ВВЕДЕНИЕ

Перед руководителем организации, озабоченным достижением высокой отдачи от своих подчиненных, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую деятельность.
Смысл создания продуктивной рабочей среды состоит в том, чтобы получить максимальную отдачу от человеческого капитала организации. И психологический климат, который складывается в коллективе, и условия работы, и ее содержание, и перспективы профессионального и должностного роста, и взаимоотношения с непосредственным руководителем, и многое другое - это элементы рабочей среды. Задача руководителя - сделать ее продуктивной.
Любой руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные выкладывались, «горели» на работе, чтобы они относились к проблемам организации как к своим собственным, чтобы бежали на работу, как на свидание с любимой. Менеджеры должны неизменно стремиться расширять свои способности направлять поведение работников так, чтобы оно способствовало достижению целей организации, и создавать рабочую среду, поддерживающую желаемые поведенческие шаблоны. Очевидно, что амбициозный, самоуверенный и решительный человек, по всей вероятности, вряд ли многого добьется в рабочей среде, в которой не поощряется инициатива и существует множество разных ограничений.
Рабочая среда — это совокупность всех внутренних переменных, в процессе управления модифицированных и приспособленных к потребностям организации. Огромное количество факторов, бесконечное число потенциальных вариаций каждой переменной и тот факт, что все эти факторы взаимосвязаны между собой и постоянно меняются, чрезвычайно повышают сложность организационной рабочей среды.
Есть два аспекта рабочей среды, которые настолько сильно влияют на ее продуктивность - это группы и лидерство.
Группы могут оказывать значительное влияние на поведение конкретных людей. Многообразные социальные взаимодействия приводят к спонтанному формированию групп. Конечно, и сама организация и ее подразделения по определению также являются группами. Члены группы формируют разделяемые ими установки, ценности и ожидания, связанные с пониманием поведенческой нормы. Нормой называются стандарты поведения, признаваемые приемлемыми в данных условиях. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к группе, тем в большей степени его поведение будет совпадать с групповыми нормами.
Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо быть и лидером. Лидерство - это средство (способ поведения), с помощью которого руководитель влияет на поведение других людей, заставляя их вести себя определенным образом.
Актуальность работы обусловлена тем, что в современных организациях продуктивная рабочая среда играет огромную роль.
Предметом исследования является рабочая среда организации.
Объект исследования – создание продуктивной рабочей среды.
Цель исследования – изучить и выявить условия и предпосылки продуктивности рабочей среды организации.
Задачи исследования:
1. Изучить методическую и научную литературу по проблеме исследования.
2. Исследовать структуру продуктивной среды и этапы ее становления.
3. Выявить как коллектив влияет на продуктивность рабочей среды.
4. Рассмотреть трудовую мотивацию.
5. Выявить основные факторы создания продуктивной рабочей среды.
Для выполнения работы были использованы труды М. Вудкока, Д. Френсиса, Т. Бойделла, Л. Якокки, В. Г. Алиева, Н. Г. Акцораевой и др. Были также использованы статьи периодических изданий и ресурсы интернета.
Структура работы состоит из введения, шести глав, заключения и списка литературы.





1. Структура продуктивной рабочей среды организации

Чтобы сформировать и поддерживать среду, побуждающую работников к производственному качественному труду, необходимо учитывать множество социальных факторов — способности работников, их предрасположенность, потребности, ожидания, существующие между ними межличностные взаимоотношения, культуру труда, существующий в организации социально-психологический климат, систему обмена информацией, обеспеченность кадрами.
В качестве первостепенных для создания продуктивной рабочей обстановки выделяют следующие четыре метода:
1. Формирование рабочих групп, в которых в полную силу проявляются сильные стороны работников и компенсируются слабые.
2. Создание открытых коммуникационных каналов, помогающих свободному потоку информации внутри организации.
3. Гибкость в предсказуемых пределах, открывающая дорогу инновациям.
4. Повышение качества трудовой жизни и согласование интересов организации с интересами ее работников [27].
Этот список из четырех пунктов показывает, что создание продуктивной обстановки зависит от человеческого поведения и человеческих возможностей, технологии и организационной структуры, а также от характеристик внешней среды. Эти элементы могут быть представлены в виде «блоков», из которых складывается продуктивная рабочая среда.
К человеческим элементам относятся личные взаимоотношения, мотивация работников, их квалификация и мастерство, уверенность в собственных силах и возможностях, эффективные программы повышения качества трудовой жизни, согласующие потребности организации с потребностями ее работников. С их помощью можно снизить число прогулов и укрепить социально-психологический климат.
На продуктивное поведение сильно влияет восприятие людьми окружающей их обстановки и ее оценка. Именно восприятие и оценка, а вовсе не действительное положение вещей, определяют реальную продуктивную рабочую среду. Это значит, что отношение работников к среде имеет важное значение в возникновении их ответных реакций на ее воздействия для создания продуктивной рабочей обстановки.
Вопросы производительности — чисто человеческие вопросы. Поэтому, чтобы создать продуктивную рабочую среду, надо зародить в людях желание работать в полную силу. Когда в ближайшем окружении господствуют нормы, предписывающие работать только с целью зарабатывать на жизнь, производительность остается низкой и никакие уговоры работать лучше не помогут. Капиталовложения в создание продуктивной рабочей среды дают богатые плоды, но уточнение обязанностей работника и формирование среды, в которой их можно выполнить наилучшим образом, приносит реальные и более высокие дивиденды на человеческий капитал.
К технологической сфере относится оборудование, помогающее производительно трудиться, а не отлынивать от работы. Технологические новинки важны, но все же в большинстве организаций производительность зависит не от них.
Выпускать больше продукции, понаставив машин, — самый легкий и надежный способ повышения производительности. Но когда в задачи организации входит не выпуск товаров, а предоставление услуг и когда процесс работы основан на рассуждениях и заключениях служащих, автоматика приносит необходимую, но минимальную помощь. Обязательства верхних эшелонов управления и принимаемые ими решения имеют важнейшее значение для создания благоприятной рабочей среды. Их символическим выражением может стать введение современной сложной техники, но породить или погубить рабочую среду способны только люди.
Организационные элементы создания продуктивной рабочей среды включают в себя эффективную систему поощрений качественного производительного труда, стандартные рабочие процедуры, необходимую гибкость в совместной деятельности людей, периодическую отчетность о выполнении заданий и планов, делегирование полномочий и ответственности. Сюда же входит обеспечение организации необходимыми для работы ресурсами — трудовыми, материально-техническими, финансовыми.
К элементам внешнего воздействия относятся: культура, существующая в обществе и оказывающая мощное, не всегда осознаваемое влияние на организацию и работающих в ней людей, поддержка общественного мнения, взаимодействие с другими организациями, соответствующее важнейшим целям организации финансирование, а также все то, что связывает внутреннюю среду организации с ее внешней средой [15, c. 34-36].

