ГлавнаяКаталог работПедагогика и психология → РУКОВОДИТЕЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
5ка.РФ

Не забывайте помогать другим, кто возможно помог Вам! Это просто, достаточно добавить одну из своих работ на сайт!


Список категорий Поиск по работам Добавить работу
Подробности закачки

РУКОВОДИТЕЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1. РУКОВОДИТЕЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 5
1.1 Личностные качества руководителя 5
1.2 Пути и средства построения отношений руководителя с
персоналом 8
2. РУКОВОДИТЕЛЬ И ПЕРСОНАЛ 17
2.1 Роль руководителя в построении коллектива организации 17
2.2 Психологические типы людей и работников 20
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 36
ПРИЛОЖЕНИЕ I 38
ПРИЛОЖЕНИЕ II 40



ВВЕДЕНИЕ

Успех любой организации зависит от разных факторов: от состояния рынка, экономических отношений, человеческих ресурсов и др. Одним из наиболее значимых из них является характер отношений с персоналом.
Руководители ответственны за успешную деятельность предприятия, поэтому важно, чтобы они завоевали уважение и доверие подчиненных и те охотно работали под их началом. В практике зарубежных фирм принято, что основа эффективного руководства — сделать каждого полностью осведомленным о его роли и ответственности, кому он подчиняется, что и как должен делать, где его работа вливается в конечную продукцию. Менеджеру рекомендуют быть выдержанным в отношениях с персоналом, беспристрастным и не предпочитать одних другим. Если работники чувствуют, что к ним несправедливо относятся, моральный климат и производительность ухудшаются. Важно установить такую атмосферу, чтобы распределение работы было беспристрастным.
Плохие отношения между руководством и сотрудниками рано или поздно станут отрицательно сказываться на эффективности труда, на удовлетворенности сотрудников работой, на их отношениях с клиентами и на положении предприятия на рынке. Не зря на западных предприятиях «человеческим отношениям», т. е. отношениям между руководством и сотрудниками, уделяется исключительно большое внимание — от них зависит рентабельность работы предприятия. К сотрудникам любых уровней относятся уважительно, и не дай бог какому-либо начальничку пренебрежительно отнестись к нижестоящему — молчаливая обструкция подчиненных может серьезно осложнить ему жизнь.
Людям должны быть вполне ясны цели работы и особые требования к ней, чтобы они могли сами оценить полученные результаты. Всегда есть разница между замыслом, исполнением и результатом. Руководитель должен сводить эту разницу у исполнителей к минимуму.
Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.
Предмет исследования – отношения руководителя и персонала.
Цель работы – исследовать пути и средства построения отношений руководителя с персоналом..
Задачи исследования:
1. Изучить литературу по проблеме исследования.
2. Раскрыть личностные качества руководителя.
3. Выявить роль руководителя в построении коллектива.
4. Раскрыть психологические типы людей и работников.







1. РУКОВОДИТЕЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Личностные качества руководителя

Несомненно, личностные и деловые качества руководителей имеют огромное значение. Поведение руководителя детерминируется его организационными компетенциями (компетенция означает наличие полномочий, которые орган, учреждение или должностное лицо не просто вправе, но и обязано применять для выполнения своих функциональных задач), типы которых разнятся в зависимости от специфики субъекта управления (профессиональная, информационно-коммуникативная, организационно-административная, социально-психологическая и т.п.).
В ряде работ представлены наборы ролевых качеств руководителя, важных для успеха его управленческой деятельности. В частности, Т. Бойделл предлагает следующую структуризацию :
- моральные качества (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность);
- волевые качества (энергичность, работоспособность, выдержанность, настойчивость);
- деловые качества и организаторские способности (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, самоорганизованность, дисциплинированность, исполнительность, грамотная работа с кадрами, творческий подход к порученному делу, новаторство);
- профессиональные знания («профильная» подготовка, способность к реализации резервов, умение работать с документацией); коммуникативные качества (умение устанавливать контакты с вышестоящими и смежными руководителями, подчиненными, прислушиваться к чужому мнению) .
Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления Н. Н. Вересов выделяет следующие : доминантность; уверенность в себе; эмоциональная уравновешенность;- стрессоустойчивость; креативность; стремление к достижениям; пред-приимчивость; ответственность; надежность; независимость; общитель-ность.
Для того чтобы построить хорошие доверительные отношения с персоналом Травин В. В. Выделяет следующие личностные качества руководителя.
1. Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и на окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.
2. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного работника (сотрудника).
3. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Наказывая за проступок, важно разъяснить, что он портит личную репутацию. Никогда не следует критиковать ради самой критики.
4. Скромность. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Если руководитель подготовил предложение, то лучше, если оно будет выдвинуто от имени всего коллектива, и наоборот, если подчиненные самостоятельно разработали какое-то решение, руководитель не имеет права ставить свое имя впереди всех.
5. Непримиримость к лести. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые того заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.
6. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных (сотрудников) не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умение вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.
7. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.
8. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.
9. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.
10. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива .
Все эти качества объединяет нечто общее, а именно то, что каждое из них можно выработать, воспитать.

