Потребность в достижении и изучение мотивации успеха и боязни неудачи» А.А.Реана. Методика позволяют выяснить, насколько развита мотивация достижения у руководителей малого бизнеса, стремятся ли они достичь поставленную цель, или пасуют перед жизненными трудностями [cм. приложение 1].
3. Для исследования мотивации общения – методика «Потребность в общении и мотивация аффилиации» А.Мехрабиана в модификации М.Ш. Магомед-Эминова [cм. приложение 1].
Методика А.Мехрабиана в модификации. М.Ш. Магомед-Эминова предназначена для диагностики двух обобщенных устойчивых мотивов личности, входящих в структуру мотивации аффилиации: стремления к принятию (СП) и страха отвержения (СО). Тест состоит из двух шкал: СП и СО.
4. Для определения типических способов реагирования на конфликтные ситуации - адаптированная Н.В.Гришиной методика амери-канского социального психолога К.Н.Томаса «Стиль конфликтного поведения» [cм. приложение 1].
С помощью адаптированной Н.В.Гришиной методики амери¬канского социального психолога К.Н.Томаса (1973) определяют¬ся типические способы реагирования на конфликтные ситуации. Можно выявить, насколько человек склонен к соперничеству и сотрудничеству в группе, в школьной команде, стремится ли он к компромиссам, избегает ли конфликтов или, наоборот, стара¬ется обострить их. Методика позволяет также оценить степень адаптации каждого члена коллектива к совместной спортивной деятельности.


2.2. Анализ результатов исследования
При оценке результатов диагностики самооценки по методике Сонина, у большинства наших респондентов отмечается самооценка с тенденцией к завышению (10 человек), такая самооценка является адекватной и, как правило, характерна для людей с высокой мотивацией к достижению. У троих человек самооценка явно завышена, что говорит об игнорировании неудач ради сохранения высокого представления о себе, нежелании признавать свои ошибки. И средний уровень самооценки выявлен у семи человек из всей группы (рис.1).
Рис.1. Методика Сонина. Самооценка руководителей



Таким образом, большинство руководителей малого бизнеса имеют высокую самооценку.
По методике «Мотивация к успеху» у большинства респондентов выявлена высокая мотивация – 16 человек, они упорны в достижении цели и готовы преодолеть любые препятствия. У остальных четырех человек из группы мотивация к успеху средняя, как у большинства людей. Стремление к цели приходит к ним в форме приливов и отливов (рис.2).

Рис.2. Методика «Потребность в достижении и изучение мотивации успеха и боязни неудачи» А.А.Реана. Мотивация к достижению


Таким образом, у большинства руководителей малого бизнеса отмечается высокая мотивация к достижению, они упорны в достижении цели и готовы преодолеть любые препятствия.
При оценке результатов диагностики коммуникативных качеств по методике «Потребность в общении и мотивация аффилиации», почти все наши респонденты испытывают стремление к принятию, то есть имеют мотивацию общения с другими людьми (рис.3).
Рис.3. Методика «Потребность в общении и мотивация аффилиации» А.Мехрабиана. Мотивация общения.

Только у одного человека страх отвержения превалирует над стремлением к общению. Это может свидетельствовать о наличии у данного испытуемого внутреннего дискомфорта, напряженности, так как страх отвержения препятствует удовлетворению потребности быть в обществе других людей
Таким образом, большинство руководителей малого бизнеса имеют потребность в общении, они коммуникабельны и имеют мотивацию общения с другими людьми.
Оценив результаты диагностики стилей поведения в конфликтной ситуации, мы пришли к выводу, что у большинства наших респондентов присутствуют такие стратегии поведения как сотрудничество (9человек) и компромисс (7 человек), это говорит о их стремлении решить конфликтную ситуацию, а не уходить от ответственности и не обострять противоречие. Соперничество проявляют в конфликте три человека, и один человек выбирает стратегию приспособления (рис.4).
Рис.4. Методика «Стиль конфликтного поведения» К.Н.Томаса . Способы реагирования в конфликтной ситуации


Таким образом, большинство руководителей малого бизнеса выбирают такие стратегии поведения, как сотрудничество и компромисс, это говорит об их стремлении решить конфликтную ситуацию, а не уходить от ответственности и не обострять противоречие.
Далее, взяв за показатель успешности длительность существования малого предприятия, мы сравнили его с уровнем достижения у наших испытуемых. В графике на рис.5 мы видим, что у большинства руководителей, имеющих опыт работы в сфере малого бизнеса 30 и более месяцев, отмечается более высокий уровень мотивации, по сравнению с теми руководителями, чье предприятие существует меньше 30-ти месяцев.
То есть мы можем сделать вывод, что уровень мотивации достижения руководителей имеет тенденцию к повышению в зависимости от длительности существования его предприятия.
Рис.5. Мотивация достижения руководителя
и успешность его предприятия.


При оценке результатов анкетирования руководителей малого бизнеса, мы выяснили, что самыми главными качествами успешного руководителя наши респонденты считают: целеустремленность (18 человек), уверенность в себе (17 человек), общительность, умение расположить к себе собеседника (16 человек), решительность (15 человек), умение достигать поставленные цели и волевые качества при преодолении неудач (14 человек). Результаты этого анкетирования представлены в диаграмме на рис.6.
Рис.6. Анкета «Качества личности руководителя». Качества,
помогающие достичь успеха в бизнесе.



Почти все наши респонденты ответили, что считают себя успешными руководителями. Только один человек не смог утвердительно ответить на этот вопрос, это испытуемый №8. По результатам диагностики по другим методикам у этого испытуемого отмечается адекватная самооценка, средняя мотивация к достижению успеха, страх отвержения, и в конфликте он выбирает стиль «приспособление». Очевидно, что этот человек не обладает личностными качествами, характерными для успешного руководителя.
Таким образом, по итогам экспериментального исследования личностных качеств, характерных для успешного руководителя малого бизнеса, мы можем сделать следующие выводы:
• большинство руководителей малого бизнеса имеют высокую самооценку, высокую мотивацию к достижению, они упорны в достижении цели и готовы преодолеть любые препятствия;
• выбирают такие стратегии поведения, как сотрудничество и компромисс, стремятся решить конфликтную ситуацию, а не уходить от ответственности и не обострять противоречие;
• уровень мотивации достижения руководителей имеет тенденцию к повышению в зависимости от длительности существования его предприятия;
• большинство руководителей малого бизнеса считают себя успешными, и отмечают, что успешный руководитель должен обладать следующими личностными качествами: целеустремленность, уверенность в себе, общительность, умение расположить к себе собеседника, умение достигать поставленные цели и волевые качества при преодолении неудач.