2. Эффективность групповой деятельности

Чтобы добиться формирования продуктивной рабочей среды, управленческий персонал должен знать основные особенности групповой динамики. Ведь в реальной жизни различные индивиды включаются в общественные процессы — производственные, коммерческие, финансовые, социокультурные, политические и т. п., как правило, не поодиночке, не в отрыве друг от друга, а через относительно устойчивые, динамично развивающиеся социальные группы.
Анализируя эффективность работы организации, М. Вудкок и Френсис Д. выдвинули десять ограничений, которые чаще всего препятствуют эффективной работе коллектива [5, c.46-47]:
1. Непригодность руководителя. Руководитель не спосо¬бен по своим личным качествам использовать коллективный подход, сплотить сотрудников, воодушевить их на эффектив¬ные приемы работы.
2. Неквалифицированные сотрудники. Это связано с несбалансированностью функций работников, неадекватным сочетанием профессиональных и человеческих качеств. Для эффективного функционирования группы предлагается сле¬дующее распределение ролей в каждой рабочей группе: «по¬ставщики идей», «аналитики», «направляющие», «плани¬рующие», выполняющие роль «сдерживающего фактора» и несколько исполнителей. В зависимости от специфики кол-лектива определяется комбинация ролей. При этом допуска¬ется совмещение одним сотрудником нескольких из перечис¬ленных ролей.
3. Неконструктивный климат. В этом случае характерно отсутствие преданности задачам команды и высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благосостоянии отдельных членов группы.
4. Нечеткость целей. В результате имеют место недоста¬точное согласование личных и коллективных целей, неспо¬собность руководителей и членов коллектива к компромиссу. Одним из ключевых моментов является необходимость пери¬одически корректировать поставленные цели, чтобы работни¬ки не теряли представление о перспективах своей деятельнос¬ти и ожидаемых результатах.
5. Низкие результаты работы. Повышение результатив¬ности работы группы способствует высокой самооценке чле¬нов коллектива и росту личных профессиональных качеств.
6. Неэффективность методов работы. Важное значение имеет правильная организация сбора и предоставления ин¬формации, принятия правильных и своевременных решений.
7. Нехватка открытости и наличие конфронтации. Свобод¬ная критика, обсуждение слабых и сильных сторон проделан¬ной работы, существующих разногласий не должны нарушать деловой этикет и вызывать конфронтацию. Позитивное со¬перничество продуктивно, однако существует реальная опас¬ность перерастания его в конфликт. Требуется особая подго¬товка персонала и руководителей.
8. Недостаточный профессионализм и культура сотрудни¬ков. Каждый руководитель желает иметь в коллективе сильных сотрудников с высоким уровнем индивидуальных спо¬собностей. Среди основных характеристик сотрудника выде¬ляют его способность управлять своими эмоциями, быть готовым излагать свое мнение, обладать способностью изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, хорошо излагать свое мнение и т.д.
9. Низкие творческие способности персонала. Развитие творческих способностей у работников, умение выделить и поддержать интересные предложения и идеи являются непре¬менным условием для поступательного развития организа¬ции.
10. Неконструктивные отношения с другими коллектива¬ми. Важно умение продуктивной совместной деятельности с другими подразделениями организации, нахождение прием¬лемых условий для сотрудничества в целях повышения эф¬фективности и продуктивности работы организации [2, с. 199-201].
Все динамические процессы, происходящие в груп¬пе, обеспечивают определенным образом эффективность групповой деятельности. Эффективность деятельности груп¬пы зависит от:
• сплоченности группы;
• стиля руководства;
• способа принятия групповых решений;
• статуса, размера и состава группы;
• среды функционирования группы;
• состояния коммуникаций;
• важности и характера задач, стоящих перед людьми.
В книге М. Вудкока, Д. Френсиса «Раскрепощенный ме¬неджер» рассмотрено, каких ограничений при выборе целей должен избегать руководитель, чтобы достигать максималь¬ной продуктивности в работе, как организации, так и группы [5, c. 48-49]:
1. Недостаток реализма. Цели должны быть и достижимы, и требовать некоторого напряжения возможностей человека.
2. Неопределенные временные рамки. Установленные цели должны содержать временные рамки их достижения, которые могут периодически пересматриваться.
3. Отсутствие измеримости. По возможности цели должны быть выражены в измеряемых параметрах, так как это позво¬ляет четко оценивать достигнутое.
4. Неэффективность. Цели имеют смысл только тогда, когда они вписываются в более общие задачи работы и основным критерием является эффективность, а не эффект¬ность. Цели должны также иметь свое место в задачах организации.
5. Недостаток совместной заинтересованности. Люди, объ-единяясь для совместной работы ради достижения общей цели, получают дополнительные силы от работы в группе. Цели, которые навязываются, принимаются без интереса и без эффективной отдачи.
6. Конфликты с другими. Как правило, цели индивидуаль¬ной или групповой работы определяются таким образом, что они противоречат друг другу. В результате масса усилий тратится на преодоление этих конфликтов, иногда без суще¬ственных результатов.
7. Недостаток информированности. Для больших органи¬заций характерно распространение неполной информации, она имеет усеченный вид, зачастую искажается и в результате работникам недостает убедительных целей, выраженных в общечеловеческих понятиях.
8. Использование установки целей в качестве наказания. Установление целей может использоваться для преследова¬ния и наказания людей. В результате процесс установления целей воспринимается отрицательно и искусно саботируется.
9. Недостаток анализа. Большим преимуществом установ¬ления целей является создание основы для систематического анализа.
Для высокой работоспособности группа должна иметь оптимальные размеры. Оптимальность размера группы рас¬сматривалась нами в предыдущих разделах.
Для эффективного управления групповой деятельностью необходимо правильное использование социально-психологических методов руководства группой, учитывая, что создание благоприятного социально-психологического климата в кол¬лективе является важнейшей задачей менеджера [2, с. 202-202].