1.2 Пути и средства построения отношений руководителя с персоналом

По своему характеру работа руководителя является управлением людей с целью получения конкретного результата. Работа по управлению людьми предполагает, что руководитель хорошо знает себя, свои способности и возможности. Он должен хорошо знать и своих подчиненных, их интересы на работе, да и вообще в жизни. Чем лучше руководитель знает своих подчиненных как на работе, так и вне ее, тем больше у него возможностей для успеха.
Множество профессиональных задач в качестве фактора успешности своего решения предполагают кооперацию и сотрудничество людей, а значит, и отложенные их взаимоотношения. Следовательно, от нас требуется готовность строить такие отношения, которые бы, работая на решение стоящих перед коллективом задач, в то же время приносили нам удовлетворение. Но как прийти к подобной готовности, каковы пути и средства ее достижения и реализации? Ответ на эти вопросы дает ключи к пониманию интимных механизмов этого трудноуловимого явления, именуемого психологическим климатом.
Итак, одного только понимания другого человека недостаточно для организации отношений с ним. Что же тогда необходимо еще? Прежде всего, необходима установка на организацию соответствующих отношений, иными словами, установка (или настроенность) человека на общение. Руководителю не мешает настроиться на соответствующие отношения с подчиненными, памятуя о том, что тем самым он демонстрирует им готовность и желание общаться, как бы предлагает себя в качестве партнера по взаимодействию, вызывая своих визави на аналогичные встречные шаги, побуждая их к обоюдности.
Другое важное условие развития межличностных отношений может быть охарактеризовано, как наша способность к пониманию мотивов, целей другого человека, его личности как целого образования.
Любые отношения, устанавливающиеся между людьми, принимают конкретные материализованные формы. Симпатии и антипатии, совместимость и конфликтность, взаимные тяготения и отвержения. Последнее не только характеризует сложившиеся межлюдские отношения, она вместе с тем и влияет на них, становясь в этом случае одним из условий их развития.
Чтобы исходящая от руководителя информация вызывала расположение со стороны подчиненных, вероятно, стоит обратить внимание на ряд сопутствующих ей моментов. Например, она должна содействовать доверительности отношений, но для этого необходимо позаботиться о соблюдении хотя бы следующих условий: рекомендуется стремиться к открытой демонстрации своих намерений, а это удается далеко не всякому; необходимо проявление теплоты и доброжелательности в отношениях. В этом случае усиливается вероятность того, что сообщаемая информация будет содействовать росту доверительности. Существен фактор компетентности. Например, некомпетентный по общему признанию руководитель своим сообщением, касающихся каких-то профессиональных проблем, вряд ли вызовет к себе доверие .
Важно помнить, что убедительное изложение информации усиливает доверие к ней и ее носителю. Выделяют несколько причин неумения слушать.
1.Отсутствие слова от мысли. Дело в том, что мы думаем значительно быстрее, чем говорим. Мысленно мы очень часто предвосхищаем сказанное, В силу чего нам становится скучно следить за смысловым содержанием речи собеседника, и фактически «выключаемся» из разговора или, что не лучше, перебиваем своего визави.
2. Стремление дать собеседнику желательный для него ответ. Вызывается это разными моментами: ситуация взаимодействия (жесткие ролевые отношения, нежеланием дискутировать, просто симпатией к собеседнику).
3. Неумение сиюминутную критику информации подчинить содержательному ее рассмотрению. Иными словами, вместо того, чтобы вначале выслушать собеседника, затем, отрефлексировать услышанное, подвергнув его всестороннему анализу, а уж потом высказывать какие-то критические соображения на сей счет, мы начинаем с последнего этапа.
4. Сталкиваемся с плохо понимаемой информацией.
5. Испытываем антипатию к говорящему.
Но вот причина, обусловленная чисто статусным моментом и наблюдаемая в поведении главным образом руководящих лиц. Иные из них полагают, что с вершины опыта и власти им и так все ясно и понятно. Поэтому попытки подчиненных что-то рассказать, объяснить, проходят мимо ушей шефа, особенно если еще расходятся в чем-то с его точкой зрения.
Итак, неумение слушать собеседника приводит к возникновению недопонимания в отношениях. В свою очередь недопонимание представляет собой некоторое препятствие на пути дальнейшего развития отношений. Их проявления разнообразны, но в самом общем виде и в зависимости от возможных причин они могут быть разбиты на три группы: барьеры социального, этнокультурного и психологического характера.
Остановимся на них более подробно. Прежде всего, относительно барьеров социального характера. В их основе - весьма разнообразный спектр причин (социальных, политических, религиозных и т.д.), порождающих непонимание, подозрительность, ведущих к блокированию межличностной динамики, а то и просто к конфликту.
Следующая группа барьеров обусловлена этнокультурными особенностями людей и в повседневной жизни многонационального государства напоминает о себе весьма ощутимо.
И последнее - барьер психологического плана. Их немало: индивидуальные особенности людей (кто-то более замкнут, кто-то менее решителен, один излишне застенчив, другой чрезмерно назойлив, есть конфликтные, вздорные по характеру люди и т.д.), психологические отношения общающихся (взаимные антипатии, неприязнь, несовместимость и т.п.), отсутствие необходимых навыков, «техник» общения и т.д.
Приходится прилагать немалые усилия руководителям в отношениях с так называемыми «трудными» служащими. Эти люди в силу присущих им психологических особенностей создают в организации немало проблем. М.
Вудкок и Д. Френсис (консультанты в области управления) на основе опроса группы менеджеров составили своеобразную типологию таких «трудных» и дали определение каждому типу.
Ленивые (делают гораздо меньше, чем могли бы), злые (в отношениях с людьми ведут себя раздражительно, порой вызывающе), беспомощные (так стремятся избежать неудачи, что обязательно её терпят), эмоциональные (слишком «купаются» в своих чувствах), аморальные (ради собственного удовольствия используют людей и системы, нанося им ущерб), занимающие оборонительную позицию (воздвигают барьеры при малейшем намёке на перемены), ожесточённые («носятся» со старыми обидами), уклоняющиеся (активно избегают выставлять на показ свои дела), бесчувственные (их не трогают окружающие), неуёмные (делают неверные или ограниченные умозаключения), самоуверенные (часто считают себя непогрешимыми), запуганные (ограничивают свои потенциальные возможности).
Итак «трудные» служащие - серьёзная организационная проблема. Во всяком случае, наличие любой из них вполне достаточно, чтобы создать мощный коммуникативный барьер в отношениях «трудных» с руководителем.
Но как снять такой барьер? Предлагают ряд приёмов, способных, по их мнению, увеличить вероятность успеха в решении столь нелёгкой задачи .
1. Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир?
2. Что значит быть в его положении?
3.Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он или она вкладывают свои силы? О чём они говорят?
4.Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства, способные привести к переменам в нём?
5. Можете ли выяснить поведенческий образец, которому бы хотел следовать другой человек?
6. Работайте над созданием открытых отношений. Это приведёт каждого из вас к необходимости мириться с другим.
Эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависит от морально-психологического климата, а также от господствующего в группе «настроя» сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-вторых, особенностями неформальных отношений между руководителем и подчиненным.
Остановимся на этих проблемах более подробно. Научные исследования и обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций. Далее, чисто женские и чисто мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т.д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и «дурные привычки». Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки.
Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руководства, менеджер должен прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличностные отношения с персоналом.
К типичным ошибкам относятся случаи, когда:
 руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных большим количеством вопросов общего характера;
 «зациклен» на одной теме в общении с персоналом, например, трудовой дисциплине;
 ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;
 постоянно проповедует свои замыслы;
 не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;
 увлекается бумаготворчеством;
 малодоступен территориально и во времени;
 не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу .
Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.
Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства. Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что «сильный никогда не унижает» и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа «лентяй», «бездельник», «тупица» и т.д.
Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.
Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.
Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться ровно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста.
Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.
Типичная ошибка молодых руководителей — стремление стать «своим» среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен.
Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы.
Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников по поводу условий работы, отношений внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчиненного. Недопустимо игнорировать обращения подчиненных, поскольку, как верно подметила американский социолог Диана Трейси, жалобщики — не предатели. Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. В этом смысле жалобы заслуживают вашей благодарности, а не наказания .

