ГлавнаяКаталог работМаркетинг → Маркетинговый подход к управлению организацией
5ка.РФ

Не забывайте помогать другим, кто возможно помог Вам! Это просто, достаточно добавить одну из своих работ на сайт!


Список категорий Поиск по работам Добавить работу
Подробности закачки

Маркетинговый подход к управлению организацией

Содержание

Введение…………………………………………………………………..........3
1. Маркетинговый подход к управлению организацией………………….…5
1.1 Сущность и роль управления маркетингом…………………………..5
1.2 Комплекс маркетинга в управлении…………………………………..8
1.3 Организация маркетингового подхода к управлению…….………...14
2. Анализ внешней среды предприятия ООО «Электроприбор» …………19
2.1 Краткая характеристика предприятия………………………………..19
2.2 Анализ макроокружения организации ООО «Электроприбор»……20
2.3 Исследование сильных и слабых сторон организации……………...25
3. Анализ и оценка организационной структуры ООО «Электроприбор»..27
3.1 Графическое моделирование организационной структуры…………27
3.2 Выявление формальных количественных оценок организационной
структуры управления ООО «Электроприбор»……………………...29
3.3 Оценка соответствия организационной структуры организации
системе целей и состояние ее внешней среды……………………....32
3.4 Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной
структуры ООО «Электроприбор»………………………………….. 37
Заключение………………………………………………………….………..38
Список литературы………………………………………………….……….39
Приложения ………………………………………………………………….40

Введение

Организационная структура управления является социально-экономической категорией, характеризующей отношения совокупности звеньев аппарата управления и существующих между ними организационных связей, выражающих взаимодействие и координацию элементов внутри данной системы. Структура отражает состав элементов, внутреннюю форму организации системы, ее статику, тогда как организационные отношения обеспечивают тесноту и эффективность структурных связей.
В настоящее время построению организационной структуры и управлению уделяется все большее и большее внимание, так как именно от правильной организации деятельности персонала организации и от правильной организационной структуры, в целом зависит получение максимальной прибили минимальными издержками.
Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.
Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.
Цель данной курсовой - анализ и оценка организационной структуры управления предприятия ООО «Электроприбор».
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
• Оценить правильность построения организационной структуры предприятия;
• Описать основные организационные связи и отношения;
• Произвести численную оценку показателей организационной структуры предприятия;
• Охарактеризовать состояние внешне среды организации;
• Проанализировать цели, поставленные перед организацией.
Предметом исследования нашей работы являются показатели деятельности ООО «Электроприбор», его организационная структура и внутренние связи.

1. Маркетинговый подход к управлению организацией.
1.1 Сущность и роль управления маркетингом

Маркетинг затрагивает жизнь каждого из нас. Это процесс, в ходе которого разрабатываются и предоставляются в распоряжение людей товары и услуги, обеспечивающие определенный уровень жизни. Маркетинг включает в себя множество самых разнообразных видов деятельности, в том числе маркетинговые исследования, разработку товара, организацию его распространения, установление цен, рекламу и личную продажу. Многие путают маркетинг с коммерческими усилиями по сбыту, тогда как на самом деле он сочетает в себе несколько видов деятельности, направленных на выявление, обслуживание, удовлетворение потребительских нужд. для решения целен, стоящих перед организацией. Маркетинг начинается задолго до и продолжается еще долго после акта купли-продажи.
Управление маркетингом-эго анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целен организации. Занимающийся маркетингом должен хорошо уметь воздействовать на уровень, время и характер спроса, поскольку существующий спрос может не совпадать с тем, которого желает для себя фирма.
Управление маркетингом может осуществляться с позиций пяти разных подходов. Концепция совершенствования производства утверждает, что потребители будут благоволить товарам, доступным по низким ценам, и. следовательно, задача руководства - совершенствовать экономическую эффективность производства и снижать цены. Концепция совершенствования товара исходит из того, что потребители оказывают предпочтение товарам высокого качества и. следовательно, больших усилий по стимулированию сбыта не требуется. Концепция интенсификации коммерческих усилий базируется на том, что товары организации не будут покупать в достаточных количествах, если не побуждать потребителей к этому с помощью значительных усилий в сфере сбыта и стимулирования. Концепция маркетинга строится на утверждении, что фирма должна выявить с помощью исследований нужды и запросы точно очерченного целевого рынка и обеспечить их желаемое удовлетворение. Концепция социально-этичного маркетинга провозглашает залогом достижения целей организации се способность обеспечить потребительскую удовлетворенность и долговременное благополучие и потребителя и общества в целом.
Практическая деятельность маркетинга оказывает большое влияние на людей, выступающих в качестве покупателей, продавцов и рядовых граждан. В качестве ее целей выдвигаются такие, как достижение максимально возможного высокого потребления, достижение максимальной потребительской удовлетворенности, предоставление потребителям максимально широкого выбора, максимальное повышение качества жизни. Многие считают, что целью должно быть именно повышение качества жизни, а средством ее достижения - применение концепции социально-этичного маркетинга.
Интерес к этой деятельности усиливается по мере того, как все большее число организаций в сфере предпринимательства, в международной сфере и некоммерческой сфере осознают, как именно маркетинг способствует их более успешному выступлению на рынке.
Перемены, происходящие в экономике России, происходят на всех уровнях управления – от народного хозяйства в целом до конкретных фирм. Модель управления становится экономической, основанной на реальных экономических интересах субъектов.
Особенно глубокие изменения по сравнению с ранее действовавшей системой происходят в области планирования. Функция планирования постепенно трансформируется в формирование стратегии фирмы.
Планирование маркетинга, маркетинговые программы в России сегодня вещь не новая. В настоящее время многие компании в условиях конкуренции понимают необходимость приоритета маркетинговой деятельности перед коммерческой.
В условиях конкуренции и складывающихся тенденций на рынке фирме необходимо получить ответы на следующие вопросы:
• как организовать сбыт своей продукции;
• как добиться увеличения объема продаж;
• как не только сохранить старых клиентов, но и привлечь новых и др.
На эти вопросы как нельзя лучше может дать ответ разработанная стратегия маркетинга, которая может поставить реалистичные цели, основанные на знаниях и исследованиях, и определить пути их достижения.
Применение маркетинга начинается с определения целей и разработки стратегий предприятия, которые производятся на основе маркетингового анализа ситуации. Сфера охвата маркетинга включает предприятие, его ближайшее окружение – рынок и макросреду.
Реально на маркетинговый комплекс влияют следующие факторы:
• политика предыдущей деятельности;
• цели и стратегии предприятия;
• мировоззрение высшего руководства;
• реалии рынка;
• ресурсы предприятия
Любая фирма должна смотреть вперед, чтобы ясно сознавать, куда она хочет идти и каким образом добраться до цели. Не следует пускать на самотек собственное будущее, поэтому нужно заранее начинать планировать систему управления маркетинга.
Под планированием маркетинга понимается разработка планов для каждого отдельного производства, товара или товарной марки фирмы, При этом имеется в виду, что фирма уже приняла стратегическое решение относительно того, как поступать с каждым из своих производств. Теперь для каждого из них нужен детально разработанный план маркетинга