2.3. Рекомендации руководителям малого бизнеса
Мы провели беседу с руководителями малого бизнеса, принявшими участие в нашем исследовании, и дали им ряд рекомендаций по достижению успешности в бизнесе.
Успешность - это особое состояние сознания, которое не имеет отношения к какой-то форме игры. Невозможно сыграть в состояние сознания. Оно должно быть не 8 часов, пока человек работает и пытается стать успешным, оно должно быть 7 дней в неделю по 24 часа в сутки, а значит, это состояние сознания должно быть естественным уровнем его развития. Состояние сознания не сымитируешь, его не создашь через напряжённые усилия, его не сыграешь, как в театре. Или человек работает над этим всю свою жизнь или это просто игра в миллионера, которая как правило заканчивается позорным поражением. Сознание не терпит двуличия, надо стать естественно-успешным, а это значит, что в каждую секунду времени вы должны понимать, в каком состоянии находится ваше сознание. Абсолютно не важно, каким стилем управления вы обладаете, или каким бизнесом вы занимаетесь, важно только одно - контролируете вы своё сознание или нет.
Помните: истинная успешность - это успешность в контроле своего сознания.
Человек может быть успешным по всем направлениям, он может быть сильным, умным, начитанным, с огромным IQ и большими связями, у него даже может быть большой запас первичного капитала, но если он не контролирует своё сознание, он не только не добьётся успеха, он ещё и потеряет всё, что имеет. Отсутствие контроля сознания проявляется в форме одного яркого явления, которое называется жадность. Жадность - это активность в неудовлетворении, а простота - это активность в состоянии удовлетворения. И в том и в другом случае человек активен, только в жадности он всегда не доволен тем, что у него есть, а в простоте он всегда удовлетворён тем результатом, который посылает ему судьба. И тот и другой на вид действуют абсолютно одинаково, но один постепенно увеличивает свою успешность, а другой её разбазаривает.
Помните: успех зависит от активной удовлетворённости.
Состояние активной удовлетворённости называется "непривязанность к результату". Это значит, что человек с простым сознанием достигает результата, но не считает, что этот результат является плодом только его усилий. Он понимает, что это совместный продукт всех тех, кто его окружает. Родные готовили ему пищу, убирали дом, гладили одежду и просто терпели его отсутствие, друзья поддерживали тёплым словом, сотрудники старались не мешать, чтобы эти результаты были получены. Такой человек контролирует своё сознание, а значит становится успешным. Жадный человек, получив результат, считает, что несмотря на происки врагов он благодаря своей изворотливости и хитрости смог добиться нужного результата. Это полное отсутствие контроля сознания, а значит состояние успешности постепенно растворяется. Да, мы можем на основе жадности достичь успеха, но удержать его мы просто не сможем. То, что достигнуто в негативном состоянии, просто высыпается сквозь пальцы как песок.
Помните: жадность - это запах скорого поражения. А простота вызывает возвышение сознания, что и является первичным успехом.
Причём, чем выше человек продвигается по лестнице успеха, тем большее значение имеет его способность контролировать собственное сознание. Да, для того, чтобы работать дворником, может и не требуется большого контроля ума, но даже на этой работе вы долго не задержитесь, если не будете себя контролировать. Пьяный, опаздывающий на работу, забывающий где его метла, матерящийся и оскорбляющий директора дворник долго на этом месте не задержится. Это основа первичного успеха даже в самом начале карьерного роста. Иначе можно потерять удачу даже на самой первой ступени развития. Сознание можно сравнить с капитаном корабля: каким бы современным не был корабль, если капитан невменяемый, он потопит даже самый непотопляемый корабль, что уже не раз и происходило.
Помните: на какой бы стадии развития мы не находились, надо изо всех сил контролировать своё сознание.
Итак, первым элементом контроля собственного сознания является способность контролировать свои эмоции, чувства и желания. Вы должны ясно осознавать, какие ваши желания позитивны, а какие негативны. Какие ваши эмоции приносят людям радость, а какие вызывают в них раздражение. Вы ясно понимаете, что ваше состояние и поведение влияют на других, а значит вы можете контролировать и себя и то, что происходит вокруг вас. Если вы понимаете, как ваши слова, действия и мысли влияют на окружающих, значит вы начинаете понимать законы успеха.
Помните: всё, что мы делаем, думаем или говорим, влияет на других. И наша задача приносить другим радость, а не горе.
Контроль сознания состоит в обретении внутренних принципов мышления и поведения. Без внутреннего стержня все решения человека изначально противоречивы. Каждый раз он основывается на новых идеях и уже сам не понимает, по каким принципам живёт. Понять, что вы поступаю беспринципно, можно по одному простому признаку - работа перестаёт быть для вас интересной. Когда же вы принимаете решение на основе внутренних принципов, то обретаете естественную радость от своей деятельности, так как она становится для вас частью вашего развития, частью вашего жизненного пути.
Помните: действие, не основанное на принципе, приводит к опустошению, так как оно разрушительно по самой своей природе.
Принципиальный человек не стесняется говорить о своих принципах. Он говорит об этом тогда, когда это требуется, но не гордится этим и не хвастается перед другими. Он не считает, что его принципы делают его более значимым, чем другие окружающие. Если человек не употребляет спиртное, он не говорит об этом при каждом удобном случае, не носит значок на груди "ненавижу алкоголь", но когда его приглашают на вечеринку, он спокойно ставит организаторов в известность о своих убеждениях. Однако надо помнить, что несмотря на всю высоту мышления человека принципиального, социум его принимает в три этапа: сначала над ним смеются, потом с ним борются и только после этого начинают уважать. Прохождение этих ступеней и будет являться лучшей проверкой на верность своим принципам.
Помните: принципиальность не сразу приводит к уважению в коллективе, но беспринципность вообще никогда к уважению не приведёт.
Человек, решивший добиться удачи, должен знать, что удача не хочет дружить с неудачниками. Неудачник - это тот, кто не может контролировать сам себя. Такой человек знает, что алкоголь яд, но всё равно употребляет напиток смерти. Он знает, что никотин яд, и всё равно травит себя по многу раз в день палочками смерти. Он знает, что азарт рано или поздно забирает всё, но несмотря на это вступает в смертельную игру. Он знает, что самое некрасивое в этом мире - это вожделение, но всё равно позволяет себе опозориться перед всем миром. Одним словом, неудачник - это тот, кто знал, что так поступать плохо, но назло себе взял и так поступил. Это просто социальный самоубийца.
В некоторых странах, менеджеры знают, что если человек не контролирует свои привычки, значит он однажды, когда появится хорошая возможность, что-то украдёт, поэтому они не берут на работу курящих людей. Они знают, в сердце каждого курильщика сидит потенциальный вор. Если он не контролирует такое простое явно негативное действие, то как он справится с искушением не украсть миллион, когда появится такая возможность.
Помните: человеку, не контролирующему себя, не доверяет никто.
Контролирующий себя человек обретает естественную уверенность в себе. Она происходит от ясного понимания своих способностей и возможностей. Такой человек в принципе редко сталкивается с неудачами, так как и не берётся за то, что не соответствует его способностям. Все неудачи происходят от переоценки своих способностей, своей значимости, своей крутости. Скромный и искренний человек, честный перед собой, почти всегда удачен. Если штангист способен поднять 50 килограммов, он их честно и поднимает, хотя это и не мировой рекорд. Но когда он возгордится и захочет поднять 100 килограммов, его может постигнуть неудача. Можно 1 000 раз поднять небольшую гантель и быть полностью счастливым и удачным, а можно попытаться поднять 1 000 гантелей сразу в виде одной тяжеленной штанги, уронить её себе на ногу, сгорать от стыда и чувства неудачи.
Помните: гордость, престиж и высокое самомнение разрушают нашу удачу.
Удача любит активность. Разочарованный человек это чувствует и начинает действовать, становясь практичным. Практичность - это точка между смирением и гордостью. Как только уровень практичности достигнут, к нему приходит первая удача. Но она, в свою очередь, вызывает в его сознании рост гордости. Эта гордость уводит его от практичности и удача опять отворачивается от него.
Есть один интересный признак: в состоянии самоконтроля вы можете честно перед самим собой и даже другими признать свои недостатки. Вы можете абсолютно спокойно обсуждать свои проблемы с другими культурными людьми и с радостью принимать их советы и рекомендации. Человек в состоянии самоконтроля может с юмором рассказывать истории о своих провалах и неудачах. Если же вы не контролируете своё сознание, то, во-первых, тщательно скрываете все свои недостатки, а во-вторых, с явным недовольством принимаете советы о том, как стать лучше. Для такого человека любой добрый совет - это явная угроза. Он начинает бороться с доброжелателями. Его любимая фраза: они просто мне завидуют. Он не способен понять, что к нему со всех сторон приходит помощь, ему кажется, что против него назревает заговор.
Помните: удача - это радоваться советам и конструктивной критике.
Контролирующий себя человек испытывает такие же чувства и эмоции, как и все остальные люди, но он изо всех сил пытается их проконтролировать, а значит перенаправить в нужное русло. Это и есть удача, когда вы способны из плохого извлечь позитив.
Бывает, что внезапная потеря приводит к тратам, но в то же время позволяет нам приобрести более удобный инструмент для работы, о котором мы всегда так мечтали. Конечно же, это умение не приходит сразу. Необходима тренировка. Каждый раз, когда у вас в сознании появляется негативная эмоция, вы должны попробовать перевести её в позитивное русло или хотя бы отложить во времени. Энергия недовольства может вылиться в виде гнева, а может вылиться в поиск конструктивного решения.
Когда мы гневаемся, мы теряем удачу, она просто выливается из нас через гнев, вместо того, чтобы превратиться в новый путь. Мудрецы говорят, что удача не любит общаться с теми, кто много ругается.
Помните: у нас есть выбор, куда потратить энергию: на гнев либо на поиск решения.
Контролирующий себя человек радуется переменам жизни. Изменения в природе наступают год от года, но такой человек не расстраивается. Он понимает, что любые изменения способствуют развитию и говорят о том, что предыдущий экзамен закончен и начался следующий. Это похоже на звонок с пары, обычно студенты этому радуются и спокойно переходят в другой класс для занятий по другому предмету. Так и в нашей жизни время от времени звучат такие звоночки и надо с радостью перейти к следующему предмету, а значит к следующему испытанию.
Помните: удача - это радоваться переменам, а не бояться. Перемены интересные, а не страшные.
Отсутствие самоконтроля называется импульсивностью. И статистика такова, что большинство глупостей, ошибок и даже преступлений не планируется, а совершается в состоянии аффекта, а значит импульсивно. Поэтому, если человек развивает в себе умение самоконтролироваться, то естественным образом перестаёт совершать ошибки, глупости и даже преступления. Это и основа воспитания. Если ребёнок умеет себя контролировать, он защищён от основных опасностей этого мира: ужасных глупостей. Мы должны научиться бороться с импульсами, возникающими в глубине нашего подсознания. Надо научиться говорить "нет. Надо отложить решение и посоветоваться со старшими. Это, как правило, помогает избежать большинства глупейших поступков.
Помните: скажите импульсу нет, отложите поступок во времени, посоветуйтесь со старшими и мудрыми.
Самоконтроль - это желание решить проблему ради того, чтобы её решить. Такому человеку не надо славы, вознаграждения или уважения. Это автоматически приходит к нему, если он действует ради действия как такового. Он хочет помочь ради помощи, а не ради благодарности. Ему интересна работа, а не то, что приходит как благодарность за эту работу. Это один из основных принципов удачи. Это проявляется в виде энтузиазма, который зависит от деятельности, а не от вознаграждения. Такому человеку нравятся новые задачи, а не повышение оплаты его труда. Он очень любит учиться и испытывает большую радость от выполнения поставленной задачи, а не от получения вознаграждения.
Помните: удача - это работать ради самой работы, а не ради зарплаты.
Контролирующий себя человек гордится своей работой, а не достижениями. Он хочет делать свою работу всё лучше и лучше, а не получать денег всё больше и больше. Он очень вдохновляется от трудностей на работе, так как это позволяет ему стать ещё большим профессионалом. На вид такой человек немного недоволен, так как всё время хочет что-то улучшить в своей деятельности, но это не депрессия, это счастливая неудовлетворённость. У такого человека всегда много вопросов и идей. Он спит и видит, как сделать всё намного практичнее и красивее. Кроме того, такой человек просто не может делать то, что ниже его способностей, что не развивает его качества, что не полностью задействует все его способности. Таких людей иногда не любят на работе, так как они поднимают планку для всего коллектива и не дают бездельничать и расслабляться.
Помните: неудовлетворённость качеством своей работы - это форма счастья благородного человека.
Как узнать человека, который радуется работе, а не зарплате? У него сознание устроено особым образом: когда он встречает трудности на своём пути, его оптимизм не пропадает, а увеличивается. Они не впадают в депрессию, а загораются энтузиазмом выиграть в очередной битве, которая послана им судьбой. Они принимают вызов, а не убегают с позором. Такие люди самые трудные годы своей жизни вспоминают как самые счастливые.
Это кстати объясняет и причину депрессивных состояний. В депрессию впадает человек, который не любит свою работу. Когда нелюбимое дело ещё и преподносит сюрпризы, становится тяжелее, отнимает больше времени или не приносит желаемого вознаграждения - это вызывает стабильную депрессию, из которой просто так не выйдешь, так как человек хочет поменять работу, а не своё отношение к ней.
Помните: поиск своего предназначения - это не смена места работы, а смена своего отношения к работе.
Если человек действительно любит свою работу, как правило он очень хорошо относится и к своей организации. Он любит руководство. Всегда хорошо отзывается обо всём, что с этим связано или встаёт на защиту в случае негативной критики. Его просто невозможно соблазнить лучшими условиями, близостью к дому, более высокой зарплатой или отдельным кабинетом. Обычно они даже разговаривать на эти темы не хотят, так как считают такие разговоры шпионством или предательством.
Помните: самый преданный работник - это тот, кто любит свою работу, а не тот, кто приносит больше дохода.
А теперь поговорим о том, как правильно контролировать не только своё сознание, но и своих подчинённых. Здесь надо учитывать самое главное правило: принимая решение, необходимо учитывать, чтобы это решение никого не обидело и не оскорбило. Да, надо учитывать чувства подчинённых. Конечно, невозможно удовлетворить абсолютно всех, но если при принятии решения этот фактор учитывается, фактически это приносит 50% удачи.
Если человек больше думает о своём успехе, чем о счастье других людей, он просто не сможет ими руководить, так как его руководство превратится в тоталитарный гнёт рабов. И в конце концов это просто распугает всех действительно важных работников.
Помните: когда хорошие люди уходят от вас, они уносят с собой вашу удачу.
И, наконец, настоящий руководитель должен быть истинно дружелюбным. Это значит, что он понимает, что великие дела не делаются в одиночестве, великие дела делают великие люди, которые умеют общаться друг с другом. Они не просто дружат с теми, с кем нужно дружить, что больше похоже на лесть и подкуп. Они способны налаживать отношения в течение всей своей жизни. И когда приходит время что-то осуществить, оказывается, что в окружении уже есть все, кто может в этом помочь. Поэтому со стороны может показаться, что они мало работают, но они просто максимально эффективны, так как имеют множество советников и помощников. Они не просто болтают по телефону или ходят на бесполезные встречи, они ценят отношения и это очень помогает их работе, так как одна голова хорошо, а две всегда лучше. Нет лучшего работника, чем работник с широкими связями.
Помните: тяжело живётся тем, кто тяжело общается.
Затем мы провели анкетирование наших испытуемых и обработали результаты исследования.