2. РУКОВОДИТЕЛЬ И ПЕРСОНАЛ
2.1 Роль руководителя в построении коллектива организации

Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем — психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие.
Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.
Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность — занимающему ее человеку.
В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.
Руководитель должен постоянно помнить, что более ценным является не шаблонное исполнение приказания, а творческая самостоятельность. Сознательное, активное отношение к труду — одно из непременных условий развития личности. Поэтому нужно обязательно поощрять проявление инициативы подчиненными, отмечать каждое их достижение.
Своевременный контроль обеспечивает и своевременное выполнение заданий, но ни в коем случае контроль не должен принимать характер мелочной опеки. Доверие к сотрудникам в сочетании с предоставлением им относительной самостоятельности в работе должно стать основным показателем стиля работы каждого руководителя. Настоящий руководитель не подавляет талантов и способностей окружающих, а помогает им полнее раскрыться.
Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.
Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют «скользящий» круг обязанностей, т.е. время от времени меняются (между собой) сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.
Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать. Но, дав слово, приложите все силы и энергию для выполнения обещанного.
Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей. Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример, как не надо работать.
В аппарате управления современным коллективом деятельность одного работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности ничуть не менее важно, чем свои. Эго поможет избежать дублирования в работе аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени на повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить, когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.
Руководитель обязан добиться таких взаимоотношений в коллективе, когда подчиненные в непредвиденных ситуациях сразу же информируют его об опасности срыва или невыполнения задания в срок.
Требуя от подчиненных строгого соблюдения дисциплины, будьте требовательны в первую очередь к себе. Ибо, хотя «начальство никогда не опаздывает, а только задерживается», приходить на работу позже всех — лучший способ доказать, что вы ею мало интересуетесь.
Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае работа никогда не будет доведена до конца.
Строже должен быть наказан не тот работник, который плохо выполнил работу, а тот, который совсем не выполнил, считая, что раз ничего не сделано, то не за что и наказывать.
Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело, ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.
Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости. Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить, что есть люди, психологически легкоуязвимые. К ним применять разные взыскания нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать у них озлобленность или даже психическое заболевание.
Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к руководителю .

2.2 Психологические типы людей и работников

Чтобы с высокой эффективностью строить отношения с персоналом необходимо знать типологические особен¬ности, психологическую структуру каждого работника.
Личность — это неповторимая совокупность биологических и социальных свойств человека, важнейшими из которых явля¬ются социальные составляющие, проявляющиеся в общест¬венной деятельности человека.
Важными компонентами структуры личности являются:
а) направленность, включающая различные свойства лич¬ности, — потребности, интересы, идейные и практические установки и т.д.;
б) возможности, т.е. способности, определяющие успех в ее деятельности; способности — предрасположенность, склонность и умение выполнять какие-либо действия. В ос¬нове способностей лежит одаренность. Для системы управле¬ния важно своевременно выявлять и использовать способнос¬ти работников, а также создавать условия для их развития;
в) характер — совокупность психических особенностей, свойств личности;
г) умение осуществлять саморегулирование в практичес¬кой деятельности .
Характер - это индивидуальный склад личности человека, который проявляется в особенностях его поведения и отношения к людям и окружающей действительности, то есть к труду, своим обязанностям и долгу.
Структура характера включает две группы черт.
1. Черты, выражающие направленность личности, систему отношений к окружающей действительности и представляющие собой индивидуально-своеобразные способы осуществления этих отношений (табл. 2).
Таблица 2. Черты характера, описывающие отношение человека
к общественному долгу и труду к себе к людям
Положительные
- трудолюбие
добросовестность
- аккуратность
целеустремленность
- старательность - скромность
- принципиальность
- уверенность в себе
- чувство собственного достоинства - вежливость
- общительность
- доброжелательность
Отрицательные
- пассивность
- нетерпеливость
-лень
- небрежность - завышенное самомнение
- высокомерие
- самоуничижение - замкнутость
- грубость
- бестактность

2. Интеллектуальные, волевые и эмоциональные черты характера (табл. 3).
Таблица 3. Характеристика интеллектуальных, волевых и эмоциональных черт характера
Виды черт характера Характеристика Черты характера
Интеллек¬туальные
Высокое развитие познава-тельных интересов и умст-венных способностей, любо-знательность и творческий подход к решению сложных интеллектуальных задач.
Глубина, острота и оригиналь¬ность ума; интеллектуальная инициатива; уверенность и са¬мостоятельность мышления; критичность; наблюдательность; убежденность и т.д.
Волевые
Определяют умение и готов-ность человека сознательно регулировать свою деятель-ность и направлять поведение в соответствии с определен-ными принципами и задачами.
Готовность преодолевать труд¬ности; дисциплинированность - недисциплинированность; само¬стоятельность; твердость; целе¬устремленность; настойчивость; самообладание; мужество; упрямство и т.д.
Эмоциональные
Переживание человеком отно-шения к окружающей среде, которое выражается в чувствах. Оптимизм - пессимизм; жизне¬радостность; чувство долга, юмор и др.