1.2 Комплекс маркетинга в управлении

Выделяют 4 элемента комплекса маркетинга (см. рис. 1.2).


Рис. 1.2 Элементы комплекса маркетинга

Дадим краткую характеристику элементам комплекса маркетинга:
1. Особый вид товара представляют услуги. В промышленно развитых странах доля услуг в валовом внутреннем продукте превышает 70%, а в развивающихся – составляет в целом не менее 55%.
Услуга – это мероприятие или выгода, предлагаемые любому лицу и не приводящие к завладению чем-либо [6, с. 204].
Оказание услуг может быть связано с товаром в его материальном виде, а может и не быть таковым. В услуги на рынке обычно включают: транспорт, связь, торговлю, материально-техническое снабжение, бытовые, жилищные и коммунальные услуги, здравоохранение, культуру и искусство, образование, юридические, биржевые и посреднические услуги, услуги по организации маркетинговой деятельности, контролю за качеством, послепродажный сервис и др.
Услуга – объект продажи в виде действий, результатом которых является тот или иной полезный эффект.
2. Для фирмы цена – наиболее важный показатель, поскольку ее основ¬ная функция – обеспечивать прибыль от реализации товаров.
Ценообразование является одним из четырех основных элементов комплекса маркетинга.
Согласно маркетинговому подходу к ценообразованию важно не только определить уровень цен, но и сформулировать стратегическую линию ценового поведения фирмы на рынке на всем протяжении жизнен-ного цикла товара [6, с. 249].
Целенаправленная ценовая стратегия заключается в следующем: надо установить на свои товары такие цены и так изменять их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть определенной долей рынка, получить намеченный объем прибыли. Рассчитанная на длительный срок линия ценового поведения фирмы позволяет определить объем прибыли и долю на рынке в расчете на перспективу, иметь определенный финансовый и временной резерв для маневрирования маркетинговыми рычагами воздей¬ствия на рынок.
При разработке ценовой стратегии маркетологу следует учитывать взаимоотношения между ценой, покупками потребителей и их представ-лениями, то есть не забывать о том, что уровень цены в определенной степени определяется покупателем. Снижение цен в ряде случаев, осо¬бенно для стран и покупателей с высоким уровнем доходов, не укрепляет позиции фирмы, а нередко даже подрывает ее конкурентоспособность из-за ассоциации у потребителей низкой цены с низким качеством.
Следует учитывать также, что агрессивность ценовой стратегии до-вольно опасна, так как вызывает крайне отрицательную реакцию со сто-роны конкурентов. Они могут прибегнуть к сильным методам противо-действия, что может привести к потере рынка для фирм, активно приме-няющих ценовые рычаги воздействия на рынок.
Возможность проведения стратегии «пробных цен» (когда для опреде¬ления уровня цены фирмы используют пробные продажи и рыночное тес¬тирование цен) также затрудняется, так как эти цены в дальнейшем весьма сложно изменить, особенно в сторону повышения. Довольно сложно повышать цены на один и тот же товар на одном и том же рынке без серьезной и кропотливой подготовки для покупателей обоснованности такого решения. Неоправданное с точки зрения покупателей повышение цен может привести к сокращению объемов продаж, потере доли рынка и даже свертыванию производства.
В современный период, когда на основных товарных рынках предло¬жение превышает спрос, многие маркетологи рекомендуют избегать пря¬мой ценовой конкуренции. Поэтому ценовая стратегия современных фирм должна разрабатываться с учетом соотношения «цена-качество», особен¬ностей рыночных сегментов, дифференциации и стадии жизненного цикла товара, особенностей позиционирования товара и других факторов.
3. Маркетинг предполагает не только решение относительно пассивной задачи детального и тщательного изучения требований потребителей к товару и адаптацию к ним выпускаемой продукции, но и активной задачи по формированию и стимулированию спроса на товар в целях увеличения объема продаж, повышения их эффективности и общей прибыли. Именно этой цели призвана отвечать деятельность по продвижению товара на рынке в составе комплекса маркетинга.
Продвижение товара на рынке – любая форма сообщений, используемая фирмой для информации, убеждения или напоминания о своих товарах или о самой фирме [6, с. 282].
Традиционно в структуре продвижения выделяют следующие его виды: рекламу, личную продажу, пропаганду и стимулирование сбыта:
− Реклама – любая платная форма неличного представления услуг и фирм (например, от имени известного спонсора), готовящая активного и потенциального покупателя к покупке.
− Личная продажа – вид продвижения услуги на рынке, представляющий собой устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью совершения продажи.
− Пропаганда – вид продвижения услуги на рынке, представляющий собой неличное и неоплачиваемое (например, спонсором) стимулирование спроса на услугу посредством распространения о нем и о самой фирме коммерчески важных сведений (например, в средствах массовой информации).
− Стимулирование сбыта – вид продвижения услуги на рынке, представляющий собой систему побудительных мер и приемов, носящих, как правило, кратковременный характер и направленных на поощрение покупки или продажи услуги.
4. Сбыт является одним из элементов комплекса маркетинга. В рамках данного направления маркетинговой работы решаются вопросы, связанные с выбором типа сбытовой сети, организацией каналов сбыта продукции и их сочетания по всему ассортименту выпускаемой продукции, выбором посредника и т.д. При выборе способа доведения произведенного товара до потребителя важно добиться организации оптимальной системы сбыта, обеспечивающей эффективность продаж производимой продукции [6, с. 318].
Существует множество способов доведения товара до конечного потребителя. При этом возможно использовать фирменные магазины производителей, сеть розничной торговли, оптовые и мелкооптовые склады-магазины, официальных дилеров фирмы или независимых дилеров, действующих на рынке.
Направления изучения элемента комплекса маркетинга представлены в таблице 1.2.
Таблица 1.2