Заключение
Итак, деятельность руководителя включает в себя не только управление подчиненными в процессе и с целью решения производственных задач. Ролевая структура деятельности предполагает исполнение руководителем весьма широкого круга действий и обязанностей, среди которых разработка технологических схем управления, подготовка и принятие решений, осуществление управленческих воздействий и взаимодействие с подчиненными, формирование микросреды, выполнение множества дополнительных операций, сопутствующих управленческой деятельности.
Современный этап изучения личности руководителя характеризуется переходом от описательных моделей к интегральным, когда на смену разрозненным исследованиям приходят обобщающие концепции личности с более последовательным описанием управленческого развития руководителя и поиском интегральной основы его структуры личности.
Эффективность деятельности руководителя в малом бизнесе зависит от выбранного им стиля управления коллективом. Стиль управления эффективного руководителя отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.
Круг проблем, с которыми сталкивается руководитель малого бизнеса, достаточно широк. Для решения всех поставленных задач, руководителю необходимо иметь набор личностных качеств, помогающих преодолеть все стоящие на его пути трудности. Уровень образования, стаж и опыт работы оказываются менее значимыми, чем личностные свойства человека, принимающего решение.
Мы предположили, что на успешность руководителя в сфере малого бизнеса влияют следующие качества его личности: целеустремленность, решительность; умение отстоять поставленные цели и добиться их выполнения; коммуникабельность; устойчивость к стрессовым ситуациям; волевое поведение в преодолении неудач; готовность к сотрудничеству и располагающее поведение при установлении контактов.
И провели экспериментальное исследование с целью эмпирическим путем выявить качества личности, характерные для успешного руководителя малого бизнеса.
Экспериментальная база нашего исследования: индивидуальные предприниматели г.Йошкар-Олы, в возрасте от 28 до 49 лет – 20 человек. Все наши респонденты являются руководителями в сфере малого бизнеса, с опытом работы не мене 2-х лет.
В результате диагностического исследования по четырем стандартным методикам и составленной нами анкете, мы выяснили, что большинство руководителей малого бизнеса имеют высокую самооценку, высокую мотивацию к достижению, они упорны в достижении цели и готовы преодолеть любые препятствия. Выбирают такие стратегии поведения, как сотрудничество и компромисс, стремятся решить конфликтную ситуацию, а не уходить от ответственности и не обострять противоречие. Уровень мотивации достижения руководителей имеет тенденцию к повышению в зависимости от длительности существования его предприятия.
Большинство руководителей малого бизнеса считают себя успешными, и отмечают, что успешный руководитель должен обладать следующими личностными качествами: целеустремленность, уверенность в себе, общительность, умение расположить к себе собеседника, умение достигать поставленные цели и волевые качества при преодолении неудач.
Таким образом, гипотеза исследования о том, что на успешность руководителя в сфере малого бизнеса влияют следующие качества его личности: целеустремленность, решительность; умение отстоять поставленные цели и добиться их выполнения; коммуникабельность; устойчивость к стрессовым ситуациям; волевое поведение в преодолении неудач; готовность к сотрудничеству и располагающее поведение при установлении контактов, получила подтверждение.
Цель дипломной выпускной квалификационной работы достигнута, задачи решены.
Однако данных может быть недостаточно, и дальнейшего изучения требуют такие вопросы, как:
1) формирование личностных качеств, способствующих успешности в малом бизнесе,
2) влияние тренинга по развитию тренинга по развитию организаторских качеств у будущих руководителей малого бизнеса.
3) изучение механизма формирования личностных качеств и организаторских способностей у студентов МОСА.