3. Этапы становления продуктивной рабочей среды

На первом этапе становления социальной организации, ориентируемой на достижение вполне определенной цели — экономической, политической или какой-либо другой, решающее значение приобретает формирование рабочей команды. Так поступают, например, в период подготовки выборов депутатов парламента, Президента страны или при создании политической партии, нового научно-исследовательского института, учебного заведения или предприятия.
Смысл создания рабочей команды заключается в том, чтобы собрать вместе людей, имеющих общие или согласованные взгляды и позиции по поводу определенной цели, наладить их личные взаимоотношения и взаимодействия, чтобы они могли согласованно действовать и двигаться к единой цели. Чтобы создать эффективную рабочую команду, надо перемешать сильных и слабых работников так, чтобы недостатки одних в конкретном деле компенсировались превосходством других, тогда как в чем-то другом первые, напротив, могут оказаться сильнее, а вторые — слабее. Если управленец сумеет так подобрать кадровый состав предприятия, учреждения либо его отделов и подразделений, чтобы учитывались достоинства и недостатки каждого работника, то это позволит всем работникам трудиться в полную силу, делая то, в чем они сильнее, а их слабости восполняются способностями и умениями других.
Итак, первая задача в создании продуктивной рабочей среды — формирование работоспособной, эффективно действующей команды. Но чтобы люди почувствовали себя единой командой и действовали совместно в качестве таковой, они должны выступать как сплоченная группа. Именно сплоченность порождает комфортность социального самочувствия участников группы и повышает эффективность их деятельности. Поэтому второй задачей, возникающей перед управленческим персоналом в процессе создания продуктивной рабочей среды, является обеспечение сплоченности действующих в организации социальных групп. Дело в том, что сплоченность не дается производственному, научному, военному, учебному или любому другому коллективу вместе с его возникновением, а формируется, упрочивается, развивается в процессе развертывания совместной деятельности, ради которой и объединяются различные индивиды в данную группу. В процессе становления такой сплоченности достигается общность целей, интересов, оценок, действий, норм и т. д. Но такая общность предполагает выработку некоей обшей цели, общего интереса, а это в свою очередь требует от всех членов группы добросовестного или принудительного сочетания своих интересов с общим интересом для всей группы. Важную роль здесь играет коллективное сознание, коллективное мнение, которое оказывает конструктивное влияние на соединение интересов, предпочтений, ожиданий каждого работника с интересами и предпочтениями всей группы. Совместимость как социально-психологический феномен является условием возникновения межличностных симпатий и выступает предпосылкой сплоченности коллектива, проявляющейся в согласованности действий его членов в условиях совместной деятельности.
А из этого вытекает, что третьей задачей управления в процессе формирования рабочей среды становится достижение сплоченности работающих вместе людей. Именно сплоченность вызывает эффект не простого сложения, а умножения сил совместно работающих членов группы, усиливает их стремление во всем помогать друг другу и достигать такого эффекта в работе, которого невозможно достичь, действуя поодиночке.
Совместимость и сплоченность в большинстве случаев (хотя и не всегда) благоприятствуют формированию сработанности, достижение которой составляет четвертую задачу управления в процессе становления продуктивной рабочей среды. Сработанность представляет собой эффект взаимодействия индивидов, позволяющий усиливать их личностные потенциалы (производственные, исследовательские, спортивные и др.) и объединять их личностные усилия в целях достижения максимально возможного результата (успеха) в совместной деятельности.
Одним из важнейших проявлений сработанности является то, чего невозможно купить ни за какие деньги, — стремление людей работать в полную силу своих возможностей. Желание работать как можно лучше порождается качеством взаимоотношений между работниками и руководством. Поэтому важнейшей пятой задачей в процессе формирования продуктивной рабочей среды является создание таких взаимоотношений между руководителями и подчиненными, которые основывались бы на взаимном уважении, доверии, общей заинтересованности в успехе общего дела. Самое важное здесь: личная инициатива руководителей, готовность всех работников понять их и пойти навстречу, благоприятная социально-психологическая атмосфера совместной деятельности, требующая осознанного внимания и взаимной заинтересованности в высоких количественных и качественных показателях совместной работы [3, c. 76-77].
При формировании благоприятной и продуктивной рабочей среды необходимо иметь в виду, что разделение организации на различные подразделения и отделы способно воздвигать барьеры между людьми. Разные отделы, разные профессии, разные функции обусловливают определенную узость и ограниченность интересов, которые отнюдь не всегда и не очень легко поддаются согласованию и объединению. Поэтому одной из задач управления в процессе создания продуктивной рабочей среды становится достижение взаимопонимания и эффективного взаимодействия между отделами. Постоянные и конструктивные связи между различными рабочими командами, сотрудничающими в одной организации, позволяют преодолевать противопоставление понятий «мы» и «они», а люди убеждаются, что успешная работа каждой группы зависит от ее взаимодействия с другими.
К эффективным связующим структурам относятся регулярные совещания руководителей групп, взаимозависимые производственные процессы, организованные так, чтобы успех одной команды в значительной степени зависел от работы других, совместная разработка планов, создание совместных исследовательских групп по определенным проблемам, представляющим интерес для различных отделов, приглашение представителей разных отделов на совещания, где разрабатываются и принимаются решения, затрагивающие интересы всех сотрудников данной организации.
Для создания продуктивной рабочей среды важное значение имеет формирование в организации благоприятного для работников социально-психологического климата. Его становление в решающей степени предопределяется уровнем доверия между членами коллектива, осознание личной ответственности за успех в работе, разнообразие и справедливое применение форм поощрения отличившихся работников, открытое признание возникающих конфликтов и взаимный поиск наиболее приемлемых способов их разрешения [27].