Рассмотрим влияние некоторых черт характера человека на его поведение (табл. 4).
Таблица 4. Влияние черт характера на поведение человека
Черта характера Влияние на поведение Область эффективной деятельности
Уверенность в себе Люди, которые считают, что все за-висит от случая ("заложники судь-бы"), называются экстерналами, а "хозяева своей судьбы" - интерна-лами. Особенности поведения:
- экстерналы в меньшей степени удовлетворены работой, чем интер-налы, потому что, по их мнению, от них ничего не зависит в организации, интерналы в тех же самых ситуациях рассчитывают на свои собственные силы;
- интерналы более ответственно относятся к себе и имеют меньше вредных привычек (их здоровье за-висит от них самих и их привычек), это приводит к меньшему показателю несчастных случаев и как следствие меньшему количеству прогулов;
- интерналы тщательно ищут и ана-лизируют информацию перед приня-тием решений, более активны в дос-тижении целей, в большей степени контролируют организационное ок¬ружение;
- экстерналы более послушны и дис-циплинированны. Для интерналов:
- выполнение сложных задач, связанных с организаторской дея-тельностью;
- работы, требующие сложной обработки ин-формации и анализа;
- работы, требующие инициативы и незави-симости действий. Для экстерналов - это работы, которые хо¬рошо структурированы и расписаны и успех
которых в значитель¬ной степени зависит от вклада других.


Целеустрем¬лен-ность (ориентация на достижения) Эффективно выполняют достаточно сложную работу, дающую быстрый результат и позволяющую работнику контролировать ее ход. Торговля, профессиональный спорт, управление.
Авторитарность (убежденность, что в организа¬ции должна существо-вать иерархия и
власть)
Жестоки, склонны судить других лю-дей, почтительны к тем, кто выше их, и эксплуатируют тех, кто ниже, по-дозрительны и консервативны. Высокоструктурированные работы, успех которых зависит от выполнения инструк¬ций и правил.
Макиавеллизм (от имени Н. Макиа-велли, написав-шего в 16 в. трак-тат о том, как манипулировать властью).
Держатся на дистанции от других людей и считают, что цель оправды-вает средства.
Области, где требует¬ся заключать сделки, вести переговоры по поводу трудовых со¬глашений, где успех сулит награду.

Чувство собст-венного досто-инства (сте¬пень любви человека к самому себе)
Считают, что обладают большими способностями и поэтому должны преуспеть на работе. Легче идут на риск при выборе работы. Предпочи-тают нестандартную работу. Меньше подвержены чужому влиянию. Про-являют высокий показатель удовле-творенности работой.
Управленческие должности.