Литература
1. Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокшанцев Р.И., Николаенко В.М. Психология управления: Курс лекций. - Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 2003. -246с.
2. Агапов В.С. Проблема личности руководителя в отечественной психологии. // “Психология и жизнь”. Сборник научных трудов. Выпуск №1. - М.: МОСУ, РПО, 2002.-337с.
3. Агапов В.С. Я - концепция как интегративная основа личности и деятельности руководителя. - М.: МОСУ, 2000.- 295с.
4. Аммельбург Г. Предприятие будущего. Структура, методы и стили руководства. М, 2007.-285c.
5. Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. - 2003. - №10.С. 56.
6. Ансофф И. Стратегическое планирование / Пер. с англ. М., 2003.-306c..
7. Аристотель. Сочинения: В 4 т. - М. Просвещение, 2005. - Т. 1. - С. 371.
8. Барановский В.А. Продавец. — Ростов н/Д: Фе¬никс, 2005.-145с.
9. Беседина И., Федотова Н. Технология профориентационной работы в профессионально-технических учебных заведениях. Саратов, 2004 – 372с.
10. Битянова М.Р. Социальная психология.: наука, практика и образ мыслей. Уч. Пос. /М.: Изд-во Эксмо-Пресс, 2004 – 576с.
11. Вербальная диагностика самооценки личности / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М., 2002. C.48-49
12. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощённый менеджер / пер. с англ. - М.: Дело, 2002.-245с.
13. Гостев А.А. Эволюция сознания в разрешении глобальных конфликтов. - М., Эксмо-пресс. 2003. – 274с.
14. Групповая профессиональная консультация (метод. рекомендации для специалистов службы занятости). Ижевск, Иж. Кн. Изд-во, 2005.-260с.
15. Дашков Л.П., Памбухчыянц В. К. Коммерция и технология тор-говли. М., 2005.-293с.
16. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. М., 2004.-245c.
17. Еникеев М.И. Общая и социальная психология. — ЭКОР, 2003.-465с.
18. Жикаренцев В. Путь к свободе: взгляд в себя. — СПб.: Золотой век, Диамант, 2002.-258с.
19. Золотарева В. М., Фаст И. В. Методические рекомендации профессионального обучения женщин / Комитет по труду и занятости населения Волгогр. обл. Волгоград, 2006.- 264с.
20. Золотарева В. Организация профконсультации как взаимодействия консультанта и клиента: Метод. рекомендации / Комитет по труду и занятости населения Волгогр. обл. Волгоград, 2005.- 265с.
21. Исабат Энн Мэри. Бизнес-этикет. — М.: ИТД, 2006 – 246с.
22. Иванов Ю. Типология руководителей по соционическим типам. // Упр. перс. - 2000. - № 6 (48). - С. 46-51.
23. Климов Е. А. Психология профессионального самоопределния молодежи / Е. А. Климов. Ростов-на-Дону, 2006.- 283с.
24. Климов Е. Общая типология ситуаций (казусов) и структура мыслительных задач, возникающих в практике работы профконсультанта // Тр. ВНИИ профтехобразования. СПб., Нева, 2006.-246с.
25. Краткий психологический словарь / Под ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. — М: Политиздат, 2004. – 274с.
26. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2003.-395с.
27. Майерс Д.Социальная психология / Пер. с англ., - СПб.: Питер Ком, 2003. – 688с.
28. Маслова Т. Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. СПб., Мос-ква-Харьков-Минск, 2002.- 364с.
29. Маслоу А. Психология бытия. - М., 2007. – 348с.
30. Мельников В.М., ЯмпольскийЛ. Т. Введение в эксперименталь¬ную психологию личности. М., 2004-436с.
31. Морозов А.В. Психология влияния. — СПб.: Пи¬тер, 2000.-286с.
32. Нравственность, агрессия, справедливость // Вопр. психоло¬гии. 2002. № 1.С.78-83.
33. Обозов Н.Н. Типы личности, темперамент и харак¬тер. - СПб., 2003.- 248с.
34. Оганесян И.А. Управление персоналом организации: - М.: Амалфея, 2004.-356с.
35. Ожегов СИ. Словарь русского языка. - М., 2006.-668с.
36. Основы маркетинга // Под общ. ред. проф. Р.Б. Ивутя. Минск, 2005.- 368с.
37. Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. СПб., 2003. -245с.
38. Петровский В. А. Психология надситуативной активности. - М., 2002. - 358с.
39. Психологические тесты для деловых людей / Сост. Н.А. Литвинцева. — М.: Интел-Синтез, 2004. – 256с.
40. Психологический словарь / Под ред. А.В.Петровского, М.Г.Ярошевского. -М., 2003.-367с.
41. Психология и этика делового общения / Под ред. проф. В,Н. Лавриненко. М., 2003. – 248с.
42. Психология личности в трудах отечественных пси¬хологов / Сост. Л.В.Куликов. — СПб.: Питер, 2004.- 266с.
43. Рубцова Л.И.,Тимофеева В.А., Дашкевич М.В. Справочник про-давца продовольственных товаров. Ростов н/Д, 2002. – 284с.
44. Рыбалко Е.Ф. Практикум по возрастной психологии. Уч. пособие. Под ред. Л.А. Головиной, СПб «Речь» - 2002. -264с.
45. Соколова Е.Т. Самосознание и самооценка при аномалиях личности. М.: МГУ, 2008. -387с.
46. Социальная психология личности в вопросах и ответах / Под ред. В.А. Лабунской. — М., 2005. – 274с.
47. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. Учебное пособие для вузов. СПб., 2003.-376c.
48. Товароведение и организация торговли непродовольственными товарами. / Под ред Неверова А.Н.,Чалых Т.И. М., 2006. – 364с.
49. Торговое дело. Учебник // Под общ, ред. Л.А.Брагина. М., 2003.- 368с.
50. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2 -е изд., перераб. и доп. - М.; ЮНИТИ, 2005.-268с.
51. Файоль А. Управление - это наука и искусство. Сборник - М.: Республика, 2005.-379с.
52. Фатыхов Д.Ф., Белехов А.Н. Охрана труда в торговле, обще-ственном питании, пищевых производствах, в малом бизнесе и быту. М., 2003.- 358с.
53. Философский словарь. - М., 2005.-650с.
54. Ходеев Ф.П. Менеджмент. Ростов н/Д, 2002.- 356с.
55. Цзе К.К. Методы эффективной торговли. М., 2004.- 357с.
56. Шепель В.М. Имиджелогия: Секреты личного обаяния. – М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 2001. – 320с.
57. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности.М.: Высш. школа, 2002.-356с.
58. Эванс Дж.Р., Берман. Маркетинг. М., 2005.-367с.
59. Юнг К. Г., Хендерсон Дж. Л., Якоби И., Яффе А. Человек и его символы. - М., 2004.- 318с.




