СОДЕРЖАНИЕ

1. КОНФЛИКТ, ЕГО ПОНЯТИЕ И ПРИЧИНЫ 3
1. 1. Общие ресурсы 4
1. 2. Взаимозависимость задач 4
1. 3. Различия в целях, в восприятии и ценностях 5
1. 4. Различия в личном стиле и жизненном опыте 6
1. 5. Неэффективные коммуникации 7
2. СТРУКТУРА КОНФЛИКТА 8
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 11


1. КОНФЛИКТ, ЕГО ПОНЯТИЕ И ПРИЧИНЫ
Как многие понятия в менеджменте, конфликт определяется и интерпретируется по-разному. Большинство конфликтологов определяют его как отсутствие согласия между двумя или более сто¬ронами — индивидуумами либо группами. Каждая сторона стремится "продвинуть" свою точку зрения или цель и мешает другой делать то же самое.
Когда мы думаем о конфликте, на ум, как правило, приходят агрессия, угрозы, споры, вражда, войны и т.д. В итоге люди часто воспринимают конфликт как неже¬лательное явление, которого по возможности следует избегать, и считают, что его надо разрешать как можно скорее.
Но современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффек¬тивным менеджментом конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликты часто не позитивны. В некоторых ситуациях они мешают удовлетворе¬нию потребностей индивидуума и достижению организационных целей. Например, человек, который на собрании затевает спор просто ради спора, по всей вероятнос-ти, не даст другим людям удовлетворить потребность в принадлежности и уважении, а также снизит способность группы принимать эффективные решения. Люди могут принять точку зрения спорщика, только чтобы избежать конфликта, даже если они с ней не согласны. Но во многих ситуациях конфликт помогает представить разные мнения, обеспечивает дополнительной информацией, позволяет найти новые альтер¬нативы и т.д. Все это повышает эффективность процесса принятия групповых реше¬ний и позволяет людям высказаться и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Кроме того, поскольку во время обсуждения рассматривались и были учтены разные точки зрения, конфликты способствуют более эффективной реализации планов, стратегий и проектов.
Таким образом, конфликт может быть функциональным, т.е. ведущим к повыше¬нию эффективности организации, либо дисфункциональным, т.е. ведущим к сниже¬нию степени удовлетворения индивидуумов и эффективности группового сотрудни¬чества и организации в целом. Какую роль играет конфликт, прежде всего, зависит от того, насколько эффективно им управляют. А для управления конфликтом необхо¬димо понимать причины его возникновения.
Все типы конфликтов имеют несколько причин. Основными причинами являют¬ся общие ресурсы, взаимозависимость задач, различия в целях, восприятии, ценнос¬тях, манере поведения, уровне образования и неэффективные коммуникации.
1. 1. Общие ресурсы
Даже в крупнейших организациях ресурсы ограничены. Менеджмент должен ре¬шить, как распределять материальные, людские и финансовые ресурсы между раз¬ными группами так, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение целей организации. Если выделить больше ресурсов одному сотруднику или группе, то дру¬гие получат меньшую долю от общего объема. Какие бы ресурсы ни распределялись, люди всегда хотят получить как можно больше. Следовательно, совместное исполь¬зование ресурсов практически неизбежно ведет к конфликтам всех типов.
1. 2. Взаимозависимость задач
Потенциально конфликт существует везде, где индивидуум или группа при вы¬полнении задач зависит от другого индивидуума или группы. Например, производс¬твенный менеджер может обвинять в снижении продуктивности своих подчиненных технический персонал, недостаточно быстро ремонтирующий оборудование, а бри¬гадир ремонтников, в свою очередь, будет винить кадровиков, которые не наняли вовремя новых специалистов. Поскольку все организации являются системами, со¬стоящими из взаимосвязанных компонентов, при плохой работе одного подразделе¬ния или работника взаимозависимость задач становится причиной конфликта.
Конфликтам, возникающим по этой причине, способствуют некоторые типы ор¬ганизационных структур и взаимоотношений. Говоря о конфликтах между группа¬ми, мы привели в пример конфликт между линейным и штабным персоналом. Его причина — основанные на взаимозависимости задач структурные взаимоотноше¬ния. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, поскольку нужда¬ется в его помощи, с другой — штабной персонал зависит от линейного, поскольку нуждается в его поддержке, когда исправляет неполадки или выступает в качестве консультанта.
Конфликтам способствуют также некоторые типы организационных структур и взаимоотношений. Например, особенно велик потенциал конфликта при матричной структуре организации, в которых намеренно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта велика и в функциональных структурах, поскольку каждая основная функция больше всего озабочена своей сферой специализации. При дивизиональной организационной структуре, в которой менеджеры разных взаимозави¬симых подразделений подотчетны одним и тем же главным менеджерам более высо¬кого уровня, возможность конфликтов по чисто структурным причинам снижается.