4. Сплоченный коллектив и его формирование

Что же такое трудовой коллектив, в чем его сущность? Прежде всего - это социальная группа, представляющая coбой элемент социальной структуры, первичную ячейку общества.
Трудовые коллективы могут классифицироваться:
• по месту в общественном разделении труда: сфера материального производства, обслуживания, наука, культура и т.п.;
• по отраслевому признаку: строительство, сельское хозяйство и т.п.;
• по численности работающих в коллективе: большие, средние, малые (первичные);
• по месту в системе управления: коллектив объединения (треста), строительного управления, участка, бригады.
Первичный трудовой коллектив - это структура, не имеющая дальнейшего административного деления, часть трудового кол¬лектива предприятия. В первичном трудовом коллективе процессы достижения производственных и воспитательных целей конкретизируются, связь личных, групповых (коллективных) и общенародных интересов выражается непосредственно, осуществляются наиболее част¬ные и устойчивые межличностные контакты, складываются отно¬шения коллективизма.
Люди в первичном трудовом коллективе работают в непосредственном контакте и взаимодействии, также непосредственно контактирует с каждым из подчиненных руководитель первичного трудового коллектива.
Для руководителя коллектива проблема заключается в том, чтобы из этих разных людей организовать коллектив единомыш¬ленников, способный слаженно, дружно и эффективно решать сложные производственные и социальные задачи, т. е создать продуктивную рабочую среду. Таким образом, речь идет о формировании сплоченного коллектива.
Сплоченный коллектив отличают, прежде всего, такие качества:
• общность чувств и желаний его членов;
• стремление быть вместе, трудиться совместно;
• наличие общегрупповых норм, ценностей и общей положи-тельности цели;
• способность воспитательного воздействия на членов коллектива, слаженность в любой обстановке, чувство взаимной ответственности и взаимопомощи.
Следовательно, задача руководителя заключается не столько в том, чтобы укомплектовать группу необхо¬димым количеством людей, сколько в том, чтобы она стала кол¬лективом по существу, сплоченным, способным сегодня решать высокие задачи. При этом следует иметь в виду, что коллектив - это не просто совокупность разных людей, обладающих своими индивидуальными способностями. В каждом коллективе выраба-тываются собственные нормы, установки, ценности, традиции, которые выражаются через сплоченность коллектива, поэтому управление коллективом - особая и более сложная задача, чем управление каждым подчиненным в отдельности.
Одним из важнейших направлений повышения продуктивности рабочей среды организации является правильный подбор состава групп.
Опыт работы показывает, что чем выше квалификация, обра¬зование, профессиональная культура членов коллектива, тем выше социальные потребности, активность, уровень развития коллектива в целом, тем более развито стремление каждого чле¬на группы активно влиять на дела своего коллектива.
Продуктивность работы группы во многом зависит от уровня подготовки, квалификации, специальных и профессиональных навыков работников.
Основная задача руководителя заклю¬чается в организации слаженной и ритмичной работы коллектива на основе равномерной загрузки всех ее работников, взаимопомощи и взаимозаменяемости, соблюдения в течение рабочего дня ре¬жима труда и отдыха.
Оптимальная численность коллектива должна определяться нормами управляемости, возможностью руководителя держать в поле зрения внутренние взаимосвязи между членами коллектива и управлять людьми, обеспечивая решение производственных и социальных задач.
Сплоченность и совместимость людей в коллективе, мораль¬но-психологический климат определяются и правильным подхо¬дом к формированию коллектива с учетом социально-психологических факторов: численности, возраста, пола, уровня образования, типа темперамента и других характеристик членов бригады.
В первую очередь, определенный предел должна иметь не только максимальная, но и минимальная численность коллекти¬ва. Замечено, что каждый член коллектива обычно стремится иметь в своем коллективе два-три особо близких человека, с ко¬торыми, в частности, можно было бы откровенно поделиться лич¬ными заботами, радостями.
По возрастному признаку члены коллектива могут быть также разнообразны, и тогда они дополняют друг друга: так, молодежь более энергична, более работоспособна, но профессиональное мастерство ее явно ниже; старшие работники обеспечивают высо¬кое качество работы за счет опыта и накопленных знаний, но за¬частую они менее инициативны.
Однако искусственное соединение в одном коллективе моло¬дежи и кадровых работников, как правило, не приводит к успеху: образуются две группы людей, имеющие отличные вкусы и взгля¬ды на жизнь и своих неформальных лидеров.
Психологическую совместимость молодежи и кадровых рабочих может обеспечить наличие в бригаде людей промежуточных воз¬растов, играющих роль своеобразных психологических мостов.
Различен характер взаимоотношений в мужских и женских коллективах. В разнородном по полу коллективе отношения това¬рищеской взаимопомощи развиваются благоприятней; в одно¬родных коллективах ниже уровень дисциплины, выше текучесть, ниже производительность труда, выше потери рабочего времени; в смешанных коллективах мужчина в присутствии женщины не хочет быть неприглядным и поэтому более упорен в работе.
Объединение в группу людей с разным уровнем общего об¬разования стимулирует членов коллектива повышать свое обра¬зование, делает их контакты более привлекательными, более ин¬тересными [1, с. 289-292].
У коллективов, как и у людей, есть свой характер, и их поведе¬ние невозможно точно предсказать, но по мере развития коллекти¬вы обычно проходят через определенный ряд последовательных стадий. По ним можно судить о состоянии развития коллектива. Этот ряд можно представить таким образом.