Приложение 1.
1. Методика определения самооценки по В.А.Сонину.
Самооценка — ценность, которая приписывается индивидом себе или отдельным своим качествам. В качестве основного критерия оценивания выступает система личностных смыслов индивида. Главные функции, которые выполняются самооценкой, — регуляторная, на основе которой происходит решение задач личностного выбора, и защитная, обеспечивающая относительную стабильность и независимость личности. Значительную роль в формировании самооценки играют оценки окружающих личности и достижений индивида.
Инструкция к тесту
Представьте, что на каждой шкале находятся личностные качества людей: здоровье, ум, доброта, честность, общительность, искренность, смелость, привлекательность, принципиальность, счастье. На левом краю каждой шкалы у людей эти качества выражены очень слабо. На правом краю каждой шкалы личностные качества выражены очень сильно. Подумайте, в каком месте каждой из шкал находятся ваши личностные качества. Поставьте штрих или точку.
Тестовый материал
Испытуемым предлагается бланк с десятью горизонтальными линиями – шкалами. Каждая шкала имеет свое название (здоровье, ум, доброта, честность, общительность, искренность, смелость, привлекательность, принципиальность, счастье). Испытуемым предлагается взять карандаш и оценить степень выраженности у них данных личностных качеств - сделать отметку на каждой из шкал методики между двумя крайними полюсами шкалы.
Обработка результатов.
Индексы слева на каждой шкале – самые низкие оценки конкретного качества или свойства личности, индексы справа самые высокие. Каждую горизонтальную линию делим на 6 равных частей, полученным отрезкам присваиваем баллы от 1 до 60. Точки, отмеченные респондентом, соединяем линиями, строим график или профиль самооценки, оцениваем его в баллах. Отметку респондента на каждой линии оцениваем в зависимости от близости к определенному делению шкалы, с точностью до 0,5 балла. В заключении подсчитываем общую сумму выбранных баллов и оцениваем результат. Подсчет баллов производится по схеме:
10-20 явно занижена
21-34 с тенденцией к занижению
35-49 адекватная самооценка
50-54 с тенденцией к завышению
55-60 явно завышенная самооценка
В норме у человека несколько завышена самооценка.
Явно завышенная самооценка часто говорит об игнорировании неудач ради сохранения высокого представления о себе, нежелании признавать свои ошибки.
Явно заниженная самооценка говорит о неуверенности в себе, невозможности реализовать свои способности и задачи.