1. 3. Различия в целях, в восприятии и ценностях
Возможность конфликта возрастает по мере того, как организация становится все более специализированной и разбивается на все большее количество подразделений. Это объясняется тем, что специализированные подразделения формулируют свои цели и нередко уделяют их достижению больше внимания, чем достижению общих целей организации. Например, закупочный отдел хочет приобрести большой объем сырья, поскольку оптовые закупки позволят снизить среднюю стоимость единицы продукции, а финансовый отдел при этом хочет инвестировать эти деньги и увели¬чить прибыль на инвестированный капитал.
Восприятие людей той или иной ситуации зависит от желания достичь конкрет¬ной цели. Они часто оценивают ситуацию не объективно, а видят и учитывают лишь те мнения, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их восприятию, подде¬рживают потребности их самих или их группы. Данную тенденцию наглядно под¬твердило исследование, в ходе которого руководителей отделов сбыта, кадров и свя¬зей с общественностью попросили решить одну и ту же проблему. И каждый считал, что решение проблемы лежит в сфере компетенции его функциональной зоны.
Очень частой причиной конфликтов становятся и различия в ценностях. Например, подчиненный считает, что всегда может выражать свои мысли, а его ме¬неджер уверен, что работник может высказываться, только если его об этом просят. Высокообразованный исследовательский персонал высоко ценит свободу и незави¬симость, и, если менеджер излишне жестко контролирует работу своих подчинен¬ных, различия в их ценностях, вернее всего, приведут к конфликту.
Конфликты по этой причине часто возникают, например, в больницах — между административным персоналом, который стремится к результативности и рентабельности, и медицинс¬ким персоналом, для которого высшей ценностью является качество обслуживания пациентов.

1. 4. Различия в личном стиле и жизненном опыте
Различия в личном стиле и жизненном опыте часто приводят к конфликтам. Вам, конечно, приходилось встречать агрессивных и враждебно настроенных людей, го¬товых спорить со всеми по любым пустякам. Такие люди, как правило, и создают атмосферу для возникновения конфликтов. Исследования показали, что к конфлик¬там склонны авторитарные, догматичные и мало уважающие себя личности. Другие исследования выявили, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальном статусе ухудшают взаимопонимание и ослабля¬ют сотрудничество между представителями разных подразделений.

1. 5. Неэффективные коммуникации
Неэффективные коммуникации — часто и причина, и следствие конфликта. Они становятся катализаторами конфликта, поскольку мешают индивидуумам и группам оценить ситуацию с точки зрения других. Если менеджмент не способен довести до под¬чиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать пот" из рабочих, а увеличить прибыль фирмы и укрепить конкурентные позиции, то подчиненные могут отреагировать на нее снижением производительнос-ти. Другими частыми проблемами коммуникации, приводящими к конфликтам, явля¬ются нечеткие ожидания, неспособность четко определить обязанности индивидуумов и подразделений и конфликтующие между собой требования к персоналу.