Стадия первая - «притирка». На первый взгляд, новый кол¬лектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить, насколько глубоко им хочется во все это влезть. Подлинные чувства часто скрываются, кто-то один повышает свой авторитет, а взаимодействие происходит в привычных фор-мах. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди часто не интересуются своими коллегами, почти не слуша¬ют друг друга, а творческая и воодушевленная коллективная ра¬бота фактически отсутствует.
Стадия вторая - «ближний бой». Многие коллективы прохо¬дят через период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки и разногласия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения приобретают значения, силь¬ные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство.
Стадия третья - «экспериментирование». Потенциал кол¬лектива возрастает и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия и интерес понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появ¬ляется желание экспериментировать и принимаются меры по по¬вышению производительности.
Стадия четвертая - «эффективность». Коллектив приобрета¬ет опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов, на правильном использовании ресурсов. Акцент делается на пра¬вильном использовании времени и на уточнении задач. Сотрудни¬ки начинают гордиться своей принадлежностью к «команде-победительнице». На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одно¬го сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи.
Стадия пятая - «зрелость». В развитом коллективе действу¬ют прочные связи между его членами. Людей принимают и оце¬нивают по достоинству, а не по их претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества - команду и вызывает восхище¬ние посторонних. Он способен показывать превосходные резуль¬таты и устанавливает высокие стандарты достижений.
Опытный руководитель помогает членам коллектива в прохо¬ждении всех стадий развития, ведущих к зрелости. В начале он уточняет задачи, предлагает порядок действий, ставит ориентиры и поощряет сотрудников поближе познакомиться друг с другом. Иногда это приходится делать напористо и властно. Дальнейшее развитие коллектива включает рост открытости, обеспечение комплексного анализа, подготовку к распределению информации и элементов процесса принятия решений.
Лидер коллектива должен уметь предвидеть наступление оче¬редного этапа его развития и вести всю группу вперед. С повы¬шением качества работы коллектива расширяются и возможности внедрения новшеств в процесс управления. Разные сотрудники могут курировать то или иное задание по очереди, в зависимости от своего опыта. Расширяется делегирование полномочий, и все больше людей участвует в планировании и принятии решений. Лидер помогает коллективу пройти все стадии развития и полно¬стью раскрыть свой потенциал, используя для этого личный при¬мер и полномочия.
Практика работы успешных организаций свидетельствует, что формированию сплоченного и работоспособного трудового кол¬лектива способствует совокупность ряда социальных, организа¬ционных и экономических факторов:
• высокий уровень организа¬ции производства и труда;
• наличие мобилизующей высокой цели;
• наличие традиций;
• широкое привлечение членов коллектива к управлению;
• успехи организации и хорошая организация трудо¬вой состязательности;
• стабильность состава коллектива и другие факторы.
Для изучения сплоченности коллектива могут быть использова¬ны различные методы анализа, которые применяются для описа¬ния общей социально-психологической обстановки в исследуемой группе:
• анализ характера взаимосвязей членов коллектива;
• выяв¬ление неформальных лидеров;
• определение уровня взаимоотно¬шений в производственной группе как по горизонтали (между ря¬довыми членами группы), так и по вертикали (между подчиненны¬ми и руководителем);
• анализ стиля работы руководителя; соци¬ально-психологическая оценка эффективности его работы и т.д.
Результаты анализа социально-психологических факторов формирования трудового коллектива позволят руководителю вы¬работать и осуществить соответствующие рекомендации. Для изучения социально-психологических отношений в коллективе используется, например, метод опроса в формах интервьюирова¬ния (беседы) и анкетирования.
Наибольшие возможности для анализа внутриколлективной структуры дает социометрический метод. Графическое изображение взаимосвязей в коллективе может быть представлено социограммой.
Социограмма строится по результатам опроса, занесенным в специальную социометрическую таблицу, и является ее нагляд¬ным графическим изображением.
Анализ социограммы дает возможность получить количест¬венную оценку сплоченности в коллективе, оценить статус каждо¬го члена коллектива, выявить неформального лидера, сделать общие выводы о социально-психологическом климате, наметить пути его улучшения.
Социометрические индексы могут быть рассчитаны по сле¬дующим формулам:
Положительный статус i-го члена коллектива
Пi+B/N-I
где + В - число положительных выборов, предпочтений;
Л/ - количество членов коллектива.
Отрицательный статус i-гo члена коллектива
Оi= -B/N-1
где - В - число отрицательных выборов.
Коэффициент сплоченности рассчитывается как отношение количества положительных связей (+В) к общему количеству взаимосвязей в коллективе N (.N-1)
KS=+B/N(N-1)
С целью изучения оценок, которые дают люди друг другу при совместной работе в коллективе, используется и метод полярных профилей. По характеру этих оценок можно судить о компетент¬ности, организаторских, деловых, морально-этических и других качествах руководителей и подчиненных. Например, чем выше оценивают работники друг друга и своих руководителей и чем больше индивидуальные оценки совпадают с групповой, тем вы¬ше морально-психологическое единство группы. Оценки могут быть использованы и для выдвижения кандидатов в резерв управленческих кадров, и непосредственно при выборах руково-дителей.
Для получения показателей уровня развития отдельных ка¬честв личности или производственной группы в целом, использу¬ется метод групповых оценок, применение которого позволяет увидеть коллектив глазами его членов [1, c. 294-297].