2. Методика «Мотивация к успеху»
Инструкция к тесту
Отвечая на вопросы и утверждения, используйте два способа ответа — «да», если ваше поведение соответствует утвердительному ответу на вопрос, и в случае несоответствия — « нет».
Вопросы и утверждения.
1. Когда надо выбрать один из двух вариантов, выбор лучше сделать быстрее, чем отложить на неопределенное время?
2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнить задание.
3. Когда я что-то делаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.
4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.
5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.
6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.
7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.
8. Я более доброжелателен, чем другие.
9. Когда я отказываюсь от сложного дела или задания, то потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добил си бы большого успеха.
10. В процессе деятельности мне необходимо делать небольшие паузы для отдыха.
11. Усердие - не основная моя черта.
12. Мои достижения в учебе не всегда одинаковы.
13. Меня больше привлекает будущая работа, чем учеба, которой я сейчас занят.
14. Замечания меня стимулируют сильнее, чем похвала.
15. Я знаю, что мои друзья считают меня успешным человеком.
16. Препятствия делают мои решения еще более твердыми.
17. Я хочу быть первым и лучшим.
18. Когда я что-то делаю без вдохновения, это обычно заметно.
19. При достижении цели я не рассчитываю на помощь других.
20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.
21. Нужно полагаться только на самого себя.
22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.
23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание,
я ни о чем другом не думаю.
24. Я менее честолюбив, чем многие другие.
25. В конце каникул я обычно радуюсь, что скоро пойду в школу.
26. Когда я стараюсь, то дело, которое я делаю, у меня получается лучше и легче.
27. Мне проще и легче общаться с людьми целеустремленными, которые умеют добиваться своей цели.
28. Когда у меня нет дел, мне бывает трудно усидеть на месте.
29. Я обычно загружаю себя делами сам.
30. Я всегда стараюсь найти для себя лучшее решение.
31. Мои друзья иногда считают меня ленивым.
32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих близких.
33. Бессмысленно противодействовать воле родителей.
34. Иногда не знаешь, что придется делать завтра.
35. Когда что-то не ладиться, я нетерпелив.
36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.
37. Когда я что-то делаю вместе с другими, я достигаю больших результатов.
38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.
39. Я завидую людям, которые не очень загружены.
40. Я не завидую тем, кто стремиться сделать свою карьеру в будущем.
41. Когда я уверен, что прав, я твердо и настойчиво отстаиваю свою точку зрения.
Обработка результатов:
Теперь подсчитайте полученные баллы. Поставьте себе по одному баллу за каждый ответ « да » на вопросы 2,3, 4, 5, 7, 8, 9,10,14,15,16,17, 21, 25, 26, 27, 28, 29,30,32,37,41
и за каждый ответ « нет» на вопросы 6,13,18, 20, 24, 31, 36,
38,39.
Если вы набрали 32—28, у вас сильная мотивация к успеху. Вы упорны в достижении цели и готовы преодолеть любые препятствия.
27—15 . у вас средняя мотивация к успеху, такая же, как у большинства людей. Стремление к цели приходит к вам в форме приливов и отливов. Порой вам хочется все бросить, так как вы считаете, что цель, к которой вы стремитесь, недостижима.
14—0. мотивация к успеху у вас довольно слабая. Вы довольны своим положением и собой, убеждены, что независимо от ваших усилий все пойдет своим чередом.
3. Методика «Потребность в общении и мотивация аффилиации»
Методика А.Мехрабиана в модификации. М.Ш. Магомед-Эминова предназначена для диагностики двух обобщенных устойчивых мотивов личности, входящих в структуру мотивации аффилиации: стремления к принятию (СП) и страха отвержения (СО). Тест состоит из двух шкал: СП и СО.
Проведение исследования.
Инструкция: Тест состоит из ряда утверждений, касающихся отдельных сторон характера, а также мнений и чувств по поводу некоторых жизненных ситуаций. При согласии с утверждением рядом сего цифровым обозначением ставьте на бланке для ответа знак «+» (ДА), при несогласии—знак «-«(НЕТ). При прочтении (или прослушивании) утверждения не тратьте много времени на обдумывание ответов. Давайте тот ответ, который первым пришел вам на ум. В тесте нет «хороших» или «плохих» ответов, поэтому не старайтесь произвести своими ответами благоприятное впечатление. Выражайте свое мнение искренне.
Текст опросника для шкалы СП.
1. Я легко схожусь с людьми.
2. Когда я расстроен, то предпочитаю быть на людях, а не оставаться в одиночестве.
3. Я больше предпочел бы, чтобы меня считали способным и сообразительным, чем общительным и дружелюбным.
4. Я меньше, чем большинство людей, нуждаюсь в близких друзьях.
5. О своих переживаниях я говорю людям скорее часто и охотно, чем редко и в особых случаях.
6. От хорошего фильма я получаю больше удовольствия, чем от большой компании.
7. Мне нравится заводить как можно больше друзей.
8. Я скорее предпочел бы провести свой отдых вдали от людей, чем на оживленном курорте.
9. Я думаю, что большинство людей славу и почет ценят превыше дружбы.
10. Я предпочел бы самостоятельную работу коллективной.
11. Излишняя откровенность с друзьями может повредить.
12. Когда я встречаю на улице знакомого, я не просто здороваюсь, проходя мимо, а стараюсь перекинуться с ним парой слов.
13. Независимость и свободу от других я предпочитаю прочным дружеским узам.
14. Я посещаю компании и вечеринки потому, что это хороший способ завести друзей.
15. Если мне нужно принять важное решение, то я скорее посоветуюсь с друзьями, чем стану обдумывать его один.
16. Я не доверяю слишком открытому проявлению дружеских чувств.
17. У меня очень много близких друзей.
18. Когда я нахожусь с незнакомыми людьми, мне совсем не важно, нравлюсь я им или нет.
19. Индивидуальные развлечения я предпочитаю групповым.
20. Открытые эмоциональные люди привлекают меня больше, чем серьезные, сосредоточенные.
21. Я скорее прочту интересную книгу или посмотрю телевизор, чем проведу время на вечеринке.
22. Путешествуя, я больше люблю общаться с людьми, чем наслаждаться видами и посещать достопримечательности.
23. Мне легче решить трудный вопрос, когда я обдумываю его один, чем когда обсуждаю с другими.
24. Я считаю, что в трудных жизненных ситуациях скорее нужно рассчитывать только на свои силы, чем надеяться на помощь друзей.
25. Даже в компании мне трудно полностью отвлечься от забот и срочных дел.
26. Оказавшись на новом месте, я быстро приобретаю широкий круг знакомых.
27. Вечер, проведенный за любимым занятием, привлекает меня больше, чем оживленная вечеринка.
28. Я избегаю слишком близких отношений с людьми, чтобы не потерять личную свободу.
29. Когда у меня плохое настроение, я скорее стараюсь не показывать своих чувств, чем пытаюсь с кем - нибудь поделиться.
30. Я люблю бывать в обществе и всегда рад провести время в веселой компании.
Текст опросника для шкалы СО.
1. Я стесняюсь идти в мало знакомое общество.
2. Если вечеринка мне не нравится, я все равно не ухожу первым.
3. Меня бы очень задело, если бы мой близкий друг стал возражать мне при посторонних людях.
4. Я стараюсь меньше общаться с людьми критического склада ума.
5. Обычно я легко общаюсь с незнакомыми людьми.
6. Я не откажусь пойти в гости из-за того, что там будут люди, которые меня не любят.
7. Когда два моих друга спорят, я предпочитаю не вмешиваться в их спор, даже если с кем-то из них я не согласен.
8. Если я попрошу кого-то пойти со мной, и он мне откажет, то я не решусь попросить его снова.
9. Я осторожен в высказывании своих мнений, пока хорошо не узнаю человека.
10. Если во время разговора я что-то не понял, то лучше я это пропущу, чем прерву говорящего и попрошу повторить.
11. Я открыто критикую людей и ожидаю от них того же.
12. Мне трудно отказывать людям.
13. Я все же могу получить удовольствие от вечеринки, даже если вижу, что одет не так, как надо.
14. Я болезненно воспринимаю критику в свой адрес.
15. Если я не нравлюсь кому-то, то стараюсь избегать этого человека.
16. Я редко стесняюсь обращаться к людям за помощью.
17. Я редко противоречу людям из боязни их задеть.
18. Мне часто кажется, что незнакомые люди смотрят на меня критически.
19. Всякий раз, когда я иду в незнакомое общество, я предпочитаю брать с собой друга.
20. Я часто говорю то, что думаю, даже если это неприятно собеседнику.
21. Я легко осваиваюсь в новом коллективе.
22. Временами я уверен, что никому не нужен.
23. Я долго переживаю, если посторонний человек нелестно выражается в мой адрес.
24. Я никогда не чувствую себя одиноким в компании.
25. Меня очень легко задеть, даже если это не заметно со стороны.
26. После встречи с новым человеком меня обычно мало волнует, правильно ли я себя вел.
27. Когда я должен за чем-либо обратиться к официальному лицу, я почти всегда жду, что мне откажут.
28. Когда нужно попросить продавца показать понравившуюся мне вещь, я чувствую себя не уверенно.
29. Если я не доволен тем, как ведет себя мой знакомый, я обычно прямо указываю ему на это.
30. Если в транспорте я сижу, мне кажется, что люди смотрят на меня с укором.
Обработка и интерпретация результатов.
Подсчет суммарного балла. По каждой из шкал подсчитывается суммарный балл при использовании следующей процедуры.
Шкала СП.
По одному баллу дается за ответы «ДА» — по позициям 3,4,6,8— 11,13,16—19,21,23—25,27—30
и за ответы «НЕТ» по позициям—1,2,5,7,12,14,15,20, 22,26.
Подсчитывается общая сумма баллов для ответов «ДА» и «НЕТ».
Шкала СО.
За ответы «ДА» по позициям 1—4, 7—10,12,14,15,17—19,22,23,25, 27,28,30 и за ответы «НЕТ» по позициям - 5,6,11,13,16,20,21,24,26,29.
Подсчитывается общая сумма баллов.
Сопоставляя суммарные баллы по двум шкалам, выделяют четыре группы испытуемых. Если сумма баллов по СП больше таковой по СО, то у испытуемого выражено стремление к аффилиации; если сумма баллов по СО больше таковой по СП, то у испытуемого выражен мотив «страх отвержения». При равенстве суммарных баллов по обеим шкалам следует учитывать, на каком уровне (высоком или низком) оно проявляется. Если уровень стремления к принятию и страха отвержения высокий, это может свидетельствовать о наличии у данного испытуемого внутреннего дискомфорта, напряженности, так как страх отвержения препятствует удовлетворению потребности быть в обществе других людей.