Направления изучения элемента комплекса маркетинга
Элемент комплекса маркетинга Направления изучения элемента комплекса маркетинга
Товар
(1P - Product) • Критерии формирования ассортиментного предложения при различной динамике рынка
• Процедуры разработки нового товара
• Элементы марочной политики
• Решения по упаковке и другим характеристикам реального предложения товара
• Взаимоувязка товарного предложения и системы услуг
• Проектирование «товарного шлейфа»
• Пути и методы повышения конкурентоспособности товара
• Позиционирование товара и товарного ассортимента
• Процедура выведения товара из реализации
• Пути обеспечения гарантированного дохода от реализации существующего ассортимента
Цена
(2P -Price) • Формирования банка ценовых стратегий для определённых товарных линий
• Рекомендации по ценообразованию при внедрении на новый рынок
• Методы расчёта цен, скидок и надбавок для определённых групп товаров или состояния рынков
• Стратегические и тактические решения в области изменения цен
• Процедуры построения ценовой шкалы
• Формы и методы ценовой конкуренции
• Ответы на ценовые решения конкурентов
• Процедуры мониторинга цен
• Формирование информационных баз данных по ценам
Продвижение товара на рынке
(3P - Promotion) • Рекламные отношения
• Предложения по персональным (личным) продажам, PR программам, краткосрочному стимулированию продаж
• Рекомендации по стимулированию торговли и продавцов
• Технологии коммуникации с потребителями
Сбыт
(4P - Place) • Организация сети реализации продукции, оптовой и розничной торговли, дистрибуции и лидерства
• Оптимизация схем товародвижения
• Взаимодействие складов и розничной (оптовой) торговли
• Критерии отбора партнёров по распространению продукции
• Программы поддержки сбыта
• Управление связями между несколькими каналами реализации продукции
• Предложения по защите торговых отношений
• Рекомендации по вертикальной интеграции и заключению долгосрочных контрактов на поставку

Таким образом, мы видим, что комплекс маркетинга затрагивает сущность самого процесса управления, затрагивает судьбу всего предприятия в долгосрочном плане и направлена на достижение стратегических целей. При разработке и выборе политики сбыта нужно обращать внимание на все нюансы, учитывать риск и условия, в которых находится организация на данный момент. Так же нужно разрабатывать данную политику развития не только для благоприятных условий, но и для тяжелой экономической ситуации, в которой может оказаться предприятие. Правильный подход к созданию политики сбыта организации – верный путь к получению максимальной прибыли минимальными затратами.