Характер не дается человеку от рождения, а формируется в процессе активной общественно-полезной деятельности. Семья, школа, институт, трудовой коллектив существенно влияют на ста¬новление и формирование характера .
Также выделяют основные типы акцентуации (усиле¬ния черт) характера:
1. Гиперактивный. Человек очень энергичен, самостоя¬телен, стремится к лидерству, риску, авантюрам. Он не реагирует на замечания, отсутствует самокритичность. Необ¬ходимо сдержанно относиться к его необоснованному опти¬мизму и переоценке своих возможностей. Черты, привлека¬тельные для собеседников: энергичность, жажда деятельнос¬ти, инициативность, чувство нового, оптимизм.
Окружающим его людям в нем не нравятся: легкомыслие, склонность к аморальным поступкам, несерьезное отношение к возложенным на него обязанностям, раздражительность в кругу близких людей. Конфликт возможен при монотонной работе, одиночестве, в условиях жесткой дисциплины, посто¬янных нравоучений. Это приводит к тому, что у этого чело¬века возникает гнев. Такой человек хорошо себя проявляет в работе, связанной с постоянным общением. Для него харак¬терна частая смена профессии и места работы.
2. Дистимичный (дистимичность). У этого типа людей наблюдаются постоянно пониженное настроение, грусть, зам¬кнутость, немногословие, пессимистичность. Их тяготят шум¬ные общества, с сослуживцами близко они не сходятся. В конфликты вступают редко, чаще являются в них пассивной стороной. Они очень ценят тех людей, которые дружат с ними и склонны им подчиняться. Окружающим нравятся в этих людях серьезность, высокая нравственность, добросовест¬ность и справедливость. Но такие черты, как пассивность, Пессимизм, грусть, замедленность мышления, отталкивают окружающих от знакомства и дружбы с ними.
Конфликты наблюдаются в ситуациях, которые требуют бурной деятельности. На этих людей смена привычного об¬раза жизни оказывает отрицательное влияние. Они хорошо справляются с работой, при которой не требуется широкий круг общения. При неблагоприятных условиях проявляют склонность к невротической депрессии. Эта акцентуация возникает чаще у лиц меланхолического темперамента.
3. Циклоидный (циклотимность). Акцентуация характе¬ра проявляется в циклически сменяющихся периодах подъема и спада настроения. В период подъема настроения проявляют себя как люди с гипертимической акцентуацией, в период спада — с дистимической. В период спада обостренно вос¬принимают неприятности, вплоть до самоубийства. Эти частые смены душевных состояний утомляют человека, делают его поведение малопредсказуемым, противоречивым, склон¬ным к смене профессии, места работы, интересов. Этот тип характера встречается у лиц холерического тем¬перамента.
4. Эмотивный (эмоциональность). Этот человек чрез¬мерно чувствителен, раним и глубоко переживает малейшие неприятности. Он излишне чувствителен к замечаниям, не¬удачам, поэтому у него чаще печальное настроение. Он предпочитает узкий круг друзей и близких, которые понима¬ли бы его с полуслова.
В конфликты вступает редко и играет в них пассивную роль. Обиды не выплескивает наружу, а держит их при себе. Окружающим нравится его альтруизм, сострадание, жалость, выражение радости по поводу чужих удач. Он очень испол¬нителен и имеет высокое чувство долга.
Конфликты воспринимает трагически. Ему противопока¬заны несправедливость, хамство, пребывание в окружении грубых людей.
5. Демонстративный (демонстративность). Этот чело¬век стремится быть в центре внимания и добивается своих целей любой ценой: слезы, обморок, скандалы, болезни, хвастовство, наряды, необычные увлечения, ложь. Он легко забывает о своих неблаговидных поступках. У него выражена высокая приспособляемость к людям.
Такой тип человека привлекателен для окружающих обходительностью, упорством, целенаправленностью, актерским дарованием, способностью увлечь других, а также своей неординарностью. Но он имеет черты, которые отталкивают от него людей и способствуют конфликту: эгоизм, необуздан¬ность нравов, лживость, хвастливость, склонность к интри¬гам, отлынивание от работы. Конфликт с таким человеком происходит при ущемлении его интересов, недооценке заслуг, низвержении с «пьедестала». Эти ситуации вызывают у него истерические реакции.
Такого человека угнетают замкнутый круг общения, одно¬образная работа. Он может проявить себя в работе с посто¬янно меняющимися кратковременными контактами.
6. Возбудимый (возбудимость). У этих людей повышен¬ная раздражительность, несдержанность, угрюмость, занудливость, но возможны льстивость, услужливость (как маски¬ровка), склонность к хамству и нецензурной брани или молчаливости, замедленность в беседе. Они активно и часто конфликтуют, не избегают ссор с начальством, неуживчивы в коллективе, в семье деспотичны и жестоки. Вне приступов гнева эти люди добросовестны, аккуратны и проявляют лю¬бовь к детям.
Окружающим не нравится их раздражительность, вспыль¬чивость, неадекватные вспышки гнева и ярости с рукопри¬кладством, жестокость, ослабленный контроль над влечени¬ем. На этих людей хорошо воздействуют физический труд, атлетические виды спорта. Им необходимо развивать выдерж¬ку, самоконтроль. Из-за неуживчивости характера они часто меняют место работы.
7. Застревающий (застревание). Люди с таким типом акцентуации «застревают» на своих чувствах, мыслях. Они не могут забыть обид и «сводят счеты» со своими обидчиками.
У них наблюдается служебная и бытовая несговорчивость, склонность к затяжным склокам. В конфликте чаще всего бывают активной стороной и четко определяют для себя круг врагов и друзей. Проявляют властолюбие — «занудливость нравоучителя».
Собеседникам нравится их стремление добиться высоких показателей в любом деле, проявление высоких требований к себе, жажда справедливости, принципиальность, крепкие, устойчивые взгляды. Но в то же время у людей такого типа есть черты, которые отталкивают от них окружающих: обидчивость, подозрительность, мстительность, честолюбие, самонадеянность, ревнивость, раздутое до фанатизма чувство справедливости.
Конфликт возможен при задетом самолюбии, несправедли¬вой обиде, препятствии к достижению честолюбивых целей. Эти люди хорошо себя проявляют в работе, дающей им ощущение независимости и возможность проявить себя.
8. Педантичный (педантичность). У этих людей выражена занудливость в виде «переживания» подробностей, на службе они способны замучить посетителей формальными требова¬ниями, изнуряют домашних чрезмерной аккуратностью.