4. СТИЛЬ КОНФЛИКТНОГО ПОВЕДЕНИЯ
С помощью адаптированной Н.В.Гришиной методики амери¬канского социального психолога К.Н.Томаса (1973) определяют¬ся типические способы реагирования на конфликтные ситуации. Можно выявить, насколько человек склонен к соперничеству и сотрудничеству в группе, в школьной команде, стремится ли он к компромиссам, избегает ли конфликтов или, наоборот, стара¬ется обострить их. Методика позволяет также оценить степень адаптации каждого члена коллектива к совместной спортивной деятельности.
ТЕКСТ МЕТОДИКИ
1. а) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса;
б) Вместо того, чтобы обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем мы оба согласны.
2. а) Я стараюсь найти компромиссное решение;
б) Я пытаюсь уладить его с учетом всех интересов другого человека и моих собственных.
3. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;
б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.
4. а) Я стараюсь найти компромиссное решение; б) Я стараюсь не задеть чувств другого человека.
5. а) Улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь най¬ти поддержку у другого;
б) Я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной на-пряженности.
6. а) Я пытаюсь избежать неприятности для себя; б) Я стараюсь добиться своего.
7. а) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем чтобы со временем решить его окончательно;
б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.
8. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;
б) Я первым делом стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
9. а) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий;
б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
10. а) Я твердо стремлюсь добиться своего;
б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.
11. а) Первым делом я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы;
б) Я стараюсь успокоить другого и главным образом со¬хранить наши отношения.
12. а) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры;
б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при сво¬ем мнении, если он также идет навстречу.
13. а) Я предлагаю среднюю позицию;
б) Я настаиваю, чтобы все было сделано по-моему.
14. а) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах;
б) Я пытаюсь показать другому логику и преимущество моих взглядов.
15. а) Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отно¬шения;
б) Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.
16. а) Я стараюсь не задеть чувств другого;
б) Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
17. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;
б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
18. а) Если это сделает другого счастливым, я дам ему воз¬можность настоять на своем;
б) Я дам другому возможность остаться при своем мне¬нии, если он идет мне навстречу.
19. а) Первым делом я пытаюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы;
б) Я стараюсь отложить спорные вопросы с тем, чтобы со временем решить их окончательно.
20. а) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия; б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь
для нас обоих.
21. а) Ведя переговоры, стараюсь быть внимательным к дру¬гому;
б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
22. а) Я пытаюсь найти позицию, которая находится посере¬дине между моей и позицией другого человека;
б) Я отстаиваю свою позицию.
23. а) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить же¬лания каждого из нас;
б) Иногда предоставляю другим взять на себя ответствен¬ность за решение спорного вопроса.
24. а) Если позиция другого кажется ему очень важной, я ста¬раюсь идти ему навстречу;
б) Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.
25. а) Я пытаюсь убедить другого в своей правоте;
б) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к ар¬гументам другого.
26. а) Я обычно предлагаю среднюю позицию;
б) Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каж¬дого из нас.
27. а) Зачастую стремлюсь избежать споров;
б) Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
28. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;
б) Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти под¬держку у другого.
29. а) Я предлагаю среднюю позицию;
б) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возника¬ющих разногласий.
30. а) Я стараюсь не задеть чувств другого;
б) Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно могли добиться успеха.
По каждому из пяти разделов опросника (соперничество, со-трудничество, компромисс, избегание, приспособление) подсчи-тывается количество ответов, совпадающих с ключом.
Ключ
Соперничество: За, 66, 8а, 96, 10а, 136, 146, 166, 17а, 226, 25а, 28а.
Сотрудничество: 26, 5а, 86, 11а, 14а, 19а, 20а, 216, 23а, 266, 286, 306.
Компромисс: 2а, 4а, 76, 106, 126, 13а, 186, 206,22а, 246, 26а, 29а.
Избегание: 1а, 56, 7а, 9а, 12а, 156, 176, 196, 21а, 236, 27а, 296.
Приспособление: 16, 36, 46, 6а, 116, 15а, 16а, 18а, 24а, 256, 276, 30а.
Полученные количественные оценки сравниваются между со¬бой для выявления наиболее предпочитаемой формы социаль¬ного поведения испытуемого в ситуации конфликта, тенденции его взаимоотношений в сложных условиях.