1.3 Организация маркетингового подхода к управлению

Современная система маркетинга предусматривает как обязательный элемент разработку комплексной программы деятельности фирм в перспективе на 5-10, а иногда и более лет. Эта программа охватывает все этапы подготовки производства и сбыта соответствующих товаров. Она должна [10]:
• обеспечивать тесное взаимодействие сбытовых подразделений с производственными подразделениями с целью разработки наилучших технико-экономических характеристик товара;
• предусматривать наличие оптимальных запасов продукции;
• включать в себя детальную программу технического послепродажного обслуживания;
• включать рекламу и другие мероприятия, содействующие сбыту;
• включать финансовую программу, содержащую расчеты издержек и прибылей (бизнес-план).
Компании разрабатывают как долгосрочные (более 5 лет), так и краткосрочные программы. Годовые и квартальные программы производства и сбыта являются составной частью долгосрочных программ. Обязательное условие разработки и выполнения программ маркетинга – их регулярная корректировка с учетом изменения условий и перспектив развития рынка соответствующего товара.
Маркетинговые решения включают в себя [5, 233]:
1) выбор конкретного товара;
2) ценовую политику;
3) место торговли;
4) систему формирования спроса и стимулирования сбыта товаров.
На основе анализа информации о внутренних и внешних факторах деятельности фирмы создается представление о наиболее целесообразных стратегиях деятельности фирм. Далее прогнозируется деятельность в сфере контроля принимаемых решений, т.е. цепь разработки маркетинговых исследований должна быть замкнута всесторонним контролем. Контроль служит основой деятельности системы управления и формирования блоков информации.
Результаты деятельности фирмы последовательно доводятся до всех участников разработки на всех стадиях. Большая часть этой информации имеет закрытый (служебный, конфиденциальный) характер.
Организация маркетинговой деятельности предприятия включает множество каналов прямой и обратной связи. Благодаря этому можно постоянно, на любой стадии, при осуществлении любого процесса возвращаться к предыдущим стадиям и вносить необходимые уточнения, в зависимости от изменившихся целей, возможностей и достигнутых результатов. Эти процессы осуществляются непрерывно, поскольку предприятие является динамичной и вероятностной системой [5, с.234].
Важнейшим принципом маркетингового подхода к управлению фирмой является ориентация всех элементов производственной системы, а также производственной и социальной инфраструктуры, обслуживающей эту систему, на решение проблем, возникающих у потенциального потребителя товаров и услуг, выводимых фирмой на рынок.
Указанный принцип может быть реализован, если решения о производстве того или иного товара и весь комплекс мер по организации производства и доведения до потребителя товара разрабатываются и принимаются на основе тщательного анализа нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей. В процессе этого анализа необходимо выяснить, какой товар, с какими потребительскими свойствами, по какой цене, в каких количествах, в каких местах и в какое время хочет и готов приобретать потенциальный покупатель.
В связи с динамичностью потребностей и запросов покупателей, обусловленной факторами как общественного, так и личного характера, маркетинговое управление производством (фирмой) должно быть циклическим (кольцевым), позволяющим оперативно отслеживать изменения конъюнктуры рынка и вносить соответствующие коррективы в стратегию и тактику поведения фирмы. Основными этапами циклического управления фирмой на принципах маркетинга являются [10]:
• ситуационный анализ;
• маркетинговый синтез;
• стратегическое планирование;
• тактическое планирование;
• маркетинговый контроль.
В процессе управления указанный цикл систематически повторяется как в отношении всей фирмы в целом, так и в отношении ее отдельных подсистем и товаров.
Основной целью маркетингового подхода к управлению фирмой является обеспечение выживаемости этой фирмы в условиях рыночных отношений. Важнейшими задачами маркетингового подхода к управлению следует считать [5, с.237]:
• предотвращение расхода всех видов ресурсов, связанных с производством и выводом на рынок товаров и услуг, не пользующихся спросом;
• предотвращение (или минимизация) расхода всех видов ресурсов, связанных с производством и выводом на рынок товаров и услуг, по которым стимулирование спроса не позволяет достичь целей фирмы;
• целевое использование всех видов ресурсов для обеспечения полного удовлетворения нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей товаров и услуг, выводимых фирмой на рынок;
• формирование условий для реализации принципа социально ориентированной деятельности фирмы, учитывающей нужды, потребности и запросы сотрудников фирмы, конкретных потребителей товаров и услуг, общества в целом;
• формирование условий для расширенного воспроизводства и поддержания на потенциальных рынках товаров и услуг, а также в общественном мнении в стране и за рубежом благоприятного образа (имиджа) фирмы как надежного делового партнера.
Таким образом, маркетинговый подход к управлению фирмой предполагает постоянную ориентацию на рынок, его конъюнктуру за счет усиления обратных связей. Через определенные промежутки времени необходимо производить корректировку планов и стратегий, то есть выработанная стратегия не является постоянной на многие годы функционирования фирмы. Поэтому само стратегическое управление, построенное на маркетинговых принципах, предполагает циклическую (кольцевую) схему управления фирмой, с помощью которой можно свободно ориентироваться на постоянно изменяющуюся конъюнктуру рынка.


2. Анализ внешней среды предприятия ООО «Электроприбор»
2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Электроприбор» успешно действует на рынке с 1995 года и на сегодняшний день обладает богатым опытом работы на российском рынке электротоваров. За более чем 13 лет успешной работы они зарекомендовали себя в качестве надёжного поставщика продукции электротехнического назначения, способного удовлетворить потребности как оптовика-посредника, так и конечного покупателя.
Номенклатурный перечень товаров предприятия включает более 5000 наименований.
Кроме того, ООО «Электроприбор» может предложить любые электротехнические товары, не указанные в прайс-листе, под заказ. Ассортимент постоянно расширяется в соответствии с потребностями клиентов и современными тенденциями развития электротехники.
На предприятии работают талантливые и трудолюбивые люди, опытные специалисты. Всех объединила идея выпуска Электротехнических товаров, не уступающей зарубежным аналогам. Продукция ООО «Электроприбор» - важнейший атрибут быта, не зависит от сезонности.
Адрес: Республика Марий Эл, город Йошкар-Ола, ул. Строителей 98.
Миссией ООО «Электроприбор» является своевременное обеспечение потребителей качественными электротехническими товарами на региональном (г. Йошкар-Ола) рынке, рынках соседних регионов (г. Самара, г. Нижний Новгород, г. Москва).
Основной целью деятельности Общества является получение прибыли и удовлетворение потребностей потребителей. Направления предпринимательской деятельности Общества определяются самостоятельно.
Основными видами деятельности общества являются:
• Трансформаторы,
• Предохранители,
• Электросчетчики,
• Электродвигатели,
• Светильники,
• Электрические чайники
Основными потребителями данного вида продукции являются юридические и физические лица. Среднесписочная численность рабочих на 1 января 2007года – 107 человек.