Для окружающих они привлекательны добросовестнос¬тью, аккуратностью, серьезностью, надежностью в делах и в чувствах. Но такие люди имеют и отталкивающие черты: формализм, крючкотворство, занудливость, стремление пере¬ложить принятие важного решения на других.
Конфликты возможны в ситуации личной ответственности за важное дело, при недооценке их заслуг.
Для этих людей предпочтительны профессии, не связан¬ные с большой ответственностью, бумажная работа. Они не склонны к перемене места работы.
9. Тревожный (тревожность). Люди этого типа акцентуа¬ции отличаются-пониженным фоном настроения, робостью, неуверенностью в себе. Они постоянно опасаются за себя, своих близких, долго переживают неудачу и сомневаются в правильности своих действий. В конфликты вступают редко и играют пассивную роль.
Конфликты возможны при ситуациях страха, угрозы, наказания, насмешек, несправедливых обвинений.
Окружающим нравится их дружелюбие, самокритичность и исполнительность. Но боязливость, мнительность вследст¬вие беззащитности служат подчас мишенью для шуток, часто являются козлами отпущения.
Таким людям нельзя быть руководителями, принимать ответственные решения, так как им свойственно бесконечное переживание, взвешивание.
10. Экзальтированный (экзальтированность). Люди с таким типом акцентуации имеют очень изменчивое настро¬ение, словоохотливость, повышенную отвлекаемость на внеш¬ние события. Их эмоции ярко выражены и находят свое отражение во влюбчивости.
Такие черты, как альтруизм, чувство сострадания, худо¬жественный вкус, артистическое дарование, яркость чувств и привязанность к друзьям, нравятся собеседникам. Но чрез¬мерная впечатлительность, патетичность, паникерство, под¬верженность отчаянию являются не лучшими их чертами. Неудачи и горестные события воспринимают трагически, имеют склонность к невротической депрессии.
11. Интровертированный. Люди этого типа акцентуа¬ции характеризуются малой общительностью, замкнутостью. Они находятся в стороне ото всех и вступают в общение с другими людьми по необходимости, чаще всего погружены в себя, свои мысли. Им свойственна повышенная ранимость, но ничего о себе не рассказывают и не делятся своими переживаниями. Даже к своим близким людям они относятся холодно и сдержанно. Их поведение и логику часто не понимают окружающие.
Эти люди любят одиночество и предпочитают находиться в уединении, чем в шумной компании. В конфликты вступают редко, только при попытке вторгнуться в их внутренний мир.
Они предъявляют высокие требования к будущему супругу и заняты поисками своего идеала. У них сильно выражены эмоциональная холодность и слабая привязанность к близким людям.
Окружающим людям они нравятся за сдержанность, сте¬пенность, обдуманность поступков, наличие твердых убежде¬ний и принципиальность. Но упорное отстаивание своих нереальных интересов, взглядов и наличие своей точки зре¬ния, резко отличающейся от мнения большинства, отталкива¬ют от них людей. Одиночество, навязчивость, бесцеремон¬ность и грубость окружающих усиливают замкнутость.
12. Конформный (конформность). Люди этого типа об¬ладают высокой общительностью, словоохотливостью до бол¬тливости. Обычно они не имеют своего мнения и очень несамостоятельны, стремятся быть как все и не выделяться «из толпы».
Эти люди неорганизованны и предпочитают подчиняться, в общении с друзьями и в семье уступают лидерство другим. Окружающим в этих людях нравятся их готовность выслу¬шать исповедь другого, исполнительность.
Но в то же время эти люди подвержены чужому влиянию. Они не обдумывают свои поступки и имеют большую страсть к развлечениям.
Конфликты возможны в ситуации вынужденного одиноче¬ства, бесконтрольности. Эти люди обладают легкой приспо¬собляемостью к новой работе и отлично справляются со своими должностными обязанностями, когда четко определе¬ны задачи и правила поведения .
Внутренние особенности личности, через которые прелом¬ляются специфическим образом внешние социальные воздей¬ствия, многообразны. Это и индивидуальные особенности:
1) мотивации ведущих желаний и интересов;
2) ценностных ориентации, убеждений, идеалов, жизнен¬ных целей, сценариев;
3) самооценки, тревожности, невротичности;
4) типологии личности.
Наиболее существенные типологии:
 типология темпераментов (типологические особенности нервной системы);
 конституционная типология (астеники, атлеты, пикни¬ки);
 типология личности в зависимости от стиля информаци¬онного взаимодействия со средой:
 экстраверты — интроверты;
 мыслительный — эмоциональный тип;
 ощущающий — интуитивный тип;
 воспринимающий (иррациональный) — решающий (ра¬циональный) тип и их соотношения (16 психосоциотипов).
При этом необходимо учитывать, во-первых, что принад¬лежность к тому или иному типу определяется генетической предрасположенностью, во-вторых, что «чистых» психотипов не существует, в-третьих, имеется прямая связь между тем¬пераментом и деловыми качествами конкретного индивида.
Темперамент обусловлен врожденными динамическими свойствами нервной системы, которые определяют скорость реагирования, степень эмоциональной возбудимости, особен¬ности приспособления индивида к миру.
Доминирующему инстинкту соответствуют определенный темперамент, определенная конституция телосложения, опре¬деленные свойства нервной системы. Различают четыре типа темперамента: холерики, сангвиники, флегматики, меланхо¬лики .
Связь темперамен¬та со свойствами нервных процессов определил И.П. Павлов (1849-1936). Он установил, что темперамент зависит от особен¬ностей высшей нервной деятельности. Тип высшей нервной дея-тельности - это совокупность свойств нервной системы человека, составляющих физиологическую основу индивидуального свое¬образия его деятельности, проявляющихся в динамике, тонусе и уравновешенности реакций на жизненные воздействия).
Типы нервной системы (по И. П. Павлову,): сильный и слабый, а по виду нервной реакции: быстровозбудимый (проводимый, под¬вижный) и подверженный торможению (инертный, тормозной). Соответственно сильный можно подразделить на уравновешен¬ный и неуравновешенный (холерик). Уравновешенный, в свою очередь, можно подразделить на подвижный (сангвиник) и инерт¬ный (флегматик).
Таблица 5. Типы нервной деятельности (по И.П. Павлову) и темпераменты
Типы высшей нервной деятельности
Сильный Сильный Слабый Слабый
Уравновешен-ный Уравновешен¬ный Неуравновешен-ный Неуравновешен-ный
Подвижный Инертный Подвижный Тормозной
Активный Спокойный Быстровозбуди¬мый Болезненный
Темперамент
Сангвиник Флегматик Холерик Меланхолик