5. Основные факторы создания продуктивной рабочей среды

Нормальный морально-психологический климат в группе является одним из обязательных условий продуктивности ее функционирования. Чтобы избежать группового единомыс¬лия, коллектив должен быть разнообразным и состоять из непохожих людей. Специалистами замечено, что группа лучше функционирует и имеет большую эффективность ра-боты, если ее члены отличаются друг от друга по возрасту, полу и т. д. [2, с. 202].
Формирование благоприятного климата тесно связано со способами коммуникации между различными группами и отдельными сотрудниками, работающими в организации. Именно система коммуникаций существенно влияет на социально-психологический климат, делает его теплым и благожелательным либо холодным и безразличным. От объема, эмоциональной насыщенности, благожелательности коммуникаций и взаимодействий внутри подразделения, как и внутри организации в целом, зависит бесперебойность производственного процесса и степень внимания в коллективе к человеческим нуждам и интересам.
В благоприятной социально-психологической атмосфере люди, как правило, получают удовлетворение от работы, стремятся сохранить и улучшить ее, добиваются более высокой эффективности совместной деятельности. Налаживание доброжелательных, способствующих созданию благоприятного социально-психологического климата и повышению эффективности совместной работы коммуникационных взаимодействий — важное орудие менеджмента, поэтому одна из главных его задач: научиться владеть этим тонким, но в то же время эффективным оружием.
Набор средств, позволяющих менеджеру оказывать сильное конструктивное воздействие на коммуникационные процессы в организации, достаточно широк. Выделим из него два наиболее действенных.
Первое средство — обеспечение действия открытых информационных каналов. Любая коммуникация включает в себя обмен информацией между ее участниками. В процессе такого обмена управляющий должен довести до сведения подчиненных то, чего от них ждут, чтобы подтолкнуть их к соответствующим действиям. Только четкие указания, правильно воспринятые подчиненными, вдохновят людей на эффективный производительный труд, что приносит удовлетворение и подчиненным и руководителю. В свою очередь хорошо налаженный обмен информацией между работниками удовлетворяет такую важную социальную потребность, как опора на других, и передает существенные и несущественные сведения об окружающей обстановке. Причем менеджеру необходимо принимать во внимание, что наряду с официальной информацией по каналам коммуникации циркулирует неформальная информация, называемая «звоном». Это интимный, дружеский обмен информацией, дополняющий формальные связи и обеспечивающий быстрое распространение сведений. Американскими социологами установлено, что хотя большинство работников предпочитают получать информацию из уст собственного начальника и лишь немногие — из неформальных разговоров, на самом деле большинство свежих новостей приходит именно из «звона». Поэтому в работе менеджера, ориентированной на становление рабочей среды, важное значение приобретает умение обеспечить открытость формальных каналов настолько, чтобы проверять кочующие по неформальным каналам слухи.
Второе средство в руках менеджера, стремящегося создать в организации продуктивную рабочую среду, — досконально изучить и хорошо знать психологические особенности людей, с которыми приходится вместе работать.
В каждой организации есть люди, отличающиеся определенными социально-типическими чертами, и человек, осуществляющий управленческую деятельность, призван использовать индивидуальные особенности подчиненных во благо общего дела, не допуская, чтобы они становились барьером в отношениях между людьми.
Согласно современной теории типов личности существуют четыре пары поведенческих предпочтений, воплощающихся в конкретных действиях различных людей:
• экстраверт — интроверт,
• сенсорный — интуитивный,
• мыслительный — чувствующий,
• решающий — воспринимающий.
Каждый из выделенных типов личности обладает характерными чертами и особенностями поведения и взаимодействия с другими людьми. Так, например, экстраверт характеризуется тенденцией сначала говорить, а потом думать, знакомством со множеством людей, многих из которых считает своими «близкими друзьями», пользуется расположением друзей, коллег и даже незнакомых людей, хотя предпочитает доминировать в компании, в том числе и в разговоре, стремится по любому вопросу высказать свою точку зрения, нуждается в том, чтобы коллеги, начальники и подчиненные говорили ему, что он собой представляет, как выглядит (желательно, разумеется, в положительных, а еще лучше — в хвалебных тонах). Если приходится иметь дело с интровертом, то для него типичны прямо противоположные особенности поведения. Сходные пары ключевых слов могут быть использованы и для характеристики других психотипов личности, подробно описанные в современной литературе по менеджменту [10, c. 115-117].
Знание этих психотипов личности помогает руководителю и менеджеру создавать в организации продуктивный рабочий климат. Менеджеру полезно знать, что кроме психотипов личности в практике управления целесообразно использовать соционические типы людей, которые различаются не только организацией психики человека, но проявляются и в особенностях е, конституции (строение тела), и в стиле разговора, и в манере двигаться (моторике) и в тембре, интонации голоса, и в манере поведения, и в способах разрешения проблем, с которыми приходится сталкиваться в повседневной жизни. Он склонен к отвлеченным размышлениям, исследованию абстрактных вопросов, всегда полон необыкновенных идей, видит перспективные возможности в любом деле, которое его интересует. Он не пасует перед внешним давлением, в том числе и со стороны начальника, может смело идти «против течения», доводя до конца свою линию, может допускать неэтичное поведение, при этом в ответ на замечания раздражается, обладает завышенной самооценкой. Нередко рядом с вундеркиндом соседствует сибарит — человек, тонко разбирающийся в красоте, обладающий утонченным эстетическим вкусом, умением одеваться красиво и оригинально, большой приверженец комфорта, человек общительный, обаятельный собеседник, ценит во всем логическую стройность, симпатизирует людям, преисполненным интересных идей, в частности вундеркиндам.
Существенно отличными чертами обладает предприниматель. Он превосходно разбирается в вопросах деловой активности, видит выгодность или невыгодность, перспективность или бесперспективность тех или иных предприятий, предлагает неординарные пути увеличения эффективности, может пойти на деловой риск, чрезвычайно деятелен, динамичен, импульсивен. Такой человек не любит, если кто-нибудь нарушает его планы или отрывает от работы, слывет оптимистом, вспыльчив, но отходчив. Ему открыта зеленая улица в торговле, коммерции, маркетинге, в создании собственного дела.
Своеобразен соционический тип блюстителя. Человек такого типа обладает способностью объективно разобраться в отношениях между людьми, во всем полагается на себя, твердо определяет собственную линию поведения, недоверчив, постоянно собран, готов к действию. Стремится выглядеть рассудительным, дорожит репутацией эрудита, в спорах нередко прибегает к ссылкам на источники. Питает симпатию к людям дела, способным обеспечить его средствами.
Кроме того, в организациях встречаются и другие соционические типы людей, которые достаточно полно описаны в литературе по проблемам менеджмента [12, c. 212-214].
Хорошее знание людей, с которыми приходится вместе работать, умение использовать социально-типические особенности подчиненных для лучшей организации совместной деятельности, органично соединенные с умением наладить доброжелательные коммуникационные взаимодействия в организации, создают благоприятные предпосылки, которые менеджер должен использовать для создания в организации продуктивной рабочей среды. Следует иметь в виду, что задача руководителя состоит не столько в выявлении и решении возникающих перед организацией проблем, сколько в создании благоприятной социально-психологической среды, в которой люди сами могут выявлять и решать свои проблемы. Для этого руководитель должен иметь четкое представление о том, куда он ведет коллектив, и хорошо знать человеческий потенциал, которым располагает организация, чтобы успешно довести ее до поставленной цели [27].