2.2 Анализ макроокружения организации ООО «Электроприбор»

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера.
Необходимость полных и достоверных сведений о планах и намере-ниях конкурентов может обусловить "мониторинг конкурентов".
Проведем мониторинг конкурентов по следующей схеме:
 определение типа рынка
 анализ и оценка конкурентов
Определить рынок по признаку тип конкуренции позволяет матрица типологии рынков (табл.2.2.1).

Таблица 2.2.1


Матрица типологии рынков по уровню конкуренции или монополии

Характеристика рынков Типы рынков
число предприятий вид товара наличие контроля цен легкость входа
Очень много
Стандартизированный Легкий вход и выход Чистая конкуренция
Много Дифференцированный В узких рамках Относительно легкий вход и выход Монополистиче¬ская конкуренция
Несколько Стандартизированный или дифференцированный Ограниченный Трудный Олигополия
Одна Уникальный Значительный Очень трудный Чистая монополия

ООО «Электроприбор» осуществляет свою производственно-торговую деятельность на рынке монополистической конкуренции. Сделки совершаются в широком диапазоне цен. Это обусловлено широким ассортиментом товара.
Конкурирующие предприятия могут быть сгруппированы по следующим признакам: организационно-правовая форма, размер, вид рынка (табл. 2.2.2).

Таблица 2.2.2

Первичные характеристики конкурентов ООО «Электроприбор»
Наименование конкурентов и ОПФ Год создания Размер предприятия Географический рынок
ООО «АКТАУ» 2002 среднее Центральный регион, Поволжье
ППК «ЭНЕРГО»
2000 среднее

Далее выявляется вид конкуренции и форма конкурентной борьбы
(табл. 2.2.3).

Таблица 2.2.3

Основные конкуренты ООО «Электроприбор»
Наименование конкурентов Предмет конкуренции Форма конкуренции Метод конкуренции
ООО «АКТАУ»
энергооборудование Предметная и видовая (изделия могут отличаться по внешнему дизайну и материалам неценовая
ППК «ЭНЕРГО» энергооборудование видовая неценовая

Таким образом, на рынке электротехнического оборудования существует предметная и видовая конкуренция.
В таблице 2.2.4 представлены поставщики ресурсов организации.

Таблица 2.2.4
Поставщики ресурсов ООО «Электроприбор»
Наименование
поставщика Географическое местоположение Специализация Качество товара Обязательность выполнения контрактных услуг Уровень информированности о производителе Степень привязанности к продукту
Поставщики электроэнергии, газа, воды
МУП «Водоканал» РМЭ Предоставление услуг на пользование воды высокое высокая высокий средняя
ОАО “Мариэнерго», ОАО «Марийскрегионгаз», ТЭЦ-1 РМЭ Предоставление платных услуг за использование электроэнергии и газа высокое высокая высокий средняя

Таким образом, для более эффективного производства и реализации продукции нужно постоянно проводить мониторинг деятельности конкурентов.
Матрица возможностей для ООО «Электроприбор» представлена на рис.2.2.1, а матрица угроз – на рис. 2.2.1.
Согласно рис. 2.2.2 наиболее значимыми для предприятия возможностями являются:
1. Оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов электротоваров;
2. Увеличение ассортимента имеющейся продукции;
3. Увеличение платежеспособного спроса населения.


Степень влияния на финансовые результаты
Сильное влияние возможностей на предприятие Умеренное влияние возможностей на предприятие Малое влияние возможностей на предприятие
Степень вероятности реализации возможностей Высокая вероятность реализации возможностей Оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов электротоваров Увеличение ассортимента имеющейся продукции Наличие высококвалифицированных специалистов на рынке труда
Средняя вероятность реализации возможностей Увеличение платежеспособного спроса населения Лояльность поставщиков Ослабление экономической нестабильности
Низкая вероятность реализации возможностей Увеличение доли рынка Увеличение объема государственных трансфертов Снижение себестоимости продукции за счет более дешевого заграничного сырья


Рис. 2.2.1 Матрица возможностей ООО «Электроприбор»


Влияние угроз на предприятие
Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы»
Степень вероятности реализации угроз Высокая вероятность реализации угроз Отказ банков в выдаче кредитов Усиление конкуренции на рынке производства электротоваров Приватиза-ция предприятия Проведение муниципаль
ной реформы
Средняя вероятность реализации угроз Рост цен на материа-
льные и энергетические ресурсы Высокий уровень инфляции Увеличение цен на российс
кое сырье Низкий уровень научно-техническо
го прогресса
Низкая вероятность реализации угроз Агрессивная политика действующих конкурентов Сокращение заказов от государствен
ных учреждений Рост структур
ной безработицы Повышение уровня требований потребителей к качеству товара

Рис. 2.2.2. Матрица угроз ООО «Электроприбор»

Условные обозначения, применяемые на рисунках 2.2.1 и 2.2.2:

- наиболее важное для анализа поле матрицы

Анализ среды непосредственного окружения ООО «Электроприбор» позволил установить угрозы (рис.2.2.2). К наиболее очевидным угрозам следует отнести:
1. Отказ банков в выдаче кредитов;
2. Усиление конкуренции на рынке производства электротоваров;
3. Рост цен на материальные и энергетические ресурсы.