5. Анкета «Качества личности руководителя»
Инструкция: Отметьте галочкой качества личности, которые, по вашему мнению, помогают вам добиться успеха в качестве руководителя малого бизнеса:
1. Влиятельность
2. Уверенность в себе
3. Ответственность
4. Решительность
5. Целеустремленность
6. Общительность
7. Готовность к сотрудничеству
8. Экономность
9. Умение достигать поставленные цели
10. Волевое поведение при преодолении неудач
11. Устойчивость к стрессовым ситуациям
12. Умение расположить к себе собеседника
13. Вы считаете себя успешным руководителем?









Приложение 2.
Результаты диагностического исследования личностных качеств успешных руководителей
№№ испытуемых Методики
Самооценка Мотивация к успеху Потребность в общении Стиль конфликтного поведения
1 46 АС 27 Ср СП сотрудничество
2 47 АС 29 В СП соперничество
3 45 АС 31 В СП сотрудничество
4 52 ТЗ 30 В СП компромисс
5 54 ТЗ 28 В СП компромисс
6 56 ЯЗ 31 В СП сотрудничество
7 43 АС 30 В СП компромисс
8 44 АС 26 Ср СО приспособление
9 52 ТЗ 29 В СП соперничество
10 53 ТЗ 31 В СП сотрудничество
11 54 ТЗ 30 В СП компромисс
12 43 АС 28 В СП сотрудничество
13 54 ТЗ 31 В СП компромисс
14 51 ТЗ 30 В СП сотрудничество
15 50 ТЗ 25 Ср СП соперничество
16 51 ТЗ 27 Ср СП сотрудничество
17 53 ТЗ 29 В СП компромисс
18 55 ЯЗ 31 В СП компромисс
19 57 ЯЗ 30 В СП приспособление
20 48 АС 28 В СП сотрудничество

Анкета «Качества личности руководителя»
14. Влиятельность 2 человека
15. Уверенность в себе 17 человек
16. Ответственность 13 человек
17. Решительность 15 человек
18. Целеустремленность 18 человек
19. Общительность 16 человек
20. Готовность к сотрудничеству 14 человек
21. Экономность 6 человек
22. Умение достигать поставленные цели 14 человек
23. Волевое поведение при преодолении неудач 12 человек
24. Устойчивость к стрессовым ситуациям 10 человек
25. Умение расположить к себе собеседника 14 человек
26. Вы считаете себя успешным руководителем? 19 человек




Данные о файле

Размер 423 KB
Скачиваний 41

Скачать



* Все работы проверены антивирусом и отсортированы. Если работа плохо отображается на сайте, скачивайте архив. Требуется WinZip, WinRar