2. СТРУКТУРА КОНФЛИКТА
Конфликт как многомерное явление имеет свою структуру. Структура конфликта понимается как совокуп¬ность устойчивых связей конфликта, обеспечивающих его целостность, тождественность самому себе. Основные компоненты структуры конфликта:
1. Участники конфликта. В любом конфликте ос¬новными действующими лицами являются люди. Они могут выступать в конфликте как частные лица или могут образовывать различные группы.
Степень участия в конфликте может быть различ¬ной: от непосредственного противодействия до опосре¬дованного влияния на ход конфликта. Поэтому выде¬ляют: основных участников конфликта, группы под¬держки, других участников.
Основные участники конфликта. Их часто называ¬ют сторонами или противоборствующими силами. Это те субъекты конфликта, которые непосредственно со¬вершают активные (наступательные или защитные) дей-ствия друг против друга. Некоторые авторы вводят та¬кое понятие, как «оппонент», что в переводе с латин¬ского означает возражающий, противник в споре.
Противоборствующие стороны — ключевое звено лю¬бого конфликта. Когда одна из сторон уходит из конф¬ликта, то он прекращается. Если в межличностном кон¬фликте один из участников заменяется новым, то и кон¬фликт изменяется, начинается новый конфликт. Это происходит потому, что интересы и цели сторон в меж¬личностном конфликте индивидуализированы. В меж¬групповом конфликте уход или появление нового участника не влияет на конфликт. В таком конфликте неза¬менимость относится не к личности, а к группе.
Часто в конфликте можно выделить сторону, кото¬рая первой начала конфликтные действия. Ее называ¬ют инициатором конфликта. Если одна из сторон ини¬циирует конфликт, то это еще не значит, что она непра-ва. Например, если новатор, не сумев бесконфликтно добиться внедрения инновации, идет на противоборство, то оценка его действий будет положительной.
Однако в длительных, затяжных межгрупповых кон¬фликтах сложно определить инициатора. Многие из та¬ких конфликтов имеют свою историю, насчитывающую десятилетия, поэтому сложно бывает выявить тот шаг, который привел к борьбе.
Группы поддержки. Практически всегда в любом кон¬фликте за оппонентами стоят силы, которые могут быть представлены отдельными индивидами, группами и т.д. Они либо активными действиями, либо только своим присутствием, молчаливой поддержкой могут коренным образом воздействовать на развитие конфликта, его ис¬ход. Даже если учесть, что отдельные инциденты в ходе конфликта могут происходить без свидетелей, исход кон¬фликта во многом определяется их существованием.
Группы поддержки могут быть представлены друзьями, субъектами, связанными с оппонентами какими-то обязательствами, коллегами по работе. В группу поддержки могут входить руководители или подчиненные оппонентов.
Другие участники. В данную группу входят субъек¬ты, которые оказывают эпизодическое влияние на ход и результаты конфликта. Это подстрекатели и органи¬заторы. Подстрекатель — это лицо, подталкивающее другого участника к конфликту. Сам подстрекатель может затем в этом конфликте и не участвовать. Его задача — спровоцировать, развязать конфликт и его развитие. Организатор — лицо или группа, планирую¬щее конфликт и его развитие, предусматривающее раз¬личные пути обеспечения и охраны участников.
2. Предмет конфликта. Как уже отмечено выше, яд¬ром любого конфликта является противоречие. В нем отражается столкновение интересов и целей сторон. Борьба, ведущаяся в конфликте, отражает стремление сторон разрешить это противоречие, как правило, в свою пользу. В ходе конфликта борьба может затухать и обостряться. В такой же мере затухает и обостряется противоречие. Однако проблема конфликта остается неизменной до тех пор, пока противоречие не разрешит¬ся.
В большинстве случаев суть противоречия в конф¬ликте не видна, не лежит на поверхности. Участники конфликта оперируют таким понятием, как предмет кон¬фликта. В нем отражается обыденное восприятие основ¬ного противоречия конфликта.
Таким образом, предмет конфликта — это объектив¬но существующая или воображаемая проблема, служа¬щая основой конфликта. Это то противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступа¬ют в противоборство.
3. Объект конфликта. Еще одним непременным ат¬рибутом конфликта является его объект. Сразу выде¬лить его в каждом случае не всегда удается. Легче опре¬деляются проблема или предмет конфликта. Объект лежит глубже, он как бы покрыт скорлупой и является ядром проблемы, центральным звеном конфликтной ситуации. Поэтому иногда его рассматривают как при¬чину, повод к конфликту.
4. Микро- и макросреда. При анализе конфликта не¬обходимо выделять такой элемент, как условия, в кото¬рых находятся и действуют участники конфликта, т. е. микро- и макросреду, в которой возник конфликт.
Та¬кой подход позволяет рассматривать конфликт не как изолированную систему, а как социальную ситуацию. На необходимость учета социальных условий, в кото¬рых протекает конфликт, указывал известный отече¬ственный психолог В. Мясищев. В социальную среду включаются не только ближайшее окружение лич¬ности, но и социальные группы, представителем кото¬рых является данный индивид. Учет этого окружения на уровне микросреды и макросреды позволяет понять содержательную сторону целей, мотивов сторон, а так¬же их зависимость от этой среды.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Асмолов А. Г. Слово о толерантности // Век толерантности . – 2006. - № 1.
2. Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб., 2003.
3. Емельянов СМ. Практикум по конфликтологии. — 3-е изд. — СПб., 2007.
4. Мириманова М. С. Конфликтология: Учебник. – 3-изд., исправ. – М.: Издательский центр «Академия», 2006.
5. Мириманова М. С. Толерантность как проблема воспитания // Развитие личности. — 2002. — № 2.
6. Мясищев В.Н. Психология отношений // Избранные психологические труды — М.; Воронеж, 2005.
7. Соснин В. А. Теоретические и практические подходы к урегулированию конфликтных ситуаций в зарубежной конфликтологии // Социальные конфликты: Экспертиза, прогнозирование, технология разрешения. — М., 2004. - Вып. 6.