2.3 Исследование сильных и слабых сторон организации

В результате анализа внутренней среды выводятся данные стратегического потенциа¬ла в рамках поставленной цели; насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает це¬левым требованиям. Мы проводим, таким об-разом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем наше предприятие с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурен-тные преимущества).
Оценим конкурентную позицию ООО «Электроприбор» с помощью анализа основных бизнес-функций в табл. 2.3
Таблица 2.3

Анализ внутренней среды ООО «Электроприбор»
Бизнес функция Сильные стороны Слабые стороны
1. Производственная структура 1. Наличие внутренней кооперации между подразделениями;
2. Эффективная система контроля качества продукции (соответствие высоким государственным стандартам);
3. Широкий ассортимент производимой продукции. 1. Использование устаревших технологий производства электротоваров;

2. Неполное использование производственных мощностей;


Окончание табл.2.3
2. Материально-техническая база 1. Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально – технического снабжения
2. Прямые договоры с поставщиками
3. Использование оборудования на полную мощность 1. Отсутствие разработок в области электротоваров

2. Высокая степень износа основных фондов (более 55%).

3. Характеристика продукции и услуг 1. Наличие преимуществ продукции по качеству;
2. Наличие узнаваемой марки «Элктроприбор»;
3. Отличие продукции наградами и дипломами;
4. Ежедневное формирование портфеля заказов (г. Йошкар-Ола и по РМЭ); 1. Короткий срок реализации товаров;

2. Ограниченность возможности расширения рынков сбыта.
4. Кадры 1. Высокая квалификация персонала;
2. Постоянная обновляемость кадров;
3. Наличие социального пакета. 1. Неэффективная система оплаты труда.
5. Система управления организацией 1. Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции
2. Демократический стиль управления 1. Борьба за ресурсы предприятия между отделами

2. Несоответствие норме управляемости
6. Эффективность деятельности организации 1. Доля на рынке Республики Марий Эл около 15% (окопавшийся в рыночной нише); 1. Убыточность деятельности предприятия
2. Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом
3. Рост долгов и неплатежеспособность предприятия
4. Отсутствие инвестиционных возможностей


3. Анализ и оценка организационной структуры ООО «Электроприбор».
3.1 Графическое моделирование организационной структуры

Организационную структуру ООО «Электроприбор» путем рационального сочетания линейных и функцио¬нальных связей и соблюдения принципов формирования аппарата управления можно отнести к комбинированной - линейно-функциональной структуре. Такая структура называется иногда штабной, так как предусматривает организацию при различных звень¬ях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений - штабов. Основная роль этих подразделений состоит в выполнении подготовительных операций по разработке проектов решений, которые вступают в силу только после их утверждения соответствующими линейными руководителями (генеральным директором предприятия, главным бухгалтером, исполнительным директором, техническим директором, зам. генерального директора по общим вопросам).
Структура управления состоит из генерального директора и напрямую подчиненных ему руководителей отделов и служб: главный бухгалтер, исполнительный директор, технический директор, зам. генерального директора по общим вопросам.
На предприятии нет внешнеэкономических служб. Основными экономическими службами являются бухгалтерия, АСУ, отдел материально-технического снабжения, отдел сбыта, отдел кадров. Их основные функции: сбор информации по соответствующим направлениям, составление отчетности, анализ информации, принятие управленческих решений, планирование дальнейшей деятельности. Планированием объемов производства, номенклатуры изделий занимается планово-экономический отдел (ПЭО).
Бухгалтерия ведет учет, составляет отчетность, работает с налоговыми органами и т.д. Все отделы тесно взаимосвязаны: бухгалтерия ведет учет, показывает достигнутые результаты, плановый отдел их анализирует, планирует производство на основе этих данных, отдел сбыта напрямую зависит от объемов выпуска продукции, так как ее необходимо реализовать, при этом в зависимости от ситуации на рынке отдел сбыта сам может определять необходимый объем продаж, сбытовые цены.
Для успешного процесса производства необходимо непрерывное нормирование производства, чем занимается ПЭО. Также необходимо бесперебойное снабжение, чем занимается отдел сбыта. Любому отделу при принятии управленческого решения требуется помощь юриста, подбором кадров занимается отдел кадров и т.д.
Информационное обеспечение управления осуществляется при помощи почти повсеместной компьютеризации, обеспечивающей легкий и быстрый доступ к информации, ускоренный процесс учета и т.д.
Другими словами, на предприятии применяется линейно-функциональная организационная структура управления, то есть, руководители высшего уровня получают рекомендации от руководителей функциональных звеньев, передают для исполнения линейным руководителям низшего уровня. Такая система управления обеспечивает принятие квалифицированных и эффективных управленческих решений.
Организация управления цехом, участком достаточно простая. У каждого цеха есть начальник цеха, который подчиняется директору, цех разделен на отделения и участки, во главе каждого из которых стоит мастер, и мастеру непосредственно подчиняются рабочие, хотя местами могут создаваться бригады, тогда мастера непосредственно работают с бригадирами, а бригадиры с рабочими.
Решающим достоинством такой смешанной структуры правления является возможность закрепления за соот¬ветствующими службами достаточно узкого круга функ¬циональных задач, возможность концентрации усилий ра¬ботника непосредственно на своей текущей деятельности.
Организационная структура управления ООО «Электроприбор» представлена в Приложении.
3.2 Выявление формальных количественных оценок организационной
структуры управления ООО «Электроприбор»

Нужно отметить тот факт, что использование количественных показателей чрезвычайно важно для постоянного мониторинга организационной структуры управления.
В таблице 3.2.1 представлен анализ кадрового персонала организации ООО «Электроприбор».