6. Трудовая мотивация

Как уже упоминалось, одним из важных условий создания продуктивной рабочей среды является мотивация. Мотивация — стимулирование к деятельности, процесс побуж¬дения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.
Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении работников организации имеется необходимый набор благ, который соот¬ветствует потребностям человека. При этом мотивы деятельности че¬ловека могут быть экономическими и неэкономическими. Первые свя¬заны с возможностью получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека. Вторые, являясь косвенными, облегчают по-лучение как прямых материальных выгод, так и большего свободного времени и соответствующих духовных благ [14, c. 52].
Критерием в распределительных отношениях выступают статусные различия (должность, квалификационные разряды, звания и т. п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (инвалид, ветеран, участник войны и др).
Мотивы труда различаются:
• по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;
• по благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих нужд;
• по уровню цены, которую работник готов заплатить за получение необходимых благ.
Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят следующие мотивы:
• содержательности труда, его общественной полезности;
• ста¬тусные, связанные с общественным признанием плодотворности тру¬довой деятельности;
• получения материальных благ;
• ориентированные на определенную интенсивность работы.
Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудо-вой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой мо¬рали и этики, закладывающие основы его отношения к труду [22, c. 74].
Если проанализировать мотивацию как процесс, то можно выделить в нем несколько последовательных этапов.
Первый этап — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. На втором этапе осуществляется поиск путей удовлетворения по¬требностей.
Третий этап характеризуется определением целей (направлений) действия, т. е. выясняется, что именно и какими средствами можно сделать, чтобы удовлетворить потребность.
Четвертый этап — реализация действия, т. е. затрата усилия для осуществления действия, позволяющего удовлетворить потребность.
Пятый этап связан с получением вознаграждения за реализацию действий. Выполнив определенную работу, человек получает то, что поможет удовлетворить его потребность.
Шестой этап — удовлетворение потребности. При этом человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать новые возможности.
Руководителю очень важно постичь логику процесса мотивации, что-бы использовать его для создания продуктивной рабочей среды. Вместе с тем совсем не просто выявить, какие мотивы являются веду¬щими в мотивационном процессе конкретного человека. Здесь необхо¬димо понять, какие потребности инициируют данную личность.
Сами потребности находятся между собой в сложном динамиче¬ском взаимодействии, очень часто противоречат друг другу. Они спо¬собны изменяться во времени, а также в зависимости от пола, возрас¬та, социального положения и др., меняя направленность и характер действия мотивов. Все это влечет изменения в поведении человека и неожиданные его реакции на мотивирующие воздействия. Мотивы у различных людей могут существенно отличаться друг от друга. У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у дру¬гих оно может быть слабым. При этом один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение разных людей.
Так, материальное вознаграждение чаще всего предполагает денеж-ные доходы, позволяющие иметь доступ к материальным благам и ус-лугам, нормальную социальную защищенность.
Свободное время также очень важный мотив, особенно для творче-ских людей, для тех, кто совмещает работу с учебой, для семейных женщин и др. С улучшением благосостояния привлекательность сво-бодного времени увеличивается.
Однако сокращение времени труда не всегда можно считать бла¬гом. Например, в нашей стране с переходом на пятидневную рабочую неделю увеличилась зависимость людей от алкоголя, наблюдался рост преступности и т. д., потому что организация досуга людей, не имею¬щих творческих интересов и не склонных к духовному совершенство¬ванию, является довольно дорогой. Кроме того, сложная экономиче¬ская конъюнктура в мировом хозяйстве, истощение запасов природных ресурсов и другие факторы свидетельствуют о том, что в ближайшей перспективе нельзя ожидать сколько-нибудь существенного сокраще¬ния времени труда [17, c. 245-246].
Одной из основных задач для создания продуктивной рабочей среды является определение моти¬вов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.
Соотношение целей, которые ставит перед собой человек, опреде¬ляет его поведение. В основном деятельность людей направлена на достижение таких целей, как:
• материальные блага;
• власть и слава;
• знания и творчество;
• духовное совершенствование.
Конечно, целевая ориентация индивидуальна, но большинство ав-торов едины в том, что материальные блага не должны быть целью, а служить предпосылкой, средством для развития творческих способно¬стей и духовного совершенствования.
Менеджмент имеет большой выбор методов мотивации. Очевидно, что менеджер должен досконально знать, из какого разнообразия де¬лать выбор. Он может воспользоваться мотивированием, основанным на страхе и опасении, или осуществлять мотивирование вознагражде¬нием и доверием.
В системе мотивации нужно найти правильное соот¬ношение между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвра¬тимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает актив¬ность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе.
В то же время благо¬приятные оценки проделанной работы повышают самооценку, мотиви¬руют трудовую активность, усиливают творческую инициативу. Поощ¬рение вселяет веру человека в себя, дает надежду на успех в выполне¬нии заданий, усиливает стремление работать с наибольшей отдачей.
Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные. В случае применения негативных мер воздействия лучше всего это делать наедине с подчиненным. В этом случае они, как правило, дают больший эффект, чем будучи примененными в присутствии других работников.
В последние годы в нашей стране наблюдается падение имиджа труда, особенно в общественном производстве. Это привело к тому, что большая часть населения, не имея реальной возможности приобре¬тения благ за счет честного, добросовестного труда, предпочитает уменьшить уровень собственных притязаний, ограничить свои потреб¬ности. Результатом является трудовая пассивность, а соответственно и пассивность потребительская.
Согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую активность посредством мотивации, необходимо устранить неэквивалентность отношений «работник — общество», добиться наиболее полного удовлетворения потребностей человека за счет высокопроизводительного тру¬да [18, c. 33-34].