Краткая характеристика типов темперамента приведена в таблице 6 .
Таблица 6. Характеристика типов темперамента
Сангвиник Флегматик Холерик Меланхолик
Наиболее близкие виды работ
Живая, подвиж¬ная, требующая активности
Однообразная, монотонная, не требующая час¬той перестройки с одних работ на другие Работа с ярко выраженной цик-личностью
Безопасная рабо-та, не требующая частой смены характера дея-тельности

Положительные черты
Эмоциональ¬ность, высокая работо-способ¬ность.
Быстрая ориента-ция в обстановке Спокойствие даже в сложных ситуа¬циях, устойчи¬вость в стремле¬ниях и настрое¬нии Быстрота в дей-ствиях и решени¬ях, умение влиять на окружающих
Тонкость чувств, умение сопере-живать другим, осторожность и осмотрительность

Отрицательные черты
Неустойчивость в побуждениях, нестабильность во внимании
Медленное пере-ключение с одних работ на другие, длительное при-нятие даже про-стейших решений
Подверженность резкой смене настроения, вспыльчивость, прямолинейность в оценках, не умеет себя сдер¬живать
Быстрая утомляя-емость, неуве-ренность в себе замедленные ре-акции, потеря ра-ботоспособно¬сти в интенсивных производствах
Люди с сильным типом высшей нервной деятельности в со¬стоянии стресса испытывают интеллектуальный и физический подъем, в аварийной ситуации способны работать сутками без сна. Людей со слабым типом кризисные ситуации выбивают из колеи, резко снижается работоспособность.
Из современных зарубежных типологий темперамента наибо¬лее известна классификация Юнга - Айзенка, в которой К.Юнг предложил характеризовать психологические особенности инди¬вида через понятия экстраверсия - интроверсия, а Г. Айзенк - деление типов людей также по фактору нейротизм - стабильность (уровень тревожности).
Экстраверсия указывает на такие психологические особенно¬сти индивида, когда он сосредотачивает свои интересы на внеш¬нем мире, внешних объектах, иногда за счет своих собственных интересов, принижения личной значимости. Интроверсия харак¬теризуется фиксацией внимания личности на своих собственных интересах, своем внутреннем мире.
Нейротизм характеризуется тенденцией к тревоге, частой смене настроений и депрессии, а стабильность - тенденцией к спокойствию, контролируемости и неэмоциональности. Таким об¬разом людей можно разделить на четыре группы (табл. 7) .
Таблица 7. Характеристика темперамента по признаку экстраверсия-интроверсия, нейротизм-стабильность
Тип темпера¬мента Соответст¬вующий тип темпера¬мента Характеристика темперамента Наиболее близкие виды работ
экстраверты малотревожные (стабиль¬ные) Сангвиник Общительные, раз-го-ворчивые, кон-такт-ные, отзыв-чивые, непринуж-денные, жизнера-достные, склонные к лидерст-ву, не склонны к беспо-койству, дружелюбны. Отдают предпочте-ние работе, связан-ной с людьми (управление, тор-говля, социальные службы и т.д.)
Экстраверты высоко-тревожные
(невротичный) Холерик Чувствительные, беспокойные, агрес-сивные, возбудимые, непостоянные, им-пульсивные, опти-мистичные, актив-ные.
Интроверты
малотревожные
(стабильные) Флегматик Пассивные, осмо-трительные, расу-дительные, добро-желательные, упра-вляемые,внушающие доверие, ровные, спокойные. Предпочитают тео-ретические и науч-ные виды дечтель-ности (инженерное дело, химия).
Интроверты
высокотревожные
(невротичные) Меланхолик Легко расстраиваю-щиеся, тревожные, склонные к рассуж-дениям, пессими-стичные, сдержан-ные, необщитель-ные, тихие.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Еще некий древний мудрец говорил: искусство управления людьми - самое трудное и высокое из всех искусств. Нет пожалуй, сегодня более трудной профессии, чем профессия руководителя. Рководитель - это профессия из тех, что называют комплексными, потому что она требует от человека владения столь многими и столь разными навыками. Он должен знать, пусть немного, но обо всем - от секретов маркетинга до хитростей финансовой науки, от методов организации современных производств до тайников человеческой психологии.
Чтобы быть руководителем, надо иметь подчиненных. Мысль не слишком оригинальная, но не лишенная, однако, подводных рифов. Рифы эти скрыты под словом «иметь», которое мутит взор многим руководителям, привычно считающим, что подчиненные - это почти что их собственность.
Однако именно та сфера деятельности руководителя, которая связана с его взаимоотношениями с подчиненными, занимает ключевую позицию с точки зрения успешности работы руководителя в целом. Сколь бы ни был талантлив и трудолюбив начальник, но, если его усилия не поддерживаются подчиненными - итог деятельности подразделения в целом вряд ли будет особенно успешным.
Именно от успешности решения задачи - увидеть в подчиненном человека - зависит работа коллектива. Заметим, что одного только умения адекватно воспринимать и оценивать другого человека для нормального развития последующих отношений явно недостаточно.
Быстро приобретает и укрепляет свой авторитет тот, кому удается найти правильный стиль общения с подчиненными.
Итак, в заключение представим кратко выводы по работе:
1. Необходимо поддерживать у подчиненных чувства самоуважения, уверенности в себе. Когда люди чувствуют себя уверенно, повышается эффективность их работы. Этому принципу можно следовать даже тогда, когда необходимо довести до работника сигнал о наличии отрицательных отклонений в его работе. Опытные руководители сначала отмечают положительные результаты, а затем обсуждают те аспекты работы, которые надо улучшить. При этом выражают уверенность в способности работника добиться этих улучшений. Это повышает шансы на успех. И, наоборот, подрыв в работниках самоуважения гарантирует плохие результаты.
2. Необходимо концентрировать внимания на проблеме, а не на личности подчиненного. Это дает возможность человеку не уходить в глухую оборону, а вместе работать над решением проблемы.
3. Необходимо использовать метода подкрепления. Подкрепляется желательное поведение и не поощряется нежелательное. Наиболее распространенной формой подкрепления является негативная реакция на нежелательное поведение. Должно быть наоборот. Позитивное подкрепление имеет большие шансы на успех.
4. Необходимо активное слушание. Имеются в виду способы доведения до собеседника реакции на сообщаемую информацию и выражаемые чувства.
5. Необходимо выдвижение ясных требований и поддержание контакта с работниками. Завершая разговор с работником, необходимо удостовериться, что цели были правильно поняты. Всегда устанавливайте конкретную дату проверки исполнения с тем, чтобы иметь возможность поощрить работника в ходе выполнения задания.
Таким образом, в отношениях руководителя с подчиненными главную роль играет сам руководитель. Он должен уметь создавать благоприятную обстановку, располагающую к взаимопониманию.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акцораева Н. Г., Солдатов А. М. Организационное поведение: Учебное пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2004, с. 98-101.
2. Алиев В. Г., Дохолян С. В. Организационное поведение: Учебник. – М.: Экономика, 2004, с. 74-80.
3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник. - СПб.: Питер: Питер принт, 2005.
4. Аширов, Д. А. Организационное поведение: учебник. - М.: Проспект: Велби, 2006.
5. Белинская, Е.П. Социальная психология личности: Учеб. пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2001.
6. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. М.: АО Инфра-М, 1999.
7. Вересов В. В. Психология управления. – М.: Изд-во МПСИ; Воронеж: НПО «МОДЭК», 2006.
8. Глумаков, В.Н. Организационное поведение: Учеб. пособие. - М.: Финстатинформ: КноРус, 2002.
9. Жарова Е.Ю. Доверительные отношения с персоналом: плюсы и минусы//Отдел кадров. - 2008. - № 4. – С. 24-28.
10. Забродин, Ю.М. Психология личности и управление человеческими ресурсами: Учеб. - метод. пособие. - М.: Финстатинформ: КноРус, 2002.
11. Залевский Г. В. Теория субъекта и фиксированные формы поведения// Психологический журнал. – 2003. - № 3. – С. 32- 36.
12. Колесов, Д. В. Поведение: физиология, психология, этика: учеб. пособие. – М.: Изд-во Московского психолого-социального института; Воронеж: Изд-во НПО «МОДЭК», 2006.
13. Кравченко А.И. Трудовые организации: Структура, функции, поведение: Научное издание. - М.: Наука, 2001.
14. Организационное поведение : учеб. для вузов / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2006.
15. Платонов, Ю. П. Социальная психология поведения: учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер принт, 2006. - 459 с.
16. Семенов Ю. Личностно-деловой потенциал эффективного руководителя в контексте организационной культуры// Человек и труд. – 2008. - №5. – С. 48-52.
17. Творогова, Н.Д. Я в контексте психологии успеха // Мир психологии. - 2002. - N 2. - С.53-60.
18. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие.- М.: Дело. 2003, с. 194-196.
19. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. – М.: Автор, 1993.
20. Шермерон, Дж., Хант, Дж., Осборн, Р. Организационное поведение. – СПб.: Питер, 2006.