Таблица 3.2.1
Анализ кадрового потенциала ООО «Электроприбор»
Наименования показателей Ед. изм. Значения по годам Средний абсолютный прирост Средний темп роста
2005г. 2006г. 2007 г.
Среднесписочная численность работников чел. 89 100 107 9 1,09
в т.ч. служащие чел. 7 8 10 1,5 1,19
рабочие чел. 82 92 97 7,5 1,09
Численность работников с высшим профессиональным образованием, чел. чел. 87 96 105 4 1,10
Среднемесячная заработная плата работников тыс. р. 6600 7700 8400 900 1,13


Согласно данным табл. 3.2.1 предприятие в 2005 г обеспечивало 89 рабочих мест. К концу 2007 года их количество возросло до 107. Таким образом, среднесписочная численность работников увеличилась за период на 18 человек.
Среднемесячная заработная плата в течение 2005 – 2007 гг. также увеличилась, достигнув к концу периода уровня 8400 рублей. Средний темп роста по заработной плате составил 1,13.
В таблице 3.2.2 выполняется расчет по уровням управления оргструктуры.

Таблица 3.2.2

Таблица формальных качественных оценок организационной структуры ООО «Электроприбор» 1 уровня управления на 2007 год
Название показателя Формула
расчета
Расчет
показателя
Описание
Структурный коэффициент централизации Ксц = Nип / Nоп 1 Nип - количество структурных подразделений, управляемых из единого центра;
Nоп – общее количество структурных подразделений одного уровня
Количественный коэффициент централизации Ккц = Nцч / Nоч 0,10 Nwx – численность работников подразделений управляемых из единго центра;
Nоч – общая численность работников на данном уровне управления

Коэффициент централизации управления
Кцу = Nуц / Nуо 0,40 Nуц – количество работников центрального управления;
Nуо – общее количество работников управления

Уровень специализации
Успец = Nспец / N 2,4 Nспец – число специализированных подразделений;
N – общее число подразделений
Коэффициент структурной напряженности Ксн = N / d 1,4 N – общее число подразделений, находящихся в подчинении;
d – удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников
Коэффициент соблюдения норм управляемости Купр = Чф / Чн 0,7 Чф ,Чн – фактическая и нормативная численность работников. Подчиненных одному руководству
Соотношение численности линейно-функционального персонала аппарата управления Кс = АУПл /
АУПф 0,09 АУПл - численность руководителей среднего звена управления;
АУПф – численность работников всех функциональных служб


Таблица 3.2.3

Таблица формальных качественных оценок организационной структуры ООО «Электроприбор» 2 уровня управления на 2007 год

Название показателя Формула
расчета
Расчет
показателя
Описание
Структурный коэффициент централизации Ксц = Nип / Nоп 0,30 Nип - количество структурных подразделений, управляемых из единого центра;
Nоп – общее количество структурных подразделений одного уровня
Количественный коэффициент централизации Ккц = Nцч / Nоч 0,16 Nwx – численность работников подразделений управляемых из единго центра;
Nоч – общая численность работников на данном уровне управления

Коэффициент централизации управления
Кцу = Nуц / Nуо 0,09 Nуц – количество работников центрального управления;
Nуо – общее количество работников управления

Уровень специализации
Успец = Nспец / N 2,40 Nспец – число специализированных подразделений;
N – общее число подразделений
Коэффициент структурной напряженности Ксн = N / d 1,40 N – общее число подразделений, находящихся в подчинении;
d – удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников
Коэффициент соблюдения норм управляемости Купр = Чф / Чн 1,9 Чф ,Чн – фактическая и нормативная численность работников. Подчиненных одному руководству
Соотношение численности линейно-функционального персонала аппарата управления Кс = АУПл /
АУПф 0,10 АУПл - численность руководителей среднего звена управления;
АУПф – численность работников всех функциональных служб

Таким образом, мы видим что управление на ООО «Электроприбор» довольно рационально и экономично.


3.3 Оценка соответствия организационной структуры организации
системе целей и состояние ее внешней среды

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера.
Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указы¬вали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоро¬стью. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних под-разделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.
На рис. 3.3 представлена схема влияния внешнего окружения на финансовое состояние предприятия.


Рис. 3.3 Схема влияния внешнего окружения на финансовое состояние предприятия

ООО «Электроприбор» осуществляет свою производственно-торговую деятельность на рынке монополистической конкуренции. Сделки совершаются в широком диапазоне цен. Это обусловлено широким ассортиментом товара.
Конкурирующие предприятия могут быть сгруппированы по следующим признакам: организационно-правовая форма, размер, вид рынка (табл. 3.3.1).

Таблица 3.3.1

Первичные характеристики конкурентов ООО «Электроприбор»

Наименование конкурентов Год создания Размер предприятия Географический рынок
ООО «АКТАУ» 2002 среднее Центральный регион, Поволжье
ППК «ЭНЕРГО»
2000 среднее

Далее выявляется вид конкуренции и форма конкурентной борьбы
(табл. 3.3.2).