Заключение

Рабочая среда не возникает по мановению волшебной палочки. Для этого необходимы целенаправленные долгосрочные действия на всех уровнях управления.
Сюда относятся и внедрение технологических новшеств, и применение гибкой, действенной системы поощрения за добросовестный высококачественный труд, и совершенствование организационной структуры предприятия или учреждения, и обеспечение доброжелательной коммуникации внутри рабочих команд и в организации в целом, и хорошее знание людей, их социально-психологических особенностей, их потребностей, интересов и забот, а самое главное - умение все это охватить единой и гибкой системой управления, эффективно действующей на всех уровнях организации. Именно таким путем и создастся продуктивная рабочая среда, благоприятная для успешной совместной деятельности разных людей, объединенных для достижения единой цели.
При определении стратегии, принципов и методов управленческой работы с персоналом необходимо иметь в виду, что без людей не бывает никакого производства, никаких социальных организаций и институтов, никаких видов деятельности. Без нужных людей ни одна организация, ни одно учреждение или предприятие не только не сможет достичь своих целей, но и просто выжить. А это означает, что управление трудовыми ресурсами является важнейшим социальным аспектом теории и практики управления.
Большое значение при организации продуктивной рабочей среды имеет учет типов темперамента людей. Как правило, людьми одного типа темперамента руководить очень сложно, между ними трудно обеспечить психологическую совместимость. Нужно так комплек¬товать коллектив, чтобы «недостатки» одного работника (в психологическом плане) компенсировать достоинствами другого. На¬пример, холерик может активизировать флегматика, а флегматик стабилизировать холерика.

В работе с персоналом еще более важное значение, чем в других областях управленческой деятельности, имеет правильный выбор управленческой стратегии. Только в связи с этим следует учесть принципиальные различия в выборе управленческих стратегий, характерные для американских и японских компаний. Ведущие компании США в своей стратегии управления делают акцент на финансовых ресурсах, а проводимая ими производственная политика рассчитана преимущественно на короткий срок. В отличие от этого японские компании сосредотачивают внимание на человеческие ресурсах, на разработке и применении долгосрочных программ для обеспечения стабильности экономического развития и повышения эффективности производства.

Список литературы

1. Акцораева Н. Г., Солдатов А. М. Организационное поведение. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2004.
2. Алиев В. Г., Дохолян С. В. Организационное поведение. – М.: Экономика, 2004.
3. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. М.: АО Инфра-М, 1999.
4. Вересов В. В. Психология управления. – М.: Изд-во МПСИ; Воронеж: НПО «МОДЭК», 2006.
5. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело, 1991.
6. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда// Общество и экономика. – 2000. - № 1. – С. 169-175.
7. Донцова Ю. Актуальные проблемы мотивации офисных работников// Служба кадров и персонал. – 2006. - № 23. – С. 65-69.
8. Жданкин Н. А. Восемь правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал// Управление персоналом. – 2008. - № 3. – С. 32-39.
9. Завьялова В. К. Нематериальное стимулирование в современных системах управления персоналом российских компаний// Вестник С.-С.-Петерб. Университета. Сер. 8, Менеджмент. – 2007. - № 1. – С. 157-184.
10. Карпов А. В. Психология менеджмента. – М.: Гардарики, 2004.
11. Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе// Управление персоналом. – 2000. - № 6. – С. 26-31.
12. Кричевский, Р. Л. Если вы — руководитель. — М., 1993.
13. Магура М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления// Управление персоналом. – 2003. - № 6. – С. 22-25.
14. Магура М. И. Управление мотивацией персонала// Управление персоналом. – 2004. - № 17. – С. 52-55.
15. Мясоедов С. Как успешно управлять компанией// Управление персоналом. – 2006. - № 15. – С. 32 – 36.
16. Организационное поведение: Учебник / Под ред. Г. Р.Латфуллина, О. Н.. – СПб.: Питер, 2007.
17. Основы менеджмента: Учебник/ Под ред. Д. Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2003.
18. Плеханова И. Н. Создание мотивации достижения успеха// Специалист. – 2005. - № 10. – С. 32-34.
19. Сафонов А. Трудовая мотивация: ее особенности в антикризисном управлении// Социальная защита. – 2000. - № 6. – С. 32-37.
20. Урбанович А. А. Психология управления. – Мн.: Харвест, 2004.
21. Шипунов В.Г., Кишкель E.H. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2000.
22. Юрганович Е. Управленческий труд: оценка, мотивация, стимулирование// Человек и труд. – 2005. - № 2. – С. 73-75.
23. Якокка, Л. Карьера менеджера. — М., 1990.
24. Managementy2.ru/?page_id=21
25. maGuru.ru
26. Inform.od.ua/articles/examen/int_sreda.htm
27. triam-pry.ru/interlacing.html


Содержание

Введение 3
1. Структура продуктивной рабочей среды организации 5
2. Эффективность групповой деятельности 8
3. Этапы становления продуктивной рабочей среды 12
4. Сплоченный коллектив и его формирование 16
5. Основные факторы создания продуктивной рабочей среды 23
6. Трудовая мотивация 27
Заключение 31
Список литературы 33