ПРИЛОЖЕНИЕ I
Тест для руководителей: Кто вы – лидер или администратор?

Для выполнения теста оцените правильность каждого утверждения по десятибалльной шкале, затем подсчитайте отдельно сумму баллов по чётным и нечётным позициям.
1. Члены любого коллектива должны сами выбирать себе руководителя.
2. Когда необходимо, я умею заставить людей «крутиться».
3. Люди доверяют мне свои личные тайны.
4. Все люди хотят власти, и я не исключение.
5. Я всегда вступаюсь за подчинённых, если к ним относятся несправедливо.
6. Я согласен с поговоркой: «если лошадь везёт плохо, её нужно бить».
7. Люди часто обращаются ко мне как к арбитру в своих спорах.
8. В интересах подчинённых, чтобы руководитель был непреклонен и даже безжалостен, и я стремлюсь быть таковым.
9. Я умею ладить с подчинёнными, даже если они мне не нравятся.
10. Главное для успеха руководителя — любыми путями заставить подчинённых выполнять работу, и мне это удаётся.
11. Я стремлюсь действовать в интересах коллектива в целом.
12. Я отдаю распоряжения всем подчинённым в одинаковой форме.
13. В интересах дела я могу использовать предложения подчинённых, даже если они противоречат моей позиции.
14. Я считаю, что хорош тот руководитель, которого подчинённые боятся.
15. Я помогаю подчинённым проявлять свои способности наилучшим способом.
16. Я против привлечения подчинённых к выработке решений, даже если они касаются непосредственно их, ибо это тормозит работу.
17. Мне удаётся привлекать на свою сторону тех людей, которые мне непосредственно не подчиняются.
18. Я всегда могу под угрозой неприятностей заставить людей подчиняться мне.
19. Я всегда выступаю ходатаем перед руководством от имени коллектива.
20. Я считаю, что основой успеха руководителя является единоначалие, и я его обеспечиваю.

Набранные баллы по нечётным - характеризуют, что вы склонны к лидерству, по чётным — к администрированию.
Если по каждой позиции Вы набрали менее 50 баллов, у Вас отсутствуют способности к руководству.
Степень развития администраторских или лидерских способностей определяется путём соотнесения суммы баллов, набранных по соответствующей позиции, к общей сумме баллов и умножения на 100%.


ПРИЛОЖЕНИЕ II
Тест: Оценка лояльности персонала

Лояльное отношение к организации предполагает верность сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации. Лояльное отношение можно трактовать, как мотивацию персонала работать на пользу организации, отстаивать ее интересы в различных сферах бизнеса.
Оснащение
Инструкция, карточки с суждениями о лояльном отношении персонала к организации, ответный лист.
Порядок работы
Испытуемому выдаются карточки с суждениями и ответный лист. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснение, но так, чтобы испытуемый не оказался сориентированным этим разъяснением на тот или иной ответ.
Ответный лист
Профессия______________Пол____Возраст____________
11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1


Инструкция
Уважаемый сотрудник (организации, фирмы, компании)! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашей лояльности к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11.
Каждая цифра — это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям.
Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 — максимально негативное отношение, а градация 6 — нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным. Благодарим за сотрудничество!
Карточки с суждениями
1. Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.
2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.
3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.
4. Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.
5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.
6. Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.
7. Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.
8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.
9. На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.
10. Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.
11. Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.
12. Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.
13. Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.
14. Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.
15. Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.
16. Качественное выполнение додлжностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.
17. Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.
18. В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.
19. Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.
20. Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.
21. Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.
22. Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.
23. Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно.
24. Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности.
25. Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.
26. Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам.
27. Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.
28. Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу.
29. Опаздывать на работу не такой уж большой грех.
30. Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.
31. Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться.
32. Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.
33. Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу.
34. Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить.
35. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от директора, а не наоборот.
36. В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми.
Обработка результатов
При обработке результатов оценки лояльности персонала, оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.
Градация 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Балл +5 +4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5

Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов — лояльность оценивается как средняя, от -18 до +18 — лояльность оценивается как низкая. Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -90, то, соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации.




Данные о файле

Размер 212.5 KB
Скачиваний 21

Скачать



* Все работы проверены антивирусом и отсортированы. Если работа плохо отображается на сайте, скачивайте архив. Требуется WinZip, WinRar