Таблица 3.3.2


Основные конкуренты ООО «Электроприбор»

Наименование конкурентов Предмет конкуренции Форма конкуренции Метод конкуренции
ООО «АКТАУ»
энергооборудование Предметная и видовая (изделия могут отличаться по внешнему дизайну и материалам неценовая
ППК «ЭНЕРГО» энергооборудование видовая неценовая

Таким образом, на рынке электротехнического оборудования существует предметная и видовая конкуренция.
Следующим шагом произведем расчет основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Электроприбор» (таблица 3.3.3). Как результат данной таблицы мы получим древо целей организации, которое представлено в приложении.
Таблица 3.3.3

Основные технико-экономических показателей деятельности
ООО «Электроприбор»

№ п/п наименование показателей единица измерения значения по годам Темп роста, %
2005 2006 2007
1 2 3 4 5 6 7
1 Выручка от продажи товаров, работ, услуг (ф.2,с.010) тыс.р. 78641 121876 179425 228,2

Окончание табл.3.3.3
1 2 3 4 5 6 7
2 Среднегодовая численность работников всего чел. 89 100 107 120,2
работники
чел. 82 92 97 118,3
руководители
чел. 7 8 10 142,9
3 Выработка работников (п.1:п.3) тыс.р./чел. 883,6 1218,76 1676,9 189,8
4 Основные средства (ф.1, с.120) тыс.р. 17167 39213 56423 328,7
5 Фондооотдача (п1:п12) - 1,22 1,22 1,21 1,00
6 Фондоемкость (п12:п1) - 0,23 0,15 0,09 0,39
7 Фондовооруженность (п4:п2) тыс.р./чел. 192,89 392,13 527,32 273,38
8 Себестоимость продукции в всего(ф.2,с. 020) тыс.р. 64152 99605 147846 230,5
9 Прибыль (убыток) от продаж (ф.2, с.050) тыс.р. 14489 22271 31579 218,00
10 Валовая прибыль тыс.р. 14489 22271 31579 218,00
11 Чистая прибыль (ф.2, с.190) тыс.р. 7823 10746 14406 184,1
12 Рентабельность продаж (п.9:п.1) % 184,2 182,7 176,00 9,6
13 Рентабельность основной деятельности (п.9:п.8) % 225,9 223,6 213,6 94,6
14 Рентабельность продукции (п.10:п.8) % 225,9 223,6 213,6 94,6

Таким образом, можно сказать, что предприятие довольно стабильно развивается, определяя себе новые ориентиры для достижения.
3.4 Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной
структуры ООО «Электроприбор»

Оценка эффективности системы управления персоналом является важнейшим моментом управления развитием персонала. Поскольку затраты на стимулирование рассматриваются как капиталовложения в человеческий ресурс, они должны принести организации отдачу в виде повышения эффективности ее деятельности, роста прибыли, более полной реализации ее целей.
В целом можно сказать, что подбор и отбор персонала на предприятии осуществляется должным образом и не требует совершенствования на данном этапе развития ООО «Электроприбор».
Проанализировав и рассмотрев выше изложенные данные, мы можем объективно сказать о высоком качестве работы руководителей высшего и среднего звена на предприятии.
Таким образом, совершенствование управления персоналом предприятия на данном этапе организационного развития принесет положительный эффект за счет роста индивидуальной производительности труда, снижения текучести кадров, повышения качества выполняемых функций.


Заключение

В заключение анализа и оценки организационной структуры ООО «Электроприбор» отметим основные моменты, прозвучавшие в работе.
На основе проведенного анализа использования трудовых ресурсов предприятие в 2005 г обеспечивало 89 рабочих мест. К концу 2007 года их количество возросло до 107. Таким образом, среднесписочная численность работников увеличилась за период на 18 чел., средний темп роста составил 1,09.
Среднемесячная заработная плата в течение 2005 – 2007 гг. также увеличилась, достигнув к концу периода уровня 8400 рублей. Средний темп роста по заработной плате составил 1,13.
Анализ реализации функций управления персоналом в деятельности ООО «Электроприбор» показал, что предприятию на данном этапе организационного развития нужно придерживаться взятой ранее стратегии.
В целом можно сказать, что подбор и отбор персонала на предприятии осуществляется должным образом и не требует совершенствования на данном этапе развития ООО «Электроприбор».
Проанализировав и рассмотрев выше изложенные данные, мы можем объективно сказать о высоком качестве работы руководителей высшего и среднего звена на предприятии.


Список литературы

1. Галенко В. П. Как эффективно управлять организацией?/В. П. Галенко, О. А. Страхова, С. И. Файбушевич. – М.: Бератор – Пресс, 2003. – 149 с.: ил.
2. Десслер Г. Управление персоналом/Пер. с англ. – М.: «Издательство БИНОМ», 1997. – 432 с.: ил.
3. Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом/В. Герчиков//Управление персоналом. – 1999. - №12. – с. 47-52
4. Железцов А. Трудовые ресурсы организации в современных условиях/А. Железцов//Маркетинг. – 2003. – №2. – с. 10-21
5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс/ пер с англ.под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004. – 496с..
6. Маркетинг: Учебник/ Р. Б. Ноздрева, В. Ю. Гречков. – М.: Экономистъ, 2004. – 566 с.
7. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг: Учебник. – Спб. и др.: ПИТЕР, 2007. – 400 с.
8. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд.; доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М. - 2005. – 638 с.
9. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 1996. - 205 с.
10. www.aup.ru/books







ПРИЛОЖЕНИЯ

Укрупненное дерево целей системы управления персоналом
организации















Организационная структура ООО «Электроприбор»











Бухгалтерская отчетность за 2005-2007 годы








Данные о файле

Размер 68.4 KB
Скачиваний 130

Скачать



* Все работы проверены антивирусом и отсортированы. Если работа плохо отображается на сайте, скачивайте архив. Требуется WinZip, WinRar